要明白不给员工加薪的代价是昂贵的

第一篇：要明白不给员工加薪的代价是昂贵的

在我收到大量的电子邮件中，人们问如何管理工作场合的状况。虽然坏员工和坏老板一样普遍，这些人只是询问关系他们老板的事儿。如果你看到自己的行为在这些电子邮件里有所反映，那就住手吧！这个老板不尊重人才：

我的工作中有一个令人费解的情况，我不知道如何处理。最近，我所在的岗位受到重新评估，并根据我的工作断定我的作用和职位水平应该更高。既然说了，我就被重新定级到一个层次更高的职位上。如果我申请这个职位的话，我该会得到10%加薪的。但我被告知，因为我已经在这个职位上了，所以我没有加薪。对我来说，这是什么啊。尽管我的薪金幅度增加了，但当我在死水一潭的公司阶梯中向上走一步时却丧失了一个重要的加薪。我能做些什么吗？

这什么都不是，但这是相当常见的。噢，瞧！你做了多少工作啊！如果我们把你换掉，我们将不得不以更高的薪水来做这些工作。但我们知道找份新工作是可爱的疼痛，所以我们不会给你加薪。说真的，这就是这些老板们传达的消息。现在，我理解那些商业理由，并不是你能给带来钱那样的。另外，许多公司都有薪金上涨的周期，如果层级变动发生在周期之外，就不会有预备出来的钱用于 加薪。不论如何，给一个加薪吧。如果不给，你将失去该员工的尊敬。当然，她可能多呆一段时间，但是她会讨厌你，这并不是你想要的。事实上，如果你因循老 路，我愿意鼓励她开始找能尊重她的技能和职业道德的新工作。这个雇主不鼓励开放的沟通：

我们公司今年2月确实加薪了。由于在过去的两个月我和我的主管 聊过，我提到由于个人原因在下一年我可能要迁居，但从未确认肯定会搬迁。结果，我没有被给予2月份的加薪，只是因为我离开的可能性。我能理解他们为何如 此，但是如果我不离开公司，而他们则拒付加薪给我呢？他们需要补足拒付我的东西吗？其他人都收到了年度加薪，但我因为上述原因没有得到。我理解这是一个大 教训，但由于没有证据显示我真的会离开，他们能这么做吗？

一方面，为什么你要给予已经表示有意向会离开的人更多的钱？另一方面，如果你知道你的员工的职业规划，这岂不是很棒？你可以预先做计划。看，人们会 离开你。按传统说（并且就道德而言，没有例外情况），你只有两周的被通知期限。在这两周的通知期限到达前，你是否有专业工作能供您筛选，面试，选择，进行 背景调查，谈判并发出录用通知，训练新人准备好赴任？没有！所以支持你的员工给你这种预告对你极其有利。

事实上，你要清楚陈明，你鼓励你的员工的开诚布公，你不会因他们告诉正在考虑离开而以克扣加薪或解聘来惩罚他们。我向你保证，该员工会向他的同事提及所发生的事情，所以他们会在向他们的经理告知前三思的。（回答最初的问题，公司不需要弥补这个缺点。加薪是选择性的）。它不仅仅是节省几美元。

雇主在这两种情况下认为他们真是聪明地省下了几美元。对拒绝两名员工的加薪，他们可以弹冠相庆了。真是聪明的一招！只是一点，他们已经打造了一个员工知道自己不被重视的情况。不仅仅是这两个员工，所有的员工会有这样的感觉。记住，员工流失是代价昂贵的，你可以花150%的工资在取代的人上，并且，你要以比你克扣的当前的员工更高的薪水用于代替的人。而且加薪被拒后不只是这两个员工对你有消极情绪，他们的同事听说后也都不高兴。

所以，总的来说，这些节省几块钱的努力可能引到更巨大而更昂贵的道路。

第二篇：员工激励是升职好,还是加薪好？

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员工激励是升职好，还是加薪好？

经常听到一些经验丰富的管理者抱怨道：“现在的员工再也激励不起来了。”假如这是真的，那么只能归咎于管理者或组织，而跟员工没什么关系。

员工难以激励，通常是因为下列五种情况之一： ①选拔机制； ②工作目标模棱两可； ③绩效评估体系； ④组织奖励体系；

⑤管理者未能让员工了解、接受评估体系和奖励体系。

造成许多员工无法被激励的原因，就在于以下三种关系都很弱：努力和绩效之间、绩效和奖励之间以及奖励和员工真实所需之间。如果你真的想激励员工，你需要做出必要的努力以增强这三对关系。

要理解员工激励问题，最好的办法是考察该问题所依赖的三种关系。当这三种关系都很强时，员工就容易被激励。如果其中一种或两三种都很弱，员工的努力很可能就会受到伤害。下面用提问题的方式来阐述这三种关系：

一、努力与绩效的关系

当员工做出最大限度的努力后，他能够确信他的努力被绩效评估者注意到了吗？对大多数员工来说，非常不幸，答案是否定的。

他们的技能水平可能不够高，这就意味着无论他们多么卖力，他们的绩效评价可能都不会好。或者，如果组织绩效评估体系的设计是基于非绩效因素如忠诚度和主动性因素的话，再多努力也是徒劳。

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还有一种可能，员工认为老板就是不喜欢他，做好做坏一个样。总之，员工会认为不管他们工作努力与否，评价都会很低。这些例子表明，员工不能得到激励的原因是因为他们认为努力和绩效没什么关系。

二、绩效与薪酬的关系

当员工获得了极好的绩效评价，他们能确信自已会获得组织的物质奖励吗？许多员工都认为绩效和薪酬之间的关系很弱，他们认为加薪有种种理由，但就是跟绩效关系不大。

例如，当薪酬体系主要基于资历或者由是否向老板献媚来决定时，员工就会视绩效—薪酬关系如粪土，变得很消极。假如员工真的无法激励，那么只能归咎于管理者或组织，而跟员工没什么关系。

三、奖励与需要的关系

员工获得的回报是他们想要的吗？

有时一个员工为谋求升职而努力工作，得到的回报只是加薪。有时一个员工希望得到一份既有趣又富有挑战性的工作，得到的只是几句赞扬。有时一个员工拼命工作，期望能够调到总部，却把他调到更远的分公司。

这些例子表明采用适宜的奖励方式以满足员工的个人需求是何等重要。遗憾的是，许多管理者权力有限，改变奖励方式的余地不大，因此，制定个性化的奖励就很困难。况且许多管理者都误以为所有的员工都有一样的需求，忽视了差异化奖励的激励效应。

第三篇：从员工到总监,你要明白的8个道理

从员工到总监，你要明白的8个道理

1、一定要清楚自己未来的目标是什么；

2、能力固然重要，但并不能代表全部；

3、要有足够的“亮剑”资本；

4、慎重对待第一份工作；

5、要保持一种“空杯心态”；

6、要懂一点做人的常识；

7、要学会遵守游戏规则；

8、机会只垂青有准备的人。

第四篇：企业员工演讲稿：发展要安全 文化是核心

企业员工演讲稿：发展要安全 文化是核心

各位领导，同事们，大家好。我是阆中采气大队的徐芹。

今天我给大家演讲的题目是：发展要安全 文化是核心!

我是一名刚参加工作不久的员工，在通知我来厂报到的前一天我的心情激动不已，憧憬着我的第一份工作，肯定有着笨重的设备、精密的仪器还有和蔼可亲的同事。当我怀揣着那份憧憬来到厂里时，接待我们的只有和蔼可亲的同事，或许是没有见着设备和仪器，心里多少有点失落，接下来等待我们的是上岗前的培训学习，我知道这是对我们以后工作的负责，于是打起十二分的精神去学习去了，可是谁知道，这一学习就是20多天，在这段学习的历程中，我感受到了领导的细心教导，同事的热情，当然学习的内容也多得超乎我的想象：安全生产的方针政策、法律法规、五项纪律，还有hse培训、井控培训、硫化氢防护等，经过20多天的奋斗，我的脑袋里出现最多的就只有两个字——安全。终于盼到了去分队报道的日子，到了队部办公室，接到的通知却又是先到hse办公室进行安全培训，在为期一周的安全教育后，终于来到了工作的井站，这次我见着了笨重的设备、精密的仪器。当站长安排好我们的住宿和生活后，交给我们的第一个工作却不是上岗，而是整整两天的安全教育。辗转反侧一个多月过去了，我们也还只能远远的看着那些设备和仪器，但是在这段有领导精彩的讲义和同事共同学习的时光里，我享受到的是一种文化的熏陶，这就是安全文化。

安全是我们每个人都很重视的问题，从小，老师给我们灌输的思想就是“安全第一”当然，要实现安全生产才是我们真正的目的。

发展才是硬道理。科学的发展、安全的发展是我们企业的目标，而安全文化海量资料分享

是安全生产的核心和灵魂。“安全文化”的基本含义就是要建立一种超出一切之上的观念，即安全问题由于它的重要性，要保证得到应有的重视。安全文化不是安全行为的简单综合，而是存在于单位和个人中的，有关安全的种种特性和态度的总和，是强调构造、理解、规范安全行为的知识体系。安全文化既是态度问题，又是体制问题;既和单位有关，又和个人有关;同时还涉及到，在处理所有安全问题时所应该具有的正确能力和正确行为。安全文化就是贯穿安全是什么、安全靠什么的一条主线。

目前，我们厂就急需这样的一种安全文化建设。安全文化的具体表现形式可分为6个方面：哲学、艺术、伦理、道德、风俗习惯和价值观。其中道德、风俗习惯和价值观是文化系统的深层结构，是文化中最不易变更的成分，是特质和核心。虽然我们有了严格的安全管理、完善的规章制度、健全的监管网络，但仍然无法杜绝事故的发生。重要的是我们厂现在正处于元坝大会战的前沿，只有通过安全文化的培养与熏陶，使员工从内心深处形成“安全第一”的本能意识，才能最终实现安全的本质。当然我们可以通过组建安全文化发展促进会、推广企业安全文化榜样工程、发展安全文化产业、开展丰富多彩的安全文化活动等措施，从安全文化体系的深层入手，营造浓厚的安全生产氛围，让全员树立：安全是道德准绳;必须把安全养成一种行为习惯;安全生产是企业的荣誉也是我最大的荣誉。这样我们才能真正实现安全生产，达到零违章、零事故。

各位领导，各位同事，安全是最大的政治 安全是最大的效益 安全是最大的稳定 安全是最大的幸福。让我们携手共建企业安全文化，为企业的发展撑起安全的风帆——我安全 我有尊严。

谢谢大家!

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