how google works读书笔记[定稿]

第一篇：how google works读书笔记[定稿]

年少时，第一次考虑到自己的未来，我决心要么当个教授，要么就创建自己的公司。我觉得，这两种职业都可以给我足够的自主权，让我自由地从基本物理原则出发思考问题，而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。

除了几种例外，谷歌一般采取开放棋式。在这些例外情况下，我们常常会背上“虚伪”的指责。因为有人会认为，谷歌虽然在某些领域大力推索开放模式，却偶尔连自己也做不到言行—致。其实，这并不算虚伪，而是务实的表现。

开放的平台有时对用户和创意无益。多数封闭平台的 既有企业都会说，开放会对品质造成打击，因此，封闭平台是为消费者利益着想，充分表现了他们的行业良心。对于上面所举的谷歌的例子而言，这样的说法的确有一定的道理。如果开放我们的搜索和广告算法，就会使质量遭到重创，因为在搜索领域，许多人都不借以降低用户体验的代价来增加收入，他们不希望让用户找到与搜索请求最相关的结果和广吿，而希望用户浏览他们给 出的结果和广告，即便为用户添乱添堵也在所不惜。因此我们认 为，谷歌对用户搜索请求与搜索结果进行匹配的演算法进行保 密，对搜索引擎的大环境最有好处。

谷歌选择将安卓做成了开源系统。与此同时，苹果公司推出了 iPhone手机。而安卓则继续保持开放，实现了惊人的发展。安卓系统的平台对谷歌搜索引擎的使用量起到了积极的推动作用（使用智能手 机上网的人越多，就意味着使用搜索的人数与频率都在上涨），从而帮助谷歌哦利实现了从个人电脑到个人手机的转变。

许多企业建立网络是为了削减成本，很少有企业是为了 转变产品棋式或商业棋式s对于各行各业的现有企业而言，这样 做可谓错失了一个巨大的良机，也为新竞争者提供了参与竞争的绝好机会。这就是20世纪与21世纪经济的不同之处。在20世纪，单一而封闭的网络是主流，而21世纪的企业却靠全球开放网络制胜。我们的身边充斥着建立平台的机会，成功的领导者就是那些善于发现平台的人。

毋容讳言，一个成功的企业必须有可靠的贏利途径。过去高科技公司“对赚钱之道一窍不通”的说辞，无论放在当时还是现今都毫无意义。谷歌的创始人明白，公司要从广告中赚钱。具体 的获利方式，两人在刚开始的时候还不甚明晰，于是他们便一边 扩展谷歌平台，一边等待时机。但是，两人对一般的赢利棋式非常清楚。

平台还有一个重要的优势：随着平台的不断扩张和不断升值，越来越多的投资会涌进来，有助于平台支持的产品与服务的升级。因此我们说，科技行业中的企业永远“只看平台，不看产品”。

一开始，谢尔盖·布林就稳稳坐定“不进驻中国”阵营。还是孩子的时候，他们举家从苏联移民到美国，在社会主义国家生活的经历，使他不愿考虑发展中国业务。但是埃里克管理团队中的许多人却抱有不同意见，商业上的考量以及想要改变中国信息流通现状的愿望，都使我们的天平倒向了进入中国市场一端。

2010年1月初，谢尔盖和他的调查团队确定了这次黑客袭击的来源与规模。谢尔盖决定尽快把这件事以及谷歌的处理方式公之于众。在这一点上，大家的想法几乎不谋而合。1月份首周的埃里克管理大会上，谢尔盖宣布，作为对黑客攻击的回应，谷歌决定不再向中国政府的管理制度妥协。他希望谷歌解除Google.cn内容的信息屏蔽，即便这意味着谷歌面临被强制关闭的危险，即便这会为在市场上积累的业绩带来重创。当天，埃里克在外地，只得通过视频参加会议，因此他建议他的团队就会上的所有信息进行思考，做好准备，在下次会议上就公司应采取的措施拿出有力的方案。

如果会议上所有人一致点头，这并不意味着大家意见一致，而只是说明你下面坐了一群“摇头娃娃”。许多领导者都想达成“人人都同意”的决策，但他们对于共识的认识，却从本质上出了偏差。请注意，“共识”这个词并没有“一致同意”的意思，也就是说，“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。

要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并相互辩驳，因为如果不把所有观点都开诚布公地逐一讨论，那么大家只会表里不一地点头称是，一离开会议室便会把自己的表态抛至脑后。这样一来，你其实并没有得到大家的支持。因此，要想达成真正的共识，意见的分歧不可少。如果你是负责人，那么请注意，不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任务，是抛开大家的职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。如果领导者在这时明确表态，那么大家就难以各抒己见了。

巴顿将军有一句名言：“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。”如果你招人有方，那好消息是：如果各个级别之间有意见分歧，那就说明你的人员在动脑子思考。以资历最深的管理者为首的创意精英通常会把自己看作企业的主人，而不只是自己特定领域的负责人。因此，即便是对于那些超出自己所管范围的事宜，他们也应该能给出可贵的见解。你应当鼓励这种做法，因为这不仅能在团队间建立牢固的纽带，也能为最终做出的决策提供更有力的支持。

如果有一位管理者执掌着决策大局，且此人有权设置决策的最后期限，也有能力在讨论僵持不下时打破僵局，那么，前文中广开言路的决策方式才能见效。但通常而言，信息过多及信息不准确的现象时有发生，在这种情况下，人们往往能争辩几个小时。这不仅浪费时间，而且往往只能得到乏善可陈的折中妥协。这样的做法带来的机会成本绝对不可小觑，因为比起对同一个决策翻来覆去地修改，创意精英们总有更重要的事情要做。超过了一定的度之后，越发缜密的分析并不一定意味着你的决策也会更好。对于决策者而言，最重要的任务就是：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。这就好像课间休息时孩子们在操场上玩耍一样，他们一玩就没完没了，但当上课铃响起时，大家便明白要回去上课了。（但愿员工比孩子更守纪律，希望他们不要像孩子那样霸占着猴竿儿不下来。）决策者有权决定课间活动的时间长短，也有权拉响上课铃。

“你们两边说得都对” 科技人员常会犯一个错误：我们总认为，如果我们的论点言之有理、考虑周全，且有真实数据和巧妙分析作为基础，那就自然能够改变别人的想法。但是，这并不正确。如果你想改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。我们把这称为“奥普拉·温弗瑞法则”。（聪明的政客也懂得运用这项法则，但奥普拉本人才是无人能及的高手。）如果企业由创意精英和产品负责人主导，那么他们就必须学习奥普拉法则。否则，他们虽然能轻松做出聪明的决策，却往往无法很好地落实决策。

要轻松驾驭这个法则，有一个诀窍。如果在即将结束讨论和做出决策时大家还未达成一致，“你们两边说得都对”这句话就能派上用场了。要从感情上承认一个自己并不同意的决策，人们必须首先感觉到自己的观点不仅得到了倾听，还得到了重视。“你们两边说得都对”这句话让辩论失败的一方明白，他们的论点之中有可取之处。人们喜欢从别人那里得到肯定，因此，这句话让对方得到了情感支持。所幸，这句话往往是事实，因为在创意精英组成的团队中，每个人的观点往往都有可取之处。一般情况下，一个正常人的观点不可能错得一无是处。肯定了辩论败方，阐明了接下来的任务之后，决策者必须让相关人员要么保留异议、服从决定，要么就公开向上级汇报。如果相关人员选择后者，那就必须告知决策者其反对的原因，并说明打算以何种途径、向哪一位上级汇报。（比如：“不好意思，我还是觉得这个决策欠妥，原因是……我们还是问问巴拉克意下如何吧？”）公开向上汇报的做法非常有效，应该得到鼓励，因为即便你不汇报，也会有别人向上级反映，而到了那时，反对者往往积怨已深。

工业革命结束后，20世纪的主导机构是企业。通用汽车公司就是企业的典型：电力、水源以及蓝领劳动力等资源为公司在工厂进行的大规模生产提供了条件。与此同时，工厂车间的工会会员以及公司总部的白领阶层则享受着稳定而舒适的中产阶级生活。

21世纪，作为经济活动枢纽的企业受到了“平台”的挑战。我们在“决策”一章已经提到过平台，现在可以想一想Dia-pers.com（后被亚马逊收购）的例子。与企业相比，平台是一种截然不同的枢纽。企业与消费者的关系是单向的，比如，对于一款新产品的设计、生产以及面向消费者营销的方式，通用汽车公司都是单方面做出决定，然后再通过代理商的网络进行销售。相比之下，平台与消费者和供应商之间是你来我往的双向关系。亚马逊虽然是家企业，但也是一个撮合买卖双方的市场。亚马逊并不会单方决定售卖哪些商品种类，消费者会告诉亚马逊他们的需求，由亚马逊为他们寻找卖家。消费者的需求得到了倾听，还拥有为商品和服务评分的权利。

起初，你可以把眼光放在5年后。拉里·佩奇常常说，首席执行官不仅要考虑企业的核心业务，还要放眼未来；多数企业失败就在于安于现状，只做渐进改变。尤其在今天，科技带来的变化势头强劲，这种渐进改变是致命的。因此，我们要提出的问题不是未来“一定会怎样”，而是未来“可能会怎样”。“一定会怎样”的问题要求你对未来做出预测，这在瞬息万变的世界中无异于自欺欺人。“可能会怎样”的问题需要你展开想象，设想一下：有哪些依照传统思维不可想的东西，如今却已成为可能？ 因此，抛弃传统智慧，放飞想象，问问自己，在接下来的5年里，你所在的行业“可能”发生什么样的变化？哪些因素的变化最迅速，哪些因素会一成不变？对未来有了大致的认识，接下来你就可以考虑难度更大的问题了。

高管层是否将人员招聘视为重中之重？他们本人是否会在招聘上投入时间？在你最优秀的员工之中，有多少人觉得自己三年之后还会留在公司？有多少人会因为其他公司10%的加薪而跳槽？

你们的决策过程能产生最佳决策，还是最让人接受的决策？

你的员工拥有多少自由？创新奇才能否不受层级限制，拥有按自己的想法行动的自由？针对新构想制定决策的依据是产品性能还是利润？

将信息占为己有的人与传播信息的“路由器”相比，哪种人在公司里更吃香？分开管理的信息库会不会妨碍人员与信息的自由流动？

毋庸赘言，我们两位作者也不可能避免这些改变的影响。虽然我们学到了不少知识，也颠覆了不少理念，但我们未知的东西要多得多。虽然我们付出了许多努力，想全面把握科技动态及其对我们行业产生的影响，但下一代创意精英对科技的驾驭终究是我们无法企及的。在我们那个时代，人人都要用固定电话来邀约意中人，大家都会去电影院看电影，而宽带网络只不过意味着你的电子邮箱有了更大的容量而已。而今，我们的面前出现了一批新新人类，他们自信和精明的头脑让我们瞠目。他们告诉我们最新动向和未来趋势，在决定未来该做什么时他们与我们的意见平分秋色。置身于满是生机勃勃的创意精英的环境中，这就是我们的命运。我们确信，除了我们在日常工作中时常碰面的闪亮新星，还有几十甚至上百倍的精英正在全力以赴，试图颠覆我们。他们也许会失败，也许不会。或许，在某个地方的某个车库、宿舍、实验室或会议室中，一位商业领导者已经建好了一支由孜孜不倦的创意精英组成的小团队。或许，这位领导者的手中就拿着我们的这本书，正在借鉴书中的理念来建立一家最终会将谷歌逐下舞台的公司。这种猜测很荒谬，不是吗？然而，在这个没有常胜将军的商场上，这是不可避免的。有人或许会不寒而栗，但我们却热血沸腾。

管理中的上层收集信息，并审慎地决定该将哪些信息分发给在他们底下辛苦工作的人。在这样的世界中，信息作为权力和控制的手段被人们囤积。正如管理学学者詹姆斯·奥图尔及沃伦·本尼斯所说，许多商业人士之所以能升至管理者位置，“靠的并不是他们所表现出的团队合作精神，而是因为他们深谙与同事们的竞争之道。而这样的风气，只会助长人们对信息的霸占”。这让我们想起了苏联的做法，他们把办公室中所有的复印机都关在双锁钢板门后，以防有人在未经批准的情况下使用机器的神力将有关粮食生产的五年计划泄漏出去。当今，绝大多数管理者的思维方式依然与苏联时期的官僚大同小异。他们觉得，自己的任务就是批注信息、谨慎地把小部分信息散布出去，原因很简单：你怎么能将关系企业帝国命脉的信息交给底层那些年轻无知的人呢？ 然而，苏联已经解体。如果雇用员工只是为了让他们工作，那么这种钳制信息的传播方式可能还能有效。但在互联网时代，我们雇用员工是让他们进行思考的。还在上商学院的时候，乔纳森的一位经济学教授曾说：“金钱是一切企业的命脉。”这句话其实并不全对。在互联网时代中，金钱的确重要，但对于企业来说，信息才是真正的生命之源。要想在21世纪建立一家企业，吸引创意精英并引导他们大展宏图才是成功的关键。但创意精英若不能接触大量的信息，这一切只是空谈。现在，最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息。（比尔·盖茨曾在1999年说过：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。这一点，应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。”）领导者的目标，就是要时刻促进信息在整个企业中的流动。这就要求领导者具备一套全新的技能。

企业与国家一样，也有一套理念体系，这一点，每个从一个体系转移到另一个体系的人都能感同身受。要营造成功的合作关系，必须认识到彼此之间的不同，还应承认和接受这些不同是无法根除的。与你合作的国家或企业同样有权拥有自己的理念体系，他们的价值观与你的一样根深蒂固，因此，如果要建立有效的合作关系，就必须把你的道德评判搁置起来。1969年，亨利·基辛格在担任美国国家安全顾问时曾经说：“我们一向表明，美国没有永远的敌人。在评价包括社会主义国家在内的一切国家，特别是像中国这样的国家时，我们不会以其国家的意识形态为基础，而是以其实际行动为标准。”一年多之后，他秘密出访中国，由此打破了两国自“二战”后的外交僵局。

如果说合作关系的经营与外交相似，那么毋庸赘言，合作关系也应该交由有外交手腕的人来打理。对于最为重要的合作伙伴，我们建议企业派专人来兼顾两方利益：一是要满足合作伙伴的需求，二是帮助自己的企业追求利益。人们习惯认为，销售员应当偏向于自家利益而非合作方的利益，而这种双赢的做法，无疑是一种颠覆。

层级严明、流程重重的组织有一个优势，那就是让你对每个人的分工一目了然：只需在正确的图表里选出正确的一格，你要找的人就跃然眼前了。但是，混乱才是互联网时代中企业的常态。如果一家企业的运营顺利，人员与职位之间一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构缚住了手脚。这不是好事。埃里克在诺勒公司担任首席执行官的时候，公司的运营就像一架上了油的机器一样顺畅。唯一的问题在于：公司的新产品一栏总是空空如也。（赛车手马里奥·安德雷蒂说过：“如果万事都看似尽在掌握，那只能说明你的速度不够快。”）

企业不应被条条框框束缚，因此，混乱的状态是最合理的。当你处于混乱之中的时候，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系。你应当不吝啬时间地去了解他人、关心他人，把他们的爱人和孩子的名字以及重要的家庭问题（这些你都可以轻松在通讯录里备注）等细节都记下来。埃里克遵循“三周原则”，也就是说，在接手新职位的前三周里，你不必做什么。你只需听取大家的心声，看看他们的问题和关注点在哪里，了解他们、关心他们、赢得他们的信任。其实，你并非什么也没有做，因为你正在为良好的关系奠定基础。

另外，不要忘记为大家带来笑容。在管理中，人们对赞美的使用不足，也低估了赞美的价值。该赞美的时候，不要吝啬。

第二篇：读书笔记

就这样降低采购成本

长期够活动是生产经营活动的起点，采购物品质量的高低将直接影响到产品的质量，采购物品的价格的高低直接影响到产品成本，进而影响企业的盈利水平。如果企业成本水平能大幅度降低，就能在竞争中取得主动权。

如何建立一个好的采购部门

从选择采购员开始

好的采购员的特质：⑴懂技术、理智不盲目⑵具有主人翁的责任感⑶脚踏实地、中正诚实⑷知恩图报、重情重意⑸具有协作精神⑹掌握大量信息。

采购员绝对不应该是定价员

“无赖”与采购专家同样必不可少

即使为采购员解决后顾之忧

如何制定采购计划

选择最佳商品

商品计划是根据生产需要、市场调查、商店的方针和重点顾客群的需求而制定的。特别提醒：选择商品时要注意计划不能太固定，要有弹性。

计划适当的商品数量

在设定是越是尽可能的细化、量化，那么这个值在与生产与销售计划上的数量比较时，所产生的误差就会越小。

预期合理的价格

制定合理的采购周期

特别提醒：设定适当的采购周期的前提是清点库存。

慎重选择商品来源

选择适合自身的采购方法

采购方法可以分为完全采购、相应采购、补充采购等。特别提醒：制定采购计划需要考虑的问题：⑴企业或者顾客需要哪些商品；⑵企业能够销售商品的数量；⑶合适的价格波动幅度、价格线；⑷采购最佳时期和时机；⑸上家的信用以及现代意识等；⑹采用那种采购方法更合适。

如何砍价更有效

大刀阔斧式

增强供应商之间的竞争

以双赢加以诱惑

知己还要知彼

企业要在熟悉自己供应商的产品或服务价格的同时，熟悉供应商的上游供应商。霸权式自定价

特别提醒：使用“霸权式自定价法”时一定要注意以下几点，否则可能会让企业陷于被动：⑴石油这个方法时，一定要在企业处于稳步发展壮大，对原材料产品或服务的需求量逐渐增大的时期；⑵公函的措辞要坚决，自信，霸气十足，不给供应商任何回旋的余地；⑶公函一定要企业的高层或者权威人士亲自发出。

第三篇：读书笔记

读 书 笔 记

六年级一班张嘉熙

一、好词：

铺天盖地七手八脚支支吾吾愤愤不平怒不可遏

神秘兮兮慌不择路高高在上风尘仆仆闪闪发光

万众一心狼狈不堪呆若木鸡气势汹汹目光炯炯

呆头呆脑望风而逃沉鱼落雁喜出望外自命不凡

无奇不有据为己有孤注一掷人心惶惶纷纷扬扬

摇摇晃晃不同寻常栩栩如生大雨如注自言自语

二、好段：

1、果然，朵朵白雪，如花絮，如花瓣儿，如小蝴蝶一样，飘飘洒洒、纷

纷扬扬的从茫茫无际的天空中降落了下来，轻轻的盖在了大地上。一会儿，雪渐渐的下大了，如同扯碎了的破棉絮从天而降。似那白衣仙子，一身洁白，轻轻的舞动着裙子，脸上露出喜悦的笑容，飘曳在空中，渐渐的往下落；似那好动的小精灵，顽皮的在空中翻跟斗，双手不停地拍动着，像为自己精彩的表演热烈的鼓掌：似那慈祥的老人，披着白色的大衣，饱览了天上的秀景，正乘着风飘落下来。刹那间，大地全白了。

2、开始，只有十几只麻雀叽叽喳喳的对着晚霞唱了起来，接着，其它麻雀也跟着张开了嘴巴大声地唱起了歌。叽叽喳喳，歌声响成了一片，像一只狂欢曲，这时，又有几只小麻雀从树枝上飞了起来，它们冲向蓝天，在空中盘旋了一圈然后飞向杉树，在靠近杉树时，停在了半空中，扇动着翅膀，好像在空中跳起了芭蕾舞。

3、我先堆了一个大大的雪球，当做雪人的身子，又把两小节竹竿插进雪球，当做雪人的手，然后又堆了一个小雪球，做好了雪人的头。头、身子堆好了，可是还差眼睛、鼻子、帽子。对了，铁桶不就可以当帽子吗？我赶快把铁桶往雪人脑袋上一扣，这是雪人的帽子，又拿来两块煤球和一根胡萝卜，往雪人脸上一按，再在雪人鼻子下用手指画一条弯线。哈！一个雪人做好了。

第四篇：读书笔记

读书笔记

文章名：西游记(第14回 心猿归正 六贼无踪)

好词：光涵万象、惊惊慌慌、尖嘴缩腮、金睛火眼、十分狼狈、尘垢余多、大闹天宫、大闹天宫、昼夜提心、晨昏吊胆、复上高山、攀藤附葛、金光万道、瑞气千条。

好句：（1）佛即心兮心即佛，心佛从来皆要物。

（2）善恶千端无所为，便是南无释迦叶。

（3)无异无同无有无，难舍难取难听望。

（4)内外灵光到处同，一佛国在一沙中。

（5)一粒沙含大千界，一个身心万法同。

（6）知之须会无心诀，不染不滞为净业。

文章中心：西游记是以民间流传的唐僧取经故事为题材创作而成.通过孙悟空形象的塑造,反映了人民蔑视封建统治和

敢于斗争的精神.尤其是“孙悟空大闹天宫”的那一段,更加突出的反映了人民想要推翻当朝政权的迫切愿

望.精彩段落：诗曰：佛即心兮心即佛，心佛从来皆要物。若知无物又无心，便是真如法身佛。法身佛，没模样，一颗圆光涵万象。无体

之体即真体，无相之相即实相。非色非空非不空，不来不向

不回向。无异无同无有无，难舍难取难听望。内外灵光到处

同，一佛国在一沙中。一粒沙含大千界，一个身心万法同。

知之须会无心诀，不染不滞为净业。善恶千端无所为，便是

南无释迦叶。却说那刘伯钦与唐三藏惊惊慌慌，又闻得叫声

师父来也。

第五篇：读书笔记

读书笔记—读《巨人之死—雷曼兄弟》有感

美国纽约曼哈顿下城有那么一条街道，在金融界人士的眼中它是一座屹立不倒的雕像亦是一个难以攀登的高峰，它不仅是美国的金融中心甚至是全球经济贸易的心脏，它就是华尔街。相信不只是在华尔街工作的人们，只要是关注金融领域的人都不会忘记“黑色星期一”，以及从那天开始的席卷美国最终扩散到全世界的金融风暴。《巨人之死—雷曼兄弟》这本书回眸了作为华尔街五大投行之一的雷曼兄弟从19世纪中期发家到进驻华尔街再到由合伙制摇身一变转为公众持股公司直至2008年美国次贷危机时灰飞烟灭这一发展历程，被探讨了雷曼兄弟的破产余波对全世界经济形势的影响。作者从旁观者的视角客观的阐述了雷曼从建立到崩塌过程的概况，突写了雷曼兄弟在风雨中成长、在暴风雨中挣扎这两个时期，引人深思。

雷曼家族的最大特点或者说独到之处大概就是卓越的眼光、广阔的视野和敢于冒险的魄力。雷曼的创始人亨利·雷曼具备着成功商人所必须的独到眼光和把握时机的特性，同时还富有冒险精神。他离开故乡只身来到美国开起了纺织品商店，这样也就有了后来雷曼的出现。直到内战时期，雷曼兄弟都依靠着南部丰富的棉花产量从事着棉花生意，内战后雷曼把握住了全面发展的时机，把总部迁到了北方并开始了商人银行业务。随着20世纪的到来，金融市场的崛起、科学技术的突飞猛进，雷曼兄弟凭借着一双善于发现新兴行业的慧眼，在华尔街悄然崛起。从20世纪初为零售业融资到20年代进军好莱坞涉足电影业，从利用二战后的婴儿潮大发婴儿财到汽车运输业、航空业、高科技行业的投入，直至20世纪六七十年代海外扩张进入欧洲等国市场，雷曼总是紧随历史发展的步伐，甚至在他人懵懂不知的情况下先声夺人，成为数一数二的领导者。

雷曼兄弟不仅在意识上领先于人同时具有着顽强的生命力。它经历了1929年的大萧条、1992年欧洲货币危机、1997年亚洲金融危机，在“9·11”事件中迅速恢复，在危难时期屡次化险为夷，号称“十九条命的猫”。这就不得不说20世纪末雷曼因合伙制造成的弊端导致的危机。从雷曼兄弟的建立到20世纪末期雷曼都从一而终的保持着合伙制，甚至是家族制的企业模式，这对雷曼提出了一大难题—人才的匮乏。合伙制虽使得企业牢牢掌握在雷曼家族手中，但也使得人才挑选和任命范围的单一，一度使得雷曼经历了10年的坎坷才终于从美国运通公司旗下独立，成为了一家公众持股公司。新世纪中的雷曼同样得到了新的发展。经历了网络泡沫，度过了安然丑闻，雷曼在福尔德的带领下快步迈进高速发展时期，成为华尔街炙手可热的投行之一。

然而好景不长，充满着无限可能的21世纪也带给了全球经济无限的挑战。次贷危机，带给了全球经济百年难遇的危机，从美国而起迅速扩散至全球的金融海啸摧毁了华尔街的不败神话。为了发展作为美国支柱产业的房地产，房利美和房地美的建立给个人住房贷款提供了一系列的优惠政策，推动了美国的住房需求，使得年轻人及外来务工、移民者得以提前住进自己的房子拥有属于自己的房产。然而这种让未来为现在买单的方式对于欲壑难填的企业和银行有着大量的可乘之机。人性的贪婪和利益的趋势使得企业看到发展机遇的同时“勇于”面对风险发展大量高风险业务，试图运用丰厚的资本和投资经验愚弄投资者，金融市场这一座缺失根基的金字塔岌岌可危。2007年2月，美国次贷市场出现恶化，雷曼拥有的大量固定收益证券出现了增长下滑的现象，可惜大量的利润冲昏了雷曼这一昔日的先驱者的头脑，没有如过去一样及时意识到危险的临近。领导者的风格在一定程度上决定了企业的发展步伐，福尔德给雷曼带来了快速的发展但同时也是导致雷曼没有像过去一样在危

机中涅槃而最终破产的原因之一。在房地产市场濒临崩溃的时候福尔德却孤注一掷借入巨额资金收购房地产投资信托公司，这一决策给雷曼带了短期利益的同时使得其在房地产行业泥沼中越陷越深。同行的落井下石和寻找买家无望使得雷曼的亏损进一步扩大也丧失了缩小损失的最终机会—“黑色一星期”来临。9月8日，雷曼高层重组企图通过更换管理层谋求出路，但随着美国政府接管房地美和房利美和韩国产业银行放弃投资雷曼消息的确定，人们似乎确定了雷曼走向覆灭的脚步。星期天，随着与美国银行和巴克莱银行谈判的破裂，雷曼已无力回天，最终于次日进入破产保护程序。

雷曼兄弟的破产却仅仅是这场金融危机的开始。‘

美国政府多次向市场注资企图将次贷危机化解 但是未能如愿 次贷危机愈演愈烈。2008.3月底摩根大通宣布以10美元每股的价格收购贝尔斯登 6.16雷曼兄弟出现了上市以来的首次亏损 7.18美林公布的半年报显示亏损47亿美元7月美国财政部和美联储宣布救助房地美和房利美9月美国政府为了避免更大危机的发生宣布接管房地美和房利美美国银行同意以每股29美元的价格收购美林证券9.17美国政府通过美国联邦储备银行向ＡＩＧ提供850亿美元的贷款并持有ＡＩＧ80％的股份

华尔街巨头的相继倒台也将次贷危机的威力推到高潮

次 贷危机的负面影响不仅表现在公司行业本身由于金融行业在经济领域的特殊地位资金链的断裂会引发信用危机进而产生金融危机正如大家所看到的次贷 危机爆发后国际金融市场进入了持续的动荡期 直接相关的公司股票大幅贬值

同样由于国内的部分银行参与了美国次级贷款的投资而遭受较大的损 失工商银行持有雷曼相关债券1.5.亿多元股价遭遇重挫招行股价就因为持有雷曼兄弟7000万美元的债券而遭遇股价连续跳水中国银行同样因为持有7562万美元而致使股价跌至3元上下不仅如此雷曼兄弟的破产也引发了国内理财市场的恐慌1 6日华安基金在其网站上贴出醒目告示提示旗下QDII产品华安国际配置基金的投资风险 提示中显示由于雷曼兄弟下属的雷曼兄弟金融公司为华安国际配置基金所持结构性保本票据的保本责任人雷曼兄弟特殊金融公司为保本票据之基础资产之一的零 息票据的发行人因此在极端情形下华安国际配置基金将无法开放正常赎回业务而且华安国际配置基金也有可能需参与破产清算而无法全额收回甚至连该基金 的存续也将出现问题

这场危机无疑给国内金融业带来了不少启示在金融创新房贷市场发展和金融监管等方面———美国次贷**爆发以来无论从全球资本市场的波动还是美国实体经济的变化来看次贷之殇在美国乃至全球范围内都不容小觑对于中国来说这场**为我们敲响了居安思危的警钟

本次美国次贷危机的最大警示在于要警惕为应对经济周期而制订的宏观调控政策对某个特定市场造成的冲击导致美国次贷危机的根本原因在于美联储加息导致 房地产市场下滑当前中国面临着通货膨胀加速的情况如果央行为了遏制通胀压力而采取大幅提高人民币贷款利率的对策那么就应该警惕两方面影响第一是贷 款收紧对房地产开发企业的影响这可能造成开发商资金断裂第二是还款压力提高对抵押贷款申请者的影响可能造成抵押贷款违约率上升而这两方面的影响都 最终会汇集到商业银行系统造成商业银行不良贷款率上升作为抵押品的房地产价值下降最终影响到商业银行的盈利性甚至生存能力