第一篇：成品油销售企业公共关系管理浅探(李绍祥 侯国鹏)
成品油销售企业公共关系管理浅探
作者：李绍祥 侯国鹏
单位：中国石油山东莱芜销售分公司
摘要:本文从公共关系管理基本特征入手，分析了公共关系管理在成品油销售企业经营管理中的重要作用，并对其在企业经营管理中的深入应用进行了探讨。
关键词:公共关系 成品油销售企业 应用
公共关系(public relations)一般是指社会组织与各类公众之间，为取得一定的相互理解、支持而发生的各种信息交流，以树立组织的信誉，塑造组织的形象。
其核心职能为帮助企业建立并维护与社会公众之间的交流、理解与合作。作为社会关系的一种表现形态，公共关系具有情感性、双向性、广泛性、整体性、长期行等独特性质。
成品油销售行业是成品油最前端窗口，是成品油与社会消费者联系最为紧密的前沿业务，是展示成品油形象、提升品牌价值的重要窗口，良好的公共关系，和谐的公共关系氛围，畅通的交流诉求渠道，对于成品油销售企业经营管理发挥着举足轻重的关键作用。
作为终端销售窗口，成品油销售企业面临着内部员工、政府机构、客户群体、新闻媒介、合作伙伴等诸多关系群体，需要建立科学完善、实效突出的综合性公共关系管理体系。
第一、建立和谐的内部关系。一是扎实做好员工思想教育。大力推进社会主义核心价值体系，培养和造就高素质员工人才队伍，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，自觉履行社会责任和公民义务。广泛倡导爱国、敬业、节约、友善等道德规范，开展社会公德、职业道德、家庭美德教育。持续开展“创先争优”活动，增强“唯旗誓夺、永创一流”的责任感和荣誉感。深入开展“学习型企业”创建活动，开展“学习在石油·每日悦读十分钟”全员读书活动，建立健全员工教育培训制度，营造全员学习、终身学习的浓厚氛围。二是搭建事业成长平台。坚持“岗位靠竞争，收入凭贡献”的原则，建立“按劳计酬，绩效挂勾，以岗定薪”的绩效考评体系和薪酬分配机制，激发员工潜能。大力开展青年文明号、青年岗位能手、青年创新创效、青年志愿者等“青字号”品牌活动，不断调动员工的积极性、主动性和创造性。三是持续完善员工关爱体系。深化薪酬制度改革，千方百计增加员工收入，使公司发展成果惠及员工。深入推进“五小工程”建设，切实改善基层员工工作和生活质量。坚持节假日慰问和高温送清凉等活动，把关爱送到员工心坎里。动态掌握困难员工情况，加大帮扶力度，坚持开展同心互助活动，让员工切实感受到组织的关怀和集体的温暖。四要深入落实人本管理。尊重员工主体地位，维护员工合法利益，推动企业与员工共同成长、共享利益、共谋发展。建立健全各项民主管理制度，强调民主管理、自主管理和人本管理。推动工作程序、工作职责、工作标准、绩效考核科学化、规范化、制度化，既有制度化的约束，又有价值观的导向。
第二、建立互利的客户关系。作为销售企业，客户是企业生存发展的根基。服务客户体现工作标准，反映工作作风，决定工作成效。一是提升质量意识。质量是企业的生命，必须将质量意识与公司发展战略、经营管理、队伍建设和企业文化建设等各方面工作结合起来，通过提高服务质量、产品质量和工作质量，使顾客信服成品油的质量。通过为民服务创先争优活动，牢固树立“质量至上、以质取胜”的理念，把质量切实放在生产经营的首位，做到企业一流、产品一流、顾客满意。二是提升诚信意识。诚信是企业经营的根本，必须积极构建健康向上的企业诚信文化，使诚信成为公司的精神财富和价值追求。坚持依法经营、诚实守信，出售负责任的产品，提供负责任的服务，树立负责任的企业形象，积极维护市场秩序。强化质量抽检与质量监控，确保油品质量合格率100%，计量检测准确率100%，便利店物品质量合格率100%，不发生计质量事故，树立和维护诚信经营、服务人民的良好形象。三是提升服务质量。开展便捷式服务，延长服务半径、简化业务流程、完善绿色通道，开展上门服务、预约服务、委托服务、延时服务，即时服务，方便各类客户。推行亲情式服务，从改善服务环境与设施着手，开展微笑服务、阳光服务、“三声”服务（来有迎声、问有回声、去有送声）、“四心”服务（热心、真心、诚心、耐心）。推行互动式服务，广泛征求服务对象的意见建议，认真开展窗口互评、群众测评、客户点评、组织考评、星级选评等活动，力促工作作风转变、服务质量提升。
第三、建立积极的政企关系。综合来看，成品油销售企业日常往来较为密切的主要包括工商系统、质监系统、安监系统、税务系统、物价系统、经信系统、药监系统、交通系统、公安消防系统等，良好顺畅的政企关系对于成品销售企业油品销售、网络开发、商品管理、税收缴纳、安全运营等发挥着举足轻重的关键作用。一是履行责任。成品油销售企业应积极围绕地方政府的发展战略部署和中心工作，模范地执行政府的各项政策法令，做好优质服务，及时解决重点项目和社会机构石油资源供应等问题，保证安全可靠供应，发挥石油企业对地方经济的辐射和带动作用，推动地方经济全面、快速、健康发展。二是积极沟通。建立沟通、交流常态工作机制，加强与地方各级政府的沟通协调工作，及时告知企业发展过程中面临的形势和挑战、采取的战略和措施、取得的发展成果和经验等，以赢得社会各界的理解、支持和信任，促进企业与地方政府的和谐。
第四、建立高效的媒体关系。当前，成品油销售已成为公众关注的热点行业，在信息传递越来越快、网络覆盖越来越广的时代，消费者对经营过程中的油品价格、数质量、安全环保以及服务内涵、服务水平、消费环境提出的要求越来越高，稍有不慎，就会引发顾客投诉，甚至新闻危机。为此，必须积极沟通，强化交流，营造和谐的舆论环境。加大新闻工作公关力度，确保关键时刻能够化解危机。一是切实抓好舆论引导。围绕企业经营管理中心工作，抓住有利时机，突出履行经济、政治和社会责任，保障国家能源安全和油气供应所作的贡献，唱响“我为祖国献石油”的主旋律。完善新闻发布机制，经常梳理公众和媒体关心的热点、焦点问题，及时回应关切，澄清事实，因势利导，树立形象。发挥企业媒体的作用，进一步扩大社会覆盖面和影响力，使其成为展示成品油形象、与社会及公众沟通的重要阵地。二是切实抓好媒体关系。学会善待媒体、善借媒体、善用媒体，通过工作上的沟通、业务上的合作和感情上的交流，增进理解和互信，求得认同和支持。建立经常性的媒体沟通机制。采取“请进来、走出去”的方式，定期走访对口联系媒体。建立定期汇报制度，主动沟通新闻和网络主管部门，充分发挥国有企业的政治优势，加强与国家和各省市宣传、新闻和网络主管部门的汇报沟通，取得理解和支持。
第五、建立科学的共赢关系。一是完善互利共赢的竞合关系。从掌控市场、联合推价、稳定秩序、机会共享等多角度，积极寻求与竞争对手的互利合作机会，正确处理与兄弟企业竞合关系，实现资源互补、互利双赢。深入落实与邮政、电信、移动、联通、保险、银行、重点工程单位等骨干企业的战略合作协议，着力推进第三方营销，扩大合作交流。灵活务实开展与民间资本的合资合作，加强与各方面利益相关者的联系，实现互利互惠、共同发展。二是完善沟通协作的工作机制。深入推进上下级单位、职能部门之间的和谐共处。完善目标一致、步调一致、上下配合、积极协作、和睦相处的管理体制和工作机制，理顺上下级单位和职能部门之间的责、权、利关系，下级积极主动地研究、分析、领会上级的各项工作部署和要求，在实际工作中不折不扣地予以贯彻落实；上级积极主动做好对下级各项工作的指导、协调和服务工作；职能部门之间本着“分工明确、职责明晰”的原则，增强大局意识和责任意识，积极履行各自分工，落实各自职责，主动加强协作，避免推诿、扯皮现象，不断提高工作质量和效率，从而促进上下级单位、职能部门之间的和谐发展。
第六、建立广泛的社会关系。石油企业特殊的行业基础属性和社会公益属性，决定了它只有以积极的态度承担和履行社会责任，回馈社会，关注个人，才能在长远的发展中树立自己的品牌，得到社会的回报和认可，从而为企业发展创造赢得更为宽松的发展环境和更为广阔的发展空间，促进企业与社会的和谐发展。成品油销售企业可综合利用媒介组合，筹划高质量企业价值、社会责任宣传，提升公众对石油销售企业的认同感；积极参与公共事务、公共活动，密切与社会公共利益的联系，树立更加积极的社会形象；加大对社区、环境、慈善的投入并做好相关的传播宣传，提升企业知名度、美誉度，最终转化为企业竞争力；建立和完善供求信息发布制度，特别是在用油高峰期到来之前，及早向社会公布供需形势，以及企业所采取的针对性措施，努力消除社会对企业的各种误解，缓和避免供需矛盾和纠纷，赢得社会各届对石油企业的普遍理解和大力支持，为企业发展创建良好的发展环境。
公共关系在企业生存发展中发挥的重要作用毋庸置疑。公共关系管理有助于提高企业的综合素质, 增强企业的整合能力, 充分挖掘企业的核心竞争力, 保持企业的竞争优势。为此，我们必须强化公共管理意识，完善公共管理机制，畅通沟通交流渠道，推动企业持续稳定快速发展。
参考文献: [1]王崇梅 辛德强:基于市场营销的公共关系解析.商场现代化,2006,4 [2]王 谦:公共关系与企业发展.湖北函授大学学报,2006,1 [3]杨新生:关于公共关系基本概的重新认识.平原大学学报,2006,2 [4]张岩松:公共关系案例精选精细,经济管理出版社,2000年7月
[5]何伟祥.公共关系原理与实务[ M].辽宁: 东北财经大学出版社, 2006.[6]黄荣生.公共关系学[ M].辽宁: 东北财经大学出版社, 2005.[7]王殿松.求胜要诀：谈公共关系[M].北京：海洋出版社，1991：28.[8]秦启文.现代公共关系学[M].重庆：西南师范大学出版社，1995：28.[9]居延安：《公共关系学》，4版，上海，复旦大学出版社，2008
第二篇：李忠祥 (原创)从国足溃败看企业培训管理-2011.11.15
从国足溃败看企业培训体系搭建
文/李忠祥
2011年1日22点15分，中国国家队在2014年巴西世界杯亚洲区预选赛20强赛A组第4轮比赛中，在客场多哈阿尔阿拉比体育场挑战伊拉克队。90分钟激战过后，10人作战的国足0-1告负。第28分钟，郜林越位进球被判无效。第78分钟，蒿俊闵前场左侧任意球射门击中右侧立柱。第85分钟，张琳芃铲倒尤尼斯被红牌罚下。1分钟后，阿克拉姆的推射同样击中立柱。补时阶段，尤尼斯完成绝杀。此役战罢，国足基本无缘10强赛。将本就所剩无几的理论希望亲手扼杀，那一刻我的心再次碎了。
青春年少的我，曾几何时也是足球场上一名骁勇善战、任劳任怨的球童；参加工作之后一直从事人力资源培训管理工作，在感叹国足不争气的同时，也思考起企业培训管理目前的现状跟国足有几分相似，在此牵强附会一番，代表个人观点欢迎广大国足球迷拍砖。
(一)足球VS培训
足运动是目前全球体育界最具影响力的体育运动，世界第一大运动的美称人尽皆知！以脚支配球为主，但也可以使用头、胸部等部位触球（除守门员外，其他队员不得用手或臂触球;如果守门员出了本方的禁区，那也不能用手或臂触球）。它已成为电视节目中的重要内容，有关足球的报道，占据着世界各种报刊的篇幅，当今足球运动已成为人们生活中不可缺少的组成部分。据不完全统计，现在世界上经常参加比赛的球队约80万支，登记注册的运动员约4000万人，其中职业运动员约10万人。
而培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。目前国内培训以技能传递为主，时间在侧重上岗前。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。
二者似乎风马牛不相及，但是培训对于企业，足球之于中国，都有着不可言语的重要性，泱泱大国13亿人口居然找不出来11个会踢球的人，是长期以来国人乃至世人对中国足球的看法；培训，在众多企业中（民企）开展的风风火火、热闹非凡，但是最终的结果却始终不尽人意，食之无味弃之可惜的典型鸡肋，培训计划制定的高瞻远瞩，可惜在企业众多项排名中基本处于垫底，跟国足世界排名一样面临尴尬的位置。
（二）国足争光VS培训效果
中国队长期以来一直在争取在亚洲地区获得锦标，虽然在亚洲杯、亚运会等亚洲级别的赛事中取得过不错的成绩，但是在世界杯亚洲区预选赛中仅出线过一次。最近一次中国队参加的大赛是2011年1月在卡塔尔举行的亚洲杯比赛，结果未能小组出线。
最高世界排名：37(1998年12月），最低世界排名：108（2009年7月），最新世界排名：70（2011年10月），平均世界排名：68，看到这些数字的时候，我想国足无法让人联想到为国争光，我相信所有的足协领导、足球迷、包括球员自己都期待更好的成绩。这点跟培训一样，所有人对企业的培训工作寄语厚望，希望培训成为治疗企业的灵丹妙药，而培训则在众人愈加重视的过程中偏离出原来的本质，乃至出现“培训没有用”这样的论断。广大的球迷朋友追求的是国足优秀的比赛过程和超高的世界排名，而培训则在追求什么呢？说白了，就是培训带来的真金白银的收获。这点看来国足和培训充当的则是面子工程的一部分，需要短期内甚至立竿见影的出现好的结果。
培训效果，是所有企业追求的培训直观评价。可以减少事故发生？可以改善工作质量？可以提高员工整体素质？可以降低损耗？可以提高研制开发新产品的能力？可以改进管理内容？可是真的是这样吗？因为培训效果的评价和界定一直都是培训中的一个难点也是最重要的一部分而存在，不是我们在此讨论的重点，有机会专门谈谈。
（三）国足崛起VS培训体系
以一个笑话开始这个论题吧。有一球迷死后上了天堂，一天他遇到了上帝，上帝说：我能满足你一个愿望。他说： “能把日本岛沉了吗？”上帝说：“这个难度太高，换个吧。”球迷又说：“那我要中国男足世界杯出线。”上帝擦了擦头上的汗说：“你前一个愿望是什么？把地球仪拿来我看看。”伴随着这个笑话，国足开始了复兴之路。
相信很多培训工作者都有这样的经历：公司销售业绩不好，老板责问销售人员：“为什么销售业绩不好？”销售人员回答“产品设计不好？”；老板责问技术人员，对方回答：“产品是按照市场部门调研报告设计？”；老板责问市场人员，回答曰：“调研报告按照市场情况调研出来？我们水平就这样了？”于是老板大怒：“去把人力资源部培训的人，给我开了，怎么培训的？”„„最终，主要责居然落到培训工作者头上。
看来国足和培训，都忍受着足协领导和企业老板，国足球迷和企业职工，双重的考验和压力，如何改变目前的现状在此‘仁者见仁智者见智’，提出一些个人的看法。
1、国足机制和企业培训机制
任何事物的发展都有起内在运行的规律，其内在的运作机制决定了该事物发展的轨迹。足球发展同样要遵守起内在的机制，不遵守内在的机制，必然适得其反。
毕熙东(资深足球评论员)：我们国家的宏观体制改革向市场经济转化，这些领导既不懂足球运动规律，也不懂市场经济规律，很多事出来以后不知道怎么办，习惯回到原来计划经济的轨迹，用行政干预，这样就破坏了市场经济的规律，破坏了足球运动的规律，两规律全破坏了。所以我说，体制不改革，抓谁都没用。一针见血的指出目前中国足球的弊端。
培训体系建设，在目前的民营企业虽然表面上风光无限，但是个中辛酸只有当事人自己清楚。年前的培训计划，在老板的一支笔下改来改去。老板根据个人的喜好厌恶，来决定培训的项目；职业轮换培训完毕后，大家看不到升职加薪的动力，于是培训在老板与员工之间成为鸡肋，老板认为培训完全是花钱的废物，员工觉得培训完全浪费时间，仅仅成为一个对外招摇招牌。
2、青训建设与培训规划
职业足球是专业足球的一种升华，但这种升华如果不带来水平的提高，带来的只是金钱，那么这样的职业足球肯定长不了。我们在这14年的发展过程中将更多目光投向了如何经营、如何挣钱、投资上面，没有人真正去琢磨如何提高水平。要想搞好足球，从孩子抓起是第一步，第二步是要了解足球思想到底是什么，怎么提高我们对足球的认识，到底应该怎么训练，怎么去比赛才能培养出优秀运动员。真正维持一个国家联赛的是整体足球水平，而不是成绩。只有水平上去，才可能有更多的人来关注。职业青训体系建设，才是未来之星。
培训规划，根据企业的发展规划，针对员工工作过程中出现的各种现象，结合公司发展规划和总体发展战略，大力提升员工素质，突出人才培养及专业技术力量储备培训，为公司打造高绩效团队提供合适的人力资源，全面提升公司员工的综合素质和业务能力，为员工学习和成长而设定和安排的职能性计划。让企业最高决策层、企业职工看到超前的培训规划给企业带来的超过预期的收益，是培训效果显著的前提条件。
笔者所在公司，曾经在2007年底提出“砍掉成本，全员参与”的培训规划，搜集全体员工合理化建议和提案，征集了300多份部门和员工提案，这些合理化建议为公司累计节省资金近100多万元，同时大大降低了公司成本、提升了企业运转效率；下面的情况，众所周知2008年的金融危机席卷而来，超前的预见性赢得了老板和企业职工的心。
3、优胜劣汰与竞争培训
优胜劣汰，指生物在生存竞争中适应力强的保存下来，适应力差的被淘汰。这是达尔文进化论的一个基本论点。在足球管理、俱乐部管理、球员管理、联赛管理„„这都是不二法则。看看现在中国国内足球领域，似乎这条法则成为充分不具备条件之一，领导层屁股决定脑袋，管理层任人唯亲，执行层呆若木瓜，球员层圈钱交易（以上文字部分来自互联网），自然界的优胜劣汰法则，在中国的足球界发挥不了作用。违反自然法则的下场就是，我们国内盛行的假球、黑哨，国际上排名70位的中规中矩的排名，球风上比身材比体形比速度比高度比钱多，有效解决这一毒瘤的办法之一就是：优胜劣汰。
华夏基石教育总经理孙波在接受采访时说：“企业培训的唯一目的在于发展与改善组织的绩效。”构建企业培训体系，形成效果良好的培训机制，就是为了培养和提升员工的核心专长与技能，从而支撑企业的竞争优势。企业内部形成良性的竞争机制，能上能下，能者上劣者下，新员工入职培训、岗位晋级培训、专业技能培训，企业内部务必执行严格的竞争机制，不合格新员工试用期淘汰，岗位晋级培训不合格坚决不予提升，专业技能培训未达标职称一票否决，让企业内部形成良性的培训竞争氛围，唯有这样培训方可细水长流，为企业健康发展提供良性互动。
【结语】
最后，我想说：国足，想说爱你好难；培训，想说恨你好难。国足的崛起，还是培训兴旺，都需要本质机制、基础建设、后备队伍、优胜劣汰等全方位的多点开花，摒弃急功近利、揠苗助长，才能达到预期的效果，让我们高声呐喊：“国足，雄起！”同时，不忘吼一句：“培训没有用；因为，没有用”。
（部分文字及图片来自互联网）
（浙江春风动力股份有限公司 2011.11.15）
第三篇：加强对标管理优化评价指标体系提升成品油销售企业综合竞争力
加强对标管理优化评价指标体系提升成品油销售企业综合竞争力
摘 要：根据中国石油销售公司开展对标管理的背景和现状，指出对标管理开展中存在的问题，强调对标管理对提升成品油销售企业综合竞争力的影响，提出对加强销售企业对标管理和完善评价指标体系的建议。
关键词：对标管理；指标体系；竞争力；
中图分类号：F279.26 文献标识码：B 文章编号：1674-3520（2014）-05-00197-02
引 言
对标管理又称“标杆管理”，位于目前全球管理学界公认的三大管理工具之首，是一种公认的基础的战略管理方法，也是国际先进企业的通行作法和基础的管理手段。
评价指标体系是指评价主体通过对标管理、数理统计和运筹学等方法，采用特定的评价指标，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评价的指标体系。
通过建立企业评价指标体系，公司管理层可以通过评价结果预测公司及所属各单位的未来经营情况和运作效率；可以获得自身和竞争对手经营状况和变化趋势，从而找准差距，明确方向，为制定建设“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良“的国际水准销售企业经营战略提供依据。
一、中国石油销售企业开展对标管理、建立评价指标体系的背景
在“大预算”管理思想提出伊始，中国石油天然气集团公司就将对标管理作为其中的重要内容。为满足集团公司发展战略要求，提高集团公司各业务经营水平，落实对标管理的思想，根据国资委《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，预算管理办公室于2009年12月制定了集团公司《经营指标评价办法》，建立集团公司经营指标评价体系，并于2010年、2011年连续召开经营指标评价结果发布会，开展集团公司经营指标评价工作，围绕对标管理开展了一系列专题交流和研讨，引导各专业公司积极开展对标管理，建立指标评价体系。
二、中国石油销售企业对标管理、评价指标体系的发展和现状
（一）对标管理、评价指标体系的发展。销售公司从2009年开始，将对标管理作为全面提升企业管理水平、增强核心竞争力的重要途径，在全系统推广并强化对标管理。根据公司提出的“加快建设‘规模发展、效益领先、管理科学、服务优良’的国际水准销售企业”目标，确定“建设国际水准销售企业”是公司长期发展的战略目标，“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良”是公司实现战略目标的指导方针。
（二）对标管理、评价指标体系的特点：
1、地区公司评价体系设计从公司“十二五“发展规划出发，树立了“量效兼顾、效益优先”的经营理念，更加注重引导，力争满足不同地区未来发展的战略需求。
2、将地区公司根据发展定位分为区内和区外两类，区内公司以效益为中心，区外公司则更加强调效益与发展并重，分别设定指标权重，确保了同类可比。
（三）对标管理、评价指标体系的现状。随着对标管理工作的深入开展，销售公司逐步改善、优化原有地区公司综合排名指标体系。一年以来，销售公司的对标管理工作成效显著，主要经营指标实现突破，生产经营任务全面完成，对股份公司贡献稳步提升，经营管理水平逐年提高，与国内竞争对手的差距逐步缩小。但就目前对标管理工作和评价指标体系的实际来看，仍然存在一些问题。
第一，侧重于量效对标，指标体系仍有待进一步完善。需要对发展能力、管理效能、受控能力、终端竞争力（业务能力和服务质量）等内容进行对标。
第二，重对比排名，轻跟踪落实，对标成果需要进一步挖掘。需要充分运用对标成果，做到定量与定性结合，找准问题，不断整改提高，加强跟踪和落实，切实将对标成果转化为管理建议和措施，进一步发挥对标作用，充分体现通过对标管理要效益的思想；
第三，对标管理、评价结果应用效果不明显。目前对标管理、评价结果与绩效考核结合不紧密，应建立对标考核制度，细化考核目标、强化考核，将评价结果与经营业绩完成考核适当挂钩，引入竞争机制。
三、对加强销售企业对标管理，完善评价指标体系的建议
（一）加强对标管理的深度及广度，引导地区公司深入开展油库、加油站的对标管理工作。2010年6月，销售公司下发《关于进一步加强对标管理工作的指导意见》，从内容和程序、工作原则、工作要求等几个方面对“对标管理”工作提出了深层次的要求，明确“油库、加油站是落实对标工作的主体”。
（二）进一步完善地区公司综合排名指标体系，充分发挥指标排名的引导性作用。效率类二级指标“零售比例”剔除，“人均销量”剔除，“万吨零售量用工人数”剔除，引入效率类二级指标“纯枪比例”，引入效率类二级指标“人均零售量”，引入效率类二级指标“百万资产销量”；发展类二级指标“亿元投资新增销量”剔除，引入发展类二级指标“税前利润增长率”，引入发展类二级指标“非油业务利润增长率”。理由如下：
1、将原效率类二级指标“零售比例”替换为“纯枪比例”，调整后，可以极大地调动地区公司提高纯枪销量的积极性，避免通过不规范的小额配送提高零售比例来获取较高的得分。同时要规范和明确纯枪量的统计口径，建议将橇装供油设施销量纳入纯枪量统计范围，这样可以鼓励各地区公司采取多种措施提高终端销售能力。
2、原效率类二级指标“万吨零售量用工人数”与“人均零售量”为“强度相对指标”的正逆指标，均是衡量零售量与用工人数之间的数量对比关系。原效率类二级指标“人均销售量”与“人均零售量”指标相比，“销售量”中包含“零售量”，属于部分重复指标，根据评价指标体系指标 “独立性和差异化”和“简单可测性” 选取原则，建议剔除“人均销量”、“万吨零售量用工人数”指标，新增“人均零售量”指标。
3、引入效率类二级指标“百万资产销量”，对地区公司非流动资产运用效率进行评价，通过对“资产周转率”指标进行简化，直观反应资产为企业创造的经营成果。
4、建议剔除发展类二级指标“亿元投资新增销量指标”，受建设周期等客观因素影响，当年投资往往需要超过一年的时间才能取得投资回报，此外当年新增销量的构成还包括停业站恢复、低销站治理、GDP增长的因素影响，当期的新增销量与当期新增投资没有必然的联系，所以建议剔除该指标。
5、引入发展类二级指标“非油业务利润增长率”，鉴于总结国外成品油销售发展模式，“非油”业务发展对成品油整体销售战略的作用不容忽视（国外成熟市场“非油”业务收入比重4%左右，公司非油收入比重不足1%），同时“非油”业务将成为石油产品之外的新的收入、利润增长点。如何确保“非油”业务均衡发展，形成“油非”互动新模式，将是公司的重点工作之一。
建议逐步引入“管理效能、受控能力、终端竞争力”类指标，同时优化现有指标，将公司现有规模和发展潜能相结合，形成多方位对标管理，综合评价的评价指标体系。
四、设计地市公司评价指标体系时，参照地区公司评价指标，结合地市公司的执行职能，遵循指标设计原则.（一）重新确定地区公司评价指标权重，同时确定地市公司、库、站评价指标权重。地区公司评价指标权重确定，评价体系指标权重维持原权重不变，新增指标和替换指标分别对应原指标权重。
（二）地市公司评价指标权重确定。
（三）库、站评价指标权重调整。参照地区公司、地市公司指标权重结合库、站职能定位，确定库、站评价指标权重如下：
1、油库评价指标权重。
2、加油站评价指标权重。
（四）充分利用对标管理、评价指标体系成果，强化目标导向，提升经营业绩。建立对标管理结果的预警机制，将指标评价结果充分应用到对标管理中，重视管理应用效果，在各期排名通报中展示红绿灯评价效果，强化排名的目标导向，以激励地区公司采取措施改善排名。例如针对某个指标，滚动期排名持续处于后5位的，如连续两期或三期排名靠后的给予黄灯警告，并持续跟进该公司改善排名具体开展的管理措施；而针对连续更长期间排名靠后的、指标在连续期间里忽高忽低的给予红灯警告。
四、强化对标的正向激励作用，将对标结果与业绩考核相衔接。
为了确保对标管理取得实实在在的效果，应建立对标管理、评价结果考核制度，细化考核目标、强化考核，将排名与经营业绩完成考核适当挂钩，引入竞争机制。一是推行绩效管理，建立对标工作绩效评估机制，要制定对标考核办法，通过建立“指标分解、责任到人，跟踪落实，从严考核”的监督考核机制，努力实现对对标工作的关差、闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价工作，用业绩考核成果。二是，要将对标管理全面渗透到各项工作之中，与员工的绩效挂钩，做到奖惩分明、形成人人有职责、事事有程序、干事有标准、跟踪有痕迹、落实有结果、绩效有考核、改进有保障的长效管理机制和模式。要从对标管理的制度化、规范化、体系化入手。确保制度措施落实到位。要严格绩效考核，让员工明确如何开展对标工作.如何提升个人能力。三是，要坚持全面对标、全员对标、全程对标，将持续改进、不断超越的要求融入各项常规管理工作中，从而提高企业的整体凝聚力和管理水平、执行力，切实做到横向协调有力，纵向执行顺畅，确保政令畅通，措施到位，责任落实。
对标管理永无止境，指标体系的建设也不可能一蹴而就，本文也只是本着探讨的精神投石问路。科学合理的指标体系是对标管理的指南针，而对标管理又是实施精细化管理的载体。只有博采众长，举公司上下之力，真正将对标管理做真、做实，才能对症下药，兴利除弊，扬长避短，更好地调动全员的积极性和创造力，增强各级企业经营管理人员的效益意识、市场意识、竞争意识、进而提升成品油销售企业的综合竞争力。
注释：
【1】强度相对指标=某一总量指标数值/另一性质不同但有联系的总量指标数值
【2】正指标.数值大小和现象的发展程度或密度成正比，即数值越大，效果越好
【3】反指标.数值大小和现象的发展程度或密度成反比，即数值越大，效果越差
第四篇：成品油销售企业承包商及施工安全管理的难点与对策研究
成品油销售企业承包商及施工安全管理的难点与对策研究
摘要
安全生产是企业生存和发展的前提条件，施工安全管理要通过创新管理手段融合优秀管理方式，完善本企业安全管理的新体系，从而有效提升安全管理水平。2016年1月1日起，中国石油化工集团公司发布实施了《安全管理手册》，手册中明确了承包商安全监管要求。本文结合中国石化销售企业及承包商建设项目实际情况和特点，分析承包商安全管理现状、难点与存在的主要问题，结合目前国内建筑市场的实际情况和建设单位现场施工安全管理的实际效果，从承包商管理及施工安全管理的角度，有针对性的提出强化安全管理手段与改进承包商管理的措施和建议，具有一定的前瞻性和可操作性。
关键词：销售企业；承包商；安全；管理
1前言
中国石化集团公司凌逸群副总裁在《二季度HSE与生产经营工作会议讲话》中通报一季度发生*起上报集团公司级安全事故，死亡*人。事故起数同比增加*起、死亡人数同比增加*人，分别增长*%和*%，*起事故中，承包商事故占*起。这些承包商事故给企业带来了沉痛的代价，从而暴露出在承包商施工作业安全管理上还存在薄弱环节。2现状分析
2.1承包商普遍存在问题
（1）承包商队伍中人员素质差异较大，尤其是挂靠单位的承包商聘用的临时农民工，安全意识较差。据统计，目前建筑业使用农民工人数已经达到3300万，占建筑行业从业人数的85 %以上，承包商对一些农民工安全教育培训缺失，即招即用；（2）承包商施工作业专业性差，贪图方便，习惯性违章普遍出现，屡禁不止；（3）承包商安全管理专职人员一人多岗，施工过程中注重施工进度和质量，从而忽视施工安全的重要性；（4）施工作业现场实际与规划图不符，随意性施工普遍，从而导致通道不畅，现场效果文明施工不理想；（5）承包商人员对加油站生产特性知识及应急预案的欠缺，出现紧急情况时不能迅速有效实施自我防护和应急处理。（6）部分施工项目规模小，地处偏远，标底价格低，一些承包商低价中标后，不愿意或者不舍得进行安全投入，目光短浅的只看眼前利益，导致用在施工中的安全经费投入严重不足，安全保障大打折扣。2.2监管方存在问题
（1）建设单位现场监管责任人的权责不清，对承包商约束力度不够；（2）专业安全管理人员紧张，各施工站点到站频率低，现场监管责任人存在不懂、不专业、不会管的问题；（3）施工安全监管过程中存在作业票未在现场签批、安全措施未落实违规签批、随意授权签批等问题，作业前JSA作业分析不到位，安全措施未落实；（4）部分改造施工站点，自身内部管理混乱，形象面貌脏、乱、差，安全标准化管理不到位，如何要求施工承包商落实安全、文明、有序施工；（5）上级检查、监督人员手段有限，提出问题后，欠缺处罚措施和跟踪解决办法，不能有效全过程管控。3加强对承包商的安全管理 3.1 严格控制承包商准入关
集团公司2016年1月实行“双证”（持有国家法律法规要求的资格证件、持有中国石化安全监管局颁发的承包商安全培训合格证）准入要求，对入围承包商进行资质审核，安全教育。建立健全承包商积分考核制度，细化考核细则，对承包商在开工前、施工中、完工后进行全方位的有效监督管理。每次对已完成的施工项目通过基建部、安全部、零管部、加油站等直接作业关联单位进行承包商项目评价、打分，对项目的工程质量、安全措施、现场作业情况等多个方面进行客观评价，对优秀的承包商进行奖励。对不合格的承包商进行企业“黑名单”处理，把考核结果作为下次施工项目中对承包商的重要招标条件，并在系统内进行结果共享，让 “黑名单”的承包商将在本系统“遇难”。如在施工过程中出现安全责任事故，施工人员“三违”作业屡禁不止等。3.2细化承包商签约文件中的安全条款
施工项目开始前，招标文件、施工合同等相关协议中增设安全条款并细化，明确承包商施工前应缴纳安全生产保证金及承担施工过程中发现的违章并处以经济处罚的条款。让安全管理人员在施工现场中发现的违规违章作业的处罚有规可依，有理可据，并将处罚结果结合项目完工后的承包商积分考核。协议中的条款可有效的抑制承包商长期的习惯性违章、施工安全隐患无动于衷、安全措施不落实等风险，为施工人员提供有效的安全保障。
3.3承包商负责人的施工前约谈机制落地
承包商中标后到进场前的准备期间，建设单位对承包商负责人进行约谈。俗话说先有言在先“丑话说前头”，约谈中明确中国石化施工安全管理要求，落实安全专职人员、安全措施、质量标准、检查制度等，知晓安全协议、安全督查处罚条款等内容，对施工中发现的“三违”问题、隐患问题、安全环保问题的处罚给予支持。让承包商理解“处罚只是一种管理手段，并不是根本目的”，让承包商明白“生产不能以牺牲人的生命为代价”，这是一条不可逾越的红线，达到习总书记提出的安全政治高度，从而“双管齐下”达到“施工安全无事故”的基本目标，让承包商心服口服。3.4强化承包商安全教育培训
分公司每年进行承包商基建工作会议，进行一级安全教育，进入施工现场后，进行二、三级安全教育，施工期间每天对新进班组员工进行安全教育，施工内容可以涵盖法律法规、安全标准、措施落实、风险识别等。不同的施工项目有不同的作业风险、有不同的作业人员、有不同的安全措施。针对施工项目特点、风险情况有针对性的进行安全教育，经考核合格后，颁发施工人员许可证，方准进入施工现场从事施工作业。如：特种作业人员持电工证应进行电工类培训、高处作业人员应进行登高作业类培训。3.5落实对承包商施工机具的进场标准
施工机具是整个施工项目推进的有利工具，在这“抓进度不管安全”的错误施工氛围中，机具的本质安全尤为重要，把好源头关能够有效控制机械事故、触电事故的发生。每年国家都会出台《淘汰 “落后生产能力、工艺装备、落后产品”目录》，对国家明令淘汰的机械设备不准进入施工现场，不符合施工现场安全管理要求的机械设备进行强制整改或清除。如：配电箱末端的漏电保护器额定漏电动作电流小于等于30mA，额定漏电动作时间小于等于0.1s。4加强对施工现场的监管 4.1加强现场安全管理监督力量
结合目前情况，现场进行监管的安全管理人员存在业务专业知识水平偏差的情况，部分项目施工现场甚至无承包商安全管理人员或一人身兼数职。对于一些改造项目，现场施工主要还是需要靠站长等基层班组长来进行把关，但有些站长安全责任心不够、业务素质不强，这些都有可能造成施工现场监管不到位。项目开工前，建设单位首先应确定项目现场管理员，并佩戴明显标识，负责施工现场安全管理问题，落实“现场安全第一责任人”制度。每天通过《施工现场安全监督检查表》逐项进行检查，对不符合项进行督办处理。现场管理人员应具有责任心并具备现场管理相关技能，敢管、会管。如承包商需要涉及高风险作业时，应采取安全措施落实、监护人员旁站等相关管理措施。4.2做好施工项目技术交底
承包商进入后，建设单位基建、安全、零管等相关部门应向施工单位、监理进行安全技术交底工作，让承包商、监理知道项目安全方面的要求，现场有什么危险源。如：施工现场环境、地下工程(电缆、管线)的位置、走向、深度及各项安全管理制度，现场设置明显的安全警示标志等。交底要有文字资料，内容要求全面、具体、针对性要强，交底人、接受人均应在交底资料上签字，并注明交底日期[1]。4.3强化作业票管理制度
建设单位应根据关于印发《中国石化作业许可管理规定》的通知【中国石化安[2016]20号】文件精神要求，严格落实特殊作业五个“必须”（一是特殊作业必须严格执行作业许可管理制度;二是特殊作业前必须进行JSA作业分析;三是作业票必须作业现场签发;四是签批人必须持证签票;五是作业过程必须全程视频监控），落实作业票签批管理制度，严格按照要求进行施工前JSA风险分析，有效落实作业签批流程执行情况，作业票签批规范有效。4.4细化作业安全分析（JSA）
作业安全分析，简称JSA，通过整个JSA分析团队的力量，预先或定期对作业环节中存在的危害进行风险识别、评估并制定有效的防控措施，从而最大限度地消除和控制风险。通过确定分析的对象，成立JSA分析小组，分析作业步骤，识别危害因素，确定现有的的控制措施，参考集团公司《HSE风险矩阵标准》（Q/SH0560-2013）评估风险等级，制定补充措施，最后把分析结果与作业人员沟通，并跟踪与JSA绩效评估。（图一）
4.5加强施工现场日常检查工作
安全员每天对照施工现场检查表进行检查，对发现施工人员“三违”作业、安全隐患等问题，书面填写施工现场整改通知单，抄送监理单位，并限期督促其及时进行整改，多次发现相同类问题，应依照安全协议、处罚细则等依据进行经济处罚，责令停工等，将处罚结果上报至相关部门。
4.6加强安全环保督查队的督查力度和频次
安全环保督查队作为企业安全监督检查的手段，发挥督查效果对切实落实安全责任，严格施工现场管理，促进安全隐患治理，起到促进提升作用，定期做好“四不两直”的安全检查，是消除各类隐患，实现安全生产的有效手段[2]。督查过程中实行“好典型推广、坏典型曝光”，提高总体水平。督查队应对区域范围内的施工现场进行统筹安排，制定督查计划，出台督查细则，执行奖惩制度。对承包商在施工管理、施工作业环节中出现的“三违”作业具有执法权，通过现场执法、翻阅相关资料、调取相关视频监控等方法，对承包商实行“一整改二处罚三停工”处理，让承包商从不敢违、不能违、不想违的蜕变。
4.7落实施工现场施工安全展板的实行
施工安全展板作为施工现场安全管理简洁化、可视化、便捷化的一种管理模式，通过研究施工过程中的高风险作业内容，制定可靠的风险管理方案，落实可行的安全管理措施，消除施工作业中的风险问题，达到施工作业安全无风险的效果。5结束语
承包商是企业高速发展过程中不可分割的一部分，承包商安全管理也是企业高速发展过程中不可或缺的一部分。2012年-2014年，承包商事故占集团公司生产安全事故总数的*%，其中2014年高至*%，承包商管理当时一度成为安全生产管理中突出问题。集团公司随后通过专项集中整治，2015年承包商事故起数占比下降*%。数据说明安全管理通过人、机、物、环的状态管理与控制，可以有效控制事故的发生。下一步将准备对施工管理出台规范指引，改进和完善承包商管理制度，理清施工过程的程序和高风险的控制点，落实安全生产主体责任，树立忧患意识，做到警钟常鸣，最终实现企业安全生产的宏伟目标。
参考文献
[1] 李利，梁丽.浅谈成品油销售企业承包商安全管理[A].经济研究导刊，2011（23）:219-221 [2]徐华安，张新年，伍先礼.论施工项目安全管理[J].安全、健康和环境，2002，2（4）：12-13
点击咨询 