执行力,邳州速度的特殊“推手”

第一篇：执行力,邳州速度的特殊“推手”

执行力，邳州速度的特殊‚推手‛

【核心阅读】

一个地处洪涝灾害频发的革命老区，近年来缘何能实现经济社会跨越式发展？一个禀赋稀缺的经济弱区，缘何能入选‚全国县域经济综合实力百强‛？

乍一看，这是个经济命题。实际上，背后的特殊‚推手‛却是干部强劲的执行力。

江苏邳州，正在进行一场提升干部执行力与后发地区贯彻落实科学发展观的‚赛跑‛。

实干：落实重于一切

领导在一线指挥，工作在一线落实，问题在一线解决，作风在一线转变

督办：创新激发效能

人民评议员都要当黑脸包公，对工作推进中存在的问题大胆质问，问得面红耳赤，问得张口结舌

问责：能者上庸者下

问责不仅仅是‚打板子‛，更主要的是‚加鞭子‛。有错要问责，无为也要问责

‚近年来，邳州能够实现跨越式发展的根源，在于过硬的干部执行力。‛在江苏徐州市副市长、邳州市委书记李连玉眼中，干部执行力不是一个抽象的概念，而是一幅干事创业的鲜活画面和一套卓有成效的经验做法。

在邳州，‚说了算、定了干、干必成、成必优‛是干部执行力的标准；‚一天当成两天干、雨天当成晴天干‛是干部执行力的体现；‚只为成功想办法、不为落后找理由‛是对干部执行力的要求。

几年来，邳州就是在这一大马力‚引擎‛的持续推动下，发出澎湃的‚轰鸣声‛，加速，超越……

邳州，曾是苏北贫穷的地区之一。落后的‚帽子‛，一戴几十年。

2003年8月，江苏省委省政府提出加快苏北振兴和沿东陇海线开发的战略，明确提出‚要把沿东陇海线作为加快苏北振兴的增长极‛。这给长期落后的苏北带来了难得的发展机遇，邳州随之叫响‚不比基础比干劲，不比政策比精神‛的口号，立下了‚徐州率先、苏北领先、江北争先‛的目标。

三分战略，七分执行。

邳州人心里明白，再动人的口号要靠强有力的执行来实现，再美好的蓝图要靠不打折扣的实践来绘就。邳州市委要求，全市党员干部要自觉把‚落实重于一切‛、领导干部既是指挥员又是战斗员——实干从领导干部开始。为抢抓机遇招‚大‛引‚强‛，仅浙江一地邳 2 州每年就举行30多场投资说明会，市委书记亲自带队跑遍浙江所有的县以上城市。

按照市委要求，邳州推行‚四套班子分线包挂制‛，将全市中心工作分成13条工作线，分别由四套班子28位成员包挂负责，实施‚一线工作法‛，即领导和责任单位干部职工吃住在一起，时刻在一线指挥，工作在一线落实，问题在一线解决，作风在一线转变。市领导还要向市委上报每周工作情况，每周末排出本周工作落实情况以及下周的工作计划，而且要具体到每天的上午、下午、晚上，都得写清楚分别做什么。

人大、政协的领导也不例外，除了本职工作，都包挂着重点工程和重点工作，几位人大常委会领导每人包挂2—3类城建重点工程，政协主席、副主席也包挂重大工业项目。

城建指挥部、旅游开发指挥部、农村工作指挥部、为民实事推进指挥部……各项重点工作的综合办事机构相继成立。分管市领导坐镇一线当指挥长，每天早上7时30分升旗部署工作，晚上再碰头开调度会，责任单位负责人、督查人员吃住都在工地，每周只有周六晚上回家一次。

果不其然，工作日走进邳州市城建指挥部，里面却静悄悄的，难觅人影。工作人员介绍，指挥部人员都下到基层去了，到天黑才回来。

‚实话说，节奏很紧张，休息特别少，但效率确实高。‛邳州市委常委、组织部长蒋越锋坦言，干部中那种奋力拼搏、进位争先的空气浓得很。

实干创造了‚邳州速度‛。园林局局长吴作立介绍，今年4月，邳州为抓住春季绿化最佳时节，打了一场漂亮的绿化‚攻坚战‛。一天30车树苗，每车都有七八万株，参加植树造林的劳务工近2000人，而工作一干就是半个月。顶风冒雨——吴作立和园林局100多号职工天一亮就开展工作，一直干到夜幕降临。‚2600多万株苗木，十几天时间硬是拿下来了，这是对我们执行力的一次考验，结果证明我们能行。‛吴作立表情轻松。

类似的记录还有很多：邳州拉动新区建设的‚七校同建‛项目，今年3月开工，当年建设，当年招生，到9月1日，近2万名学子入读，效率之高令人瞠目；台资企业台雅服装集团在大陆最大的投资企业——采丰服饰，从谈判到签约，再到投产，仅用22天……

在邳州，一切围着发展转，一切围着执行办，一切围着落实干。

在邳州，‚机关无闲职、单位无闲人、干部无闲时‛的局面已经形成。

‚抓住不落实的事，盯住不落实的人‛。现在邳州干部群众都知道，‚有事就找督查办‛。

‚它可是个‘特权’机构。‛市委组织部副部长、督查办主任郭凤玺颇为‚得意‛：‚主要任务是，全面负责督查市委市政府决策和工作部署落实情况。‛

有时候，动力源自压力。邳州的决策层深谙此理。市委专门抽调精兵强将强化督查力量，对督查工作放手放权，让督查办带着‚特权‛抓落实，督查办主任可以列席市委常委会，参加市委主要领导的重要活动，参与市委各项重要决策的制定，甚至被赋予具有组织协调权、督促检查权、直接处臵权、干部奖惩使用建议权等四项权力。

‚干好每一天、做好每一件‛——市委对邳州干部的工作要求。在督查办，厚厚一本‚市领导工作承办单‛煞是醒目，旁边还有一沓记录四套班子领导每日工作的‚市领导工作日志‛。市委督查办将各条线的工作细化为落实方案，具体到每月进度，督查办跟踪督查。如今，城建工程、民营经济、新农村建设等各项重点工作，全都成立了抓落实抓执行的督查组。

不光有组织渠道的督查，来自坊间的评议也让干部倍感压力。

‚民评官‛，就是邳州加强督办的重要途径。市委专门聘请由50多名各界人士组成的人民评议员队伍，从评议市领导月度工作要点，到‚评市官‛、‚评镇官‛、‚评村官‛的‚评三官‛，评议员可以面对面摆问题、质询市领导。

‚我建议人民评议员都要当黑脸包公，对工作推进中存在的问题大胆质问，问得面红耳赤，问得张口结舌，包括我在内。‛市委大会上，李连玉恳请人民评议员动真碰硬。

现场打分、当面评议、随即排名，干部反映，人民评议员的评价有时比上级批评更让人紧张，压力更大。

今年6月，在对市领导面对面评议中，负责软环境工作的市纪委负责人神情凝重。几位民营企业家评议员反映，施工中经常会遇到强装强卸现象；老干部评议员反映，个别学校乱办班、乱收费。评议会一结束，负责人马上组织专门力量检查，一抓到底，一查到位。纪委第三天就出台《关于开展‚软环境整治月‛活动的实施意见》，发生强装强卸问题的驻地镇相关责任人受到处理；擅自提高收费标准的幼儿园也将乱收费用全额退回，园长写出书面检查，市纪委、监察局还会同市教育局召开全市严禁乱招生、乱办班、乱收费专题会议，杜绝此类现象再次发生。

今年以来，面对保增长、保民生、保稳定的巨大压力，邳州通过三级联动‚评三官‛，提振干部、企业和群众信心。根据人民评议员建议，市里分片召开集中破解民营企业难题调度会，现场办公，逐一出台问题解决方案，集中解决了54个规模企业反映的土地、房产、安全生产许可、环保、立项、资金等79个问题，显著提升了企业应对困难的信心，民营经济逐渐回暖、逆势强进。

‚创业有为、创新有成、创优有功的坚决用起来，有位无为的坚决调出来，作风不实、怕苦畏难的坚决换下来。‛李连玉说，邳州的干部压力大，但邳州的干部并不难当，难当的是那些不作为、无成效、出错误的干部。

在邳州，问责是保障真抓实干、强化干部执行力的重要手段。‚有错要问责，无为也要问责‛，邳州注重从加强督促检查，增强执行实效上入手，建立干部绩效管理档案和干部重大过错录入‚台账‛，作为干部调整任用的依据。

问责不仅仅是‚打板子‛，更主要的是‚加鞭子‛，为了更好更快的发展，市委曾发生过这样一则‚新闻‛：因部分重点工程进度缓慢，一位市领导在市委常委会上作检讨。‚新闻‛迅速传递出‚冲击力‛——重点工程推进的速度、质量再创新纪录。

两年多来，议堂镇镇长陈都峰经历了一场从‚市园林局副局长‛到‚绿化指挥部普通工作人员‛，再到‚镇长‛的曲折过程。2007年初，身为园林局副局长的陈都峰，担任城区绿化工程第一责任人，由于执行不力，导致广场绿化及设施遭严重损坏，结果被问责免职。之后一年，他以一个普通工作人员的身份，吃住都泡在绿化指挥部，每天早早赶到公园、广场巡查绿化管理和保护情况，几乎没度过一个周末。一年多后，经过组织认真考察，市委认可了陈都峰的责任感、事业心及工作业绩，调他到更重要的镇长岗位。

每年年初，邳州都要召开一次‚三级‛干部大会。会上，全市24个镇的党委书记要在短短的120秒内，说明工作思路，讲清赶超对象，喊响年度目标。这些负责人的现场‚施政演说‛，通过电视同步直播，接受全市163万人民的检阅，发表的演说全部记录在案，年底由市里对照考核检查。对那些‚说了没干、干了没成‛的干部，市委一定会给个‚说法‛。市委绩效考核办公室负责人介绍，连续两年，全市24个镇中有22个在徐州市镇域综合实力排名中实现进位，而剩下两个没进位镇的党政主职则被调整岗位。

过硬的执行力爆发出强劲的动力，邳州由此跨入科学发展的‚快车道‛。截至2008年，邳州连续6年蝉联徐州市综合考核第一名，综合实力跃入‚苏北三强‛，成为持续领跑苏北的‚领头羊‛。

第二篇：正确的做事”+“高度、速度、力度”=执行力

正确的做事”+“高度、速度、力度”=执行力

“正确的做事”+“高度、速度、力度”=执行力

企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“正确的做事”：相对于操作层员工“正确的做事”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功。

一、执行力不强的3大表现

大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

具体表现在以下三个“度”上：

高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

二、提高中层的10项能力

中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：

1、领悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

2、计划能力

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3、指挥能力

无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

4、控制能力

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接或间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

5、协调能力

任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

6、授权能力

任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

7、判断能力

判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

8、创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

9、沟通能力

沟通无处不在，尤其是平行沟通、与上司的沟通，特别是说服上司的沟通能力。

10、决策能力

关键是现场的决策能力，否则，再高深的理论素养和实践经验都会显得苍白无力。

二、领导力更需提升

一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：

1、学会用老板眼光看企业。

在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。

2、从被领导中学习领导。

在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

第三篇：执行力关键：人的速度与用心

执行力关键：人的速度与用心

企业管理的真正核心，不外乎“人"，唯有人可以贯彻、执行领导人的思维，可以推动规划的发展策略，可以达到设定的业绩目标，因此，用对的人是落实执行力的第一要务。而执行力的关键则在于执行的速度，以及执行的用心。

“你上星期的报告里面有关孩童市场调查的计划建议，我认为额外增加部门的支出，希望贵小组能够深入了解，我已经把它删除了。”“诸副总”面带怒色地瞪大眼睛，直视坐在长长会议桌那一端的“苯经理”，再没有第二句话。这个由苯经理团队研究了3个月的案子，就此消失在公司的记录里，一如往常地从会议桌上丢出来的企划案。

台湾大学国际企业管理学系教授汤明哲丢出这样的一个小故事，要每一位身处组织管理链的人都想一想：

1.苯经理为什么会让吃紧的人力，花3个月的时间进行企划案的研究？只因为当初诸副总丢出一句“希望贵小组能够深入了解”的话？

2.诸副总以语言暴力取代沟通协调，对象是他自己延揽进来的优秀经理人，而目的在于彰显自己的权势管理，对于组织的运作会带来什么影响？

3.高阶主管的习惯性强势表态，显然是该公司的企业文化，苯经理在加入这个团队之前或是任职一段时间之后，应该也了解这种非人性的管理，为什么他还会继续留下来？

在思考上述问题的答案之前，先了解此一个案的关键命题：这是一家业绩良好、利润丰厚的顶尖大企业，对员工的绩效奖励从来不吝啬，公司高层深信，唯有透过强势领导、明快决策，才是长此以往的求生之道。

恶性管理执行出奴才文化就实际情形分析，苯经理在执行上司交待的工作，既认真、又彻底，愿意牺牲个人休闲及下班时间，而且以身体力行要组员跟着一起来，做出超越上司期待的成果。这家公司“严肃”、“精确”的企业文化，一向都让员工有这样的认知。

“这样就是最有执行力了吗？这样就能得到竞争力吗？”总是丢出一堆问句给学生的汤明哲，又一连丢出了两个问句。

根据包熙迪（Larry Bossidy）与夏蓝（Ram Charan）在《执行力》（Execution）一书中强调，“执行是一种纪律，是策略不可分割的一环”，“执行是企业领导人的首要工作”，“执行必须成为组织文化的核心成分”，这家公司和苯经理在每项细节上都做到了，可是，汤明哲却点出，在这个案例中诸副总因为是总经理重金挖角过来的人，被视为公司的未来明星，无条件接收总经理满脑子的空想，在会议桌上再以121头加油添醋一番，背书总经理的无理构想，“执行”了高层的思维，会议之后则直接丢给苯一经理去执行，要求属下在规定时间之内交上来，及至3个月后看到报告，又直接否决。“这应该归类为„恶性管理‟行为，苯经理则是„奴才式‟的执行，完全无助于企业的竞争力提升。”汤明哲说。

汤明哲认为，企业管理的真正核心，不外乎“人”，唯有人可以贯彻、执行领导人的思维，可以推动规划的发展策略，可以达到设定的业绩目标，因此，“用对的人”，是落实执行力的第一要务。在前述个案中，该公司总经理重金挖角来的诸副总，原本是设定他成为组织里的A级人才，第一手执行董事会的营运策略，换句话说，赋予这样的A级人才一个发挥的天地，只可惜，这个诸副总竟成为多数同仁口中的“猪”头上司。

错误命令导致负面执行力“一个猪头老板给你的烂命令，经理人或员工还要本着„执行力‟去逐一执行吗？”汤明哲表示，这问题的答案不言自明，“可是，到底有多少一线经理人能够站出来，向上司大声说„这是个烂想法‟？”副总经理或一线经理人，被定位为公司的A级人才，因为是大老板自己挖来的，自然在理念上要和资方完全契合，不应该有任何反对的意图。

A级人才是每家公司致胜的武器，通常只占全体员工比例的1.5％，以韩国三星集团（SAMSUNG）的做法，资方愿意付出等同于一位普通员工的3倍薪资，以猎取到全世界最优秀的人才，为三星集团效命、执行经营理念，如此该集团的超强竞争力，自然无庸置疑。汤明哲要问问台湾的企业，“哪一位老板愿意付出这样的高额薪资？”多次参与《执行力》读书会，他总会问席间的各公司代表，至今仍然没有答案。

台湾的企业主一方面抱怨员工不够优秀，执行力低落；另一方面却又不愿承认自己付出的诱因其实并不诱人，或是即使高薪挖角进来，也难保不会被企业文化或公司派系“干掉”。资方把多数资源集中在全力托负的A级人才身上，而另一端仅有1O％的C级人才，却让人资部门花了很多的精力在排解“生产力不彰”、“心情低落”的细微问题，几乎忽略了组织内部最为忠坚、比例最高的B级人才。

汤明哲表示，组织运作最重要的执行力来源，唯B级人才是论。B级人才资质中上，没有坐领高薪，不必花费资方的额外成本，心怀“死于安乐”的忧患意识，善于随时投入竞争态势，苯经理的团队一点都不笨，他们时时以达到单位业绩目标为人生大事。

据此分析，汤明哲建议企业高阶管理阶层，在思考执行力够不够、好不好之前，先重新检视自己用的“人”对不对？对于A、B、C级人才的关注比例与资源分配正不正确？是什么样的人在中间了解、协调，这位关键人士得到的人事管理讯息，又是不是完全透明？老板本身又能不能听进去他的建言？“执行力的氛围环境，唯有靠大老板自己塑造！”

速度、用心是执行力的关键今年以来，以“执行力”为尚的管理论述，不可讳言也产生了些许负面影响，有些企业经理人把管理焦点锁定在执行议题上，甚至认为策略、规划、布局等前瞻性的构思都不必了。汤明哲指出，这不仅是严重错误，而且还会影响执行落实的速度，“执行的速度，以及执行的用心，是执行力的二大精神”。

他以发生在超市的一个小场景为例：二位消费者，在大卖场的货架之间徘徊，想找一罐高蛋白质含量的洗发精，很高兴刚好看到一位服务人员在另一边整理货架。

“请问，我想找一罐高蛋白质含量的洗发精，请问可以在哪里找到？”

服务人员的反应可能有下列几种：第一种：理都不理消费者，继续整理眼前的货架。

第二种：瞄消费者一眼，冷冷丢出一句话：“不知道”。

第三种：客气地回答消费者：“请你走到第三个货架，左转到横排第五个矮柜，算过去第八个篮子，你就可以看到洗发精专柜。”

第四种：服务人员立即停下手上的工作，聆听消费客户描述产品，随即带着对方到洗发精货架，拿下一瓶高蛋白质洗发精给消费者，同时说：“我想您会想要挑选蛋白质含量高的产品，应该是对发质保养非常在意，我再推荐您另外一种优氧的产品给您试试，可以让您的秀发更美丽。”

上述服务人员的四种反应，汤明哲说，问遍所有的管理经理人，大家都会说：“我要有第四种反应的服务人员”，因为有第四种反应的服务人员，贯彻执行主管教导的热忱、用心、积极、主动，是最高理想的客服人员；但是，回到现实社会，每一个人也都经验丰富，在大卖场里最常遇到的，大都是第二种，或是第三种的客服人员。

其间的差异，正是来自于执行的速度，以及执行的用心。传递执行理念的管理阶层，要求的是执行之后的绩效，看不到员工在执行过程的速度和用心程度，类似前述与终端客户第一线接触的客服人员，才是把管理价值机制加以彰显的连结点，而执行力的真正价值，就在此一关键上！