小学教师梯队建设实施方案

第一篇：小学教师梯队建设实施方案

中心小学教师梯队建设实施方案

培养高素质的师资队伍，是学校长足发展与取得成功的根本保证。为加强我校教师梯队建设，提高教师教书育人的水平，促进教师专业发展，努力建设一支结构合理、师德高尚、业务精湛、作风过硬、具有创新精神和发展意识的教师队伍，确保学校教育事业科学、健康、持续发展，结合学校实际，特制定我校教师队伍建设方案。

一、指导思想

坚持以党的教育方针为指导，突出教师队伍建设的地位；坚持以师德教育为主线，提高教师队伍的思想政治素质；坚持以新理念、新课程为重点，推进教师队伍业务水平的整体发展；坚持以校本培训与校本研修为主渠道，倡导严谨治学、注重实际的从教之风；坚持制度建设，规范教师队伍的教育行为。

二、目标任务

总体目标：打造一支职业道德高尚、教育思想先进、知识结构合理、育人艺术高超的现代型教师队伍。

１、加强师德教育，努力提高教师的职业道德修养。

2、引领教师专业发展，提高业务素质，提升教育工作品位。

3、努力提高服务质量和工作效率，使常规工作扎实规范。

四、主要措施

（一）实施“师德建设工程”。

１、强化师德教育。多渠道、分层次地开展各种形式的师德教育。在加强和改进教师思想政治教育、职业理想教育、职业道德教育的同时，重视法制教育和心理健康教育。建立和完善学校德育工作的培训制度，尤其是对学校班主任等德育工作者进行师德教育专题培训。

２、加强师德宣传。利用教师节组织师德主题教育，以庆祝教师节和表彰优秀教师为契机，集中开展师德宣传教育活动；要结合“师德标兵”、“师德先进个人”的评选活动，挖掘师德典型，大力弘扬我校教师的崇高师德，广泛宣传模范教师的先进事迹，展现当代教师的精神风貌，进一步倡导尊师重教的良好社会风尚。

３、严格考核管理。建立师德考评制度，对师德表现不佳的教师要及时劝诫，经劝诫仍不改正的，要严肃处理；学校在年终考核时，要把师德表现作为考核的主要依据，继续实行师德考核一票否决制。

（二）开展校本研究，提高教师的科研能力

建立和完善校本教研制度和评价体系，为广大教师提供教科研平台，互相学习共同成长。建立教科研的激励机制，提高教师的科研水平和能力。

1、组织全体教师学习职业教育新课程改革的理念，邀请专家讲座，介绍先进的课程理念和教育信息，改变教学方法和学生的学习方式，探索新课程下的教学模式和评价体系。

2、实施“帮扶工程”，组织好“名师”与青年教师结对子，要求指导教师认真履行职责，真正做到对青年教师的传帮带。

3、加强教研组的建设和管理。教研组是学科教科研的主体，把握好每学期的教科研重点，明确教研的主题；教研组每周组织一次集体活动，做到定时间、定主题、定中心发言人，及时解决教学中存在的问题，做好活动的全程记录；科学地处理教材，组织编写校本教材，优化教学过程；要求每个教研组要根据专业和学科特点，结合学校办学实际，改变学生的学习方式，确定切合实际的课题研究，及时总结教学经验和研究成果，撰写有推广应用价值的教科研论文。

4、加强学科带头人、教学能手、骨干教师的培养和管理，增强学校的可持续发展。每学年各学科确定1-2名教师作为校级骨干教师培养对象；每学年要求学科带头人、教学能手、骨干教师每人至少上一节示范课，跟踪指导一名青年教师的成长。充分发挥专业带头人、学科带头人、骨干教师的引领示范作用。

5、因地制宜推行“三课”活动，推进校本研修学习。除按要求组织落实好一周一次“规范课”、一月一次“示范课”、一学期一次“精品课”外，倡导“推门课”，开设“高级教师示范课”，“青年教师评优课”、“学科带头人、教研组长示范课”、“学校公开课活动周”等活动。倡导教师走出校门，多渠道多平台形成相互学习、共同切磋的氛围。

（三）加强教师培训工作，提高师资水平

1、加强新课程、教师继续教育培训，以教师专业发展为目标，以“新理念，新课程、新技术”为主要内容，采取集中培训与校本研修相结合，全员参加新课程培训，提高新课程培训的实效性。

2、开展现代教育信息技术培训，提高教师现代化教育科学知识和现代教育技术水平，促进教学观念的更新和教学手段的现代化。

3、加强班主任队伍建设，积极配合开展班主任专项培训。

促进教师成长，建设一支高素质的教师队伍需要学校的人文关怀，更需要广大教师提高认识，增强学习的动力，也需要学校各部门、加强教师队伍建设，促进教师成长，是学校的战略性举措。强校必先强师，学校、各教研组、教师通力协作，各尽其责，持之以恒抓好教师队伍建设，并取得成效，必将推动我校教育事业的可持续发展。

东南镇中心小学 2017年9月

第二篇：梯队建设

卫生专业人员梯队建设和继续教育制度

医院专业技术人员梯队建设实施方案(草案)人才梯队的建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，近年来，我院将人才建设作为“科教兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才，取得了一定的成绩。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案（草案）。

一、指导思想以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，通过巩固、发扬、提高医院各学科(专业)优势，在医疗、科研实践中加快培养年轻的学术技术带头人、后备带头人和专业技术骨干。

二、人才队伍建设的目标

医院“十一五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院专业队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在2010年底，使45岁以下医师中的博士比例达6%，35岁以下硕士生比例达50%；80%以上的护士达到大专以上学

历，25%的护士达到本科以上学历； 95%的管理人员达到大专以上水平；培养和引进学科带头人6-8名。

三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）培养和使用并重培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才一是为现有技术骨干提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用年青技术人员，有效解决了人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。

2、积极做好继续医学教育工作继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行1－2次全院性的讲课；并要求副主任以上医师听课率达70％以上，主治医师听课率75％以上，住院医师听课率达80％以上。二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1-2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交

流讲座等多种形式的学习。三是聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。

3、建立人才基金，每年选派优秀医务人员外出进修、学习根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。其中很大一部分用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

4、对新职工实行先轮训再定科制

度对新分配来的应该毕业生，医院首先要对其进行轮训。本科生至少轮训1年，硕士生及部分未工作过的博士生根据情况轮训6至12个月不等；护理人员一般轮训1年。实行内科、外科分开轮训，每个专科轮训2－4个月不等；同时要求外科医生要求轮转相关的内科，如：呼吸内科、心血管内科、肿瘤科等。住院医师轮训完毕后，进行专业定科。实行“双向选择制”，即由临床科室与住院医师本人双向进行选择，最后决定所定科室。定科一年后，如果科主任对该医师工作不满意，可以退回医务科进行再次分配。连续两次被退回的，医院将实行待岗处理并停发奖金和补

贴。

（二）引进与提高并重在积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的引进和促其提

高有机地结合起来。

1、多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。确立了人才引进的原则，即：硕士、本科生选择进，博士生经过考核后优先进，特殊人才随时进。

2、医院还想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，如：高层次人才提供住房或住房补贴，科研启动费；根据引进人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任或负责人职位；

3、以事业留人，以感情和适当的待遇留人。与其他医院相比，医院物质条件有限，但是医院满怀诚心、求贤若渴，因而吸引了优秀人才来院工作。

（三）激励与考核并重医院坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。一方面通过资金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和评估。

1、科研经费资助医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题，钻研新业务。院专家委员会每组织专家对申报的科研课题进行评审，对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定资金补助。

2、每对新技术、新项目要进行评审和奖励医院对自选科研计划项目的成果鉴定和新技术、新项目验收给予经费支持，对通过评审的予以奖励；支持职工撰写各类论文，按一定比例报销费用，如在省级刊物上发表文章报销80%，在中华牌刊物上发表文章报销100%。一是在临床医师、医技人员中实行“末位排名”。每年进行一次，从德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接与职称晋升及科室奖金挂钩。对连续两年排在末位者，医院将进行待岗或换岗处理。二是在护理人员及药房、收费处等窗口单位工作人员中实行“星级评定”制度。每考核一次。三是加强对引进人员的动态管理和考核。对不胜任的人员予以淘汰。四是对干部任用依据《医院干部竞聘工作暂行办法》，对新提拔的中层干部及护士长一律采取公开竞聘、择优选拔。

四、健全制度，明确职责，保障人才队伍稳步发展

为切实保障医院人才建设工作稳步发展，医院制定了《人才梯队建设实施方案》、《人才管理办法》、《引进人员基本待遇》、《临床医技人员业务学习制度》、《执业医师三基三严培训考核制度》、《医德医风考核奖惩制度》等一系列制度。同时，为确保经费投入，医院每年将业务总收入的1%投入科研工作，各科室每年从医疗收入中拿出一定的资金作为科技专项基金。同时，实行学科带头人任期目标责任制和科主任竞争上岗制。

医院还建立了院领导与优秀人才对口联系制度。院领导按所分管部门对所管辖的优秀人才进行对口联系，重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境。

第三篇：公司人才培养与梯队建设实施方案

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公司人才培养与梯队建设方案

撰写人：人力资源部

***

人才培养与梯队建设方案

第一章

总

则

第一条

目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

第二条

原

则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条

人才培养目标

坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条

人才培养组织机构及主要职能

（一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。

委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。

（二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。

组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。

（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第五条

适用范围

集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。

第二章

后备人才的甄选与培养

第六条

人才梯队与后备人才

（一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。

凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。

凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。

凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。

关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。

（五）重点培养对象为A、B库人才。

（六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。

第七条

后备人才甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：

知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。

（二）考核的关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；

3、计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

（三）其他：

1、性格特征

2、职业倾向

3、健康状况

（四）各级后备人才的核心素质：

1、A库人才：

资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。

2、B库人才：

团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。

3、C库人才：

专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。

（五）甄选办法：

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

第八条

甄选细则

（一）人才盘点，确定关键岗位：

各中心、部门、所辖公司根据工作需要，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。

（二）选拔程序：

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：

1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报人力资源中心，二、三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选。

2、A库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才发展委员会审定。

3、B库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人事部初审，集团的B库人才由集团人才发展委员会审定；各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定，并报集团人力资源中心备案。

4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导、所辖公司人才发展管理小组进行审定。

5、每个关键岗位提供1～2名后备人才。

（三）培养方案：

1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资源中心审批，所辖公司的B、C库人才培养方案报人才发展领导小组审批。

2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。

3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。

4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。

5、培训课题：

制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。

6、轮岗培训：

6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。

6.2轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。

6.3轮岗的审批：

6.3.1跨单位轮岗的：

6.3.1.1A库人才：各级梯队现职人员提出→所辖公司的由人才发展领导小组初审，集团的由人力资源中心初审→集团人才发展管理委员会审批。

6.3.1.2B库人才：各级梯队现职人员提出→对应公司的行政人事部初审→所辖公司的由人才发展领导小组审批，集团的由人才发展管理委员会审批。

6.3.1.3C库人才：各级梯队现职人员提出→对应的部门负责人初审→对应的分管领导审批。

6.3.2跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出→后备人才所在部门负责人或分管领导初审→人才发展领导小组审批。

6.3.3部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出→部门负责人或分管领导审批。

6.4轮岗细则：

6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。

6.4.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案，A、B库人才还必须报集团人力资源中心备案。

7、继续教育：

7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。

7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

7.3主要适用对象为A库人才。

8、其他形式的培养：

针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。

9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。

10、建立后备人才培养档案：

10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理，各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理。

10.2档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。

第三章

具体实施要求

各中心、部门、所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：

第九条

准备阶段（一周）

主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。

第十条

人才盘点阶段（一个月）

按管理类、财务类、工程类、营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。

第十一条

选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）

根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。

第十二条

制定培养方案阶段（半个月）

由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的培养方案，并明确每次培养方案的目的。

第十三条

培养方案的组织实施（工作）

由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。

第十四条

总结

每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。）

第四章

考核与评价

第十五条

考核对象

各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司

第十六条

考核周期

考核周期为一年。

第十七条

考核内容

（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织，并将结果报集团人才发展管理委员会核定。

（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织，二级梯队由人才发展领导小组负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织。

（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织，并报集团人才发展管理委员会审定；

B、C库人才由二、三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织，并报公司人才发展领导小组审定，其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案。

第十八条

考核结果

（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为考核的重要组成部分，占考核权重的5%。

（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；

考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。

第五章

附

则

第十九条

本方案由人力资源中心制订、解释和修订。

第二十条

本方案自下发之日起正式实施。

人力资源中心电话：xxxxxxxx

联系人：xxx

xxxxxx有限公司

人力资源中心

二○二X年十月十三日

某企业人才培养实施方案

1、总则

第一条     目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条     原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条    人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条    人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各产品部作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条    主要内容

本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条     “雏鹰计划”

该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生或在职普通员工的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条      “飞鹰计划”

该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条    “精鹰”计划

该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条   “雄鹰计划”

该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、战略人才的甄选

第十条          目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条  甄选条件

进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第十二条  甄选工具

1、《关键人才推荐表》（见附件）

2、《个人职业锚（职业倾向）问卷》（见附件）

3、《管理人员能力评价表》（见附件）

4、职业满意度测试（见附件）

5、《职业倾向测验表》（见附件）

第十三条  甄选程序

对于公司战略人才，首先由人事行政部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

4、战略人才的培养模式

为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：

第十四条  复合型经营管理人才培养模式

对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条  业务/管理型专才培养模式

对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线交叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

5、战略人才的培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。

第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员

对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十六条  内部导师

根据公司《内部导师手册》（另文件规定）及公司《内部导师管理制度》（另文件规定），对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。

第十七条  在职培训

凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条  外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员

对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十九条  内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

第二十条  岗位轮换

1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人事行政部备案。

6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

第二十一条     内部培训

凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十二条     外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员

对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第二十三条     内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。

第二十四条     岗位轮换

1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副厂长审批，公司人事行政部备案。

6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条     内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条     内部培训

凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条     外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员

对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第二十八条     岗位轮换

1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分分厂厂长级或副厂长人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副厂长审批，公司人事行政部备案。

6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条     内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条  内部培训

凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条     外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

6 战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条     目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条     淘汰

经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人事行政部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。

在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人事行政部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。

公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人事行政部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。

第三十四条     晋升

当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。

7 附则

第三十五条     本管理办法的拟订和修改由公司人事行政部负责，报公司批准后执行。

第三十六条     本管理办法由人事行政部负责解释。

第三十七条     本管理办法自公布之日起执行

第四篇：医院专业技术人员梯队建设实施方案

医院专业技术人员梯队建设实施方案

人才梯队的建设是提升我院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，近年来，我院将人才建设作为“科教兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才，取得了一定的成绩。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案。

一、指导思想

以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，通过巩固、发扬、提高医院各学科(专业)优势，在医疗、科研实践中加快培养年轻的学术技术带头人、后备带头人和专业技术骨干。

二、人才队伍建设的目标

医院“十一五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院专业队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在____年底，使__岁以下医师中的博士比例达_%，__岁以下硕士生比例达__%；__%以上的护士达到大专以上学历，__%的护士达到本科以上学历； __%的管理人员达到大专以上水平；培养和引进学科带头人_-_名。

三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）培养和使用并重

培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才。一是为现有技术骨干提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用年青技术人员，有效解决了人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。

2、积极做好继续医学教育工作。继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行_－_次全院性的讲课；并要求副主任以上医师听课率达__％以上，主治医师听课率__％以上，住院医师听课率达__％以上。二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织_-_次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习。三是聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。

3、建立人才基金，每年选派优秀医务人员外出进修、学习。根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。其中很大一部分用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进

修、学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

4、对新职工实行先轮训再定科制度。对新分配来的应该毕业生，医院首先要对其进行轮训。本科生至少轮训_年，硕士生及部分未工作过的博士生根据情况轮训_至__个月不等；护理人员一般轮训_年。实行内科、外科分开轮训，每个专科轮训_－_个月不等；同时要求外科医生要求轮转相关的内科，如：呼吸内科、心血管内科、肿瘤科等。住院医师轮训完毕后，进行专业定科。实行“双向选择制”，即由临床科室与住院医师本人双向进行选择，最后决定所定科室。定科一年后，如果科主任对该医师工作不满意，可以退回医务科进行再次分配。连续两次被退回的，医院将实行待岗处理并停发奖金和补贴。

（二）引进与提高并重

在积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的引进和促其提高有机地结合起来。

1、多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。确立了人才引进的原则，即：硕士、本科生选择进，博士生经过考核后优先进，特殊人才随时进。

2、医院还想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，如：高层次人才提供住房或住房补贴，科研启动费；根据引进人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任或负责人职位。

3、以事业留人，以感情和适当的待遇留人。与其他医院相比，医院物质条件有限，但是医院满怀诚心、求贤若渴，因而吸引了优秀人才来院工作。

（三）激励与考核并重

医院坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。一方面通过资金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和评估。1）科研经费资助医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题，钻研新业务。院专家委员会每组织专家对申报的科研课题进行评审，对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定资金补助。2）每对新技术、新项目要进行评审和奖励。医院对自选科研计划项目的成果鉴定和新技术、新项目验收给予经费支持，对通过评审的予以奖励；支持职工撰写各类论文，按一定比例报销费用，如在省级刊物上发表文章报销__%，在中华牌刊物上发表文章报销___%。

一是在临床医师、医技人员中实行“末位排名”。每年进行

一次，从德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接与职称晋升及科室奖金挂钩。对连续两年排在末位者，医院将进行待岗或换岗处理。二是在护理人员及药房、收费处等窗口单位工作人员中实行“星级评定”制度。每考核一次。三是加强对引进人员的动态管理和考核。对不胜任的人员予以淘汰。四是对干部任用依据《医院干部竞聘工作暂行办法》，对新提拔的中层干部及护士长一律采取公开竞聘、择优选拔。

四、健全制度，明确职责，保障人才队伍稳步发展

为切实保障医院人才建设工作稳步发展，医院制定了《人才梯队建设实施方案》、《人才管理办法》、《引进人员基本待遇》、《临床医技人员业务学习制度》、《执业医师三基三严培训考核制度》、《医德医风考核奖惩制度》等一系列制度。

同时，为确保经费投入，医院每年将业务总收入的_%投入科研工作，各科室每年从医疗收入中拿出一定的资金作为科技专项基金。同时，实行学科带头人任期目标责任制和科主任竞争上岗制。

医院还建立了院领导与优秀人才对口联系制度。院领导按所分管部门对所管辖的优秀人才进行对口联系，重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境。

第五篇：加强教师梯队建设

加强教师梯队建设,促进教师快速成长

邓小平同志曾经说过：“一个学校能不能为社会主义建设培养合格人才，培养德智体全面发展，有社会主义觉悟的、有文化的劳动者，关键在教师。”这说明师为校之本。因此，拥有一批高素质的师资队伍是维系学校教学质量生命线的重要基础。一直以来，我校把师资队伍建设作为学校发展教育的永恒主题，09年9月更是将“教师梯队建设”列入学校三年发展规划，将不同梯队的教师按实际能力和需求分层次进行有侧重点的培养，圆满地完成了各项预期目标。

一、开展教师梯队建设的背景

1．新教师数量年年剧增。近几年来，我镇共引进青年教师60多名，他们虽然知识渊博，精力充沛，但对于自身建设与发展定位十分模糊，对于如何设定个人发展规划、如何实现规划的能力还不具备，这需要学校提供强大的支持与帮助。

2.中青年老师过早进入职业疲倦期。从年龄结构上看，我镇36岁至45岁为60多人，他们可谓是学校的中坚力量，是学校教育教学工作的“顶梁柱”。他们承担着繁重的教育教学任务，但由于时间或精力的限制，常常感觉力不从心，失去了自我发展的冲劲。部分评上高级职称的教师，更是失去了“前进的动力”。

二、加强教师梯队建设的措施

（一）梯队划分

根据教师的成长规律，结合我镇教师现状，初步形成了三个梯队：一梯队是以名优教师为代表的教师队伍，二梯队是以骨干教师为代表的教师队伍，三梯队是刚参加工作不久的年轻教师和还没有形成有特色教学风格的青年教师队伍。

（二）梯队培养

1、新教师——师徒结对，助推成长。

教育教学，必须在实践中感悟。走出大学殿堂，登上教学讲坛，从一个学生变成一个老师，从时间差看是一个瞬间，但要真正成为一个业务过硬、方法恰当、德才兼备的教师，还得需要时间从实践中去总结、去感悟。为了让这些新教师教学得法，促进他们快速成长，学校为每一位新教师选配了素质好、水平高、能力强、经验丰富、教育教学效果突出的中青年骨干教师担当师傅，并要求“师傅”必须做到：全面关心新教师在师德修养、教学行为等方面的学习和提高；指导新教师学习、理解课程标准，掌握备课的一般程序，提高分析和驾驭教材的能力，做到一节一案，每周检查一次；指导新教师掌握上课基本环节和方法，帮助他们努力提高业务能力；一学期有计划地指导被带教的老师，听课每周不少于2节，听课后，及时给予评课指点；指导新教师认真批改作业，了解学生学习情况，及时做好补缺、辅导工作；重视培养新教师的课堂教育管理、处理偶发事件及转变后进生的能力；每学期指导新教师学习1-2篇学科教学方面的经验或教研论文，共同讨论研究，提高教学教研的能力；每学期指导新教师上好校内的师徒结对公开汇报课及其他公开课（至少一节），为他们的成长搭建舞台。同时，学校还通过教务处、教研组经常检查督导其工作，及时为他们释疑解惑，使他们尽快缩短“磨合期”，早日成为一名合格的教师。

2、青年教师——搭建平台，博采众长。

要想青年教师能持续快速成长，释放其特有的激情和才华，就必须搭建青年教师的成长平台，多渠道、多途径地为青年教师提供用武 之地。为加快对青年教师的培养，学校一是安排他们外出学习，努力提高他们的专业研究水平。并采用强化听课、案例剖析、公开展示等多种形式，切实提高其教学水平与成熟程度；二是组织他们参加教学反思、案例评比等各种教育教学活动，如教学反思可以让青年教师“回诊”自己的教学行为，积极寻求教学新理念和新策略，重新设计教学思路，并在实践操作中循环提升自己的教育教学能力；三是通过赛课等形式，为他们搭建学习、实践、研讨和展示的平台。创造机会让他们走出校外，到市、省等更广阔的环境中去参加各级各类的教育教学活动，博采众长，从而使自己的教育教学能力和水平得到整体提升。

3、骨干教师——研培结合，以研促培。

对于骨干教师。学校坚持“研培结合，以研促培”为主的培养模式，开展了灵活多样的有效培训，充分发挥骨干教师的专业引领和指导作用。

第一、强化学习，更新观念，不断提高自身理论水平。人的意识、观念的更新比行为更重要。我校对骨干教师的培养着重强调学习，尤其是教育、教学理念，相关理论知识的学习，让他们能及时把握教育发展的时代脉搏、新课改对教师的要求等，从而增强教师认识问题、分析问题、解决问题的能力。

第二，压担子、引路子、搭台子，加快骨干教师进步成长。学校明确要求骨干教师每年做到“五个一”：即在市级以上刊物发表一篇以上教研论文；上一次水平较高的公开课；带动一个学科组；在本校以上做一场专题讲座；参加一项以上教育科研课题研究和实验。安排骨干教师从师德修养、教材教法、教学技能等方面对新教师进行帮扶，使师徒两者教学相长，共同学习，共同提高。要求他们积 极开展教育科研，推荐他们参加各级各类教学比武、优质课评比等教学技能比赛。通过压担子、引路子、搭台子，使骨干教师有压力，有动力，有成就感，从而加快骨干教师进步成长。

第三、制定标准，落实考核，实行动态管理

为了加强教师队伍建设，不断提高教师整体素质，培养一批思想作风扎实，教学水平较高，教研能力较强的高水平骨干教师，切实发挥骨干教师在教学中的带头示范作用，学校制定了骨干教师的考核办法，从思想素质、教学水平、示范作用、教学业绩、课题研究、教研论文、帮带工作等方面进行评估，每年考核认定一次，对骨干教师实行动态管理，真正体现“能者上，平者让”的原则。

4、名优教师——提供舞台，展示风格。

名师标志着学校的教学水平和声誉，名师可以带动一个学科、带动一支队伍，产生“一花引来百花开”的作用。为了更好地促进名优教师的成长，为学校发展培养高素质的骨干教师队伍，我校一是为名优教师创设条件，优先保障名优教师外出学习，吸纳先进的教育教学经验，增长自己的专业见识。三年来，每一位名优骨干教师都被学校外派学习过，有的多达4次，地点遍及全国多个省市，如山东杜郎口、江苏洋思、南京东庐、上海闸北等。只要得到市里培训学习通知，学校都不会放过机会，总是积极选派骨干教师参加学习。这样的举措，学校收获的不仅是名优教师专业成长的勃勃态势，也培养了名优教师对学校、对教育工作的更加热爱之情和奉献精神；二是努力营造科研氛围，积极提倡、推荐名优教师带领青年教师参加各项课题的研究，探索教学中困扰教师的教、学生的学的课堂实际问题。在研究中，要求名优教师发挥领军作用，化解研究的难度，增强研究的实效性。三 是为名优教师的发展，确立了“重点培养、梯队推进、整体提高”的教师发展策略，为其发展提供专业成长的环境和演练的舞台，激励他们积极主动的探究、实践，充分展示其独特的教学风格，发挥他们的辐射作用，提高知名度，为他们真正成为顶尖教师提供绿色通道。

三、实施教师梯队建设的效果

经过三年的教师梯队建设，我镇在各方面均取得了不俗的成绩，体现在：

1.队伍建设效果显著。概括起来，主要体现在“三个提升”上：一是教师职业道德水准明显提升；二是教师专业化成长，整体素质进一步提升；三是教师管理服务水平不断提升。

2.科研成果喜获丰收。论文评比获国家级奖7篇、省级11篇，教学比武6人获省级奖，中心学校和 中学连续三年被教研室评为教学教研先进单位；

3.教学质量连续攀升。天中上线人数每年有所递增，并连续三年名列全市前茅。

在新一轮的学校发展规划中，中心学校又一次把教师梯队建设作为学校发展性评价的一个重要指标。相信随着教师梯队建设的深入，一定能促进我镇教育事业高效和可持续发展。

中心学校 2013年4月14日