第一篇：独家 德勤：为什么企业最重视人才机制改革？五大难题怎么破？
独家
德勤：为什么企业最重视人才机制改革？五大难题怎
么破？
“为政之要，莫先于用人”。如何更好地施展人才智慧、激发人的活力和能动性，在本轮国企改革中被越来越多提及。以国企改革新一轮十项试点为契机，德勤针对百余家国有企业开展的一项调查显示，目前，人才相关的改革是企业在此次国企改革十项试点中最为重视的部分。具体来看，当企业在被问及十项改革试点中2016—2017年拟重点推进的三项任务时，薪酬分配差异化试点被最多企业列入，紧随其后的是市场化选聘经营管理者和落实董事会职权两项，此外获得较高关注度的还有推行员工持股、职业经理人制度以及剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题（图表一）。
五大难题待解德勤调研发现，国企人才体系转型升级面临如下五大难题，需要在未来改革中逐步攻克解决。1薪酬分配差异化改革国有企业薪酬制度备受舆论争议已久，因此薪酬分配差异化改革试点被视为首要任务并不令人意外。操作难点主要在于：1.薪酬分配差异化的参照系比较难确定，实践中如何区分“组织任命的领导干部”和“市场化选聘经营管理者”来确定各自薪酬对标，很多组织任命干部并没有享受行政级别待遇；也承担了相对市场化的业绩考核压力，简单参照公务员薪酬体系实施严格管控显然无法激发其创造突出业绩的积极性与主动性；2.目前国有企业绩效管理体系并不够系统细致，业绩考核结果并不够客观、拉不开差距，无法作为差异化薪酬的有力支撑；3.容易进一步扩大企业内外部的薪酬差距矛盾。2落实董事会职权落实董事会职权是国企市场化改革和建立现代企业制度的必由之路，因而获得较高重视。调研企业的疑虑在于：1.担心即使关键职权虽移交董事会，但监管机构针对此会出台一系列细致的规定，董事会依然受限颇多，很难有完全自主的操作空间；2.担心董事会运作机制不够完善和运作效率低，限制董事会作用发挥；3.公司治理架构中监事会及外部董事的监督职能未能真正发挥作用，很容易造成监督不足；4.董事会成员结构不够丰富化和形成专业互补，影响决策水平，均是实践中的重要挑战。3市场化选聘经营管理者与推行职业经理人制度市场化选聘经营管理者是落实董事会职权后董事会的重要职责之一，而职业经理人制度是在市场化选聘经营管理者的基础上，将国企选人、用人机制的市场化探索更进一步。对此调研企业更多担心的是引发操作风险：1.党管干部、党管人才与市场化选聘企业经营管理者之间的冲突风险；2.与之配套的市场化的薪酬激励、绩效考核体系、契约化管理，与国企目前的选人用人机制相去甚远，对于当前机制无疑是巨大挑战；3.另外可能引发团队内部公平性缺失，尤其职业经理人作为空降兵，容易受到内部各方利益的挑战，不利于高管团队的和谐稳定；4.市场化进入而无法市场化退出以及出色职业经理人的市场供给严重不足也是容易带来阻力的重要因素。4混合所有制企业员工持股员工持股是国企混合所有制改革的重要内容之一，实践探索中同样存在很多难点：1.如何确定员工持股范围。非上市公司如果未来有上市规划，穿透计算（穿透至持股载体的自然人股东）的股东人数不得超过200人，对于很多员工体量巨大的国企显然激励不足；2.对企业战略决策与未来发展起着至关重要作用的董事长等“党中央、国务院和地方党委、政府及其部门、机构任命的国有企业领导人员不得持股”，影响员工参与持股的积极性和信心；3.如何定价确保既不存在国有资产流失的风险又不会定价过高，激励性不足；4.如何设计科学的内部股权流转机制，确保股权流转有章可循，避免股权纠纷等。
作为一家专业从事食药用菌生产的企业，延边兴林生物科技有限公司应运而生。公司从属于长白山森工集团下属的八家子林业局，是一家混合所有制公司。林业局职工自愿入股，278名股东共集资530多万元。5剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题妥善解决该问题是很多国有企业能够顺利推进混合所有制改革的重要前提，也关系到整个社会的稳定。棘手之处在于：1.有关职工安置等问题实际上是政策性相对较强的一项工作，上一轮国企改制时存在部分政策进行规范，此次国企混改下新情况参照何政策进行规范尚不明确；2.涉及员工期望管理、引入社会资本参与和可能需要政府提供一定政策与资金支持问题，需要各方沟通，实现平衡。改革样本的探索与实践针对各项难点与挑战，德勤选取了实践中的部分国企改革典型样本，整理这些改革缩影中面临的问题、困惑和经验，希望可以为后来者提供指引和参照。1借助混合所有制改革重组董事会、逐步完善公司治理，建立现代企业制度这家地方国企是省属国有企业集团的全资子公司，作为省属国资委国企改革试点单位，希望通过引进战略投资者实现股权多元化及混合所有制改革完善公司治理。改革启动前，该公司董事均为集团派驻，股东会与董事会权限未能实现分层设置，董事会形同虚设。改革过程中势必会面临挑战：董事会席位分配难度大，一方面要保护战略投资者和中小股东的权益，另一方面也要保证国有资本在某些特定事项尤其是涉及国家利益、公众利益等方面的话语权；党委会与领导班子既有部分人员重合、又有差异，需要科学机制设计，实现各个会议运作高效、且能保障党委组织在企业中的政治核心领导作用；集团母子公司管控模式下对企业重大事项的审批流程与董事会审议流程需要理顺，改变过去集团审批为主、董事会一年召开一次、走形式的做法。针对上述挑战，德勤协助设计了“整体规划、分步实施”的董事会暨公司治理完善方案：1董事会建设实行分步走策略，合理分配董事席位，保障决策高效董事会人员规模按照精简高效与分步扩展规则进行完善：当前阶段为5人，且全部为集团派驻；混改后第一阶段设置为7人，调减集团董事名额，增加执行董事、职工董事、战略投资者派驻席位；混改后第二阶段启动上市计划，逐步提升独立董事占比，调整扩增为9人。明确董事提名规则：协助该国企对混改后的股权结构可选方案进行顶层设计。制定董事提名规则，推演不同股权结构方案下董事席位情况，据此再对提名规则进行验证、调整，并设计特殊情形下的应对机制，如可获得董事会席位的最低持股比例限定、一致行动人条款等，合理分配董事席位。2通过议事规则的详细设计确保国有股东在某些特定事项的话语权将公司治理事项分为普通事项、重大事项、特殊事项。普通事项、重大事项实行董事会一人一票表决制度，分别按照1/2通过与2/3通过的表决权规则；另外该国企虽然大部分业务都属于竞争性业务，但由于身处敏感行业，需要确保国有股东在某些特定事项上的话语权。因此设立特别事项，在符合《公司法》的相关规定下，明确涉及到国家利益和公众利益等特别事项董事长拥有一票否决权。3通过负面清单制度逐步向董事会下放关键职权、赋予其制度保障在国有企业集团化母子公司管控与双层董事会治理之间寻找平衡，理顺集团审批流程与董事会治理流程；明确股东会、董事会、领导班子会议与党委会在审议决策中的顺序，确保党组织在混改之后作为企业的政治领导核心组织地位，在“三重一大”的问题上根据党中央总体部署，针对本企业的定位和实际情况提出建议和意见；建立负面清单制度，不在负面清单里的事项采取分步走策略，逐步由董事会行使职权：与人力资本相关的决策权包括高级管理人员选聘、业绩考核、薪酬管理和工资总额备案制管理等，均从出资人平稳移交董事会；战略、投融资管理、财务管理领域的决策权，按照重要性、规模相关性，分层设计股东会与董事会的清晰职责划分界面，赐予其制度和流程保障。
2混合所有制改革引进投资者过程同时实施员工持股，破解内在激励约束难题
某地方国企被当地政府选为首批混合所有制改革试点，拟与引进投资者同期实施员工持股计划，帮助企业建立起长效激励与约束机制，打造企业与员工的利益共同体，同时增强外部投资者信心。方案设计前期，为充分了解员工的期望，我们协助进行内部调研时发现存在如下难点：根据《公司法》、《证券法》、《非上市公众公司监督管理办法》的相关规定，上市时股东人数穿透计算不得超过200人，但当前该国企在职员工人数5000余名，广大员工存在较为强烈的持股诉求与期望，在政策限制前提下员工持股范围的确定成为待解难题；根据133号文《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》，董事长作为组织任命干部不得持股，直接影响了员工参与持股的信心；作为非上市公司股权流通性受到限制，如何在内部构建股份流转机制，确保股权有序流转，很大程度上影响着员工参与持股的积极性；该企业员工年度薪酬并不高，而公司资产存量大、本次与战略投资者同股同价引发入股价格较高，员工入股出资压力大，成为制约持股计划顺利推行的重要因素。为了确保混合所有制工作的顺利推进以及员工持股工作的落地实施，我们协助从以下维度对方案进行重点考量：1合规解决持股范围与人数问题，强化员工沟通与引导基于合规操作的原则，持股计划严格遵循相关政策，持股人数限制在200人以内，从岗位职级、司龄等维度设置明确可衡量的筛选条件，确保内部公平性；对于未能纳入持股计划的部分骨干员工，向监管机构申请设立激励基金计划。混改后的企业如果能够实现超额业绩，可以从超额业绩中提取部分比例作为现金激励，通过此方式，在不影响公司股权结构的前提下，使更多员工能够享受到混改以及之后企业业绩提升带来的红利；通过访谈、职代会等各种形式强化员工沟通与引导，明确持股计划“收益与风险并存”的双向性，强调开放机制即未来员工通过自身努力符合筛选条件后仍可以参与持股，防止未能持股员工产生企业混改与自身无关的误解，甚至阻碍混改推进的风险。2构建合理的股权流转机制，避免持股固化持股计划采取员工通过设立三家持股载体间接持股的方式，方便通过持股载体对股权采取统一管理；建立持股计划的动态调整机制，新符合条件的员工可以后续加入，不符合筛选条件的参与对象要强制退出。另外，满足锁定期后可在每年开放的窗口期在持股载体平台上转让所持股份，构建内部流通机制，增强股权流动性；提前约定好特殊情形下的调整机制。对于股权流转中发生的各种极端情形，如股权退出无人接收、没有充足股权可够后续加入激励对象认购等特殊情形，预先设计好可选调整路径，确保激励计划在任何情况下的调整都有事先约定路径，力求避免未来的股权纠纷可能性。3妥善处理组织任命干部持股，兼顾合规与科学遵循“党中央、国务院和地方党委、政府及其部门、机构任命的国有企业领导人员不得持股；外部董事、监事（含职工代表监事）不参与员工持股”的相关规定，外部董事和监事不参与此次持股；董事长以及总经理的身份界定与监管机构保持密切沟通，探讨是否可以通过自主选择以继续保留体制内身份或者选择市场化身份，如果选择市场化身份可以参与员工持股计划；混合所有制改革后的国企董事长可以由国资委提名，但最终由董事会决定、选举产生，不属于组织任命干部序列等路径，实现参与持股的可能性。4设计多样化融资渠道、解决部分员工出资压力大的难题在股权结构顶层设计时便同步测算员工持股出资压力，据此设置相对合理的员工持股总体比例；对于部分出资压力确实较大的参与对象，与当地多家金融、类金融机构沟通设计多样化融资渠道，根据持股方案客制化（自定义）融资产品方案，明确融资额度、利率以及还款方式等，参与对象可以根据自身实际情况及风险承受能力等选择适合自己的融资产品，解决出资难的问题。政府引领力、企业执行力是改革成功的关键我们认为，人才改革可以成为国企改革的机制体制创新的突破口之一。一是源自历史的经验验证。从早些年的国企改革案例看，产权制度改革是离不开的核心话题，但是对人力资本要素重视度普遍不足，因之引发了改革中的诸多操作风险，比如国企改革中对职工安置的不恰当引发的社会稳定风险，比如市场化薪酬激励制度缺失引发的企业家道德违规风险，为国企改革带来了不必要的代价。本轮改革要避免历史的弯路，人才体系改革将会成为重中之重。二是源自当前环境下整个社会对人才、人力资本的高度重视。作为企业发展驱动关键要素的人力资本在不断革新进程中，基于德勤《2016全球人力资本趋势报告》研究发现，人口年龄结构变化、数字技术颠覆的变革速度加快、企业与员工的新型契约化关系，均为人力资本注入新的元素。面对新的人力资本趋势，积极采取行动的企业组织才有可能获取竞争优势。按照总书记所倡导的改革精神，公有制经济、非公有制经济的隐形壁垒将会逐步打破。国有企业、公有经济需要在整个社会的人才变革中迎难而上，弥补不足、挖掘优势，才能够立于不败之地。国有企业从被动的人才转型到主动人才体系变革才是深处社会变革洪流的胜利之道。在整个国企人才体系转型升级的过程中，需要内外部驱动因素的双重作用。当前，政府监管机构的宏观政策引领的是国企改革的大方向，无论是整体上市、兼并重组、海外并购，还是破产清算、市场出清，体现的都是资本与产权的改革，企业的骨骼架构发生变化。但是国企改革不仅仅是具备产权意义上的混合所有制经济，更需要企业内部管理机制的新鲜血液注入。而围绕人才相关的制度改革，正是能否将改革有效推向深入的核心。在本轮国企改革十项试点中，我们欣喜看到了更多的与国企人才转型相关的改革任务，而国企调研意愿更显示了对于“薪酬分配差异化试点、市场化选聘经营管理者、落实董事会职权'的渴望，说明了国企人才体系转型已经具备内部外双重的驱动因素。政府监管机构的引领力、企业自身的执行力，将会是国企人才体系转型升级走向成功的关键，更是整个国有企业实现体制机制改革创新的关键。一方面，国企人才体系转型升级的改革需要政府监管机构坚强有力的宏观引导。这其中，首先需要政府层面的顶层重视与明确观念引导，这一点当前已经具备了充足的力量。总书记在7月初的国有企业改革座谈会上强调“发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力”。只有“人”的激励机制到位了，才能有真心拥护、支持、不断推进改革的主体，改革也才能真正落地成功。历史上从来没有哪个时期，对于国企人才提升到如此高度。同时，也需要政府监管对人才体系改革的相应制度保障，鼓励创新与容错机制相辅相成。改革的政策配备难以一蹴而就，需要从实践中总结。比如8月份新颁布的国资委改革〔2016〕133号文《关于混合所有制企业开展员工持股试点的意见》，就试点的原则、试点企业条件、企业员工入股的范围、股权定价、持股比例、持股载体、试点工作实施等进行了明确的规定。在政策配备不到位的情况下，要允许部分国企试点先行、建立容错机制，在实践中总结经验之后逐步出台相应政策。这里需要说明的是，要坚决贯彻“法无授权任何政府部门和机构不得干预”的改革精神，避免出现无唯一政策依据但实践中出现多个政府部门分头管理、或互相推诿而不承担责任的情况，徒增企业改革阻力。从鼓励创新的角度，监管机构需要构建、完善改革容错机制，为企业打消改革中会引发操作风险的各种疑虑，提升改革决心与信心。另一方面，国企人才体系的转型升级，需要企业自身的觉醒，形成来自内部的坚定执行力。首先是思想意识的觉醒。职业经理人、薪酬差异市场化，不是打破了国企人才的保护伞，而是提供了更广阔的空间，要从被动走向市场改为主动走向市场。企业负责人、核心人才需要消除官本位思想，需要用市场化的契约精神重新武装自己，从人才选聘、薪酬激励、考核、到人才的培养、流动、退出机制，均需要市场化的运作。此外，国企还需要清楚理解，国企人才体系改革不是一项独立的任务，与各项改革任务是互相配合的。比如市场化选聘带来的薪酬双轨制需要董事会职权的进一步明晰授权来解决；比如国有企业的海外并购、走出去策略，需要相应的人才战略匹配，既包括外部国际化人才的吸纳，也包括内部人才的转型与培养、海外派遣人才体系的建设、并购后人力资源与企业文化的整合；比如僵尸企业的清理，需要妥善处理其中涉及的职工安置方案，避免引发社会矛盾。（作者分别为德勤管理咨询合伙人、德勤管理咨询经理）〔 微信编辑 ● 颜海莹 〕回复以下关键词 给您曾经错过或忘却的精彩
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