生产部2014年上半年对标管理工作总结

第一篇：生产部2014年上半年对标管理工作总结

生产部2015年上半年对标管理工作总结

根据煤层气公司对标管理工作精神及公司对标管理工作实施方案要求，“对标管理”,就是对照先进企业、先进单位，查找差距、提高改进自己。

2014年生产部内部对标办法：公司一号钻机是煤层气“明星班组”暂定为其它钻机的对标单位。

为了全面提升各生产钻机的精细化管理水平，加强和改进钻机班组建设，加强精细化管理工作，把生产一线钻机建设成为政治思想好、完成任务好、安全质量好、民主管理好、文明建设好、充满生机和活力的学习型钻机、使其成为战斗的集体、和谐的团队、人才的摇篮。

生产部内部对标措施：

（1）加强学习管理：组织职工认真学习党的十八届三中全会精神、学习党的十八大精神，学习科学发展观、学习钻工应知应会的知识，掌握应知应会的技术，提高综合技能，使职工逐步成为思想素质高、业务技术好、行为规范，争做有理想、有道德、有文化、有纪律“四有”职工。

（2）加强安全管理：安全措施落实到位，钻机和职工个人要遵守公司的安全共同愿景，安全文化理念、安全行为理念，安全长效机制、安全管理制度不断完善，安全精细化管理全面推行。钻机现场的生产设备、工具、防护措施、预防措施到位，实现钻机无轻伤，个人无违章。（3）生产技术管理：认真抓好开钻前技术交底工作，不断提高职工的专业技能培训，提高技能素质，针对不同地层、采用新方法、新工艺，严格按照工作流程、科学合理配置劳动力，组织生产、提高效益，做到增收节支，对钻探生产中出现的技术难题进行仔细分析研究，找出解决问题的办法，提高钻探效率，增加职工收入，提高管理水平。

（4）加强民主管理：要求钻机民主管理机构健全，活动正常，形成制度，钻机重大问题民主讨论、集体决策，伙食、工资分配公开、透明，钻机矛盾得到及时化解，促进钻机稳定和谐。

（5）加强环境卫生管理：要求钻机帐篷内外环境干净卫生，床铺一致，食堂锅灶干净卫生，施工现场安全设施配套齐全，职工着装整洁卫生，工具、材料摆放整齐，各工种衔接严密无漏洞，生产作业符合流程管理。学习环境优雅安静，工作环境井然有序，节能减排、减少污染。

第二篇：对标管理工作总结

2016年对标管理工作总结

2016年，对标活动主要立足于“瞄准先进、找出短板、确立标杆、对标学习、成立小组、严格落实、注重实效”，现将全年对标管理活动开展情况总结如下：

一、提高认识、优化方案、持续推进、不断创新。

1、为了搞好对标管理工作，根据公司对标管理实施方案的要求，我们在总结历年工作的基础上，修改、完善、制定了2016年对标管理工作实施方案。通过持续推进，不断挖掘潜力，积极发挥管理及技术创新在对标工作中的重要支撑作用，将对标管理充分融入到日常工作和施工管理中。

2、加强对标管理和实施方案的学习，在部门内部开展对标管理学习、讨论，让全体成员充分认识到对标行动其实是一种管理行为，激发了积极投身到对标管理活动中的积极性、主动性，明确了开展对标管理的目地和意义，促进了部门管理水平的整体提高。

二、制定对标要素、确定对标项目、奠定对标基础。

1、为进一步做好对标管理工作，参照工程施工、验收规范及工程项目管理办法，从质量管理、进度控制、投资控制、安全环保管理、工程招标立项、资料管理等六个方面制定了30项对标要素指标。并结合部门实际情况，确定了要素指标的业务指标和目标值，为促进全年对标任务完成奠定了基础。

2、根据今年的基建工作计划和实际情况，确定了两个对标项目，并成立了项目执行小组，保证对标管理活动的顺利开展。

3、认真填写对标管理工作记录、项目执行小组工作手册和工作月报，每月对对标管理工作进行总结，并对下月进行安排。

三、对标管理工作具体做法

1、以施工现场为对标管理重点区域，抓住施工工序的关键环节，及时安排，将各项措施和目标明确到人，落实责任，充分发挥各自的优势，坚持创新，促进改革，推进对标工作顺利进行。

2、严格遵守公司各项管理制度和规定，不断完善更新部门和施工队的各项管理制度。严格执行职业健康安全、环境保护目标责任书和公司对本部门经济责任制考核细则，做好对施工单位三违行为的管理和现场监督检查工作，不指令冒险作业，及时纠正违章指挥和违章作业行为，发现安全隐患，及时指令整改。如发现施工过程“三违”等行为，按规定严格进行处理。

3、分解任务，主抓落实。结合实际情况，将各项目标责任书分解到人，并逐项签订，每季度对安全生产目标实施情况进行检查考核。按照全年对标要素目标任务表，将各项工作目标分解到单项工程中，明确责任人，重点抓好过程控制，全面检查实施进度，做到目标明确、责任明确、人员明确，确保各项任务、措施落到实处。

4、要求部门和施工单位按要求每周开展安全例会，强调施工安全注意事项。加强部门职工安全教育，不断提高职工的安全环保意识，认真学习公司1#文件、安全生产法及公司安全管理文件和要求，并结合工作实际，总结日常管理中的不足，查漏补缺，逐步完善安全管

理制度。

5、加强对施工单位的管理

①、强化安全例会制度。在工程项目管理中，要求施工单位每月进行二次安全例会制度，对可能存在的安全隐患进行预判，制定预防措施，并积极协调处理管理中的问题，做好施工安全的控制工作。

②、做好各项维修、基建项目的安全管理，现场作业涉及的危险因素主要包含机械操作、高空作业及现场用电安全。认真做好安全技术交底，加强环节管理和过程控制。各项工程开工前，分别对施工单位进行安全技术交底，分析现场可能存在的危险因素、危险源，制定预防措施。要求施工单位必须严格按照规范要求，建筑土建施工作业及时安装防护栏杆、加固脚手架，挂防护网、搭设上下爬梯等。加强作业人员安全教育，规范现场施工用电，规范个人安全防护用品的佩戴，严格现场施工机械的操作。同时在施工过程中坚持深入现场收集资料、及时排查安全隐患，采取巡查、抽查等方式，抓好施工工序过程的监管，以满足安全生产需要，以保证施工作业的安全进行。

③、加强隐患排查、检查力度，定期组织施工单位对作业现场的机械管理、防护措施、施工用电、安全防护用品及安全教育情况进行全面检查，发现隐患或问题，及时进行整改。

四、对标管理工作完成情况： 后附2016年对标要素指标完成情况表

五、部门对标管理实施过程中存在的不足

对标管理活动的重要性和必要性还认识不够，一些对标工作落实的少，在建立对标管理长效机制上还需加强提高。

这些情况与公司的要求和管理的规范标准还有很大差距，与其他部门相比还有很多不足，必须加强学习，不断改进，对照标杆全面提高

第三篇：综合管理部对标管理计划

寻找差距，消除浪费

提升管理，从细节做起

三月份，全集团开展了“对标管理，反对浪费”的专项活动，对管理上、操作上存在的浪费寻找突破口，以求消除浪费，达到节能增效的目的。综合部作为公司的行政后勤服务部门，工作内容涉及公司生产运营的方方面面，节能降耗管理工作深入开展的范围和领域要进一步深挖强管，为了进一步做好节约能源，反对浪费，积极开展对标管理，消除和减少浪费源头，综合部计划从以下几个方面着手开展和实施对标管理工作：

一、办公用品管理：

严格执行办公用品计划管理制度，对各单位编报的办公用品计划进行严格审核，根据实际需求量修正办公用品计划，对一些消耗品实行配额发放，退旧领新管理。对于耐用消耗品的管理，实施记个人帐管理，保持资源的合理使用和有效管理。

二、行政车辆油耗管理：

行政车辆每5000公里进行保养，降低油耗。对于行政事务的派发任务，实施统一调度，集中办理，减少车辆往返频次，有效节约油料。

三、外购物品的管理，严格遵循多方询价，求价低者购买。

四、办公管理：

1、推行电子政务。尽量使用金和通和电子邮件代替纸类公文。部门之间尽可能通过网络沟通，节省电话费。

2、设立纸张回收箱。设纸张回收箱，把可以再利用的纸张按大 小不同分类放置，能用的一面朝同一方向，方便别人取用。

3、复印打印用双面，边角余料巧利用。复印、打印纸用双面，单面使用后的复印纸，可再利用空白面复印或裁剪为便条纸或草稿纸。

4、节省墨粉。如果打印文件需要两份以上最好打印一份底稿再 进行复印，5、减少使用纸杯。在单位尽量使用自己的水杯，纸杯是给来客 准备的。请本单位人员自带水杯。

6、重复利用公文袋。公文袋可以多次重复使用，各部门应将可 重复使用的公文袋回收再利用。

7、加强办公电器设备待机管理，加强各部室电器设备管理的监督工作。

大部分办公电器设备都有待机功耗，如电脑、复印机、打印机、空调等，待机功率从几瓦到几十瓦不等，单台设备待机功耗可能并不明显，但一个企业中几百或几千台办公设备的待机总功耗却不可低估，所以办公电器设备在非使用时段应采取切断电源、休眠等措施，以减少不必要的电能消耗。

为电脑设置合理的“电源使用方案”，短暂休息期间，可使电脑自动关闭显示器；较长时间不用，使电脑自动启动“待机”模式；更长时间不用，尽量启用电脑的“休眠”模式。坚持这样做，每天可至少节约1度电，还能延长电脑和显示器的寿命。

办公电脑屏保画面要简单、及时关闭显示器

屏幕保护。屏幕保护越简单的越好，最好是不设置屏幕保护，运行庞大复杂的屏幕保护可能会比你正常运行时更加耗电。可以把屏幕保护设为“无”，然后在电源使用方案里面设置关闭显示器的时间，直接关显示器比起任何屏幕保护都要省电。

关机之后，要将插头拔出，否则电脑会有约4.8瓦的能耗。下班时或长时间不用，应关闭打印机及其服务器的电源，减少能耗，同时

将插头拔出。据估计，仅此一项，全国一年可减少二氧化碳排放1474万吨。

五、后勤管理

1、食堂根据就餐人数，准备相应食材量，减少食物浪费。减少食堂一次性筷子和一次性就餐盒的提供。

2、锅炉采暖根据天气变化，适当增加和减少用煤量。

3、清洁卫生用品要加强维修，能重复使用的决不丢弃。

4、加强生活用电、生活用水的监督和管理工作，安排专人不定时巡查宿舍楼用水浪费现象和常明灯现象。对存在的浪费现象和行为进行制止和处罚。

综合部

2011年4月13日

第四篇：安全管理部对标参观材料

安全管理部对标参观材料

公司领导：

2011年8月5至9日在公司领导安排下，我们带着对标管理和向兄弟单位对标学习的任务，先后观摩了山东能源集团缁矿集团济北铁路运销管理处、中煤集团大屯公司铁路管理处等两个单位；现将这次本人参观学习情况向各位领导汇报如下：

一、济北铁运处

特点是：实行的是军事化管理，该公司各级管理人员全部是按照国铁分专业设置，段、站机构；四个生产矿井均在铁运处专用线的内部，与国铁交接车站只有一个，属于济南铁路局管辖；该单位是全国煤炭企业铁路联合会会员单位。提出的口号就是：“争创全国煤炭铁路一流企业”。

近年来，铁运处大力实施“23441”工程，注重把军事化、精细化、数字化、园林化等要素有机地融入到企业管理的全过程，并进行全员历练。截止2010年底，全处完成煤炭运量3397万吨，实现销售收入5亿元，人均效率达到了2.3万吨/年，年人均创效36万元。目前，全处在册247人，大专以上文化程度达到了52%以上。

几年来，铁运处先后完成15项科研成果，其中，获得全煤科技进步二等奖1项，职工个人国家专利4项，自成立以来连续被评为山东省花园式单位、全国煤炭铁路一流企业、全国煤炭工业企业文明单位、全国煤炭企业文化建设优秀单位。

二、在中煤集团大屯公司铁路管理处

（一）观摩情况：该铁运处简介：该处成立近40年以上，在册人员 1

1400人左右；东风4DD型机车8台；自备车和国铁辆均参与运输工作，车型主要以C60、C62、C64三种车型为主，其中自备车有350多辆，主要担负着6个车站，13个煤炭生产矿井、电厂和洗煤厂的煤炭调运工作，年运量为一千多万吨。简要特点是：该公司各级管理人员全部是按照国铁分专业机构设置，实行的是站段管理；13个生产矿井几厂点均在铁运处专用线的内部，与国铁交接车站只有一个，属于上海铁路局管辖；该单位是全国煤炭企业铁路联合会会员单位。实行的是军事化管理，提出的口号就是：争创全国一流的煤炭铁路企业。

三、对标方面：

这次外出参观学习，使我清楚地认识到，我们跟济北铁运处这样的全国一流煤炭铁路企业在军事化管理、精细化管理、员工队伍素质、环境建设等方面还存在着较大的差距；他们能取得今天这样的成绩，与他们认识上的高标准、严要求、强培训上装备、精细化管理、细化责任、很抓考核落实是分不开的；虽然我们存在着一些差距，同时应该看到我们也做了很多基础性的工作，这些基础性的工作，通过我们提高认识、制定措施、找出差距、细化要求、落实责任、狠抓考核，我们是可以做得到的。

1、在运输生产调度指挥系统、无纸化办公、站场轨道线路电气化控制等方面：我们的设备和一些管理还很落后，需要进一步加大安全投入，引入先进的技术装备，从设备上进一步实现安全控制，从制度上严格考核严格要求，逐步实现由依靠人为的安全管理控制模式向依靠科技设备控制的管理的转变。

2、军事化管理方面：我们的准军事化管理的一些好的做法和经验，如：物品摆放的定置化管理、统一着装、准军事化礼仪等，需要持之以恒的坚持

下去，并不断深化要求，在习惯养成方面需要进一步去努力。

3、手口示意标准作业和标准用语方面：尽管我们分别制定了分工种的手口示意标准作业和用语要求，但有些手口示意标准作业程序还不能够及时适应新技术、新设备、新要求的需要，存在部分员工学习积极性不高、个人素质底，操作不够规范、实行起来不简便等缺点，需要我们进一步去修改完善。

4、在强化职工培训方面：两个铁运处强化了从招工源头管理、从招来后强化送专业院校去培训一年，回来后在经实习考试胜任后方可上岗的制度，从培训要求、严格考核，狠抓考核等方面，在员工中逐步培养干什么学什么，不过关和处安监科查出的严重违章均下岗培训，待考试合格后再上岗的制度。注重搞好与国铁上层关系，创造了鼓励员工自学、处安排外出学习、与站段平时培训相结合的良好的学修氛围，该处机车司机全部是经路局考试有国铁司机证的司机。

5、现场管理和绩效考核方面：我认为该单位的一些制度和要求，之所以能够做到这样，能够落实在岗位、到现场，在作业过程中的主要原因是：一是完善了各项管理制度的制定，二是强化了对作业人员、作业岗位、作业过程的安全检查和考核控制；三是实现了向科技技术要安全，由人控变为设备控制的转变。四是加大了考核和奖惩力度；五是实行了人性化管理，有专门的后勤段，如每位员工着装都是蕴整好的、有专门的职工食堂，食堂饭菜饭盆定置化摆放等，处处透着人性化管理的氛围，极大的增强了员工的归属、自律感、荣誉感；凝聚了全体员工整体的团队精神，促进了安全运输等各项工作的顺利开展。

读万卷书不如行万里路，他山之石可以攻玉，从参观的济北、沛屯铁运处学到了我们曾经要求过没有坚持好、人家坚持下来并执行好的管理经验。我们看到了精细化管理在现场、在岗位的落实。在大屯铁运处我们真正看到了安全奋斗目标的实现与强化队伍建设、制度建设、科技装备建设、规程制度建设、精细化管理、军事化管理等一些行之有效的管理制度是密不可分的。从我们带回的资料可以学习到和参考到很多有用的资料，为我们公司的制度完善，对标管理、精细化管理、军事化管理等工作都将发挥较大作用。

安全管理部：刘福林

2011年8月10日

第五篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。