2013年度绩效考评总结范文

第一篇：2013年度绩效考评总结范文

卜庄小学2013年度绩效考评总结

2013年度，我单位在市教育局的领导下，在绩效考评中取得了A级单位的优异成绩，对此，我单位将会继续本着“社会效益第一，办人民满意”的办学宗旨，不断发挥我们重视校园文化建设的优点，提高我们的教育教学质量，促进学校内涵的发展；另外，我们会逐渐改进工作中存在的不足，优化我们的师资队伍建设，完善我们的规章制度，争取明年取得更优异的成绩。

昌邑市卜庄镇卜庄小学

2014.04.09

第二篇：绩效考评总结

绩效考评总结

XXXXXX单位

按照XXXX的安排和部署，aaaaaa从年初开始实行全员绩效考核机制。现将绩效考核情况汇报如下：

一、区域市场部绩效考核运行情况

1、确定严管理，硬考核，重奖惩的绩效管理模式。

从2009年XX工作中总结出来2009部分XX人员体现出思想松散，不思进取的现象。提出了2010年将加强XX人员的基础素质管理，严格考核制度，制定严格的奖惩措施，做到日常服务常态化、营销工作高效化的工作目标，进一步明确增强营销人员的工作积极性和效率性的目标。

从2010年年初开始，按照卷烟销售工作和网建工作要求，在XXX领导班子的高度重视下，落实以XXX服务片区为单位的卷烟销售任务分解，明确了按月对XX的卷烟销售目标任务进行严格考核，并把考核结果与收入相挂钩的绩效考核机制。以2009年XX工作绩效考核办法为模板，制定了XX绩效考核方案。并与每一位XX签订了XX目标责任状，目标责任状明确了XX的绩效考核指标。并明确提出了“严管理、硬考核、重绩效”的绩效考核方案。

2、绩效考核运行情况

2010年1-2月份由于没有明确的考核要求，我们按照2009年的XX绩效考核被模板进行考核，XXX人全部进行考核，当月兑现奖惩，4人受到奖励，最高的奖励到达1200元，2人被惩，被扣的当月绩效工资分别为780元和1160元。

3月份的考核仍沿用1、2月的考核方案进行考核，其中绩效得分最低的只有50分，扣当月绩效2030元，最高的绩效得分为118分，当月奖励绩效1800元。

4、5月份考核情况：

4、5月考核按照XX的新考核方案进行考核，但是由于4月份没有XX经理月度考试，在考核过程中对考核方案中的“XX月度考试得分不得低于90分的考核要求”权重进行了调整，把该项的10分调整到XX的比例进行考核，即：4月考核中XX的销售占比基础分调整15分。总体考核情况为：三人绩效受到奖励，三人被惩，三人绩效得分最低的只有75分，扣当月绩效1015元，最高的绩效得分为115分，当月奖励绩效900元。5月考核中把XX月度考试得分纳入考核，其中得分低于90分的客户经理不同程度进行了奖惩。总体考核情况为四人绩效到奖励，两人被惩绩效。5月考核绩效得分最高的达到了112分，奖励绩效720元，绩效最低的为79分，扣发当月绩效工资850元。

3、严格、公开、公平、公正地执行绩效考评。

本着“绩效考核不是目的，只是手段原则”，以公平、公

正为前提，年初对XX任务分解的时候对各个片区的XX销售情况、人口、人均收入、市场基础情况进行了调查研究，并对每个片区的卷烟销售潜力进行了评估。明确提出了XXXXXX三个乡镇作为结构提升的重点乡镇，其他乡镇在注重结构提升达到增效、增量的XX销售工作目标。结合年初分解的XX目标任务、考核方案，严格、认真地执行考核。考核过程中涉及到实地调查的一律以随机抽查的形势进行考核。每次考核结果都在政务栏里面予以公告。我们所做的这些工作都为绩效考核奠定了公平、公正的基础。

二、绩效考核中存在的问题。

1、考核绩效的分配问题。XX队伍月度绩效考核过程

中出现的全体人员扣发绩效或扣发绩效部份大于

奖励绩效的时候，余下的绩效分配就成了一个困

扰绩效考核的问题。

2、绩效考核与队伍建设有效结合问题。我们以往都是

紧紧针对绩效情况进行考核，从未对绩效考核情况进

行分析。

三、解决问题的办法

1、针对绩效分配的问题，经班子会议研究决定后，各

部门的绩效以内部分配为原则，严格按月度进行

考核，当月兑现奖惩，如有当月扣发的绩效大于

分配绩效的情况出现，到年底进行考核后在部门内部进行再分配的方式，解决了绩效分配问

题。

2、注重绩效分析，重点解决队伍综合素质提高。

我们在执行绩效考核过程中一直本着“公开、公平、公正”的原则，着重强调“考核不是目的，而是促进销售

队伍提高自身业务素质的手段”的功能。因此，每一次考

核后都对XX的绩效考评情况进行分析，帮助客户经理找

出存在问题，一起商讨提高的办法。从考核实际运行情况

来看，考核对XX队伍提高自身的综合素质的效果正逐步

显现。

四、“卷烟上水平”与绩效考核的结合1、全面推进“卷烟上水平”，必须落实到考核机制上，确保工作取得实效。

第一，通过对卷烟销售和网建工作目标的细化分解，明确全年重点工作规划和任务。制定本部门重点工作规划，汇总形成《2010年XXX卷烟营销和网建重点工作目标任务分解表》，将工作具体细化成主要任务。

第二，通过对目标的过程管理，将责任落实到岗位。根据细分的各项任务，制定工作目标管理方案，明确责任岗位、进度安排和协调部门职责，并就其中存在的问题和不足进行分析，制定出拟采取的措施，使每项任务有计划、有分工、有举措。

第三，通过对卷烟销售和网建目标的绩效考核，确保卷烟销售和网建任务按时保质完成。XX重视全员绩效考核工作，制定了《员工绩效合约》。《员工绩效合约》分级分层，将“上水平”目标任务和员工的绩效考核紧密联系，内容分为部门绩效考核和岗位绩效考核两部分，考核结果作为绩效分配和岗位员工动态管理的依据，形成了上下统一绩效考核链。

2、着力队伍建设，推进队伍素质能力上水平。建立员工职业技能教育培训机制；建立基层岗位员工的晋升机制，推动竞争上岗的常态化。

3、抓管理、提素质、促发展。要以开展创建优秀基层单位活动为抓手，全面抓好营销对标、贯标、工作，切实加强营销基础管理，带动基层队伍建设，把发展建立在更加扎实的基层工作基础之上；要继续加强市场监管，始终保持卷烟打假高压态势，做到持之以恒，坚持不懈。要全面提升基层营销员工队伍整体素质，围绕提升营销水平，特别是如何提升网建软实力，增强培育品牌、服务客户能力，认真研究，积极探索更加有效的措施和手段。要采取有效的培训办法，切实提高基层一线员工专业技能和服务水平。要从保持行业持续稳定健康发展的角度出发，认真研究卷烟销量增长、优化结构、品牌培育的问题，分析研究市场，提高把握市场的能力和水平，充分挖掘市场潜力，保持卷烟销量平稳增长；要

突出强化品牌培育，充分挖掘卷烟品牌潜力，努力提升全国性重点品牌的知名度、影响力和价值，推动经济运行质量和效益的同步提高。

第三篇：2011绩效考评个人总结

华普联合商业投资有限公司2010绩效考评个人总结对照表

总结人：所任职务：电脑部主管所在单位： 员工编号：到职日期：考核周期：

一、业绩达成方面：明确自己的工作目标和工作任务；清晰了解完成业绩目标所包含的KPI指标，各项KPI指标的达成数据；各项工作的完成情况；团队建设取得的成绩

工作目标任务：业务上接受区信息部经理的领导，行政上接受门店店长的监督与指导，负责保证门店内、外部网络系统和应用系统的正常、安全运行；负责门店信息系统各种设备管理制度的执行与检查，负责信息工作手册有关门店的流程与制度的贯彻执行，负责指导系统维护员对系统软件及网络系统中的各种硬件设备进行具体的日常管理与维护。积极配合门店的各项工作。使门店的工作效益最大化．

工作任务：一 人员管理

1.负责直接管理系统维护员的日常工作；

2.负责监督、指导门店电脑使用者的工作。

二、业务管理

1． 门点电脑网络的定期检查、维护，保证网络畅通，保证与区域总部的数据通信畅通。

2． 定期检查门店网络系统的安全状况，防止黑客、病毒等破坏体对网络安全的威胁。

3． 管理和分配门店网络中各种设备的IP地址，建立并负责管理门店网络中的用户及其权限。

4． 监控门店操作系统与数据库的运行情况，发现问题按照手册的规定进行简单处理，无法处理的问题及时报告公司信息部帮助解决。

5． 负责对于数据的安全性和保密性进行检查，发现问题及时处理，防范和制止有关数据泄密的事情发生。

6． 负责对MIS系统进行日常管理与维护，保证系统的正常运行，保证报表的生成与数据的传输。对门店MIS系统的用户进行管理，按照公司的规定设置与管理门店系统的用户及用户权限。

7． 负责并指导系统维护员每日检查门店MIS系统数据备份情况，发现问题及时报告公司信息部，以确保数据的完整。

8． 为门店各部门提供MIS系统使用方面的培训与咨询，对于发现的问题做出初步判断，协助门店解决问题。无法解决通过信息部解决。

9． 负责盘点数据、价格信息等与各类设备接口数据的传输，保证电子条码秤、盘

点机等外部设备的正常使用。

10． 对新入职的系统维护人员进行网络、设备维护及管理知识的培训。

三、资产管理

对门店内的信息系统设备进行管理、维护，对损坏或无法使用的设备进行申请报废。对网络系统中的服务器、工作站、POS机及其它连网设备的管理制定计划，分配专人或部门进行管理。

四、协调

1.2.协调与门店营运各部门的关系，解决涉及信息系统方面的问题，服务到位。协调与系统维护员的关系，传达门店领导的和公司的相关精神，以保证电脑部

在门店能够更好的执行各项工作任务。

3.协调与设备的供应厂商的关系，使设备的维护与维修得到有力保证。

各项工作完成：

１完成每日的工作，保证门店正常营业。

２定期的检查网络保证门店的网络通讯正常和安全。

３对门店的电脑及周边的设备进行定期的维护保养，现在店内的设备都可以使用。４门店的ｍｉｓ系统的维护使用维护。

５重大的盘点过程中完成盘点任务，没有发生事故导致盘点失败。

６门店资产管理有序，都贴有资产标签，没有丢失的情况。

７积极的完成领导的任务，能很好的配合营运的各项工作，给营运做些力所能及的事情缓解营运人手不足的问题。

团队的成绩是我们电脑部的共同努力的结果，我们是一个整体，我们完成了电脑部的各项工作任务。日常工作中我们都能够正常的完成，保证了门店营业的正常进行，我们还要定期的对门店的设备的软件硬件及周边的设备进行定期的更新，保养，维护，清理，盘点。使设备的能正常的使用，延长设备的使用寿命，保护好设备没有发生设备的丢失问题。门店的部组人员有时候会缺少在较忙的时候会人员不够使用，电脑部在忙完自己的工作之余会帮助部组的人员做些力所能及的工作，尤其是在年节的时候大量的货物需要搬运。这样一来我就在门店的部组中得到了大家的认可。得到了领导的认可。这是一直默契，一种协作让我们的工作环境变的轻松了不少。

二、职责和素质方面需包括：对本岗位的认识和理解；对公司企业文化的了解和理解；对公司规章制度的了解及执行、遵守情况；对工作流程执行及改进提议；

电脑部岗位负责保证门店内、外部网络系统和应用系统的正常、安全运行；负责门店信息系统各种设备管理制度的执行与检查，负责信息工作手册有关门店的流程与制度的贯彻执行，负责指导系统维护员对系统软件及网络系统中的各种硬件设备进行具体的日常管理与维护。

华普超市的企业文化是： 诚实、正直团队、承诺 信任、忠诚品质、价值行动、效率 绩效、贡献学习、创新。公司就像一个人一样是有生命的，一个有生命的组织是需要生存发展的，否则他就失去了一个企业的价值，企业的文化就是我们生存发展慢慢壮大的根基，公司之所命为员工之所命，处处牵情！

公司的规章制度是规范员工的行为规范，在规则中着见完善，我们应按照公司的章程去规范自己在工作中的行为。当然我也是这么做的。遵守公司的公章制度，完成自己的工作。工作流程的建议：执行要符合工作的主题和意义存在性，一些随着公司的工作调整就可以调整不做比如电脑部每日工作日志中粘贴的附件会员价商品和早上报表截图就可以不做了，而一些新的工作也要随之而增加。简化工作的步骤，提高工作的效率，加强工作重点，综合布局工作。

华普联合商业投资有限公司2010绩效考评个人总结对照表

总结人：所任职务：电脑部主管所在单位：

员工编号：到职日期：考核周期：

三、未来工作计划和展望需包括：明确明年的工作目标和工作任务，及完成目标和任务的可行性实施方案；目前自身的优势和差距；在未来的工作中将面临的困难，应对措施；如何保证队伍的稳定性及倡导企业文化建设；

门店电脑部属于后勤职能部门，主要负责店铺的正常营业的技术支持，在新的一年中电脑部将继续的保持自己的工作状态，每日保证正常的出勤，保证店面的各项相关的工作能够正常的进行，积极完成日常工作，配合门店营运，公司部门的相关的工作。加强自身的业务水平的熟练性，学习更多的技术技能，完善自我。

实施方案：每日按时出勤打卡。按时的完成自己本部门的分内工作，按时的检修所管理的门店设备，加强与领导同事之间的沟通协作，与此同时积极的学习更多的专业知识，加强自

身的优越性！

自身的优势上感觉工作比较踏实，能够积极的完成分内的工作，工作认真，为人平实，积极的配合部组的工作，还可以在部组繁忙的时候帮助部组做些事情，缓解人员不足的问题。相比别的门店的老员工虽多一份热情，但是少一份经验，时间就是经验的积累和沉淀，在以后的工作中还要像老别的门店电脑部的老员工 多多的交流沟通，慢慢像完善靠近。

未来的工作将面临许许多多的问题 比如门店的设备老旧出现的问题的概率会大大增加，门店的许多电脑和其他设备都已经达到报废年限，设备的性能大大的降低，导致工作的效率达不到正常的效果，脑部的人员较少只有两人，后备力量非常的不足。工作的事情趋于机械化长时间的工作会产生懈怠没有什么动力．

应对措施建议：门店设备年数过多设备老化是一个客观的问题，我们需要客观的对待这样的问题，必要的电子产品是需要更换的，新产品不仅在性能上优越，在能耗上也是属于低碳节能的，这样既提高了工作效率又节约门店的能耗成本。电脑部人员缺少是多年存在的问题希望可以在增加一个人这样就可以有较大的缓冲能为门店电脑部正常工作提供保障。动力是工作的源泉，有了基础的保障才可以让员工能够安心的工作，有动力的工作，所以建议为了不使员工的心情懈怠产生疲劳感，也要适当的予以加薪，阶段性的奖金等。当然公司的９＋３的工作计划中已经慢慢的施行了这个做法。

队伍的稳定性：说到门店的稳定性还是要从门店的组成说起，门店是有由各个部门构成 从１０到９０每个部门都不是独立的，有的会经常的会有工作上的协作问题，微观的看待这个问题就是要把每个小部组，每个品类每个人员上都建立起良好的关系，合作发展。物质基础是五大需求中最基本的需求，没有物质的基础基本谈不上其他的可言，所以人员的稳定也要让我们的员工由物质上的满足感，在同一个职位上没有不平衡的心里想法。文化需求，一个良好的企业是要有一个良好的企业文化作为精神的支柱，和谐的氛围，宽心的气氛会让员工的心里感到舒畅。只有员工的稳定了我们队伍才可以走的更远！

四、具体的改进计划

五、本考核期的奖惩记录（以书面记录为准）

通报表扬0次，一次性奖金0次，记功0次；

通报批评0次，一次性罚款0次，记过0次，降薪/降职0次。

第四篇：绩效考评

1、上杭县水务投资经营有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有水利水电类、工商管理类、会计与审计类相关专业本科及以上学历；累计10年及以上相关专业的工作经验，其中大、中型以上企业高管任职3年及以上。

公司主要业务：组建水务集团公司，对全县涉水资源进行整合与利用、并购，新建水电企业，做好城市供水扩容、建设城乡排污和污水处理工程，承担水利水电工程建设、设计、施工等工作。

2、上杭县城市建设发展有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有土建类、经济贸易类、财政金融类、管理科学与工程类、工商管理类、会计与审计类专业本科及以上学历；从事建筑施工、房地产开发企业经营管理工作10年及以上经营管理经历，其中3年及以上建筑施工、房地产开发企业高管任职经历；或在地级市（设区市）及以上城发（城投）公司任副总经理及以上职位3年及以上。

公司主要业务：从事城镇基础设施及市政公用设施项目的投资，代建政府公益性项目；经营房地产开发及物业管理业务；做好项目建设的投融资工作。

3、上杭县城市建设发展有限公司总工程师

主要职责：协助总经理工作，对项目施工技术全面负责。负责审定扩初设计、单体工程的设计方案和协调各专业的相互关系；组织对土建项目、市政工程、园林绿化、房产小区绿化、机电设备安装、送变电、给排水、钢结构、城市道路照明工程等图纸会审，审查施工方案；协调施工方、监理方等共同组织项目工程的实施，抓好项目现场施工过程管理，进行工程技术指导、解决建设过程中的技术难题，确保建设周期、工程质量和安全；参与审核各类合同（协议）。

职位要求:具有土木工程、建筑学、工业与民用建筑工程、结构工程、建筑工程施工与管理、建筑工程技术专业全日制本科及以上学历，建筑工程技术类中级及以上专业技术职称；在建筑施工、房地产开发企业从事10年及以上工程技术管理工作；具有国家注册建筑师、国家注册结构工程师、国家注册造价师资格或建筑工程高级工程师职称者优先聘用。

4、上杭县兴诚实业有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有经济贸易类、财政金融类、工商管理类、会计与审计类、法学类相关专业本科及以上学历；具有10年及以上经济类行业工作经历，其中担任大中型企业高管至少3年。

公司主要业务：在福建省内从事相关法律法规允许的对金融业、担保业的经营，以及市政工程、房地产业、建筑业、服务业、旅游业的国有资产经营和管理。

5、上杭县工贸实业发展有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有经济学、理学、工学或工商管理类、管理科学与工程类专业本科及以上学历；具有10年及以上工贸企业管理工作经历，其中担任大中型工贸企业副总经理及以上职务至少3年。

公司主要业务：从事授权范围内国有资产的日常经营管理，工贸项目的运营管理，工业园区配套服务设施的日常管理，物流业、物业、旅游项目开发管理，矿业项目的日常运营管理，各类商品进出口业务的日常运营。

第五篇：绩效考评

绩效管理

基础知识

一．绩效考评概述

（一）绩效考评定义

1．从内涵上说：对人与事进行评价，即对人和工作状况进行评价，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。

2．从外延上说，是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。包括三个含义：

（1）从企业经营目标出发进行评价并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；

（2）作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；

（3）对组织成员在日常工作中所显现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

（二）绩效考评的目的与作用

1．绩效考评的目的（Y）

（1）考核员工工作绩效；

（2）建立公司有效的绩效考评制度、程序、方法；

（3）达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；

（4）绩效考评制度的促进；

（5）公司整体工作绩效的改善和提升。

2．绩效考评对公司的作用

（1）绩效改进；（2）员工培训；（3）激励；（4）人事调整；（5）薪酬调整；（6）将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；（7）员工之间的绩效比较。

3．绩效考评对主管的作用（Y）

（1）帮助下属建立职业工作关系；

（2）借以阐述主管对下属的期望；

（3）理解下属对其职责和目标任务的看法；

（4）取得下属对主管、对公司的看法和任务；

（5）提供主管向下述解释薪酬处理等人事决策的机会；

（6）共同探讨员工的培训和开发的需求及行动的计划。

4．绩效考评对员工的作用（Y）

（1）加深了解自己的职责和目标；

（2）成就和能力获得上司的赏识；

（3）获得说明困难和解释误会的机会；

（4）了解与自己有关的各项政策的推行情况；

（5）了解自己在公司的发展前程；

（6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

（三）绩效考评的种类（Y）

1．考核：如每年七月份进行年中考核，翌年一月份进行年终考核。

2．平时考核

3．专项考核：员工具有特别优秀的或特别恶劣的行为时进行的考核。

二．绩效考评工作程序

（一）封闭式考核和开发式考核（Y）

1．绩效考评工作程序分为封闭式考核和开放式考核。

2．封闭式考核：不将考核情况告知被考核者，不进行考核面谈。

3．开放式考核：进行面谈并交换意见。

（二）绩效考核一般程序

（1）人力资源部制定绩效考评办法，发放绩效考评表；

（2）员工以自己的实绩和行为为依据，对本人逐项评分；

（3）直接主管以员工的实绩和行为为依据，对员工逐项评分并写评语；

（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接总管将考核成绩告知员工；

（5）由直接总管与员工面谈，并剔除改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果；

（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考评分汇总表，考核表存在各业务部或职能部。年终考核时，应将绩效考评表和考核分数汇总表一并送交人力资源部；

（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析。

三．绩效考评效果的评估

（一）短期效果的评估（Y）

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短期效果评估主要评估考核体系实行一年左右之后的效果，主要指标有：

1．考核完成率；

2．考核面谈所确定的行动方案；

3．考核结果的书面报告的质量；

4．上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识；

5．公平性。

（二）长期效果的评估（Y）

1．组织的绩效；

2．员工的素质；

3．员工的离职率；

4．员工对企业认同度的增加。

（三）绩效考评效果评估的方法和来源

1．测量上级和员工对考核的态度以及对其作用的认识

（1）途径：面谈或问卷；

（2）调查内容：

a)被调查者的背景资料；

b)考核体系考核的内容，考核面谈的内容；

c)被调查者对考核效果和作用的知觉；

d)被调查者对考核体系的整体印象。

2．绩效考评公平性评价（Z）收集考核的书面记录和薪酬、提升等信息，检查是否不同团体之间存在不公平的差异

3．员工对企业的认同度 测量考核对沟通、员工对组织的态度、员工对工作的热情等方面的作用

（四）考核反馈注意事项（Y）

1．考核反馈的目标：

（1）员工对该反馈能够充分理解；

（2）员工接受该反馈；

（3）该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。

2．给予反馈时注意事项：

（1）试探性的；（2）乐于倾听；（3）具体化的；（4）尊重下级；（5）全面的反馈；（6）建设性的；（7）不要过多的强调员工的缺点。

技能要求

第一节 绩效管理制度的制定

第一单元 制定绩效管理制度的基本原则

一．公开与开放的原则（Y）

1．含义：绩效管理制度必须建立在公开性开放式的要求下。

2．体现：（1）在评价上的公开、公正、公平性。（2）评价标准必须是十分明确的，上下级之间可以直接沟通的。

3．注意事项：（√）

（1）通过工作分析确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准，通过制定岗位任职资格标准及绩效管理标准，将组织对其员工的期望和要求明确的规定下来，是考评的总体性和全局性得以加强，进而成为人力资源管理的组成部分。

（2）实现绩效管理活动的公开化，破除神秘感，进行上下级间的直接对话，将技能开发与员工发展的要求引入考评体系之中。

（3）引入自我主体和自我申报机制，对公开的工作绩效评价作出补充。通过自我评价，可增进企业目标的实现。

（4）根据企业不同，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，是其员工有一个逐步认识、理解的过程。

二．反馈与修改的原则（Y）

即把绩效管理的结果，及时反馈，作为正确的行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来，发扬光大，不足之处加以修正和弥补。（√）（※）在现代人力资源管理系统中，没有反馈的绩效管理制度将失去存在的意义，不能发挥员工潜能，调动员工的积极性。（要反馈给个人，让员工知道哪好，哪不好。）

三．定期化与制度化的原则（Y）

绩效管理是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。（√）

绩效管理既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对未来行为表现的一种预测。只有程序化、制度化地进行绩效管理，才能真正了解员工的潜能。

四．可靠性与正确性的原则（Y）（☆☆☆）

1．可靠性又称信度，是指某项测量的一致性或稳定性。绩效管理的信度是指绩效管理方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。

2．正确性又称信度，是指某项测量有效地反映其所测量的内容的程度。绩效管理的效度是指绩效管理方法，测量员工的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是绩效管理事项能否真实的反映特定工作程序与方法（行为、结果和责任）的程度。

3．可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充分必要条件。

五．可行性与实用性的原则（Y）

1．可行性是指任何一个绩效管理方案所需时间、人力、物力、财力，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。在制定绩效管理方案时应根据绩效管理目标和要求，合理进行方案设计，并进行可行性分析。

2．对绩效管理进行可行分析，可以从以下几个方面进行：（√）

（1）限制因素分析：任何一项绩效管理活动都是在一定条件下进行的，必须研究该考评方案所拥有的资源、技术以及其他条件，并对绩效管理方案的对象与范围的适用性，进行深入全面的分析；

（2）目标与效益分析：全面分析和确定绩效管理所要实现的目标，全面评价绩效管理方案对人力资源管理所能带来的直接和间接的效益，包括经济效益和社会效益。

（3）潜在问题分析：预测每一考评方案可能发生的问题、困难、障碍，问题发生的可能性以及可能产生的不良效果，并找出原因，提出应变措施。

3．所谓实用性：两个方面的含义：（√）

（1）绩效考评管理考评工具和方法，应适合不同绩效管理的目的和要求，要根据绩效管理的目的设计测评工具；

（2）所涉及的绩效管理考评方案，应适合企业的不同部门和岗位的人员素质的特点和要求。

第二单元 绩效管理制度的基本内容和要求

一．绩效管理制度的基本内容（※）

绩效管理制度一般由总则、主文和附则等章节组成，包括以下内容：

1．概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理地位和作用，即在企业单位中加强管理的必要性和重要性。

2．对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。

3．明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。

4．对各类人员绩效考评的办法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系作出简要确切的解释和说明。

5．详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限。

6．对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评书撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和提出具体的要求。

7．对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和和相关政策的兑现办法作出明确规定。

8．对各个职能和业务部门绩效管理总结、表彰活动和要求走出原则规定。

9．对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。（是现代人力资源管理与传统人力资源管理的区别）10对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要说明。

二．起草绩效管理制度的基本要求（☆☆☆）

1．全面性与完整性：这是绩效管理的多维性带来的要求。

2．相关性和有效性

3．明确性和具体性

4．可操作性和精确性：考评标准必须便于操作，即可直接测量；考评指标应尽可能量化；绩效管理标准应是“有形的”“可度量的”尽量转化为具体的行为或活动。

可操作性的变量虽然与待测得较抽象的概念有一定程度的重叠，但未必与之完全重合，所以应再确认一些与此概念有一定重叠的其他变量，才能较全面的描述和量度这一抽象的概念。

5．原则一致性和可靠性

6．公正性与客观性

7．民主性与透明度

第三单元 人力资源管理部门的管理责任

一．绩效管理的负责人员

绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，企业人力资源管理部门对绩效管理与负有贯彻实施与改进完善的重要责任。

二．绩效管理中人力资源管理人员的主要职责

1．设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。

2．在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。

3．宣传本企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的方法与要求。

4．督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。

5．收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和促使。

6．根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。

绩效管理是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。

第四单元 本节相关知识

一．绩效的性质和特点（Y）（☆☆☆）

（一）绩效的多因性：绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是要受到主客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境和机会，其中前两者是原工资生的主观因素，后两者是客观因素。

（1）激励是指调动员工的工作积极性。

（2）机会是偶然性的，现实中不可能做到完全彻底的平等，此因素是完全不可控的。

（二）绩效的多维性：即需沿多种维度去分析和考评。

（三）绩效的动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化。

二．绩效管理和绩效考评（☆）

（一）绩效考评的概念（Y）（√）

绩效考评是指一套正式的机构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

（二）绩效管理的概念（Y）

1．（√）绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。它首先要明确组织和员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按质按量的达到和实现目标，还要考虑提升目标的可能性。绩效管理的活动过程，不仅仅着眼于员工个体绩效的提高，更加注重员工绩效和组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。

2．（√）绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划到考评标准的制定，从具体考核、评价的具体实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动。

3．概念：绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

4．目标：不断改善组织氛围；优化作业环境；持续激励员工；提高组织效率。

（三）绩效管理和绩效考评的联系与区别（Y）

1．绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它首先要明确组织和个人的工作目标。

2．绩效考评是绩效管理的重要支撑点，从制度上明确的规定了员工和组织绩效考评评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。

第二节 绩效管理制度贯彻与实施

第一单元 绩效考评的内容与标准

一．业绩考评的内容（√）

（一）业绩考评项目与重点

1．业绩考评就是对行为的结果进行绩效考评和评价。

2．业绩考评不能单纯地“考评”，还必需对工作业绩以外的内容进行考评，即对企业员工的综合素质以及对企业的贡献作出正确评价，否则难以实现绩效管理的目标。

3．考核项目：任务完成度、工作质量、工作数量、研究能力、理解判断能力、计划能力、领导能力、协调能力。

（二）能力考评的项目和重点（√）

1．能力是内在的，难以衡量和比较，这是能力考评的难点。

2．能力考评是根据工作说明书规定的岗位要求，对应于员工所担任的工作，对其能力所作出的评定过程。

3．考核项目：经验阅历、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力。

（三）态度考评的项目和重点（√）

1．态度考评要剔除本人以外的因素和条件。

2．态度考评与其他项目的区别是：不管你的职位高低，不管你的能力大小，其考评的重点是工作的认真度。

3．考察项目：积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、协调性。

第二单元 绩效管理制度的实施

一．员工考评的程序（√）

绩效管理企业根据岗位说明书，对员工的工作业绩、工作行为和工作效果进行全面系统考察与评估的过程。

1．以基层为起点由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元包括工作行为，员工个人的工作效果，个人特征及品质。

2．在基层部门的基础上，进行中层部门的考评，内容既包括中层负责人的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体的工作绩效。

3．最后，由企业的上级机构（如董事会）对企业的高层人烟进行考评，内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。

二．员工考评的步骤

1．科学的确定考评的基础

（1）确定工作要项：工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一个岗位的工作要项，一般不应超过4至8个要项。

（2）确定绩效标准。

2．考评实施：将工作的实际情况与考评标准逐一对照。

3．绩效面谈：面谈是绩效管理极为重要的环节，常常被忽略，通过面谈使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心面对未来，努力工作。

4．制定绩效改进计划：改进计划是绩效管理最终落脚点。

5．改进绩效的指导。

第三单元 绩效管理的考评类型（※）

①考技能时，回答的话，要说对×××人员的考核以×××为主，以×××和×××为附。

②与外部联系的人员，要运用360度考核，典型的如销售人员。

一．品质主导型

1．着眼于“他这个人怎么样？”

2．品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助精神等定性的形容词，很难具体掌握，并且操作性与效度较差，但它适合对员工的工作潜力、工作精神、及人际沟通能力的考评。

二．行为主导型

1．考评的标准是工作过程，而非工作结果。

2．考评的标准较容易确定，操作性较强。

3．适合于对管理性、事务性工作进行考评。

三．效果主导型

1．考评的标准是工作业绩，而非工作过程，重点在于产出和贡献。

2．考评的标准容易制定，容易操作。

3．目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评

4．缺点：短期性，表现性。

5．适合于对具体生产操作的员工进行考评。

第四单元 绩效管理的考评办法

一．按具体形式区分的考评方法

1．该方法可以衡量员工拥有的某些特征的程度，且该方法容易更新。

2．特征法是目前最为普遍的方法，包括以下几种具体的做法：

（1）量表评定法：在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定，评定一般分为5个等级。

（2）混合标准尺度法：衡量特征的尺度有多种。考评者可以从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三个层面（优的、一般的、差的）的描述后，随机排列这些描述，从而形成多种标准尺度。然后以员工的行为是否高于、等于或低于标准来评价每一个员工。

（3）书面法：要求考评者以书面报告的形式被评价的员工，描述常与其他方法一起使用

缺点：费时；书面描述将受到考评者写作风格和表达技巧的影响；带有主观性。

二．以员工行为为对象进行考评的方法

（一）关键事件法（☆☆☆）

1．关键事件法是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致了不同的结果：成功或失败。这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”

2．关键事件对事不对人。

3．缺点：

（1）关键事件的记录观察费时费力；

（2）能作定性分析，不能作定量分析；

（3）不能区分工作行为的重要性程度；

（4）很难使用该方法比较员工。

（二）行为观察量表法

是在关键事件法的基础上发展起来的，克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区别工作行为重要性的缺点，但费时费力，容易忽略工作的意义和本质内容。

对不同工作的评定分数可以相加得到一个总分数，也可以按照工作行为对工作绩效的重要性程度赋予不同的权重，经加权后再相加得到总分。

（三）行为定点量表法

（四）硬性分配法：如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了，该方法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（五）排队法

三．按照员工的工作成果进行考评的方法

（一）生产能力衡量法：

1．每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系。

2．缺点：由于注重结果，有时候，员工所不能控制的某些外部原因导致的结果往往要由员工承担责任，在无意中会引起员工的短期行为而忽视长期效果。

（二）目标管理法

1．目标管理是一种管理哲学，是领导者与下属之间双向互动的过程，使用目标管理法可以克服结果法的某些缺陷。

2．用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。

3．没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作出横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

补充

（一）360度考核

1．360度考核可称为多源评估或多评价者评估，包括5个方面的考评：上级、下级、客户、同级、自我。

2．有外部联系的可用360度考核，最典型的是销售人员的考核。

（二）小企业如何进行绩效考核

1．要根据具体的情况而定，如果管理者与下属之间、同事之间沟通顺利，关系融洽，并且任务的布置和完成比较顺畅，员工不抱怨企业的管理和待遇，则企业可以不进行绩效考评。

2．若企业管理者与员工在某些问题经常产生矛盾，管理者认为有考评需要，则可以实施绩效考评。

3．小企业特点：管理灵活，岗位划分不明确，工作指责变动较大，所以其绩效考评工作应根据自身设计。

4．其绩效不必做的太复杂，侧重于主观考评。

原因：

（1）管理者与员工之间较为了解，管理者的主观考评比较准确。

（2）由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准的客观考评题目。

（3）小企业一般没有人力资源部，没有很大精力来开展考评工作。

5．考评内容：

（1）工作总结：可以让管理者的了解员工的工作状态和工作成果。

（2）自我评价：可以让管理者的了解员工的真实想法，为沟通作准备。

（3）分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面

（4）考评沟通。

（三）考评前的培训

1．在正式绩效考评前，对所有人进行一次业务培训。

2．目的：是考评人了解绩效考评的目的、作用和原则，了解各岗位绩效考评，掌握进行考评的操作方法和考评沟通技巧，识别和预防考评中的误差。

3．内容：

（1）考评的含义、用途、目的。

（2）企业各岗位绩效考评内容。

（3）企业的考评制度。

（4）考评的具体操作方法。

（5）考评评语的撰写方法。

（6）考评沟通方法和技巧。

（7）考评的误差类型和预防。