中铁十八局石岩外环路项目部各部门管理细则

第一篇：中铁十八局石岩外环路项目部各部门管理细则

中铁十八局石岩外环路工程项目部各部门管理细则

目录

第一章 项目部各部门职责

一、工程管理部职责„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

二、安质部职责„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

三、财务部职责„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

四、计划合约部职责„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

五、综合办公室职责„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

六、物质设备部职责„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 第二章 个人职责

一、项目部（经理）岗位职责„„„„„„„„„„„„„„„7

二、项目部（总工程师）岗位职责„„„„„„„„„„„„„8

三、项目部（副经理）岗位职责„„„„„„„„„„„„„„9

四、项目部（工程部长）岗位职责„„„„„„„„„„„„„10

五、项目部（安质部长）岗位职责„„„„„„„„„„„„„11

六、项目部（办公室主任）岗位职责„„„„„„„„„„„„12

七、项目部（合约部长）岗位职责„„„„„„„„„„„„„13

八、项目部（会计）岗位职责„„„„„„„„„„„„„„„24

九、项目部（物质部长）岗位职责„„„„„„„„„„„„„16

十、项目部（主管工程师）岗位职责„„„„„„„„„„„„17

十一、项目部（测量主管）岗位职责„„„„„„„„„„„18

十二、项目部（试验工程师）岗位职责„„„„„„„„„„19

十三、项目部（保管员）岗位职责„„„„„„„„„„„„20

十四、项目部（计量工程师）岗位职责„„„„„„„„„„14

十五、项目部（资料员）岗位职责„„„„„„„„„„„„21

十六、项目部（技术员）岗位职责„„„„„„„„„„„„22

十七、项目部（测量员）岗位职责„„„„„„„„„„„„23

十八、项目部（出纳）岗位职责„„„„„„„„„„„„„25

第一章

各部门职责：

一、工程管理部

1）施工图纸到位后参与施工图审核，并提出书面报告； 2）负责编制工程开工报告，按时向上报《工程周报》； 3）负责实施性施工组织设计、施工技术方案、施工进度计划、作业指导书、分部分项工程划分、竣工报告的编制：参与工程分包的策划；负责工程大事记得归口管理；

4）依据本项目施工总进度计划，编制月、旬施工进度计划，经审批后组织实施，组织本项目碰头会；

5）负责技术文件和资料及规程规范的管理和提供，组织技术交底；

6）根据投标书及承诺书的约定以及项目管理部阶段目标要求，督促检查项目工程施工计划的制定与落实情况，根据施工实际情况对工程计划进行合理的调整，有效的控制工程施工进度； 7）负责本工程设计变更、索赔等技术工作，拟定初步设计变更方案的设想和有关验算资料，及时收集、保存相关原始变更资料； 8）负责提供主供材料采购计划和采购所需的技术要求、规程规范及图样等；

9）负责不合格品返工、返修纠正措施、预防措施的审核，并对实施进行指导监督；

10）负责施工测量放线、标识、监控量测和记录，整理测量资料并

进行归档；负责测量仪器的管理，按期并按规定进行检定和校准；准确测算各工程项目的工程量，并整理出计算图、工程量、文字说明等

11）负责本工程竣工资料的收集、整理、立卷、移交和归档工作，确保编制质量，符合规范和顾客要求；

12）负责测量和配合计量管理工作，负责委外试验试件、材料、试验台账的提报；

13）负责施工安全、质量和环保文明施工的过程监控工作，参加联检合评定，对不合格品依据纠正措施组织实施； 14）负责工程部及作业队的各种原始记录集编制、整理。

二、安质部

1）认真贯彻执行有关技术政策、法律、制度以及部门规章、规范和有关标准，负责项目质量、安全、环水保、职业健康管理体系运行的具体工作，对工程质量、安全、环水保实施进行监督检查；

2）负责质量、安全、环水保、职业健康管理体系文件编制合相关记录的收集归档；

3）严格执行工程施工质量验收评定的规定，对项目部质量控制、记录、报验工作进行知道、监督、检查、考核；

4）组织编写施工质量问题、应急预案，参与质量安全问题、事故的调查、分析、处理，写出事故调查报告，落实处理措施； 5）负责与业主、监理单位及质量监督站、安全监督站就质量管理、安全检查工作进行联络沟通，并及时向生产副经理和总工汇报情况；

6）定期组织质量、安全培训计划；并对项目部的培训工作及人员持证上岗情况进行指导、监督、检查、考核；定期召开质量、安全、环保会议；参与质量、安全事故的调查、分析和处理； 7）负责每日巡视、组织每月质量、安全检查，发现隐患立即整改消除隐患，积极认真做好检查记录，负责向项目部领导及有关部门及时提供质量、安全工作的准确数据；

三、财务部 1）负责项目部会计核算管理，财务管理、成本核算管理、其他财务会计行为的管理工作； 2）负责编制月、季、年度财务报告，对项目财务状况和资金运用情况进行预测，控制、分析和总结，做到及时、准确； 3）根据财务制度认真审核原始凭证、记账账单、规范记账、报账会计日常处理工作，做到手续完备，数字准确，项目清晰，按时编制会计报表，会计决算报告；妥善保管好会计凭证、会计账薄、会计报表等其他会计资料； 4）会同合同管理部门搞好成本核算工作，及时提供控制各项费用指标的参考数据； 5）对成本费用项目进行分解分析预测，制定成本费用控制预算，对成本进行监督检查，严格控制成本费用支出； 6）根据工程进度情况，判断各项成本收入的配比情况，做好项目部和公司的内部结算工作，真实反应工程的收益状况； 7）8）9）做好材料费、机械费的统计与审核工作；

负责依法纳税、办理项目部各税的申报与缴纳工作； 负责向业主计量款的收取工作；

10）每月按时发放员工的工资和对作业队的计价付款。

四、计划合约部 1）参加对项目的合同评审，参与项目与业主、公司的合同签署；负责施工期合同管理和合同修订、传递工作，并与顾客进行沟通； 2）负责对工程分包方的选择、评审、签约、报批和管理，对不合格分包方及时进行处置； 3）根据合同条款规定的要求，督促业主（建设中心）履行规定的职责，保障项目资金的及时到位； 4）负责审核各项工程和分承包合同，根据工程进度和计量支付情况，审批对各分承包商的支付； 5）负责项目的工、料、机分析和经营成本管理的数据分析，进行工程款的预结算； 6）负责工程合同中二次索赔工作（由作业队及相关部门提供原始签证资料，经营部负责收集资料，并进行索赔工作。）； 7）8）

负责本部门的档案归口管理、保密工作；

负责及时编制本项目的施工图预算，办理项目决算工作；

五、综合办公室职责 1）2）负责项目部文件和外来文件的管理，审批、发放和处理； 负责项目部员工（含特殊操作人员）的资格审查、立档、培训等管理；对职工出勤进行监督； 3）4）5）6）负责外部和内部沟通的管理及各部门的岗位目标考核； 负责提供必要的办公和生活设施，并对设施进行管理； 协助生产副经理完成征地拆迁工作。

负责项目内日常事物管理，包含车辆、交通、办公、食宿等后勤保障以及安全保卫工作。7）8）对项目部的文明施工建设，人员培训、考核等工作的管理工作。负责项目部自用设备(办公用品及耗材)的管理及登记工作，信息化建设和办公自动化工作；

六、物资设备部

1）根据施工进度计划，按照采购计划、按时、足额、优质对施工所需的物资进行采购；

2）负责物资采购信息的收集，供方的选择、评审、谈判和签约，对不合格供方及时进行处置；

3）负责对自购或公司提供的物资、材料进行验证、记录、标识、储存、保管、发放和回收，并对不合格、不适用、损坏及丢失的产品进行标识和处置；

4）负责对仓库内物资、材料进行防护，按照公司格式做好进出库存台账记录；

5）每月对物资、材料进行清库检查，配合公司对材料等物品的核查； 6）严把“四关”：入库关、保管关、发放关、退库关；

7）对项目部现场设备物资管理，火工品施工管理进行监督检查，及时协调安排好现场的物资设备工作。

第二章

个人职责 项目经理 1）遵守国家和地方政府的政策法规，执行公司的规章制度和指令。在该项目中代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面工作。2）项目经理主持项目部的全面工作，代表公司对工程项目全面负责。3）主持制定项目总体规划、施工组织设计、质量计划、总体计划和年、季、月施工进度计划； 4）确定项目经理部机构和岗位设置、人员配备及其职责。组织制定施工现场各项安全制度、办法、规定，并监督实施； 5）保证安全生产经费的投入。强化安全管理，提高风险防范意识。组织进行项目危险源二次辨识和风险评估，制定重大危险源控制措施或管理方案，降低风险，确保项目安全生产。6）深入施工现场，处理矛盾，解决问题。不断完善经济制度，搞好经济效益，主持项目盈亏分析。7）做好项目的基础管理工作，保证各文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈，及时进行工程结算、清算。8）组织做好项目工程的竣工资料和交验工作、施工总结工作和工程结算、清理债权债务以及项目解体、资源交接等工作，接受公司的考核和审计： 9）

完成公司交办的其它工作。

总工程师 1）贯彻国家有关技术政策、法规和部颁的现行施工技术规范、标准、规程、质量标准以及公司的施工技术、试验、测量仪器管理办法；贯彻执行承包合同中业主规定的技术标准、技术规范及操作规程等文件，并监督实施执行情况。2）对项目的施工管理工作全面负责。在项目经理的领导下，对工程质量负全面技术责任。在本职范围内，对技术和质量有权作出决定和处理，并接受公司工程部的业务领导。3）组织技术人员熟悉合同文件，领会设计意图和掌握具体技术细节，参加设计技术交底，主持图纸会审签认，对现场情况进行调查核对，如果出入应按规定及时上报监理。4）协助项目经理负责项目管理体系的建立、运行、审核、改进等各项工作，在质量管理和质量保证方面对项目经理负责 5）负责审核签发变更设计报告、索赔意向报告及检查索赔资料的完整性； 6）在项目经理主持下，组织编制实时性施工组织设计并按规定报批；组织各部门进行质量过程识别，危险源和环境因素识别，评价出质量控制关键点、重大危险源和重要环境因素；组织编制施工技术工艺组织措施、质量措施、安全技术措施及环境保护措施和作业指导书等，并在施工前组织有关技术人员进行全面技术、质量、安全、环保交底，指导各部门和技术人员贯彻实施；

7）督促指导施工技术人员严格按照设计图纸、施工规范和操作规程组织施工。研究解决施工过程中的工程技术难题；督促指导工程部门做好技术、质量、安全、环保二级交底工作。8）领导试验检测和测量放样及计量工作，确保测量、试验数据准确；负责对试验、测量在施工过程中发生重大技术问题时的决策或报告； 9）定期组织工程质量检查，负责技术质量事故和工程质量事故的调查与处理以及审核签发变更设计报告；参加安全生产检查，对施工生产中存在的事故隐患，从技术上提出意见和解决方案。

10）主持交竣工技术文件资料的编制、分类和汇总，参加交竣工验收；组织做好施工技术总结，督促技术人员施工工法，并负责审核、修改、签认后向上级推荐、申报。

11）编制分项工程的施工组织设计、施工方案，要把安全技术措施及环境保护措施贯穿到设计、方案的各个环节中，定期检查方案措施的执行情况。

项目副经理 1）受项目经理委托，组织实施生产计划，负责质量、安全教育，保证各项制度的正常进行； 2）按施工进度计划要求，全面负责工程施工的组织、协调、指挥和管理，并根据工程施工实际情况对工程计划进行合理的调整，有效的控制过程施工进度，保障工程质量； 3）协调各作业队之间的生产安排，及时协调处理工作中发生的问题； 4）定期组织工程质量、安全、重要环境因素和重大危险源的监测活动，防止质量、安全、环境污染等重大事故的出现； 5）负责标准化工地的建设，负责安全生产及文明施工，组织有关人员参加项目承担工程的交验工作； 6）正确处理公司、项目部和外部的关系和经济活动；带领部门领导负责征地拆迁工作，及时解决施工中的不利因素干扰； 7）协调各种预案（现场、急救、酗酒、斗殴等）工作演练，总结经验，协助项目经理应对突发事件； 8）

协助项目经理组织管理施工现场，服从上级领导的安排。

工程部长 1）负责所管工程项目的施工技术工作，领导各工程师做好技术管理工作，对工程技术工作情况负责； 2）熟悉中标承建项目合同条款和内容修改，做好设计文件的审核，进行现场核对，提报设计中存在的问题及变更设计建议，复核工程数量，建立有关的工程台账； 3）按时提报月、季的主要物资计划，注明主要物资的规格、技术要求、进场批量及时间； 4）编制特殊、关键工序的作业指导书及监控办法，经项目总工程师审批后，上报监理、业主。严格执行质量计划及编制所管工程的实时性施工组织设计； 5）参加设计单位技术交底，负责向项目相关部门和施工负责人进行全面的交底，组织日常的施工放样、过程检查、月末的收方工作； 6）贯彻周、月、季施工计划，按工期、工程需要合理安排技术人员，明确进度、质量、安全要求，并监督执行； 7）贯彻作业标准化，补充缺项细则、领导工序工程师抓好现场施工，保证施工进度及质量目标； 8）检查计量设备、计量工具、测量仪器、参加安全、质量检查，做好隐蔽工程检查记录，汇总分析工序工程师对分项工程的检查、验收、验证记录，填写分部工程评定意见和子单位工程自评意见；

安质部长 1）认真贯彻执行国家质量管理、安全、环保工作方针、政策和法规。对本标段的施工质量、安全生产、环境保护工作进行监督管理。建立完善安全、质量、环保组织机构； 2）负责《质量目标制定、分解和考核控制程序》、《产品监视和测量控制程序》、《不合格品控制秩序》在本项目实施过程监督指导。3）组织编制本标段工程的创优规划；质量、安全、环保目标和改进措施，定期审核、指导质量、安全、环保体系运行情况，发现问题及时提出纠正措施，并监督落实； 4）组织开工项目的工程质量安全检查、质量安全等级评定、竣工检验和验收交付工作； 5）6）督促指导各分项质量、安全、环保制度、实施细则的建立； 深入施工现场，履行监督检查职责，有权越级向上反映工程质量情况； 7）8）9）按规定及时报送质量统计报表及质量、安全总结报告； 负责编制项目部《安全危险源辨识》、各项安全作业指导书； 负责定期对项目部及作业队质量、安全教育及培训，检查特种作业人员持证上岗情况。

综合部长

1）执行国家质量、环境、职业健康安全方针、政策、法规、法令和上级有关规定及公司的管理制度。在项目部经理的直接领导下工作。

2）负责项目部外部关系协调、行政办公、生活后勤、会务安排、征地拆迁、车辆管理等各项管理工作； 3）负责项目各类对内对外收发文的管理工作；

4）负责制定现场保卫、消防措施，组织现场保卫、消防工作的落实；

5）负责做好项目的对外形象宣传工作；大力弘扬企业在施工生产、经营管理、文化生活等方面的精神面貌，以及在生产实际当中涌现出的突出事迹和先进经验和成果。进一步加大对外宣传报道的力度，以增强企业社会知名度。

6）负责公司公共财产、办公用品的管理、登记工作。

7）根据用人计划负责调入、招收、辞退、调出员工的审核；负责员工内部调配的审核。8）完成领导交办的其他工作。

合约部长

1）贯彻执行国家、交通部及地方政府有关法律法规，依据招标文件、合同协议书及公司的相关要求，在项目经理的领导下，负责本项目的合同、计划统计管理工作。

2）开工前根据施工图纸中的设计规范要求，并结合预算提供准确完整的实际工程量，协助项目经理制定材料、人工和机械器具投入计划。

3）负责项目的预算报价、工程进度款申报及工程核算；负责各项工程量费用核算及工程款收支台账；

4）负责项目责任成本核算工作，并在施工过程中跟踪监测，掌握和控制成本执行情况，开展经济分析活动，做好索赔资料的收集、整理、上报和工程竣工结算工作；

5）负责审核由项目部采购的材料及供应商的报价，办理有关的合同事宜；

6）编制项目年度、季度、月度施工生产进度计划和上报公司的计划和统计资料；

7）完成领导交办的其他工作。

会计 1）在日常工作坚决贯彻党和国家的财经方针、政策法令，要坚持原则、廉洁奉公，敢于抵制弄虚作假、营私舞弊、虚报冒领等违反财经纪律的行为，以维护公司资产的完整； 2）领导本项目部的财务会计工作，保证完成各项工作任务，对本项目部的财务会计工作全面负责。3）要根据本项目部生产经营，设立项目账户、审核各项收支，按会计制度规定处理会计业务，使项目部的各种报表、账薄、凭证内容真实、数字准备、手续完备，为项目部负责。4）保管好项目部财务公章，财务公章只能用于支票、结算等会计业务，不能挪作他用。5）对本单位的各项会计凭证、会计账薄、会计报表、财务计划和重要的经济合同等会计资料，要按照档案制度的 规定装订成册，要做到牢固整齐，并定期收集核对、分类整理，待项目完工后向公司档案室移交。

物资部长 1）认真贯彻相关部门的规定，全面履行本项目部物资设备管理、供应职责，制定本部门相关要素、职能分配和质量体系管理职责。2）负责组织有关人员对主要材料供应商进行考察，并办理资格审查记录，提交考察报告，由项目经理审批后方可使用； 3）4）做好物资采购、验收和管理工作，执行物资管理方针目标； 负负责进场物资在使用过程中的监督工作，发现不合格产品及时处理，并做好记录； 5）参与项目成本分析，物资成本核算及配合公司内部本系统各项检查，审核工作。6）负责检查现场物资材料堆放及标识情况，制定物资管理办法； 7）

建立健全物资台账管理制度。

主管工程师 1）遵守项目部各项规章制度，在自己的岗位上履行职责，行使自己的职权。2）协助工程部长搞好本项目的技术管理工作，施工前编写分管项目的技术交底书，做好技术交底工作。3）认真审核图纸，核对图纸中设计尺寸，工程数量，提出问题，作好记录，并将存在的问题汇总上报。4）开工前提出材料计划，开工后按进度计划，及时提出月度、季度、年度的材料计划。5）施工中，严格检查控制各施工工序，做好施工记录确保工程质量和安全生产。6）施工过程中，及时，准确收集、整理施工记录，编竣工文件，负责工程保期内的施工质量处理工作； 7）绘制临时工程及变更工程的设计图，并认真检算，出具检算资料。8）

每月负责按时完成对内，外清方计价工作。

测量主管 1）组织项目部测量队的日常工作，并对测量队的技术、质量、安全负责。2）3）4）编制测量控制方案，组织进场复测，提交测量成果书。负责管理、编制测量仪器检定、维修计划，并负责实施。负责制定并组织执行测量队各项管理制度。掌握施工进度，提前做好测量放样工作，保证施工生产正常进行。5）指导测量人员正确使用测量仪器，严禁无关人员和不了解仪器性能人员动用仪器； 6）7）经常对测量标志进行检查复核，确保测量标志的正确。负责向施工作业班组交付现场测量标志和测量结果，实行现场测量交底签认制度，并对测量组的工作进行检查和指导。

试验工程师 1）主持项目部的试验工作，负责与监理中心实验室的业务联系与工作往来，认真贯彻执行国家的试验政策； 2）负责根据施工进度计划作出详细的试验计划，配备足够数量与精度的试验仪器。3）严格执行规范，对项目部所有进场原材料，半成品进行试验，试验的批量、抽样方法、检验项目、检查项目严格按照国家试验规程进行。4）5）配合比施工，提供和采集为控制施工质量所需的各种参数； 负责委外试验试件、材料、试验台账的提报，整理各种试验结果的报告单； 6）

完成领导交办的其他任务。

保管员 1）在项目部负责人及材料人员的领导下；负责项目部物资的贮存保管和管理。执行有关规章制度，执行物资管理细则的规定，注意防火安全工作； 2）对供应到现场的物资进行入库验收，按规定放置、贮存，建立物资台账，对班组发放必须要有关部门主管签字，并且要登记，存档。3）按月对保管的物资进行盘点，认真做好记录，积极配合公司物资部做好物资消耗和盘存的报表工作；、4）积极配合项目材料成本的核算工作，主动索取和提供有关核算资料。5）

熟悉各种材料技术性能、规章制度、标准、规定。

计量工程师

1)熟悉设计图纸，合同文件，技术规范，认真研究合同文件，熟练运用合同文件所赋予的承包人的权利，保护项目的合法利益 2)负责本项目部各工程统计工作。

3)根据实际完成情况，编制计量支付报表，完成工程变更、索赔等工作。

4)根据工程任务完成情况，核算人工、材料、机械费用，向领导提供实际工程情况。

5)工程完工后，及时进行工程决算，并协助项目总工组织竣工资料的整理编制工作。

6)负责统计原始资料的档案工作； 7)完成领导交办的其他工作。

资料员 1）做好各种文件、图纸、设计变更等文件的验收、发放、移交保管等管理工作，防止丢失或损坏； 2）负责各种施工、试验资料的收集、整理、申报、编号、归档和保管； 3）负责传达业主、监理、公司及有关部门的文件；做好来文登记、收发、分类摆放工作； 4）5）参加各种工作会议，做好会议纪要；

对项目部起草的各种文件，经项目经理确认签字后，进行编号，印制； 6）负责为竣工结算和优良工程提供完整的技术资料，工程竣工后及时将技术资料装订归档。

技术员 1）2）3）参加并熟悉图纸审查，收集、整理有关保证工程质量的意见。协助主任工程师做好技术、安全、质量等工艺交底工作； 掌握工程质量动态和工期进度，监督班组自检、做好质量控制，对违反施工标准、规范要求的，责令整改，返工或停工，及时通报和报告。4）5）6）负责作业班组提出的技术、质量问题；

负责收集施工技术资料，及时整理、移交和归档工作； 参加新技术、新工艺、新材料和新设备的推广应用，贯彻执行保证工程质量措施； 7）督促施工材料、设备按时进场，并处于合格状态，确保工程顺利进行。8）9）合理调配生产要素，严密组织施工确保工程进度和质量。

组织隐蔽工程验收，参加分部分项工程的质量评定。

10）参加图纸会审和工程进度计划的编制。

测量员 1）2）负责测量仪器的管理及日常测量放样；

参与工程中的各种工程测量工作（如：交桩、复测、控制网布设等）3）掌握测量仪器的使用情况，按时送检及日常维护仪器，确保仪器始终处于良好状态。4）对设计院布设的平面和高程控制网成果进行复核，并进行必要的导线和水准点加密； 5）6）

保护控制桩、导线点、水准点等，防止丢失和破坏； 对内业资料进行归档整理，并保证其准确性。

出纳 1）根据《会计法》、《企业会计准则》的相关规定，做好出纳的基础工作； 2）遵守公司财务制度，把好现金收支关，认真做好各种支票的管理工作。3）4）5）认真登记现金日记账、银行日记账，做到帐实相符； 对当日发生的各项业务，要及时记账，做到日清月结； 认真核对收付凭证及原始单据，各项开支必须手续完备，有领导签批后方可列支； 6）严格遵守财经纪律，不挪用公款，不坐支现金，不签发空头支票；

第二篇：针对各部门、项目部管理实施暂行规定

对各部门、项目部管理的暂行规定

1． 各项目部接到的建设方的施工图纸，必须完整地送交公司。

项目部需要图纸须从公司签字领取。

2． 档案管理：档案资料经建设单位、监理单位签字后，必须

存放公司管理。

3． 公司质检、安全部门到工地检查工程质量和施工安全，发

现工程质量问题和安全隐患，必须出据书面整改通知，交由项目负责人签字后，由项目负责人实施整改。如果项目负责人不整改、不落实，质量、安全部门负责人有权对项目负责人进行经济处罚。

4． 各项目部安全档案（包括安全技术交底）由安全部门负责，质量技术交底由质检部门负责。

5． 公司对甲方合同及对分包队伍的合同、协议书中必须注明

分部分项工程材料复试、档案管理由谁来完成。合同要有专人审查签订，并归档统一保管。

6． 材料部门采购材料必须向供货方索取产品合格证、备案证、检测报告。给排水工程要有卫生许可证。钢材要有生产许可证。对材料要严格把好质量关。

7． 各项目部施工进度计划、安全图表、质量保证措施等必须

上墙，工地安全标语牌必须布置在现场。工地必须配备防火器具。材料库必须配备灭火器。

8． 各项目部月末必须做好下月材料计划，报送公司材料部门，由材料部门提前准备。各项目部需用材料必须提前三天报送材料部门。

9． 各项目部不使用的设备、材料、劳动力必须及时向公司有

关部门报告，由公司负责解决。

10． 工地食堂必须保持卫生。天热时当天的剩余饭菜不允许第二天卖给工人吃。食堂人员必须要有健康证。

11． 各项目部必须由公司统一购置配备台秤和台秤架。

12． 项目部接到建设单位、监理单位的设计变更通知单要保存

好，并复印下发到有关施工队及施工员手里，杜绝错干、蛮干。隐蔽工程签证一定要及时做好，并通知公司技术负责人审查。每周由技术负责人将各项目部隐蔽工程签证收集到公司，并转交预算部门。

13． 每周一下午4：30分工程例会，参加人员：项目负责人、公司各部门负责人。项目负责人报上周进度计划落实情况及下周进度计划、需要公司协调的劳动力及材料、设备；公司各部门负责人对项目部提出具体要求。

14． 各项目部提料必须有书面提料单，提料单一式两份，由项

目经理、工地保管员、材料部门负责人签字，一份留工地，一份转到材料部门。项目部所需所有材料及设备由材料部门负责解决，所需劳动力由工程部负责解决。

15． 项目部负责人每月26日必须将分包工程的账目转到公司工

程部，材料部门每月26日必须将各项目部工程材料费汇总报到工程部。（所有账目自上月26日－本月25日截止）账目流程：

人工费：项目经理－预算部－工程部－主管经理－财务入账

材料费：材料部－预算部－工程部－主管经理－财务入账

16． 工程合同及分包合同签字完成后，转交工程部一份。由工

程部转发到各项目部。

17． 各单位工程预算完成后，必须做出相应的施工预算（钢筋、模板、抹灰等人工费、材料费）。并转到工程部，由工程部转发各项目部。项目经理对本工程实施成本控制。

18． 各项目部工程量签证必须及时。签证前向工程部技术负责

人及预算部负责人询问清楚后，再落实到书面，找建设单位及监理单位有关负责人签字。每周由工程部技术负责人回收一次。经审核登记后转交预算部门负责人。

19． 公司管理人员，由于自身原因提出辞职或工作表现不好，给公司造成损失的，公司将按照签订工资百分之八十结算。

20． 项目经理要抓好工地人工及材料管理，保管员辅助好项目

经理的工作。公司发现浪费现象，将对项目部经济处罚。罚款额项目经理承担三分之二，保管员承担三分之一。

21． 公司出勤规定：上班 早8：00

下班 晚5：30

月迟到、早退、无故缺勤累计时间超过10小时，扣除一日工资;超20小时扣除二日工资。依此类推

22． 公司管理人员给公司造成重大经济损失者，按损失额进行

赔偿

23． 针对以上各条款，项目部及公司各部门未能认真落实和执

行，将进行经济处罚。罚款额如下：

第一条 项目经理 200元

第二条 档案员 1000元

第三条 项目经理 200元

第四条 安全员 200元

质监员 200元

第六条 材料员500元 保管员100元

第八条 项目经理200元 保管员100元

第九条 项目经理200元

第十条 食堂200元

第十二条 项目经理、施工员各500元

第十三条 迟到者50元 不到者100元

第十四条 保管员100元

第十五条 项目经理200元 材料部100元 第十七条 预算部500元

第十八条 项目经理1000元

第二十条 项目经理400元 保管员200元

以上规定，自下发之日起执行

2005.7.1

第三篇：中建某公司项目部成本管理细则

项目部成本管理（计划、控制、核算、审核、分

析、考核）

第一章

项目部成本计划的规定 工程项目成本计划制定的依据：

1.1 项目施工图预算、项目的施工预算、人机料分析表；

1.2 项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划； 1.3 项目承包协议；

1.4 项目生产管理人员配备计划；

1.5 项目所在地或物资、设备、劳务来源地市场信息； 1.6 局（公司）历史成本计划制定、执行情况。2 工程项目成本计划的编制程序：

2.1 局（公司）、区域公司（分公司）经过对项目的测算，向项目部下达项目成本初定的成本降低率。

2.2 项目部依据局（公司）、区域公司（分公司）下达的成本降低率，制定具体的项目成本计划，并上报局（公司）、区域公司（分公司）。2.3 局（公司）、区域公司（分公司）对项目部编制的成本计划进行审核、调整，最后确定成本降低率和具体的成本计划，下达给项目部，并提出成本降低措施建议。

2.4 项目部依据局（公司）、区域公司（分公司）下达的成本计划和保证措施建议以及项目的具体情况，制定项目部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。工程项目成本计划的制定方法和步骤： 3.1 人工费支出成本计划的制定：

a根据施工预算总工日数结合施工图预算、标后施工图预算以及企业职工平均工日单价或外来劳务市场工日单价计算确定；

b根据施工预算分部分项工程量结合施工图预算、标后施工图预算以及劳务市场单位工程量人工费单价或企业劳动定额单价计算确定；

优选第二种方法计算确定，可结合第一种方法。

3.2 材料费支出成本计划的制定可根据施工预算材料费支出和经测算确定的材料费计划降低额计算确定。

材料费计划降低额的计算确定：

主要材料价格差异率=主要材料市场公平供应价格/主要材料材料预算价格

主要材料价差降低额=主要材料价格差异率/主要材料材料预算用量 主要材料量差=经测算确定的用量降低率*主要材料材料预算用量 主要材料量差降低额=主要材料量差*主要材料市场公平供应价格 材料费计划降低额=主要材料价差降低额+主要材料量差降低额 主要材料降低率可根据企业历史经验以及采用先进的施工工艺、施工方法等科学估算得出。

3.3 机械费支出计划成本=自有机械使用费+租赁机械使用费

自由机械使用费=折旧费+[大修费]+经常性中小修理费+机操人员人工费+动力费

租赁机械使用费=租赁费+经常性中小修理费+[机操人员人工费]+[动力费] 注：[]内为不确定支出。

3.4 其它直接费支出计划 成本 =临时设施费+冬雨季施工增加费+夜间施工增加费+材料二次搬运费 +其它费用 以上费用均可测算确定。

3.5 现场经费=管理及后勤人员薪酬+以本企业职工工资为基础计提的有关费用+办公费+差旅费+劳动保护费+业务招待费+政府管理费用

以上费用均可测算确定。

3.6 依据企业管理经验估算项目不可预见费用支出。4 项目部各业务人员对制定项目成本计划的具体分工：

4.1 项目预算人员，编制项目施工预算，结合项目施工图预算分析出项目人工（总工日、人工费总支出）、机械（总台班、机械费总支出）、材料（主要材料总需量、材料费总支出）、现场经费、各工种总工程量等基础数据，并对以上工作内容及质量负责。

4.2 项目工程技术人员（含质量、安全员），依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量，现场临时设施搭建计划，工程质量管理成本支出，安全生产成本支出，采用新工艺、新技术而实现的成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。

4.3 项目材料设备人员，进行广泛而深入的市场调查，依据施工预算主要材料需用量，确定项目主要材料成本支出。结合与供应商的商务谈判中掌握的具体情况以及工程项目特点、工程技术措施、项目生产人员生产力水平、本企业经营管理水平制定项目材料成本降低计划（分别量差、价差制定计划）；依据施工机械设备的需用计划，结合本企业机械设备台班单价、市场机械设备租赁价格以及以往工作经验制定项目机械设备使用费计划，并根据项目情况、机械设备先进程度、设备完好率制定项目机械使用费降低计划。项目材料设备人员对以上工作内容及质量负责。

4.4 项目劳资人员，在对劳务市场深入调查的基础上，结合项目劳务的需用量、项目施工预算中的各工种总工程量或总工日制定项目生产直接人工费支出计划，并根据项目具体情况、项目人力资源配置、项目施工进度安排制定项目直接人工费支出降低计划；依据本企业管理人员薪酬分配方案、项目承包协议等制定项目管理人员薪酬支出计划。项目劳资人员对以上工作内容及质量负责。

4.5 项目成本核算员（项目财务人员），结合本企业生产经营管理水平、项目实际及以往管理经验，制定现场经费支出计划和现场经费支出降低计划；依据现场临时设施搭建计划制定项目临时设施费支出计划；汇总编制项目成本计划，并与其它业务人员共同制定项目不可预见性支出，编入项目成本计划。

以上项目成本计划制定工作的流程是针对中型及以工程项目而言，对于小型工程项目，局（公司）、区域公司（分公司）经过详细测算可直接制定下达给项目部。

对于项目成本计划的制定具体由局（公司）、或区域公司（分公司）生产经营管理层次来承担，结合项目的具体情况以及本企业的管理体系来确定；最好是局（公司）、或区域公司（分公司）与项目部共同制定，这样的成本计划最能让项目实施者——项目部接受，也较为合理和准确。

由于项目施工工期的变化（如设计变更、材料、劳务市场价格的波动等），都将引起项目成本支出的增减，因此项目成本计划的制定工作是动态的，项目成本计划应及时调整，以免影响成本计划的执行和成本控制措施的落实。

第二章 项目部成本控制的规定 建立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利。依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到人，层层控制；具体量化成本控制责任，分清各自的岗位职责和成本控制责任（两者不可混为一谈），明确奖罚条款；及时进行考核，重在落实责任，坚决兑现奖罚。

1.1 分解人工费开支计划，项目劳资人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者施工队长为项目人工费总支出计划中的工程量指标（总工日指标）、计时工工日数的执行情况负责；各专业工种工长对本工种的工程量指标（总工日指标）、计时工工日数的执行情况负责；项目劳资员对工日单价、单位工程量人工价格测算和考察的准确性、公平性负责。

工程量实际结算量超过计划指标无正当理由的，对责任人按超出量的价值进行罚款，少于计划指标的对执行者和施工班组按节约量价值的50%（各25%）进行奖励。工日单价、单位工程量人工价格经调查超过劳务市场平均价格无正当理由的，按超出部分计算出的已实际结算并已支付给班组的人工费结算款进行罚款，如果低于劳务市场平均价格的，而且对班组生产的积极性无影响的，按节约额的50%对项目劳资员和施工班组（各25%）进行奖励。

1.2 分解材料费支出计划，项目材料人员及预算人员为计划分解的具体实施者。项目商务副经理或者材料主管为项目材料费总支出计划中的材料数量指标的执行情况负责；各专业工种工长对本工种的所需材料数量指标的执行情况负责；项目商务副经理或材料主管对材料购入单价的市场合理低价、材料经常储备数量的合理最低额负责。

对材料费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当降低或调整。

1.3 分解机械费支出计划，项目机械人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数量指标和机械保养计划、机械经常性修理费指标的执行情况负责；各机操工对自行操作的机械台班数量指标和保养计划、经常性修理费指标的执行情况负责；机械设备主管对在外租赁设备租赁台班单价的市场合理低价负责；

对机械费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。

1.4 分解其它直接费支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚。比如材料二次搬运费归口材料主管，临时设施费及各种施工增加费归口工程技术主管，各种施工津贴归口劳资员等等。

1.5 分解间接费用支出计划，项目成本员（财务人员）为计划分解的具体实施者。项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责；各业务人员对自己的开支计划负责。

对间接费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。及时分析影响成本支出增减的诸多因素，积极寻求项目成本控制的有效措施，实行项目成本的全过程控制；仍然是明确相互责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩，贯彻实施项目成本控制的经济责任制。

实行“两单两算”，控制成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单，两算既是施工图预算和施工预算。

2.1 由工程技术人员按施工网络进度计划填制工程任务单，经项目生产副经理审批下达给各工种施工班组按单施工，同时进行技术交底，并跟班监督检查工程质量和安全，并据实填写；在下一施工工序前项目劳资员盘点工程任务单的完成情况并据实填写（包含按优质优价原则确定的单价）；月底班组交项目预算人员处按施工预算审核工程量并进行确认（无论任何理由此工程量均不得超过施工图预算量）；最后交项目成本员（财务人员）处收集汇总，按汇总数上报局、公司财务部门据以付款及进行成本核算。2.2 由项目预算人员依据施工预算填制限额领料单（无论任何理由此需用量均不得超过施工图预算量），经项目生产副经理和项目材料主管审批下达给施工班组据以领料；材料人员跟班监督检查现场领用材料的消耗和管理，对节约材料及时办理退料或者假退料手续并据实确认填写；月末材料人员收集汇总限额领料单报项目经理审批后再报局、公司各级财务部门据以进行成本核算和材料节超的奖罚。

项目各业务人员及施工班组对自己的工作内容及质量负责，并依据量化的奖罚标准进行奖罚兑现。加强材料采购保管人员责任心，多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定，努力控制和降低材料采购成本、材料储备成本，确定最优进货批次，优化材料储备限额。明确相关责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩。

3.1 在材料采购环节，加强参与者的责任心，坚持从“廉”采购，充分掌握市场信息，做到货比三家，分期分批采购。项目材料主管对材料市场信息充分性、材料采购价格认定的合理性负责；项目材料主管及其它参与者对合同谈判最终结果以及购货合同签定的公平性、合理性、合法性负责。对于提供的市场信息失真、片面，对材料采购价格的认定带有某种动机或个人目的，将对项目材料主管给予相应的处罚；对于合同谈判存在暗箱操作而有损单位利益的，购货合同的签定有失公平、合理而损害单位利益的，将给予责任人相应的处罚。

3.2 防止超储积压，降低存储成本。对于工程项目而言，降低材料存储成本的有效途径就是要在材料存储成本与材料供应中断造成的停工待料损失之间权衡找平衡点。

材料存储成本包括购货资金占用费（占用资金丧失的存款利息收入以及利用此部分资金做其它经营的收益统称为“放弃利息或收益”；若用借款购货，便要承担债务利息或由债务引起的或有支出统称为“付出利息或不确定支出”）、仓储费、保管费、保险费、存货破损损失等。

停工待料损失可根据本企业项目管理经验合理估计。加强项目的成本核算，严格成本费用开支标准，准确计算成本费用实际支出，及时反馈成本信息，积累成本核算资料，据以进行成本分析与考核。

4.1 工程项目部必须配备专职成本员（最好是财务人员），负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等； 4.2 严格遵守成本开支范围，正确划分成本核算对象（应以每个独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象）和成本费用界限（权责发生制）； 4.3 准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本；

4.4 相关业务人员提供的原始核算资料必须真实可靠，以保证项目成本核算的准确性。应加强相互的业务联系与协调，做好成本核算的各项基础工作，建好登好各种台帐（产值5 完善项目合同管理，深入研究合同条款，及时完整地搜集索赔基础资料，避免合同管理收入、计划成本、材料收发存、劳务费及用工分析、机械设备租赁等）。产生增加成本费用的支出。

5.1 建立工程技术、经营预算、劳资、财务（成本）等业务人员全员参与的合同管理小组；

5.2 明确各自职责，加强合同管理人员的责任心，经常性会同研究合同条款； 5.3 制订相对固定而规范的合同文本格式，要求合同条款公平、严谨。在不违背国家相关法律、法规的基础上，掌握主动；

5.4 涉及工程项目的任何经济行为发生以前均应订立合同或协议；

5.5 由相关业务人员成立专门小组负责及时完整地搜集索赔基础资料，掌握索赔先机，积极主动进行索赔或推翻对方索赔。

第三章

项目部成本核算的规定 根据项目管理目标责任制的要求，项目部应配备成本核算员，在项目经理领导下，进行成本核算工作。局（公司）、区域公司（分公司）与项目实行分级成本管理与成本核算，项目部核算施工合同范围内的工程成本，局（公司）、区域公司（分公司）汇总核算项目部全部的工程成本。项目部核算的四种方法：

a预算成本：实行预（决）算制的工程，按施工图预算分析计算工程成本；实行报价承包和投资包干的工程，按中标价或合同价编制的施工预算分析计算工程成本。预算成本是工程价款的主要组成部分，由项目部负责合同预算人员会同成本员共同编制。

b目标（计划）成本：按项目部内部承包责任书规定的降低成本目标编制，是项目部的承包成本。项目部根据统计人员提供本期完成的建安工作量，项目部财务按照承包合同规定的上交比率扣除上交费用（临建、劳保、计划利润等）后，作为项目部的收入成本。

c实际成本：按项目施工合同规定内容开支的工程耗费，即项目实际成本。由项目成本员负责核算，并提供实际成本资料。

d财务费用核算：即单位之间占用的资金计取利息（以当时银行贷款利率为依据），列入项目部收入。

预算成本扣除项目目标（计划）成本的数额，为项目部的成本降低额，划归局（公司）、或区域公司（分公司）核算；项目目标（计划）成本减除项目实际成本后的数额，为项目部的降低额（负数为超支），是项目核算成本的主要范围。按照《国营施工企业会计制度》的规定，组织成本核算，设置成本科目，进行成本核算；项目成本一般设人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和管理费五个核算科目，各项成本划分的内容和计算口径，应与《建筑工程预算定额》相一致。项目部应按内部承包合同的要求、工程的特点，确定成本核算对象，建立成本台帐。

a以一个独立编制施工图预算的单位工程为施工项目并签订承包合同的，即以该工程为成本核算对象，建立台帐。

b以同一建设项目的若干单位工程为施工项目，可把几个在同一现场、同一结构类型、开竣工时间接近的单位工程，合并为一个成本核算对象，建立一本台帐，有条件的项目也可按单位工程建立台帐。

c规模大、工期长的建设项目，应适当划小核算对象，以分部分项工程为成本核算对象，分别建立台帐。

d由若干零星较小工程项目组成，并签订在一个内部承包合同内的施工项目，可合并为一个成本核算对象，建立一本成本台帐。项目成本要真实、完整、准确、及时地反映工程实际成本。要注意划清以下成本界限：

a项目法施工工程与未按项目法施工工程之间的成本界限。

b内部承包合同范围以内的成本与内部承包合同范围以外的成本界限。c不同承包合同项目之间的成本界限。

d已完工程与未完施工、本期成本与下期成本之间的界限。内部承包合同明确采用主要材料集中供料的项目，合同应附材料供应计划（或主要材料供需合同），列明所需材料的规格、数量、单价等内容，按计划供料，并按预算单价向项目结算。发生的材料成本差异应调整工程成本。内部承包合同明确实行主要机具、周转材料内部租赁的项目，按租赁合同计价结算。租赁价格与租赁实际成本之间的差异，应调整成本。内部租赁价格应合理制定，避免不合理计算有关费用。现场临时签证、设计变更等资料应及时汇集、整理、办理中间结算和竣工工程价款结算，确定工程造价，调整项目内部承包价格。项目应对照结算资料，检查实际成本是否已全部入帐，应如实入帐；项目部所签合同，必须全部履行完毕，做到工完场清结算完，并向局（公司）、或区域公司（分公司）写出书面“竣工成本决算报告”，报局（公司）、或区域公司（分公司）审批，作为项目部内部承包合同总额的主要依据。成本核算是成本控制的基础，成本核算不清，成本控制就是一句空话，项目部应建立一整套项目成本核算资料，以便准确核算项目成本。为不断提高成本控制水平，项目在优化施工组织设计，加强劳动力、材料、机械管理的同时，结合工程实际，以每月作为考核节点，把成本核算作为每月工作重点，加强施工过程中的成本核算，由成本员负责对项目每月生产经营过程中的各种费用进行记录、汇总后，送公司财务科进行审核，准确地计算当月实际成本。项目部经理应每月组织主持召开项目人员参加的经济活动分析会，由项目成本员、劳资员、材料员、统计员、机械员介绍、分析上月的费用发生情况，总结经验，找出问题，并提出改进措施。工程完工后，项目对目标成本进行全面的考核，一是根据每月的核算资料进行汇总核算，二是对项目进行总盘点，计算出项目最终实际总费用，并与项目预算费用、项目承包费用进行对比，考核项目成本控制的总体水平。

第四章

项目部成本审核的规定 项目部的成本审核以项目承包合同为依据。2 审核的组织与实施

2.1 工程项目审核实行局和公司两级管理，局重点工程由局内部审核，公司重点工程由公司组织审核。

2.2 局（公司）成立成本核算领导小组，局成本核算领导小组负责对全局的成本核算工作进行指导、检查和对局直营项目的成本审核工作，公司成本核算领导小组负责对全公司的成本核算工作进行指导、检查和公司直营项目的成本审核工作。

2.3 工程项目审核可以根据需要采取事中、事后审核两种方式。事中审核应在工程项目达到某一控制点后进行，其目的在于及时总结经验，发现问题，纠正偏差，以利后期改善管理，挖掘潜力，提高最终的经济效益。事后审核一般应在工程办完竣工决算后进行，对整个工程的承包经营作出最后的认定，作为项目承包兑现奖罚的依据。3 审核的主要内容

3.1 工程项目承包合同方面的审核 a确定的承包基数是否科学、合理。

b项目承包负责人及项目管理班子的配备是否符全额承包管理的要求。

c承发包双方的职责是否明确，是否按合同规定享有权利和履行义务。

3.2 工程项目承包合同执行情况的审核 a审核各项费用的上交情况，有无拖欠。

b审核实现的利润是否真实，应上交的利税和各项费用是否正确。3.3 检查工程结算收入（已完工作量）是否真实、有无重结、漏结或虚报、少报工程收入的情况。3.4 核实成本是否真实。

a预算成本的直接费项目划分与计算和实际成本划分与核算口径是否一致。

b有无乱挤乱摊或少计多计成本的现象。

c考核分析主材和用量大、价值高的其它材料耗用中的结超情况及原因，材料盘盈盘亏是否真实，是否进行财务处理。材料价差的计算和分配是否符合规定。

d固定资产折旧和大修理基金的提取，周转材料和低值易耗品摊销是否符合规定。

e人工核算是否真实，项目内部分配是否符合有关劳动工资管理的规定。

3.5 项目实际成本的审核主要有：

a人工费的审核：核对人工工资台帐是否与实际发放相符合；审核项目是否按规定发放奖金，有无滥发奖金的情况。

b材料费审核：检查会计报表中的库存物资是否全部出帐，材料消耗是否符合规定，应摊销的周转材料是否全部入帐；检查有无乱挂帐现象；甲方供料是否核对清楚，并如实入帐；企业收取的租赁费、配件费、油料费、维修费、工资是否全部入帐。

c其它直接费审核：审核项目支付的工程水、电费是否全部结清；工具、用具摊销是否按月摊销；审核小型工具的库存是否全部入帐并记入工程成本。

d间接费的审核：审核项目二、三线人员的工资、奖金、交通费、福利费等是否入帐。债权债务的审核：审核项目与其它项目之间以及与分包单位之间和企业之间的债权债务是否进行了核对认可。3.6 会计核算基础工作的审核

a会计科目的设置和使用是否得当，会计凭证、帐簿报表的填写和编制是否符合规定。

b会计核算手续是否齐备，财务收支和财产物资管理是否符合内控制度的要求。

c项目会计核算是否纳入了局（公司）的会计核算体系。4 审核人员和有权检查项目部的会计凭证、帐表、决算、资金和财务，查阅有关的文件和资料；对正在进行的严重违反财经纪律，的行为有权作出临时的制止决定。5 审核人员的责任

a对审核中的有关事项进行调查并索取证明材料。b提出改进管理，提高经济效益的建议。

c对违反财经纪律和造成重大损失浪费的人员，提出追究责任的建议。本规定若与上级或国家有关规定有抵触时，以上级或国家的规定为准。

第五章

项目部成本分析和考核的规定

工程项目成本分析与考核就是依据项目的成本核算资料以及以局（公司）下达的项目成本计划、项目成本降低率，结合项目部成本形成过程中的变化和诸多影响因素，对项目成本计划的执行情况进行综合分析，确定成本节超，分析原因，总结好的经验提高项目成本管理水平；针对成本超支过大的部分，抓关键因素，分析主要原因，制定具体的、有针对性及责任明确的成本改进措施进行整改；依据项目全体参与者的经济责任制，对其在执行成本计划中应履行的相应职责进行考核、评比，落实项目全员经济责任制，进行奖罚兑现。1 工程项目成本分析与考核的组织实施：

1.1 由局（公司）相关职能部门组织，项目部班子成员、各业务人员、各工长具体参与。

1.2 工程项目成本分析与考核的具体时间安排（几种选择）： a每月分析一次，每季度考核一次，半年分析考核一次，年终总分析并调整分段考核结果；

b基础完工分析考核一次，主体每层（或其它分部分项如预制构件完、吊装完等）完工及主体封顶分别分析考核一次，分部分项装修完及全部装修完分别分析考核一次，竣工总分析并调整分段考核结果；

c每一工种工序完分析考核一次，每一工种彻底完分析并调整分段考核结果；

d基础完工分析考核一次，主体封顶分析考核一次，装修完分析考核一次，竣工总分析并调整分段考核结果； 2 项目部成本分析与考核的具体要求：

2.1 组织者收集的成本分析资料尽可能全面、准确；各种成本分析资料尽可能量化，以保证分析资料的真实性，保证项目部成本考核的公平、合理；

2.2 成本分析选择的课题要抓住关键，提出的问题要具体、深刻；要让参与成本分析的人员多思考、多发言，组织者应积极采纳； 2.3 彻底分清影响成本的主、客观因素。比如客观因素：项目业主原因、市场波动大、施工环境差、施工难度大等；又如主观因素：项目管理者自身生产管理不到位、原始成本核算资料不真实、材料采购成本控制不严等。

2.4 项目成本的分析与考核应公平、合理、客观，成本考核重在落实与兑现。工程成本分析的基本方法：

3.1 比较法：计划与实际比。比如：工程任务单与工程量的实际结算对比，与施工预算量对比；限额领料单与材料的实际消耗量对比，与施工预算量对比；不断调整的成本计划与施工预算对比；施工图预算与施工预算对比；各具体分解指标与实际支出对比，分解指标汇总数与各成本项目总支出计划对比等。

3.2 因素分析法：对影响项目成本的诸多因素进行逐一分析，抓关键因素深入分析，找出成本节超原因，寻求有效的成本改进措施及时进行整改，实现项目成本管理目标，提高项目成本管理水平。

因素分析法的具体分析过程： a对每一成本项目支出指标分解为若干原始因素；比如：材料费支出影响因素为材料市场信息的准确程度、材料采购价格的公平合理性、材料进货批次批量的合理性、材料库存管理及现场管理的科学性等

b调查分析确定各因素对成本项目支出影响程度的计算关系式； 比如：材料采购对某种材料成本支出影响金额=该种材料实际消耗数量*（市场公平供应价-实际采购价）；

材料计量对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价*（先进而到位的计量方法的计量结果-实际计量结果）

先进施工工艺、施工技术的采用对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价*（采用后的消耗量-未采用的消耗量）

c具体测定测算各因素对该项目部成本支出变动的影响方向（节约或超支）和程度（引起的节约额或超支额或者比率）； 4 项目部的项目成本考核：

4.1 确定考核对象：项目班子、各业务人员、操作班组； 4.2 确定考核时间：定期考核、竣工考核；

4.3 依据预先制定的考核评价标准以及成本分析的结果、成本计划与成本控制中明确的各自职责和利益作出考核； 4.4 兑现奖罚。

第六章

项目部的成本管理

工程项目是建筑施工企业经济效益的主要来源地，集结着大量的人力资源和资产资源。工程项目既是企业的形象“窗口”，也是企业各项管理工作的立足点。因此，企业的各项管理工作必须坚持以项目管理为基点，以“创建优质项目，提高项目效益”为企业的经营目标。

项目成本管理就是综合分析项目的各种情况并进行科学的测算，合理制定项目成本计划；依据成本计划，选择切实可行的成本控制措施，对项目成本进行有效的控制，以确保项目成本计划的实现；项目完工运用科学的综合考评方法，对项目成本计划的执行进行考核，评价项目成本计划执行的优劣，并依据项目实施前确定的参与项目实施人员各自的责、权、利进行奖罚兑现，实现企业管理中运用经济手段奖优罚劣，切实贯彻执行企业员工的经济责任制；系统总结项目成本管理中的经验，以求完善以后的项目成本管理，提高企业项目成本管理水平，实现成本支出最小，追求项目效益最大化。1 工程项目成本管理中的有关概念

1.1 项目成本：预算成本、标后预算成本、计划成本、实际成本 a预算成本：按照工程项目设计施工图、国家相关政策、国家及地方预算定额等计算确定的工程项目预算造价中项目应消耗的货币化的资源和费用总和。

b标后预算成本：采用招投标方式或者议标方式取得的工程项目甲乙双方确定的工程项目中标价中项目所应消耗的货币化的资源和费用之和。

c计划成本：指工程项目计划应达到的成本支出最低额，也即是工程项目的目标成本。按照工程项目设计施工图、项目施工组织设计、施工定额等，结合项目实际及本企业的管理水平和生产力水平而计算确定的工程项目最低资源消耗和最低费用支出的总和。工程项目计划成本是工程项目成本控制和考核的基本依据。

d实际成本：指工程项目实施中实际支出的成本费用总和。工程项目的实际成本与计划成本比较，可考核项目的生产经营绩效和成本计划执行情况；实际成本与标后预算成本比较，可考核工程项目的经济效益。

1.2 工程成本项目的组成：

a人工费：就是工程项目实施中所支出的一线生产工人劳务费，但不包含管理人员、机操人员、材料采购保管人员、其它后勤服务人员的工资支出。

b材料费：工程项目所耗用的物资、周转材料费用。

c机械费、工程施工中自有机械设备正常运转所需的物资消耗和费用支出 以及非自有机械设备租赁费和必要的正常运转所需物资、费用等。

d其它直接费：工程施工中除上述所需支出以外的其它直接费用支出，如临时设施费、各种施工增加费及津贴、材料二次搬运费等。

e间接费用：工程施工现场管理费支出，包括管理人员及后勤服务人员工资、施工生产管理支出、政府部门管理费等。

2项目成本管理的具体内容：科学的成本预测、合理的成本计划、有效的成本控制、准确的成本核算、客观的成本考核。

3工程项目成本管理的意义：落实和贯彻执行企业内部各层次的责、权、利关系；有助于提高企业全员的工作效率，提高企业资源的利用率，降低资源消耗；能使企业保持良好的现金流量，提高项目获利能力，增强企业的实力和发展后劲，提高员工收入。

第四篇：浅谈综合项目部管理中的团队建设

浅谈综合项目部管理中的团队建设

随着公司和项目的发展，我项目部逐渐形成为稍有规模的综合项目部。由于由原来的小项目逐渐形成的，在成为综合项目后面对工地分散，人员不集中，事务繁杂，故不可避免的在团队管理与建设上出现问题。

团队组织是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，他们拥有共同的目的、绩效目标，且以此自我约束。而项目团队是为适应工程项目的有效实施而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短因项目而异。“组织是目标能否实现的决定性因素”，所以说一个工程项目部特别是综合项目部其团队组织的建设是十分重要的。

由一般项目部逐渐发展壮大成综合项目部后，项目管理情况发生了变化，特别是在同一时段内综合项目可能同时存在几个分别在不同地点的施工项目工地，使得项目的人员分散化，技术力量不均衡化，管理分散。长期的项目人员分散会造成原有项目团队凝聚力，相互工作协同力和技术战斗力的下降，我觉得可以从几个方面对综合项目部管理中的团队建设加以改进。

一、提高团队凝聚力：

1、设置合理的综合项目部组织构架

针对于综合项目部同时施工几个施工项目的情况应提前对项目部的组织构架根据各施工项目的具体情况进行调整。

2、树立共同的目标：

每个组织都有自己的目标，正是在这一目标的感召下，项目团队成员凝聚在一起，并为之共同努力。对于一个项目，为使项目团队工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。项目经理应该对分散在各工程项目的成员在各个工作阶段的心理状态有所了解，并定期与成员进行单独沟通，了解项目成员对自己工作和个人职业发展的一些真实想法，项目的发展和个人的发展是个有机的整体，两者相互促进，需要让项目成员感受到在做项目过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。

3、不定期的组织各工地项目人员交流

一个团队能力的大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个有成效的团队里，成员会相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情。由于综合项目人员长期分散，有可能导致成员相互的不信任，所以项目组应该定期组织相关的聚会和活动，加强项目成员间相互的沟通和了解，活跃项目气氛，因为可以把这种轻松和活跃的氛围传递到日常紧张的工作任务中，让项目成员更多感受到工作的乐趣

二、团队协调沟通能力完善

1、合理的角色定位：

综合项目部每一个成员应明确了解在项目的角色及职责，项目经理应作好人员安排，并向其明确权责。在权责明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系。每个人的行动都会影响到其他人的工作，因此团队成员都需要了解为现实项目目标而必须做的工作及其相互间的关系，通过责任心的自我约束。

2、有效沟通：

项目经理和各项目成员要擅于运用聚会，会议，座谈这种直接有效的沟通方式。沟通不仅是信息、管理方法的沟通，更重要的是情感上的沟通，这样的项目团队才具有开放、坦诚的沟通气氛，项目成员在团队聚会中才能充分沟通意见，倾听、接纳其他队员的意见，并能经常得到有效地反馈，并增强工作开心指数。

3、网络平台的充分利用

在综合项目各工地工作的沟通上项目可以充分利用现有互联网网络平台实现各工地项目的信息共享，即时相互沟通，如建立QQ群，设立共享技术资料网络硬盘，视频会议等。这样可以使得项目团队的工作效率大幅提高，相互帮助克服不同工地的不同问题。

三、团队战斗力提升： 1制定项目部参观学习计划

项目经理和项目工程师等应制定综合项目工地交流学习计划，在不同施工阶段，施工难点阶段组织管项目成员到各工地轮流学习参观，提高项目成员的学习热情，提升项目成员的技术及处理现场问题的工作能力。计划应由项目工程师及项目经理根据各项目工地的实际施工情况和进度合理安排，避免影响各项目工地的正常施工。

2、制定项目工程专业学习计划

对于综合项目人员多，年龄差距大，技术及知识水平参差不齐的情况项目应制定有效的专业技术学习计划。计划由项目工程师及项目经理制定，充分考虑项

目现有工地的不同专业情况制定电气，暖通空调，管道专业的学习，主要对电气，暖通，管道工程的施工工艺、现场管理、材料成本控制进行学习交流。学习结束后应要求成员提交相应的总结报告。通过这样的总结考核其日常工作，并作为绩效考核依据。

3、定期召开项目总结与纠偏会议

项目部应定期召集各工地成员召开总结及纠偏会议，明确一段时间来各工地出现的管理上的问题，大家集思广益解决问题，提出解决方案，使各工地施工项目共同进步和发展。通过项目总结，完善项目自身的管理体制建设，逐渐形成一套行之有效的、科学合理的项目管理体系。

以上的几个方面只能说是我个人在综合项目发展管理中对团队建设的几点意见和看法。