7天、如家、速八酒店、海底捞连锁深度分析

第一篇：7天、如家、速八酒店、海底捞连锁深度分析

对四家连锁企业的分析

一、连锁经营作为一种现代商业运作方式，以其独特的经营机制显现出强大生命力。

连品牌：有竞争优势的定位是品牌可持续成长的基础 连标准：标准化是企业低成本营运的原则，可复制前提

连文化：凝聚力，认同感，高质“品牌”，不偏离中心

二、人力资源观念转变

对人力的理解：用人完成目标——活动过程——制度、政策——目的、过程综合解释 阶段一：人力资本管理：人力资本可以产生利润；人作为资本，可以自然的升值。阶段二：以人为本管理：满足人力需求，效率、创作力提升，创造更大价值

三、对海底捞的分析： 优势：

1.1客人看来：优质服务+物美价廉+ 1.2优质服务源于超出客人预期——员工尽心尽力做到顾客满意

1.3物美价廉源于生产链标准化，购、产、分、销严格，成本降低（好火锅会说话）2.1 企业文化和标准操作（解释1.1和1.2）

2.2企业文化：对员工爱与尊重，给予家庭地位，人性化帮助，合理的机制，塑造出一支具有相同价值观的团队。真正做到以人为本。仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。2.2.1以人为本体现：信任、授权。

以什么出发就考核什么，不会出现管理目标的偏移。

考核管理者的指标中：员工满意度及员工发展。客户满意也是目的，亦在考核指标上。

2.2.2合理机制： 选：推荐相同价值观；

留：师徒，明确的职业通道及公平的环境，现实的榜样； 激：考核评优，股权； 用：成长为店长

2.3标准化：服务流程、产品知识、细节服务 劣势：

3.1员工培训：言传身教的师徒制更有效，会带有师傅的个人意志。（制度、指标、管理者的管理配合）

3.2服务的弹性：标准化与个性化的度（快和好之间的度）3.3扩张慢，人员储备不足是难以复制

总结：文化制胜，坚持从员工满意到顾客满意执行，对人性的把握和合理机制的运用，制度、指标、管理者的管理配合。

四、对7天连锁酒店的分析

优势:拥有酒店业规模较大的会员体系

1.1会员直销制，目前会员已2290万，会员对7天收入的贡献率98%。

1..2网络客户端、电商平台预定，提高效率节约成本（中间代理成本及人力成本）。衍生出会员互动，在线客服，会员关系管理。

1.3借助系统平台，使总部与分店更扁平，举重若轻，没大区，由店长代理传达。

各个分支运营体系在消费者进行搜索、预订、确认、支付、评价等行为时，自主地调动每个运营体系，效率高。

1.4“以人为本”经营战略，员工实践“用心创造感动”的快乐文化。通过快乐文化为顾客传递快乐服务，以实现“顾客受益最大”的目标。平衡计分卡的评估，员工培训采用线上培训模式，经理人培训计划成长； 低成本/创造性方式满足顾客需求.1.5放羊理论，相信无为而治，先人后事 1.6交警原则：四线扶助：收益/出卖/人事/任职

三线监管:品德/财务/企业文明（有效的放，适当的管）。

2.1对店长的考核：单店的开房率和利润率来——店长给整个网络带来的贡献（放权）2.2创新科技和模式：接受互联网络、呼叫中心、短信等预定。便捷地通过电子渠道实时订房、支付及参加互动，包括7天网络论坛、在线社区、会员博客和线上游戏等。3.1制度与流程标准化 劣势： 4.1形式单一

总结：运用会员营销模式，打造会员忠诚体系，塑造品牌影响力；适用系统平台，降低成本，适当放权管理，期望做到民治。管理上强调人的能动性，崇尚简单快乐工作，符合本身定位。

五、如家连锁酒店分析 优势：

1.1抓住了生活水平提高住宿需求市场机遇，快速发展占领市场

1.2战略方向准确：点线面、一线城市到二三线城市。探索，扩张，融资，壮大

1.3情感营销如家: 亲情化服务，室内设计如家，携程网预定，会员制50%，不降低服务标准的前提下，提供有限的服务，叫早服务。

1.4低成本管理: 租赁装修，在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查同时开展,有时间约束；100间客房30名员工，人力成本降低。1.5人才培养： 复制：外聘培养，分裂：内部裂变成长，孵化：大学生培训。

硬：薪酬和公司发展匹配，高管给股权。软：快乐文化，CEO与PA一样

2.1标准化理念是他们的生命，（店长管理手册：92页；绩效考核手册：37页，小到做错一件事扣几块钱）。提出服务是人与人交往的方式。

3.2有所为，有所不为。顾客需求的放大，客户不需求的放弃（享乐设施），提出服务是人与人交往的方式。劣势

3.1，重形式，清实质，店面装修统一，门店遍地开花，还是进行单店操作模式，未起到连锁的规模效益。打破地区限制，实行总店统一管理。

3.2，客户信息系统需强化，不仅仅停留在优惠上。增强互动。

总结：抓住机遇、低成本运营、把标准化当生命实现了企业成功，缺乏灵活性。

六、速8连锁酒店分析 优势：

1.1美国模式经验，快速复制。全球商务预订系统，拥有系统酒店运营体系、开业项目管理体系、培训体系、质量保证体系、信息化管理体系。

1.2速8大部分加盟（轻资产操作）：速度与质量的平衡（到店支持团队与加盟运营指导部）

1.2如家定位在中层白领，速8定位在商散，略高，BBB；

1.3定位：干净和友好的经济型酒店发，“ 18要素”一个月检查一次，压缩酒店娱乐餐饮。1.4重视官方品牌宣传：速8参加官方活动及慈善做品牌推广，继而加上良好的服务，如家宣传做家一样的（中秋赏月）活动 1.5速8工作加工员体系（如家的家宾卡系统）。管理上也是情感营销，成本价格优势。2.1严格的流程标准化 劣势：

3.1国外管理与国内管理有一定差别

总结：速8成熟的连锁模式，完整的体系，轻资产操作。

四家连锁公司对比，共同点：

1、都是以客户需求为出发点；

2、都强调以人为本但执行力不一；

3、都强调文化但只有海底捞做到了连锁文化；

4、都强调标准化的重要性。

不同点：7天会员制客户忠诚度高，线上自我平台管理高效率，成本低，虽然想达到民治，但未能真正放权；如家是因为较早进入市场，低成本运营且符合当时客服需求的商业模式，再通过资本运作，最终壮大，但是还是有单店管理模式之嫌，不能发挥连锁规模效益；速8因为在国外有了非常成熟的模式，所以他只输出支持团队和加盟运营管理（做加盟），轻资产操作风险低。相比海底捞的文化连锁，7天可以说是会员连锁店，如家是标准连锁店，速8是品牌连锁店。

对于我们途家营地，有以下感受：只有形成了成熟的商业模式，并拥有较高知名度和美誉度，再可以考虑采取转让知识资产的使用权，还没有形成牢固的品牌基础，就盲目的采取连锁经营，恐会适得其反，欲速则不达。我们应该用海底捞的文化，做7天的会员直销模式，辅以如家对标准化的运用，最终发展成向速8一样的轻资产平台平台。过程中我们应该坚持我们的“岂曰无衣，与子同袍”的文化，对员工给予最大的信任，发挥其主管能动性最终完成会员满意的目的。各项制度设立应以此文化为基准，上下一心，创造出一个让会员动心的管理模式，从而占据消费者的心智，树立品牌。