机械班组总结

第一篇：机械班组总结

机械班班组年终总结

转眼间,又是一个年头过去了，检修队机械班又在机组中磨难过了一年，新的一年到来，我们走过了年度。回头看看，有几分耕耘，几分收获。2011年度经过公司及全班人员的共同努力，齐心合作，在确保安全生产的基础上圆满完成了各项生产任务。但也有不足之处，现将2011年机械班组的主要工作总结如下：

一、设备管理及安全方面

在一年中加强班组管理，提高班员技能，全年无违章、违纪现象，未出现重大不安全现象。同时安排相应的技改维修工作计划，对设备出现故障能够做出反应，认真分析故障，迅速到现场排除故障，不出现拖修的现象。按照公司下达的指标任务，组织学习，培训实际专业技术，从实践中讲经验，原理。从易到难，从点到面，一点点解析，同时使我们机修人员相互交流，相互提高。目的是使我们的维修技能与素质不断提高。我们检修人员除了严格遵守公司和队上的各项规章制度，并且认真学习公司的安全报，始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，搞好员工的安全知识培训。在安全生产方面做到了以下几点：

（01）、从思想上认识到安全生产的重要性；

（02）、提高检修技术能力，熟悉各种设备的安全操作规程；

（03）、发扬良好的团结协作和相互监督的精神。所以只有端正了自己的思想作风，树立起了“安全重于泰山”的责任意识，熟练掌握了安全专业知识。我们才能做好各方面的安全防范措施。我们机械人员作业的场合是处在易燃、易爆、高温、腐蚀的场所，因而 时时刻刻都存在着危险，所以我们在作业不但需要团结协作，而且需要同事支持和监督。

二、主要设备检修情况：

1.今年大修的工作计划内容为：

（01）、南马河一 级站1#、2#机组大修。（02）、南马河二级站1#机组大修。（03）、西盟莫美电站1#机组大修。（04）、南美电站1#水轮机大修。2.小修及抢修工作为：

（01）、南则电站1#、2#机上下喷针接力器漏油的处理及。

（02）、南美电站2#机工作轮的更换。

（03）、南马河二级站1#、2#、3#机调速器回油箱油的更换及主配压阀的清洗。

（04）、南马河二级站2#、3#机尾水管的补焊。（05）、南马河二级站1#机水封箱的处理。（06）、南美电站2#机蝶阀接力器的处理。（07）、永业电站2#机冷却水漏水的处理。（08）、莫美电站2#机水封箱的处理。（09）、桥头电站2#水轮机测绘的工作。

（10）、永业电站1#、2#机水封箱漏水及推力瓦温高的处理。

（11）、南则电站1#、2#机角阀的处理。

（12）、南马河一 级站1#机2#导轴承座震动的处理。（13）、南则电站2#机球阀检修。

（14）、配合东卡河电站完成2#机导水机构的装复工作。（15）、莫美电站冷却水管输通。

（16）、莫美电站2#机蝶阀开不起来的处理。（17）、永业电站2#机冷却器修复。

（18）、南美电站1#水轮机导水机构修复及油、水路维护检查

3.技改工作项目：

我们检修人员紧围绕着公司的发展大计，根据公司的要求，制定了周密的技改计划，并保质保量的完成任务，使技

改有序的进行。在公司的领导下，我们机械班完成了：

（01）、莫美电站1#、2#油系统(外循环)的技改。（02）、南马河一级站2#机油系统(外循环)的技改。（03）、南美电站1#、2#机调速器补气装置的技改。（04）、南马河二级站1#、2#、3#机冷却水的技改。（05）、南则电站1#、2#机调速器补气装置的技改。（06）、安装南美电站调速器补气装置

三、存在的问题及不足之处

（01）、班组制度执行力度不够；

（02）、在劳动纪律方面也有进一步加强和管理；

（03）、本班学习气氛不浓，对理论知识缺乏，给检修技能，工艺带来一定的困难；

（01）、两票填写不够规范；

（02）、在生产检修设备中还没有完全建立自觉维护的意识；

（03）、对设备的熟悉掌握存在一定隐患；

（04）、对材料节能方面认识不到位，需要加强勤俭节约的意识；

（05）、在检修工作中人员配合不到位；

（06）、分析问题时不够全面。

四、班组学习活动方面

1、在今年班组上学习了：安全规程及检修技能和工具器的使用方法；学习的安全规程为：

(01)、电力安全工作规程的保证安全组织及技术措施，(02)、工作负责人的职责，(03)、设备不停电时的安全距离，(04)、机组转动时禁止做哪些工作，（05）、在油、水、气管道上检修应注意哪些，(06)、检修期间设备大件翻身应注意的事项，(07)、在水力机械设备和水工建筑物上的工作，应填用哪些工作单。

2、学习检修技能：

(01)、发电机定子的检修，(02)、导水部件的作用，(03)、发电机温度过高的原因，(04)、发电机运行时发出严重响声的原因及处理方法，(05)、机组停机中转速不能降下来的原因，(06)、轴承油位不正常的，现象、原因、处理。(07)、水轮发电机轴线(同心度)找正，(08)、螺栓的基本制图。

(09)、调速器油压装置油泵启动频繁或打油时间过快的，现象、原因、处理。

(10)、发电机内积灰的后果。，(11)、轴承温度上升的，现象、原因、处理。

3、学习工具器的使用方法：

(01)、如何安全使用手持式电动角磨机，(02)、钢直尺、塞尺、游标卡尺、百分表、框式水平仪的使用方法，(03)、气动板手的使用方法。

五、今后的工作学习思路

(01)、继续坚持贯彻执行“安全第一，预防为主，综合治理”的方针。

(02)、加强学习培训技能管理，为进一步提高班组人员的综合素质。

(03)、认真规范及时做好各类台账，所有的工器具及班组

资料实行定置管理。

(04)、大修、小修前应组织学习分析施工方案。(05)、加强对新员工学习培训技能。

新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我们机械班组端正作风，发扬团结互助、艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，以乐观、积极向上的精神面貌，迎接新的检修、大修、台账、技改项目；并以过硬的本领来完成检修工作，我们机械班组自己也开展了互相学习，互相促进的学习活动，使我们检修人员的技术上一个新的台阶。为公司做出自己最大的贡献。

检修队机械班

第二篇：机械班组建设总结

双星机械总公司班组建设总结

为进一步抓好班组管理，加强班组建设，把班组长这支队伍真正抓起来、带起来，使企业这个最基础、最有活力的细胞，这个商战中最基层的战斗堡垒发挥出应有的作用，6月28日至29日，集团在双星机械总公司召开了班组建设动员教育交流大会。会上，汪总裁对机械总公司的班组建设管理工作给予了充分肯定，并对今后如何抓好班组建设工作提出了具体要求。这既是对双星机械总公司前一阶段班组建设工作的认可和鼓励，也是对机械总公司下一步如何贯彻落实好总裁讲话精神、用班组管理推动各项工作上台阶的鞭策和压力。会后，机械总公司在贯彻传达总裁讲话精神的基础上，通过开展“争创创新型优秀班组长”竞赛、“推行市场化后还需不需班组长？要不要抓班组管理？”大讨论活动等，进一步深化和细化了班组建设管理，现将双星机械总公司在集团班组建设会后的一些具体做法总结如下：

一、通过“三个要求”贯彻落实好班组建设会议精神

班组管理是企业最基层的管理，班组长是最了解职工思想动态的基层骨干，因此抓好班组建设、抓好班组长队伍建设，对企业来说至关重要。双星在二十多年前就已经认识到班组建设的重要性，总裁更是亲自靠上亲自抓，才抓出了企业的精神面貌和工作作风，抓出了一支认真务实的骨干队伍，抓出了双星特色政治工作的光荣传统。借鉴双星创业初期成功的班组建设经验，领会6月28日班组建设会上总裁提出的关于加强班组建设的新指示，机械总公司在会后将班组建设工作纳入工作议程，并通过提出的“三个要求”，使机械总公司的班组建设工作由以前的模糊抓、随意抓变为现在的细致抓、重点抓，广大骨干员工都积极投入到落实总裁讲话精神的热潮中。

要求一：各级骨干层层搞承包、层层抓落实

尽管在班组建设会上总裁对机械的班组管理工作进行了肯定，但机械总公司真正将班组建设工作提到工作议程、将其作为促进管理上台阶的重要手段，是在班组建设会议以后。在此之前，公司的班组建设工作还是相当薄弱的，没有提高到总裁所要求的高度。因此，集团班组建设会议后，为贯彻落实好会议精神，机械班子高度重视，将其提高到促进企业发展的高度上来认识和对待，对各层管理骨干进行了管理承包，一把手亲自指派分工，党委副书记全面分管抓落实，各平台经理和车间承包人都在对所在车间、部门的班组建设情况理顺的基础上全部进行承包，保证班组建设工作的实效性，体现了总公司班子对班组建设工作的高度重视。同时，为全

面总结好班组建设经验，帮助班组建立特色的班组文化，不断提升班组建设层次，宣传部门还分别承包了安装一车间的纪合明班、安装二车间的董仲伟班、钣金车间的杨忠亮班三个班组，将宣传人员与一线班组捆绑在一起。宣传人员在帮助班组总结班组建设经验，积极参与班组管理的同时，还利用班前会的时间，与结对班组成员交流、谈心，一起学习总裁关于班组建设的重要论述，了解组员对班组建设的好建议，对车间乃至公司抓班组建设的看法，为公司抓好市场化条件下的班组建设工作搜集第一手资料。同时，宣传人员还帮助结对班组查找班组建设的差距和不足，引导帮助结对班组建立和完善班组建设记录等硬件宣传设施，把结对班组的各项管理建成了“样板工程”，从而有效地带动了全公司班组建设总体水平的提高。

要求二：各车间部门建立班组建设体系

为将班组建设工作纳入正规化管理，在总公司的统一要求下，各车间、部门都建立了自己的班组建设管理体系，并形成体系图进行张贴。该体系不是单纯的按照班组在车间内部的分布建立的，而是依据不同工序、不同工种、不同工作范畴来划分的，它从平台经理到车间承包人到班组长，层层分级、层层承包，并对各层次的承包人限定了工作职能和范畴，对各班组长进行了全面承包，使班组建设体系从以前单纯的人员体系过渡到管理职能体系，内容更充实、具体，形式更详细、完善。这些车间内部的班组管理体系整合后，形成了机械总公司班组建设管理体系，既公司一把手—平台经理—车间、部门承包人（—工序承包人）—班组长，这一体系使管理骨干层层承包、工作职能环环相扣。该体系已纳入制度化管理，各车间也根据总公司要求分别制定了符合本车间、部门实际的体系管理制度，特别是为督促班组长抓好班组建设，实现既定的工作目标、履行好工作承诺，总公司还按照汪总裁“用制度管”的管理理论，制定完善了班组建设管理制度，使机械总公司的班组建设体系更加完善，逐渐向制度化、规范化方向过渡。班组建设会后，机械总公司共建立和完善有关班组建设的制度54项，如，钣金车间出台的《钣金车间班长自律管理规定》，督促各班长提高自身素质，给组员树立榜样。安装一车间出台了《班组综合管理考评制度》，保证了班组建设效果。

要求三：与建设机械特色文化理念相结合

机械总公司经过三年的发展，在总裁的决策指导下，在总公司班子的带领下，已经形成了一套以双星市场理论为指导、以市场化为核心、具有双星机械特色的企业文化，该套文化包含了双星机械方方面面的工作文化，如诚信文化、竞赛文化、创新文化等，还有一项重要的就是班组文化。在落实班组建设会议精神过程中，机械总公司同样没有放松班组文化的创建和发展，特别是广大员工自发的根据工作实际，结合机械特色的企业文化，创立了独具特色的车间、部门文化，班组文化，机台（岗位）文化，员工文化。如，文化管理中心办公室提出了“统一、服务、引导、监督”的文化理念，督察室提出了“诚信敬业、卓越服务、创新高效”，物资管理中心提出了“诚信提质、廉洁做人、阳光比价、服务争光”，加工一车间组提出了“诚信、执行、创新、精细”，安装平台一车间组提出了“诚信、竞争、服务、形象”等，到目前，各车间部门、机台和个人共提出文化理念380多条，形成了双星机械新的企业文化的组成部分。这些文化理念来自员工、来自工作、来自生活，员工易于接受，也潜移默化的影响了员工。如，加工二车间新职工唐德恩在填写人本管理档案时，在个人理念一栏写下了这样一句话：每天学一点，时间长了，经验就多了。充分体现了该员工的工作目标和工作态度，在实际工作中，他不断向老师傅学习，不断自我琢磨推研，逐渐成长为一名合格的机台操作工。再如，该车间刘金波组提出了“五颗心十只手，泰山也能被移走；齐协力，抱成团，精品永远出咱手”、质检班提出了“当好一线服务员，质量面前是法官”的文化理念，班组成员以此理念为工作的方向，紧紧围绕竞标班组服务于内部市场经济这一大局观念，在组长刘金波的带动下，总是在第一时间内完成竞标任务，在市场化竞标中多次凭借出色表现，被车间树为竞标标杆班组，增强班组团队战斗力、号召力、向心力。

二、通过“四个转变”展示落实班组建设会议精神效果

抓班组建设贵在执行和落实，但首要条件是思想上必须正确认识，意识上必须正确引导，这样才能保证班组建设贯彻落实好。机械总公司在引导骨干员工正确认识班组建设重要性、认识班组长重要性方面，下了大力气，带来了四个转变。

转变一：转变了对班组建设重要性的认识

班组管理是企业管理的重要组成部分，是企业生产力最集中的体现，尽管班组不直接接触市场，不直接参与市场竞争，但班组做出的产品却是我们竞争的根本，即“班组的间接作用决定了企业在商战中竞争的胜败”，“班

组是企业在商战中竞争的基础和胜败的保证”。认识到这一重要性，机械总公司班子高度重视班组建设工作，要求各级领导必须将班组建设工作提到议事日程上来，必须提高对班组建设重要性的认识，特别是作为机械这样周期长、要求高、手工操作集中的企业，在推行市场化过程中，更得依靠班组管理，通过班组竞标、班组竞赛、班组作业完成各项任务。

为彻底转变和提高骨干员工对班组建设重要性的认识，首先，总公司组织开展了“市场化条件下还需不需要班组建设？还需不需要班组长？”大讨论活动，通过讨论让骨干员工认识到班组管理在任何时候都不能放松，特别是目前公司正全面推行市场化，从平台经理到车间主任都进行了利润承包，这对以班组作业为主的机械来说，更要抓好班组建设。其次，总公司开展了班组建设漫画征集活动，班组建设经验交流活动，“我为班组建设进一言”活动，“争创班组建设流动红旗”活动等，通过这些活动引导大家树立正确的班组建设意识，并借助宣传栏、黑板报等宣传阵地，张贴班组管理中好的做法和经验，提高了大家对班组管理重要性的认识，每个班组、每位员工都将班组视为自己的小家，全心全力为抓好和提高班组管理出谋划策，为提高质量降低成本做好服务。如，安装平台一车间推出了“班前班后十分钟小会”制度，由班长带领大家利用班前或班后十分钟的时间，对双星理论、双星企业文化及总裁历次讲话精神进行深入学习，并对车间和班组前一天的工作情况由大家一起进行巡回检查，对于不合格的地方进行曝光，并进行现场“说法”，做到对问题剖析举一反三，避免问题的重复发生。通过这种形式，7-9月份，在班组内部就自动地消化、解决掉关于质量、成本、现场、安全等方面问题24次，共有64名职工受到表扬奖励，在人本管理档案上通过此方式共奖29分，罚21分。

转变二：走出了对班组长不重视的误区

班组长是最基层的管理骨干，他们每天都直接和一线员工打交道，班组长的一举一动、一言一行，员工都看在眼里，记在心里。“班组长表现好，员工就对企业有希望；班组长表现不好，员工就会对企业失去信心。所以我们要想把各项工作抓好，就必须把这支和一线员工打交道、最了解一线员工所思所想的班组长队伍抓好、用好、选拔好。”机械总公司在抓具体工作时就是首先抓了班组长队伍建设，培养他们既当指挥员又当战斗员。现在机械总公司的班组长，既是承包人和招标人，又是任务完成的指挥人和落实集团决策和公司要求的执行人，班组长队伍已成为企业发展的中流砥柱。但在班

组建设会议以前，公司还没有将班组长提到这一高度来认识，总认单纯地认为“他们就是领着干活的”，根本不去关心他们，培养他们，教育他们，对班组长的标准不高，要求不严，使他们的作用不能全部发挥出来；总认为班长不是领导干部，可随时撤换；班组建设与车间管理无关，班组长好坏与车间公司无关。通过开展各种学习讨论活动，不断加大对员工的教育引导，通过举办了“金牌老板培训班”、“班组长专业知识培训”等，提高班组长素质，使员工走出了这一误区。班组长代表董忠伟的认识代表了众多班组长的心声：“以前认为班组建设就是带领员工抓产量，搞质量，讲节约，管理上比较松散，没有上升到一定的理论管理，学习集团班组建设会以后，大家普遍认识到推行市场化承包，每个班组都是企业的主体，要从各个方面把班组管理搞上去。”

转变三：形成了抓班组建设的浓厚氛围

抓好班组建设重在引导，公司通过各种形式的宣传和活动，形成了抓班组建设的浓厚氛围，人人关心班组建设、人人重视班组建设，将班组作为自己的家，将班组的事情视为自己的事情，对公司来说，事事以班组牵头，任何竞标、竞赛都以班组为基本单位，过去是以单一的个体的竞赛、竞标为主，现在则是以班组为主，通过培养员工的团队团队精神，保质保量的完成各项任务。如，安装二车间双模硫化机安装班刘永刚班有23名员工，成立了于勇主机青年突击队和李建国管道青年突击队，难干的活总冲在最前面，工期紧的活下班走的最晚。8月份，三泰和银宝公司同时要求追加订单，紧急交货，刘永刚班接到任务后，班组员工主动提前1小时上班，每天晚上加班到十一、二点。在班长的带动下，于勇和李建国青年突击队员全力投入到工作中，提高效率，最终完成了车间的任务，使原本最多每月生产3台一下跃升到7台，刷新了单月生产记录。再如，加工车间操作工均独立操作，但一个生产计划往往需要十几道工序共同来完成，针对此种情况，机械总公司在加强班组建设过程中，更注重提高员工的协作性，培养班组长的大局意识。加工一车间接到VS20L造型线的加工任务后，由于时间紧迫，在还没有核出工费前就投入了生产，这对设备买断小老板来说是一次挑战，但在个人与公司利益面前，大家毫不犹豫选择了后者。车床牛同伦班夺标后，全体组员齐心协力，加班加点提前2天完成本道工序的加工任务。班长牛同伦感慨地说“班组是一个有机整体，许多任务只靠一个人的力量是不行的，需要班组成员共同完成。这次，要是有一个组员拖后腿，任务肯定完不成！”

转变四：涌现出一批班组建设典型集体和个人

为推动班组建设，机械总公司通过开展“班组建设流动红旗”、“诚信质量班组”、“创新明星班组”等不同形式的岗位竞赛，做好典型的培养、推广工作，在每个车间都设立“班组建设流动红旗”，让每一个典型班组都成为一面旗帜，带动其他管理的共同提高。同时对挖掘出的典型集体和个人，公司都通过黑板报、机械简报等加大对他们典型事迹的宣传，在全场职工中营造浓厚的“学超先进、争当一流”的氛围。如，安装二车间班长毕德会各项工作在车间不是最突出的，当他看到公司树立的三个典型班组之一，本车间的董忠伟班由于工作出色、班组管理抓的好所取得的荣誉时，特别是当他在班组建设会上听到董忠伟的代表发言时，深受鼓舞。工作中，他带头执行产品装配标准和工艺要求，对自己和组员都严格要求。一次，胶片线轴承压盖孔偏导致螺栓安装不紧，员工要换用短螺栓安装，被他发现并批评了该员工。他在班会上对员工说：“换个螺栓安装可能不影响使用，但违反了工艺要求，如果放过去，就会麻痹我们的思想，下一次再马虎其他问题，所以我们坚决不能在产品质量上大意。”班组员工深受教育，都将质量摆在了首位，该班组多次在车间的诚信质量班组竞赛中获得名次，受到奖励。再如，在加工一车间开展的“班组质量诚信岗位赛”个人组竞赛中，C630车工李顺杰原来质量诚信意识非常差，经常将表面粗糙度不合格的工件混进合格工件中，因此还受到过100元的考核。后来在车间的帮扶教育下，在其他典型的带动下，他转变了思想意识，9月份再也没有出现不诚信现象，并且在夺标加工QXY2500X.1.5-1辊身后，使质量合格率达到了99.53%，只有一件内孔稍微超差，他没有向往常那样蒙混过关，而是马上自己做了标记，并向质检员做了及时报告，使质检员及时做出了加大轴头尺寸的补救措施，将质量隐患消灭在萌芽之中，以个人的诚信保全了双星名牌的市场名誉。同时他还提醒班组其他员工注重诚信，用心工作，干出精品，以质取胜，使他们班组的质量合格率由7月份的99.4%提高到了目前的99.89%，其中QXY4000F.9.4-1无缝钢管等10多种工件达到质量优等品，以提高质量赢得了较高的收入。

通过典型的引导带动作用，公司形成了和谐的竞争氛围，人人学先进、人人当先进，学习先进们的长处，吸取先进班组的先进经验，7-9月份，公司共树立各类典型班组70多个，各类典型个人220人。

三、通过“六个结合”突出抓好班组建设方法

第一个结合：抓班组建设与找差距、定措施相结合

班组建设会议结束后，正值机械总公司成立三周年、06年工作的整半年之际，在时间上是承上启下的关键时期，机械总公司抓住这个有利时机，将落实班组建设会议精神与进行半年工作总结、找差距订措施相结合，一方面，要求各车间、部门对上半年工作进行全面总结，特别是总结以班组为单位进行承包的好做法。另一方面，各车间部门根据上半年工作情况，结合总裁在班组建设会上提出的新要求，对照当前各自的工作，找出还存在的差距，制定出相应措施。班组会后，通过开展学习找差距活动，各车间部门共找出对班组建设重要性认识不够、对班组长地位和作用认识不到位、对班组长培训不到位、班组长队伍素质参差不齐、班组亲情化管理不够、市场化条件下的班组建设不细致等方面的差距35条，制定措施42项。截至到现在，这些措施已有多数付诸实施。如针对班组长队伍参差不齐的现状，公司开展了“班组长专业知识培训”，包括资金管理课程、装配调试技能课程、企业管理课程等多个方面，综合提高了班组长素质，班组建设会以来，公司共从班组长中提升到车间部门承包人、合伙人岗位的管理人才有5人。另外，通过对班组长素质的综合考评，共撤换不合格班组长3名，提拔新班组长7人，充实了班组长队伍的整体实力。

另外，此次找差距活动不紧紧局限于车间层次的，班组内部、员工个人都找差距。如加工二车间车间利用黑板宣传的形式班组的文化理念、班组长特点、个性、人员组成、市场化指标、竞赛情况班组排名、诚信、人本、创新等情况和车间对各班组的讲评等给予综合展示和机台展示，这样大家公开透明的看到了自身工作上的差距，无形中提高了班组成员不服输的干劲，促进了工作的提升。如落地镗的成员在6、7两个月的竞赛中都倒数，并且东西两个班的成员相互之间有一定的差距，在看到自身的不足后，他们分析差距原因主动的将活干好，尤其是东镗在现场、创新、竞标任务完成作出了表率作用，都积极争当先进，在8、9两个月中东西镗床的6名成员共创新5项，提出合理化建议9条，车间对提出的合理化建议根据实际情况予以采纳。他们在8、9月的绩效管理中凭借出色的表现和辛勤的努力都名列前茅，尤其是西镗三名班组成员在8月份的评比中名列车间的1、2、3名，带动了东镗三名成员工作的积极性。

第二个结合：抓班组建设与落实创新会精神相结合

集团班组建设会后，紧接又在机械召开了创新大会，这既是对机械班组建设和创新工作的一个推动，又是对班组建设会议精神的再贯彻、再落实，机械总公司借助这一东风，将落实班组建设会议精神和落实创新会议精神有机融合，推动了两项工作的共同提高。

一是，以班组长为重点发动班组间创新竞赛。为调动员工创新的积极性，公司从大环境上营造创新的氛围，车间从具体政策上鼓励员工多创新，而这些都不如班组长在每天的班前、班后会、临时的现场会上提醒效果明显，因为班组长作为和员工朝夕相处的人，最了解员工心理动态，对每位员工的业务素质和技术能力也最有数，对自己竞标的产品也比较熟悉，因此班组长最能恰如其分的激发员工创新的积极性。为此，车间在抓创新的过程中，以抓班组长的创新意识为重点，除定期在班组长例会上进行强调外，还通过各种创新竞赛、新的创新机制调动大家积极性，通过抓班组长的创新来抓全员的创新。

如，安装一车间创新推出了“创新、质量班长第一责任制”管理新举措，车间不定期的组织各班长对各班组的创新、质量进行评比打分，奖优罚劣，培养了班组的团队协作精神，使班组时刻处于高度警戒、积极工作的状态。像上个月被评为“创新无心人”的班长李光辉，为了带领班组摘掉这顶落后的帽子，他在工作中时时思考，处处创新。他提出的“Q76150P升降卷扬机改进”在保证质量的情况下，仅省掉一套滚筒和一组滑轮就可节约资金2450元，他提出的“Q7650B提升机中罩改进”在提高产品质量的情况下，可节约资金680元。在他的带领下，班组里从来不创新的刘湘江也积极行动起来了，他通过对废弃砂轮机头的创新改造，制成了一台集打磨和抛光于一身的新型砂轮机，为车间创新创效2000多元。通过他们的共同努力，本月的创新项目他们位居榜首，受到车间的奖励。

二是，骨干带头创新。机械总公司认真贯彻落实总裁“创新开展好，骨干带头搞”指示精神，在以“招标创新”、“比武创新”、“叫榜结对创新”等形式发动员工参与创新的同时，要求管理骨干必须带头搞创新。铸造车间承包人郭加恒创新管理思路，发动员工将长期以来积攒的焦碳碎渣过筛处理后，用焦碳粉代替专门购买的成品焦碳粉修浇包，每炉可降低成本27元，年可节约资金4000多元。钣金车间为提高车间整体焊接质量，新上任的承包人毕善国针对员工焊接技术参差不齐的现状，开展了“班组互借能手帮扶”活动，通过技术比武评选出6名焊接能手，让焊接水平不高的班组聘

请他们对自己班组进行帮扶，并根据被帮扶班组焊接水平的提高情况给予奖励，此举有效推动了车间整体焊接质量的提高。像杨忠亮班的曹传勇被杨铁军班聘为帮扶师傅后，他拿出看家本领手把手地传授“绝招”，使该班组的焊接水平有了很大提高。近期，该班组焊接的双模硫化机底座时因焊缝质量匀称美观，被评为了车间的“样板工程”。

三是，突破传统的创新方式。目前公司多数创新都是个人创新或指导创新，联合创新还没有全面推开，因此也限制了部分项目的创新改进，对此，各车间承包人不断突破传统的创新方式和奖励方式，最大限度的提高员工联合创新积极性。如，安装平台二车间承包人崔元海认真贯彻创新会议精神，集中各大班组的优势力量，创新实施“叫榜创新”管理法，建立了“创新结对子叫榜台”，将一些影响质量、效率、成本等又急需解决的攻关课题张贴在“叫榜台”上，发动骨干员工创新，找伙伴结对子，利用团队智慧攻克难关。对叫榜攻关成功的项目，车间不仅给予物质奖励，而且记入人本管理档案，此举大大提高了员工的创新热情，收到了良好的效果。如成本管理小组反映润滑油用量上升，经查找原因，是由于试车用油回收后因有杂质无法再利用，造成了浪费，对此车间进行了创新叫榜。毕德会叫榜了这一项目，并与徐金彬结对子签定了《意向书》，共同创新攻关这一项目。他们利用业余时间一起研究，制定了多套方案，然后请教老师傅，对方案进行了一一筛选，经过反复试验，终于创新研制出了一台滤清吸油车，既保证了机械油的回收数量，又提高了回收质量，使试车机械油的利用率提高了5%。此法实行半个月，该车间就解决了“炼胶机机盖间隙过大”、“机械油利用率低”等6项难题。

通过将班组建设工作与创新工作的有机结合，7-10月份，机械总公司共受到创新合理化建议条，创新管理法82项，创新操作法131项，消化不利因素万元。

第三个结合：抓班组建设与落实人事后勤会精神相结合

在集团人事后勤会议之前，机械总公司就非常重视亲情化管理，特别是重视培养车间、班组内部的亲情化管理，因为班组长只有把组员当成弟兄看待，提高组员的地位和待遇，才能真正地凝聚员工，增强班组的战斗力，才能齐心协力干好每项工作，回报双星。集团人事后勤会议后，总裁对亲情化管理提出了新的要求，特别对管理骨干实施亲情化管理提出了更高要求，将后勤工作提高到与质量、与生产同等重要的高度来认识，提高到政治工作高

度来认识，为机械总公司更好的抓好后勤工作，更好的将班组建设工作与后勤工作有机融合提供了新的思路。

一是，公司全面的亲情化管理。在加强班组建设中，公司从尊重、关心、激励员工入手，注重亲情化管理，以亲情化管理引导班组员工保持强有力的凝聚力。如，安装一车间针对外出调试人员在外时间长，不能照顾家里带来的情绪波动问题，创新性的开展了“家里有事对我说”活动，并建立了“职工家庭联系档案”，每周一次了解出差人员在外各方面特别是生活上的情况及他们家里的情况，以便于能及时为他们解决实际困难，稳定出差人员的思想，让他们能够全身心地投入到工作当中去。该车间职工徐培军自今年2月份出差后，一直未回家，连中秋节都没回来过，由于孩子小，家庭支出一度限于困境，车间了解到情况后，立刻先预付给其家庭1200元（徐培军调试回来后，再从其调试承包提成中扣除），缓解了徐培军的家庭困难，也让徐培军更全身心的投入工作。

如，加工一车间创新组织了班组“有事请说话”、“二三线人员向一线员工说一句暖心话，办一件暖心事”活动，通过开展此两项活动，车间共解决班组员工实际困难20多项，二三线人员做好事34件，在很大程度上使一线班组员工感受到了大家庭的温暖，提高了对双星、对岗位、对生活的热爱，进一步提高了员工队伍的凝聚力和战斗力。如车间按照总裁“用心感化员工，用情关心员工，用爱打动员工”的指示精神，主动为一线员工办实事，率先在车间三个工区内安装了电子时钟，让一线员工们看准时钟“赛跑”，提高了工作效率和交接班的质量。由于管理注重了细节，从这件小实事上车间班子赢得了员工的拥护和信任，使班组员工在良好的环境下自然地提高了思想素质。

如，加工二车间以班组为单位建立了员工家庭人员结构档案，不但在员工过生日时，为员工送去蛋糕作为生日的祝福，而且还可为员工发生特殊事情时及时联络并帮助处理问题，车间员工孟兆磊，女儿身患先天性心脏病，发现后仅诊治两个月，就花掉九万多元钱，不但花光了所有积蓄，而且还背负了八万多元的债，正常生活都难以维持，车间闻听此讯后，及时组织团支部及各班组进行了募捐活动，经过车间员工积极踊跃无私的捐助，短短一天在车间共筹集现金2580元，解决了孟兆磊的燃眉之急。在车间会上当合伙人刘伟把大伙的心意送给他时，他连连向大家致谢，并表示一定干好工作回报大伙多他们的关爱，同时他的父亲也通过车间转达了他和家人的谢意。亲

情化管理还在一定程度上化解了很多生产中结下的矛盾，如前段时间工序承包人刘清平因工作原因与职工王立忠闹的不可开交，但王立忠母亲去世后，车间专派刘清平和班组长一道到老家吊唁，使两人之间的矛盾顿时化解，增加了彼此之间的感情，有效促进了工作，现在工序承包人刘清平把活安排到王立忠那里，他总是一马当先，保质保量突击完成。

二是，班组内部的亲情化管理。班组长是最了解组员的骨干，为做好班组内部的亲情化管理，公司形成了不成文的规定，组长必须关心每位组员的工作和生活，组员的任何变化班组长都必须了如指掌，解除组员的任何后顾之忧。班组长的亲情关怀也换来了组员的鼎力相报，他们都不遗余力的投入到工作中。如，钣金车间刘在荣班的薛明亮患病在家休息，刘在荣多次上门看望。过了不久，刘在荣班竞到一批工期紧的出口任务，刘在荣向大家说明情况，说明完工时间，不用号召，但班组成员都主动加班加点突击任务，薛明亮听说班组有紧急任务，不顾自己的病情，晚上十点多钟匆匆赶到车间，和组员并肩作战，他的到来感动并鼓舞了全班人员，大家连续工作近30小时，终于保质保量完成了出口任务。薛明亮说：“班长平常都非常关心照顾我，如果不为班组出点力，我首先对不起班长。”事后刘在荣说：通过加强班组建设，班组成员人心齐了，干劲足了。

第四个结合：抓班组建设与诚信大讨论相结合

班组长在诚信管理推行过程中起着不可忽视的推动作用，因为班组长作为抓质量的第一质检员，他们的意识和思想能直接影响组员的意识和思想，因此，公司无论抓哪项工作，公司都要求先抓班组长，由班组长抓员工。而班组长为了抓好自己班组的工作，必须以身作则，为组员树立良好的榜样，特别是目前公司正开展诚信大讨论活动，倡导人人讲诚信，市场化条件下更要讲诚信，作为班组来讲，要想要求组员讲诚信，班组长首先必须讲诚信，这样才有说服力。为此，机械总公司将班组建设与诚信大讨论紧密结合，通过班组之间的诚信竞赛、通过总公司组织的诚信作业队竞赛等形式，督促和引导员工树立诚信做人、诚信做事、诚信质量的良好风气。

一是，诚信道德方面。讲诚信是一个人基本的道德规范，但往往实际中很多人是认识到做不到，特别是面对利益与诚信相冲突的时候，不能准确把握道德规范的尺度，通过诚信大讨论就很好的解决了这个问题。虽然目前诚信大讨论刚还处在第一阶段，但通过大讨论活动所营造的氛围已经全面调动起员工的诚信意识，出现了人人讲诚信，事事讲诚信的的良好氛围。如，钣

金车间先后涌现出诸多拾金不昧的好人好事：王建赅拣到22万元存单及时联系交还失主；肖茂海拣到职工价值近4000元的彩屏手机一部及时上交车间找到了失主。如加工一车间员工丁国卿在干H99系列结合盘时，不慎将牙子车超差，造成废品一件，由于此件用料比较小，他完全可以自己找料重干一件，但是他却不想因为自己的失误造成公司的损失，他毫不犹豫地上报了质检员，按价值进行了质量买单，车间及时进行了工件的增补，保证了工期。再如，铸造车间王胜步小组在平时工作中始终坚持“讲诚信、重质量”的工作作风，在认真干好质量的同时，严把质量关，为下工序提供了100％的合格品。一次他们在清理本组所产的XK400底座时，通过认真检查发现在铸件底端存在裂纹，虽然裂纹的深度和长度并不是很大，为避免其流入下道工序，出现质量问题，他自己主动报废，并主动承担责任，虽然王胜步小组因诚信而承担责任，当时看起来好像是吃亏，但避免了因质量问题带来的下工序索赔和负面影响，从长远看还是自己受益。

二是，诚信质量方面。质量是企业生命，质量等于道德，质量等于人品，质量等于良心，质量的好坏直接反映了操作工的品德，因此，在诚信大讨论的熏陶下，广大骨干员工都能诚信对待质量。如加工二车间钻床工李言峰在车间诚信典型立车班王建彪组的带动下，主动申请为质量免检个人，有一次在加工底座时，干完后经仔细检查发现底座有了一道小裂纹，但他没有放过这一点，迅速上报车间，让车间作出了处理；操作工李显仓在加工油缸时，在干完工序后发现底部出现了气孔和砂眼并及时作出标记，并反馈到车间，避免质量事故的发生。由于班组建设与讲诚信结合好，车间员工的整体素质得到了大幅提高，从而促进了车间管理水平的提升。再如，钣金车间员工尹宗区班为保证锻压机身工期，实行两班倒，电焊工王欣钊晚上11点半下班回家以后，忽然想起有一部件的图纸尺寸标注不是很清楚，担心下一班的同事不注意焊错了，他马上骑车赶回了车间，连夜找工艺员重新核对数据，回家以后已经是凌晨2点多了，但他毫无怨言，认为自己作的很对。

第五个结合：抓班组建设与市场化承包相结合

“内部承包、市场化运作搞得好的单位，都是加强班组管理、重视班组建设取得成功的单位”，总裁在班组建设会议上对机械总公司将承包与班组建设工作相结合的做法给予了充分肯定。会后，机械总公司并没有停止不前，而是继续深化细化承包工作，特别是结合总裁近期历次批示，在总结市场化经验的基础上，不断深化和细化承包，通过班组竞标，促进质量的提高

成本的降低，通过班组间的交流，为承包打好技能基础，通过创建品牌活动，推动市场化承包的再深入。

一是，深化班组竞标，促进质量的提高。由于机械总公司产品周期长、工序多，因此多以班组作业为主，市场化承包买断后，各班组长成了作业队长，但竞标活动仍以班组为单位进行。可以说抓班组建设就等于抓了市场化竞标，等于抓了质量和成本。如，加工一车间针对工序繁多、工种繁多的现状，建立了班组建设网络管理体系，并鼓励班组员工成立了9个竞标承包小组，让他们团结协作，技术互补，改进加工的方法，不断提高承包计划的完成质量和效率，在人员不加的情况下，加工能力比去年同期提高了30%还多，9月份，在比以前平均多完成80％的品种基础上，质量提高了0.6个百分点，涌现出牛同伦组、邵星森组等4个先进竞标小组，其中，邵星森组在班长邵星森的带领下，积极加大对新员工的培养，不断增强班组的整体素质和加工能力，在8月份他们班组在前期钢板线较多，供应材料进料不及时，造成管料集中，工期紧张的情况下，车间根据实际向C6140车床发出“多面手援助”倡议，邵星森班协同车间多名“技术多面手”突击攻关，比原计划提前2天完成了钢板处理线生产任务。再如，安装一车间为保证安装调试承包合理化、规范化，车间创新推出了安装调试服务一条龙工作法。即从产品前期投入，到装配过程控制，到产品发货、调试承包给班组长，并将过程控制中出现的质量问题和产品发货后发生的后期费用与质检员和班长工资挂钩，各班长要对自己所负责的产品一条龙式服务到底。对自己的产品出现的任何质量问题（含安装、发货）都要担负相关责任，对发货后产生的后期费用按比例由班组进行买单。此法进一步提高了班组长的工作责任心，又因质检员负连带责任，形成双层把关的局面，让质量隐患消灭于萌芽状态。像董建国班的QH6915H清理机因安装、发货质量都很好，根据制度受到车间100元的奖励，李光辉班装配的QXY3000清理机在发货时漏落附室一件，根据制度受到车间200元的考核，质检员也分别受到了相应的奖罚。此制度实施以来，重复性质量问题比以前降低了30%，外出调试问题降低了45%，出现质量问题第一时间解决达到100%。

二是，强化员工节约意识，花公家的钱就是花自己的钱。班组竞标后，为保证利润，从车间到班组到员工，都必须在保证质量的前提下，全面降低成本，公司和车间也出台了相关制度，从政策上倾向于节约意识强的员工，这在很大程度上让员工养成了节约的意识，花公家的钱就像花自己的钱一样

在意。如，加工二车间从7个方面出台一系列的制度和节约奖励措施，让员工真正通过承包养成节约意识和理财意识。大型设备所使用的吊拉绳实施比例买单，规定：新领用吊拉绳自行承担20%费用。施行此种承包制度后，车间员工改变了以前那种只领取、不保养，在使用时不注意保护的现象，现在都注意尽量少领取，多保养，延长了吊拉绳的使用寿命。同时，通过各方面制度的实施，如油料消耗7至9月份比去年同期下降了16463.9元，刀具工具费用同比下降了6690元，设备维修费用同比下降了2097元，低值易耗费用同比下降了12049元，真正做到了“花承包的钱就等于花自己的钱”。再如，钣金车间为了调动各班组的节约意识，车间将各班组所竞标总工时上浮6％，用以各班组自主雇佣辅助岗位人员所需工时，所付工时节超部分由各班组自行负担。这一举措使各班组花起钱来精打细算。以前班组雇佣辅助岗位人员，存在乱开工时的现象，现在明确由各班组自己出工时，辅助岗位人员按工作量的多少拿工资，他们给班组干活，用了多少时间，需要班长签字认可，因为费用由班组出，所以辅助岗位人员只能如实填写用工时间，多填班长不认可，各班长将用工时间精确到几分钟。各班组雇佣维修工、铲车工、入库工、行车工等辅助岗位人员时，都精打细算，即要干好活，又要少掏腰包。例如，刘在荣班以前干双模连杆，扣孔时切割下来的圆盘每次有十几个，每个有200多斤重，需要用铲车铲到货场上去，以前铲的时候，一个铲摆3个，一次可铲6个，需要铲两三次，而现在铲的时候，刘在荣找来一块铁板，把所有的圆盘全部摆在铁板上，一次就可铲走，提高了工作效率，节约了用车时间，对企业来说，铲车减少了磨损，节约了油料消耗，而对班组来说，最根本的是班组少花了雇佣铲车的钱。正是由于刘在荣带领班组成员，精打细算，勤俭持家，该班组在7月份，干了10567.56元钱的活，按6％提取应是634.05元，而刘在荣班雇佣辅助岗位人员，只用了321.16元，剩余的312.89元理所当然地成了班组的收入。

三是，加强班组交流，为深化承包奠定技能基础。

各班组在完成竞标任务时，为保证不被下工序和市场索赔，都非常重视质量，而高质量的任务需要高质量的技能人才，因此，各班组在竞标接到一些竞标任务时，虽然产品的质量能保证，但有时难免会有技术要求特别高的部件，受本班人员技能状况的限制，竞标班组就会聘任其他班组的技术高手来协助完成，这在无形中就加强了各班组之间的人才交流，也就是总公司近期刚刚推行的“班组人才交流站”。公司通过各种技能大赛、技能培训，为

员工搭建各种技能训练平台，挖掘和储存技术绝活者和高级能技术工人，并要求各车间全面掌握本车间部门的技术人员分布情况，建立班组人才交流站，为的就是缓解特殊时期个别班组人才缺乏的现状。目前，这一做法收到了很好的效果。

如，钣金车间根据总公司活动要求，为缩小各班组焊接技术能力的差距，推广好的焊接方法，推出了聘任“品牌焊手”管理法，通过技术比武及质检员推荐，在员工中评出“品牌焊手”。这些员工拥有受聘资格，各班组竞得生产任务，如果没有把握焊好外观焊缝，就必须聘请“品牌焊手”，进行外观焊缝焊接，聘金为每小时8元。班组也可不聘请自己干，但若干出的产品焊缝质量得不到保证，将按制度规定加大处罚力度。这一管理法的实施，使焊接技能差的班组也干出了优级品。如：杨铁军班竞得两台双模底座的生产任务，为干出高质量的产品，杨铁军决定聘请焊接双模底座有特长的“曹传勇”，由他专门进行外观焊缝的焊接。杨铁军同时发动组员一定要学好曹传勇的焊接技能，力争下次不用外聘，自己就可以干好产品质量。在制作过程中，车间进行质量督查，因底座的多层多道焊缝平直美观，杨铁军班得到车间100元的奖励。产品完工后，两台双模底座，一台被评为优级品，一台被评为良级品，按制度得到车间261.45元的奖励。通过实行聘任“品牌焊手”管理，一方面，缩小了班组之间焊接技能差距，提高了产品质量。另一方面，鼓舞了其他员工“学习焊接技能、争当品牌焊手”的热情。车间又涌现出一批焊接能手，如张志宏、王朋朋、刘忠光等人，他们在“品牌焊手”的带动下，焊接技能大大提高，逐渐成为各班组焊接的中坚力量，为班组产品质量的提高提供了技能保障。9月份有6个产品被评为优级品,比8月份增长了6倍，产品质量合格率达到了99.98％，创历史最好水平。

四是，加强合同化管理，保证班组竞标规范化。为保证班组竞标规范化，公司在市场化初期就实行了合同化管理，让竞标方签订竞标合同，随着市场化的逐步深入，合同化管理也逐渐细致和完善，并且更注重资金周转效率和资金占用情况，因为一旦资金周转缓慢，资金占用严重，就会影响班组、车间、平台的利润，因此班组建设会后，公司重点抓了班组和车间的资金管理工作。如，10月份，总公司统一协调召开了第四季度资金管理分析评议会，各平台经理、车间承包人和财务人员参加，通过财务分析找出目前制约公司资金周转的主要矛盾，为各平台经理下步工作提供最详尽的分析资料，为其正确决策提供可靠依据。各车间也根据情况出台了相应政策措施，如，钣金车间为加快资金周转，车间在与班组签订竞标合同，进行合同化考核的基础上，又将资金占用情况与班组长的收入挂钩，规定竞标合同每拖期一天扣罚班长50元，每提前一天奖励30元。通过合同化管理，为各班组实现快投入快产出，用“活”资金提供可靠保障。另外，为减少下脚料资金占用，车间还制定了《下脚料使用管理规定》，要求班组下料时优先利用下脚料，并规定了每个班组每月利用下脚料数额，让人人有指标，人人担责任，激发了各班组利用下脚料的积极性，1－9月共利用下脚料687吨，不仅盘活资金206万元，还最大限度地减少了资金占用。

第六个结合：抓班组建设与竞赛比武相结合

岗位竞赛、技术比武一直是机械总公司抓得较好的一项工作，一直在实际生产中发挥着重要的推动作用，而班组间的竞赛成为竞赛的主要内容，通过班组之间的竞赛，一方面提高员工的团体协调意识，另一方面促进各项基础管理的再升级。班组建设会后，总公司根据集团优秀班组长竞赛方案，结合机械实际制定了“争当创新型优秀班组长”竞赛方案，在各班组之间、班组内部、凡是有指标有量化的岗位都开展了包括质量、诚信、成本、创新等各方面的竞赛，有力促进了班组之间的竞争，推动了各项工作的提高。

如，加工一车间推行了班组绩效考评竞赛，对各班组从质量、创新、成本等方面进行综合考评打分，每高出一分奖励5元，调动了员工工作积极性，韩清练等很多以前的后进班组现在都成了车间的先进班组。

加工二车间利用黑板宣传的形式将班组的文化理念、班组长特点、个性、人员组成、市场化指标、竞赛情况班组排名、诚信、人本、创新等情况和车间对各班组的讲评等给予综合展示和机台展示，使员工有了压力，主动多创新、多竞标、干好质量。

安装一车间在各班组之间定期开展诚信、创新、质量、现场、成本五个方面的竞赛，让各班组长自己评、自己查、自己找、自己改，增强班组压力的同时也锻炼了班组长的管理才能。

安装二车间为提高质量开展了质检员“产品打分”制，每有一台产品完工交检时，车间进行打分，依据所得分数的百分比结算产品质量收入，使产品质量同员工收入息息相关，班组争挣质量分，员工争挣质量钱。该车间孙培成组每台产品严把过程控制关，装配完工后，先要求班组员工自检、互检打分，直至整改完全合格后再让车间组织检查打分，结果每台产品分数都在98分以上，该班组装配的钢丝平板线获得了市场的好评，获得了车间第三

季度“诚信质量免检”称号。在这一压力下，董忠伟积极创新班组管理方法，推出了“每日工作考评分配”管理法，将班组成员每天完成了什么工作、质量出现什么问题、出勤情况等一一记录，并将结果公布出来，让员工自己签字确认，作为月底分配工时工资的依据，此举消除了员工认为班长月底分配无依据的误会，有效调动了大家的工作积极性，使班组的团结战斗力加强，效率提高了25％。

钣金车间开展了诚信质量竞赛，各班组在质量的压力下，创新推出了“质量对比管理法”，要求各班组在产品制作过程中，进行相互比较、相互学习、取长补短，通过对比提高质量。为了让该管理法落到实处，车间经常组织各班长对不同班组的相同产品进行质量对比，并对质量好的班组进行奖励，质量差的班组进行处罚。通过制作过程中的质量对比，让各班组都能认识到自己存在的缺点、别人有哪些长处，从而有针对性地学习别人的长处，弥补自己的不足，更好地提高产品质量。例如刘光华班和杨忠亮班同时竞得了两台双模横梁的制作，杨忠亮班是钣金车间产品质量标杆班组，该班组焊接的双模横梁，焊缝均匀、平直美观，在钣金车间首屈一指。刘光华在制作前就和班组成员制定了“学先进，赶超先进”的制作目标。他带领班内负责外观焊缝焊接的员工，认真观看揣摩杨忠亮班是怎样进行焊接的，并在自己进行焊接的时候，通过对比，发现质量差的焊缝就磨平重焊。有了赶超的目标就有了动力，经过精耕细作，刘光华班制作的两台双模横梁，被评为优级品，按制度得到了车间189.24元的奖励。

总之，抓班组建设是一项长期的工作，班组建设好则企业管理好，班组管理强则企业管理强，我们将按照集团党委汪总裁要求，总结前一阶段班组建设中的经验和不足，学习其他兄弟单位班组建设的好经验、好作法，推动班组建设工作的再提高，用班组建设工作带动和促进企业各项管理的全面升级。

双星机械总公司 2006年10月23日

第三篇：机械总结

二O一二年工作总结

2012年，在车间空压站、污水站员工的辛勤努力下，较好的完成全年各项生产任务。现将全年工作总结如下：

一、各项指标完成情况：

1、各项生产技术指标完成情况：

截止9月底设备运行稳定，各项生产指标完成情况较好，完成压缩空气产气量为103466484m3，整循制水量6570m3，空循制水量67777 m3，向全厂连续供水量为814756.7m3，生活污水处理166480m3、工业污水处理84760m3、污水处理共计约251240m，雨水处理量共计约152500m，充分满足电解铝分公司二期生产需求。

2、安全指标完成情况：

控制污染达标排放率95%，环保设施投入率95%，环保设备完好率≥100%，生活污水指标BOD≤20㎎/L，生活污水指标COD≤60㎎/L，悬浮物≤20㎎/L，水指标化验全部合格，确保了电解铝二期供电、供气、供水、供热、污水处理的安全稳定运行。

3、设备管理指标完成情况（截止10月底）3.1 设备消缺率完成情况：

3.1.1 设备缺陷空压站查出67条，处理67条，计控5条，处理了5条（缺陷共72条）。

3.1.2 污水站查出缺陷9条，处理了8条，实总10条，处理10条，计控2条，处理了2条（缺陷共21条），其中#1污泥回流泵因机械密封备件购置与现场不符，库房在更换中未处理。

3.1.3 检修库房侧面地下冒水，澡堂后进水管道地下漏水未处理（已上报告设备管理部正在协调解决）

3.2 设备泄漏率和设备完好率完成情况：

设备完好率达到100%，设备泄漏率为≤0.11‰。

二、主要工作完成情况：

1组织班组对所辖设备运行参数进行统计，对比、分析、讨论后，制订出合理调整运行方式，并调整了模式运行，空压机在最低电流48A运行。

332 针对污水站污水池较脏，造成污水系统不能正常运行，4月对生活污水格栅机进行大修，大修结束后5月29-6月25日建安公司对生活、工业、雨排污水池进行清理工作，保证了生活污水的正常运行。对全厂的暖气管网系统进行全面排查，更换DN100的阀门6个。全厂洗澡水温度低，主要是热水交换器内漏所致，9月1日-3日车间组织机械检修班加班进行对3台热交换器进行更换及管道改造，并对其进行了保温工作，保证了全厂洗澡水的正常供给。针对设备运行情况，对设备进行排查消缺，如： #1空压机冷干机控制线路裸露；空压机后冷排污门腐蚀；清洗空压机中冷，后冷，油冷却器，并且配合建安公司上下水班处理全厂水管网漏点的检修工作，从而确保了设备的稳定性。6 积极组织检修人员对起重设备和压力容器进行检查维护，对查出的缺陷及时进行了润滑处理，确保了检修工作的正常开展和设备的稳定。车间对#1～#5空压机组运行方式、运行时间进行合理调整；为了保证空压机的出力，对空压机进气滤网及油冷却器进行维护清理，有效保证空压机的节能降耗。污水站值班工在春季农民灌溉地时加强值班纪律，确保了灌溉泵的正常运行。9 机械检修班积极参加质量管理（QC）小组活动，并有1项成果在分公司第六届QC成果发布会上发布。并对空压机滤网进行了改造，保证了空压机组的正常运行。

三、存在的问题和不足：

1、文明生产方面，操作规范、记录不清，不全，节能减排、设备管理等方面有一定的差距。

2、技术培训方面：班组培训执行力度不够，员工业务技能和理论知识不精，解决问题的能力相对薄弱。

机械 2012-10-12

第四篇：河北省先进班组材料(机械加工企业)

先进事迹材料

在******机加总装分厂活跃着这样一支年轻的富有战斗力的班组，无论任务多么的繁重，无论工作多么的复杂，更不论产品式样的繁多交杂；不管刮风下雨，无论严寒酷暑，我们都能看到他们年轻而忙碌的身影。这就是机加总装分厂总装组——一个能打硬仗的“突击小分队”。

机加总装分厂总装组班肩负着全军品公司现所有产品的最后组装成品、包装封箱等工作。是产品的最后一道工序，也是整个军品公司最后顺利完成任务的关键环节。特殊的工作性质和工种要求对总装组成员的人选也极为苛刻，用分厂厂长的话说，总装组的成员不仅要有相关专业的学历，具备较强的业务能力和丰富经验外，更要具备任劳任怨，敢于创新的使命感和责任感。总装组就是由车间20名具备相关上岗资格的“精兵悍将”组成的。

一、一个学习型班组

总装组成员有着良好的自身素质，可对于班组来说，养成好的学习习惯，在班组内形成良好的学习氛围，是班组建设的重要环节之一。为此，班组十分注意每一个成员的学习教育工作，制定了详细的教育培训计划，利用班前会、周二周五学习会等，挤出时间，认真学习研究生产装配工艺，苦练岗位操作技术技能，一方面努力提高班组成员思想政治觉悟，理论文化水平及业务操作技能；另一方面注重加强产品质量安全教育，班组坚持以人为本，以现场为阵地，以事例为典型，以管理为重点，注意引导班组成员从思想上，从个人行为上提高控制

出现质量安全事故的能力，通过利用工艺学习考试、技术问答、实例研究、质量事故预想等多种手段提高班组成员的劳动技能水平和质量安全意识。很好将质量事故扼杀在了摇篮状态。为保证产品的交验合格率100%打下了坚实的基础。

“企业兴旺我兴旺，企业衰败我衰败”，面临新的一年里的新形势，新任务，新的发展，这些都使班组成员的危机感、紧迫感明显增强，班组员工的学习从以前的“要我学” 变成现在的“我要学”。从而也进一步加强了大家的学习动力，班组学习园地上有我们的生产工艺学习心得，也有我们对生产技能方法的讨论。针对某型号产品班组部分新入职员工接触少，技术技能知识肤浅的现状，班组根据各自岗位特点和组员自身实际情况，确立了以人为本，学以致用的创建学习型班组计划，鼓励组员在工作中学习，在学习中工作。班组积极创造条件，通过开展班组岗位技能练兵，轮岗培训，骨干帮、带、教大家一起讨论、学习、相互切磋、能者为师等主要形式，提高组员实际操作和反事故应变能力等技能。尹立英是组里的一位劳动能手，大家尊称其为产品“百事通”，其扎实的工艺知识，熟练的劳动技能，热情开朗的态度使其在总装组成了一本活词典，她带出的徒弟都个个是能手，以至于现在基本全总装车间的人都尊其为师傅或师姐。班组长***更是在技能上、学习上起带头作用，连续获得了“青年劳动能手”“优秀班组长”等光荣称号，二、一支高效精干的班组队伍。

多样的技能培训和严格的质量安全意识教育造就了总装组这支

高效精干的班组队伍。

2008年是紧张而忙碌的一年，军品生产任务无论从总量、进度还是技术难度上，其艰巨性都创下历史新高。产品种类多，三种军品的订货量都比较多，部分产品装配工序繁琐，且其中一种军品已经停产十几年，需要做好复产的工装制备、技术培训工作等因素给总装组带来了前所未有的压力，但总装组秉承军品公司 “追求领先 实现超越”的企业精神，始终全力以赴坚守在生产第一线上，为完成本的生产任务而努力奋斗。从年初接到任务开始，在分厂领导的正确指挥和英明领导下，总装组在组长顾海亮，工会组长***带领下就精心安排组织，周密组织生产过程，统筹协调各班组成员自身技能学习，使三种军品在装配生产线上实现了交叉作业、齐头并进。

全组员工更是全力以赴，加班加点，为完成生产任务奋力拼搏。除了重大节日和停电等特殊情况，班组员工们没有休过一个完整的假日，整个一年算下来，休息的天数超不过10天，还要经常加班到深夜一两点，第二天照常上班，这种“连轴转”式的工作方式对于总装组生产人员，已经习以为常。总装组副组长***说：“今年生产任务繁忙，一年下来都没有多少正点回家的时候，还经常一来就是急活，大家基本上都是任务一来就全力以赴，有股不完成工作不回家的干劲。”厂区有时候停电，总装组就加班摸黑装配。其中的感人事迹层出不穷：班组长***等同志家中孩子较小，他们就将孩子托付给亲戚照看，自己依然坚守在工作岗位在这种繁忙的生产过程中，有的年轻职工为了不耽误生产，一再推迟与对象见面的时间；还有的职工为了赶任务，一周只回家一次，吃住在新厂区，连续生产。大家严格的按照生产计划和进度的要求，“当天的工作绝不过夜”是他们长久以来养成的良好工作习惯，对于他们来说，没有下班和休息的时间概念，只有马不停蹄地与时间赛跑，大家深知，早一天完成任务，就为公司多增添一份信誉，就是本着这样一种信念，总装组的每一个成员“舍小家、为大家”，为公司这个“大家”，牺牲了个人的“小利”，为生产任务的如期顺利完成筑起了坚实的堡垒。在他们的努力下，终于如期完成了今年的全部军品生产任务，在金融海啸的寒冬里撒下了一缕春光。三、一个制度严谨规范管理的班组

一个好的班组离不开严谨的制度和规范的管理。总装班组结合车间实际工作制定了《岗位人员责任制》、《生产质量安全责任规范》等一系列制度用于规范班组成员的操作。为了约束班员的日常工作，班组制定了严格的考勤制度、奖惩制度和工时制度，使班组的各项工作做到有章可循，有规可依。

面对今年任务中同类产品不同型号之间零件易混淆，不同产品同时交叉进行中容易出现产品质量问题的难题，为此，班组长和组员群策群力，以“五好一准确”为出发点，创新性地提出“分类放，不混用，及时清，严格查”的十二字方针，即不同的产品零部件要分类分区摆放，做到装配工装卡具不混用，使用剩余物品零件及时清理规整，组装完毕严格检查。通过严格实施这十二字方针，突出提高大家“我要质量安全”的觉悟，突出掌握“我会保证质量”的技能，突出履行“我管质量安全”的责任，突出完成“我保质量安全”的任务。为实

现这个目标，总装组在组长带领下成立了质量互检小组，加强对现场工艺纪律、首件检验制度执行情况的检查，杜绝了成批质量问题的发生。工作中，注意产品质量每一个细小的环节，并把典型案例纳入班组的质量档案，进而起到警钟长鸣的作用。班组对装配关健件、关键环节，重要装配工序的质量控制采取单项质量承包的方式，推行“责任到人，奖惩到位”的管理办法，收到了很好的效果。目前班组的精细件、关键件、重要件的一次提交合格率都在98％以上，得到质检部门和客户的好评，保证了产品的零件，成品质量，杜绝了产品质量事故的出现。四、一个推崇民主和谐友爱的小家

增强班组的凝聚力和团结合作精神是建立职工小家的关键，也是班组建设的核心，更是保证安全优质供水的前提。我们班组把定期召开民主管理会，作为班组组员相互沟通、了解、融洽关系的一种主要形式，一方面将各项制度的建立与实施情况以及考核奖惩进行讲评通报。在机加总装分厂，总装组是一个让大家羡慕的“小家庭”。明亮整洁的车间，和谐的班组气氛，团结的人心得益于班组人性化的民主管理。无论是工资奖金分配、工休假的安排，还是先进职工的评选，班组全部按照分厂的要求，做到公平、公正、公开。

业余时间，班组还结合不同时期的特点和要求，利用多种形式开展了符合时代、符合公司形势需要的思想教育活动，帮助班员正确地看待当前的形势，排除各种不良因素对大家的干扰和影响，保证成员们始终有良好的精神状态，积极投身于企业生产之中。班组更是把成

员的冷暖放在心上，无论是哪一个成员在生活、工作上遇到困难的时候，大家都会围坐一起促膝交谈，相互商讨解决对策；对于技术技能经验少、动手少的新进班组成员，班组还专门结成了师徒对子，帮助新工快速适应岗位要求。每年，班组还会根据实际情况组织自助游，班组成员会餐等活动以此丰富大家的业余生活，促进成员间的友谊。五、一个业绩不凡的班组

荣誉是靠干出来的，只有辛勤的耕耘，才有丰收的喜悦。近几年来，总装组年年提前或按时完成公司的所有军品订单，产品交验合格率年年100%，为公司赢得了信誉和荣誉。年年被评为“五好一准确班组”、“优秀班组”等。2009年被授予“河北省先进班组”，班组里 “青年劳动能手”，“优秀团员”，“优秀党员”等更是层出不穷！

面对荣誉和奖励，总装组更是不敢有丝毫的懈怠。他们看准形势，瞅准目标，继续发扬太行员工勤奋学习、爱岗敬业的光荣传统，努力成为一流的产业工人；将继续发扬勇于攻坚、大胆创新的拼搏精神，不断追求一流的技术水平；继续以求真务实、苦干实干的高尚情操，来积极创造一流的工作效率；继续以敢为人先、顽强拼搏的优秀品质，立志干出一流的工作业绩。为实现公司又好又快的发展做出新的更大的贡献。

第五篇：标杆班组自评报告(机械)

江垭水电站检修部机械班 标杆班组创建自评报告

公司党组书记总经理文柏海同志到澧水公司任职后，从战略高度提出公司“二次创业”，为澧水公司指明了新的更富创建性的发展方向，公司从等、靠、要向主动走出去、主动挖掘自身潜力和优势转型，改革国有企业旧的体系，开发公司新的增长点，同时，通过改革和规范企业现代化管理模式，加大精细化管理力度，达到提高公司现有资源的利用效率、盘活公司现有资源、激活公司内在潜能的目的。“五型”班组建设是公司推进管理模式改革，提高精细化管理水平的重要举措，班组是公司的基本细胞，挖掘每个员工、每台设备的潜力，才能从根本源头上提高效率、保证安全、降本增效。

2014年，江垭水电站检修部机械班以“五型”班组建设为契机，对照《澧水公司“五型”班组建设考评要素表》，制定分析要领把握重点、分步推进完成建设、自查自评查找不足、寻根问源弥补不足四步走实施方案，通过一年的努力，基本实现了工作全过程安全、质量管理和工作闭环管理，使工作更加精细化、具体化、标准化、安全化，使工作评价更加客观化、量化、全面化，在“五型”班组建设上取得了丰硕成果，对照《澧水公司“五型”班组建设考评要素表》自评271分，达到“标杆”班组要求，下面就一年来在“五型”班组建设工作中所作出的努力做简要总结：

一、“安全型”班组建设： 中国在发展，时代在进步，人力资源在生产建设中的主体地位逐步上升到首要位置，在生产建设领域从《中华人民共和国安全法》这种大法，到各种安全条例、规章制度、规范标准等基本安全规定，着重强调了“安全第一，预防为主,综合治理”和“以人为本”的理念，安全被放在了生产建设各个环节的首位，对照《澧水公司“五型”班组建设考评要素表》，机械班在“安全型”班组建设方面主要做了以下几个方面的工作：

1、完善规程规范、规章制度：机械班为规范工作行为，做到“行有所依、做有所鉴”，从源头上解决安全问题，根据行业工作需要编制了《作业标准、规范目录》，制定和采购所需的规程规范、规章制度，不断完善和更新班组工作标准规范，使班组成员工作时一直走在黄线之内。班组建设实施以来，机械班共制定了《班组分工和岗位责任》、《易燃、易爆化学危险品管理规定》、《班组管辖设备消防管理规定》、《机械班所辖特种设备管理规定》等十几个班组规章制度，采购了《水轮机基本技术条件》等几十个工作中需要用到的国家和行业标准规范，使班组对标管理有标可对。

2、组织学习规程规范：班组建设实施以来，机械班针对班组检修维护工作中用到的规程规范、规章制度，开展了一系列的学习和问答活动，使班组全体成员熟悉和掌握这些规程规范、规章制度，2014年共组织学习公司、站部、班组的规章制度13次，组织学习国家和行业标准21个，并对掌握情况进行考核、登记。

3、对照规程规范、规章制度进行自查自找和互帮互评,通过班前班后会、安全活动等形式，使班组成员从意识形态到具体工作上认识到工作中的习惯性违章行为和危害，从潜意识上解决安全问题。

4、对照规章制度、规程规范对站内设备和检修维护工作过程进行危险点分析和安全性评估，针对存在的问题，制定和学习应急预案，实时发现问题、解决问题。

5、完善班组台账：技术台账是工作全过程管理的重点，是安全生产承上启下的基石，机械班在班组建设过程中重新整理台账，使台账分类更加合理，摆放更加整齐、更新查找更加方便。

6、贯彻执行规程规范、规章制度：2014年机械班“两票”合格率100%，安规考试合格率100%，设置了班组安全员和工作现场安全员，工作方面没有出现任何违规违章作业行为，在保证工作质量和工作效率的同时，做到了安全作业，没有造成任何人身和设备伤害事故。

二、“节约型”班组建设

“节约”是进行成本管理、降低生产成本、盘活现有资源、挖掘自身潜能的重要手段，作为公司基本细胞的班组，是公司“节流”的源头，机械班响应公司班组建设和精细化管理的号召，主要做了以下几个方面的工作：

1、通过制定《班组节约规定》，使班组成员养成良好的节能习惯，不管是在工作中还是生活中，做到“人走电源断”，不浪费一度电能，不让厂用电率因自己提高一毫。

2、通过制定《班组节约规定》，使班组备品备件管理，做到“有效库存”，既不因为备品备件不满足要求，造成安全运行隐患，也不因为“过剩库存”，造成资源浪费，占用生产资金。

3、通过制定《班组节约规定》，使班组成员树立废旧设备和材料再利用意识，提高废旧设备和材料再利用率，挖掘现有资源的潜能，节约公司生产成本。

4、通过制定《班组节约规定》，使班组成员具备利用“价值工程”的工具分析设备运行成本的理念，及时更新改造那些利用价值低、维护成本高的设备。

5、通过制定《工具房管理规定》，使机械班工器具和材料做到“有序放置、有借有还”，遏制了“乱堆乱放、随手丢弃”的现象，避免了工器具和材料的无故损坏丢失，避免了生产资料的浪费。

6、通过加强巡视，及时发现“三漏”等现象，及时处理缺陷，做到不浪费一滴水、一滴油。

7、狠抓技术革新，对所辖设备进行了20项以上的改造更新，创新了10多项工法，提高了工作效率，保证了设备安全运行，延长了设备检修周期，增加了经济效益。

三、“学习型”班组建设：

社会在不断进步，水电行业“四新”不断涌现，电站设备新问题、新情况的不断冒头，面对工作时，没有不断学习地精神，解决不了工作中遇到的问题，保证不了电站的安全生产，因此，检修维护人员要不断的逆流而上，加强学习新知识、新技术，机械班在“学习型”班组建设方面主要做的工作有：

1、规范学习形式：通过几年的不断实践和总结，机械班总结出几种比较实用的学习途径：一是外培；二是班组组织培训，班组每年制定培训计划，对班组成员在规程规范、规章制度、技术理论、技术实践、安全知识等方面进行针对性的培训；三是自学，在其他培训形式不能满足个人需要时，班组鼓励班组成员进行自学，通过自学满足自身进步的需要。四是工作经验的互通交流，班组经常在检修之余通过班前班后会和经验交流会等形式，进行工作经验交流。班组对几种学习方式进行了跟踪登记，制定《培训规定》要求班组成员在各种培训中都要做到“有效培训、实用培训、陪有所学”。

2、规范学习内容：机械班每年会制定《培训计划》，要求班组成员学习业务领域内的理论知识、规程规范、规章制度，并对要求学习的内容进行考核，比如，2014年机械班主要考评了班组成员在消防、安规、易燃易爆品、起重和公司规章制度等方面知识、技能的掌握情况。

3、“学而时习之，不亦说乎”，班组建设实施以来，机械班全体成员通过不断地努力学习，理论联系实际，逐步成长为一专多能的人才，在工作中基本都能够独当一面。

四、“清洁型”班组建设

一粒“纤尘”能造成安全事故，一根“毫毛”能影响工作人员的心情，因此，不管是“5S”管理，还是“7S”管理，都将“清洁、洁净”放在了一个非常重要的位置，对照《澧水公司“五型”班组建设考评要素表》，机械班在“清洁型“班组建设中主要做了一下几个方面的工作：

1、通过制定《班组卫生管理规定》，把办公室和工具房的卫生清扫具体分工到每个人、每一天，使机械班办公室和工具房做到了“五净”、“五齐。

2、通过制定《班组卫生管理规定》，把每个设备片区的卫生分到具体的负责人，使班组所管辖的设备和场地做到“四无”、“四全”。

3、通过制定《班组卫生管理规定》，明确了检修维护过程中和检修维护后的场地卫生要求，使班组工作现场做到“三齐”、“三不乱”、“三清楚”，使被检修设备更加美观洁净。

4、通过制定《班组卫生管理规定》，明确了工具房和仓库工器具、材料的分类摆放要求。

5、通过制定《职业卫生管理规定》，明确了工作人员劳动防护用品佩戴和工作现场劳动防护要求，做到职业卫生无死角防护。

五、“和谐型”班组建设

“众人划桨开大船”，机械班能够顺利完成关门岩1#、3#机组自主大修，能够顺利完成范家洲、索溪机组大修，能够顺利完成各台机组的小修和检修任务，能够顺利完成日常维护和定期工作任务，都与一个和谐团结的班组分不开，大家力往一处使，劲往一处拧，使机械班保质保量的完成各项工作，机械班一直是一个和谐的班组，而“五型”班组建设对和谐班组要求更加具体化、规范化，我们对照“和谐型”班组考评要素，主要做了以下几个方面的工作：

1、通过制定《班组民主管理规定》，使班组民主管理更加规范化具体化，上升的有质有量、有据可查的层次。

2、通过制定《班组活动管理规定》，规定班组活动的举办次数和负责人，保质保量的组织班组活动，激发班组成员的活跃度，提高班组成员凝聚力。

3、通过制定《班组民主管理规定》，使班组成员间、班长与班组成员间有一个更加规范的相互了解渠道，做到互帮互助。

以上是机械班“五型”班组建设的部分工作，是我们班组建设工作中的亮点，通过一年时间班组建设，我们初步建立起一个“合格班组”的框架，班组工作逐步进入“有标可对、有量可参、有据可考”的阶段，使工作的安全性和可靠性得到大大提高。但，班组建设是一个长期坚持、常抓不懈的工作，需要不断地实践--总结--完善--进步，今后机械班全体成员将继续做好三个对照：一是对照《澧水公司“五型”班组建设考评要素表》，二是对照班组工作需要，三是对照公司、站部要求，将班组建设深入进行下去，做到“五型”班组建设常态化，为澧水公司安全生产、降本增效做出应有的贡献。