PMC经理工作中总结发现十二个隐形成本

第一篇：PMC经理工作中总结发现十二个隐形成本

PMC经理工作中发现十二个隐形成本

中小型企业在一定的时期会遇到发展的瓶颈，运营成本一直高涨，却又难以找到成本的所在“位置”，我们称之为“隐形成本”。本文总结了企业存在的多种“隐形成本”，可以由此而进行比照自检。

1、会议成本

企业的经营无非就是与时间赛跑的过程。会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。

2、采购成本

曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。

3、沟通成本

在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。这是一个典型的因沟通不良而导致的成本增长。

4、加班成本

很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”地“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。

加班的原因并不一定是因为工作任务太重，有可能是员工的工作效率低下造成的。如果客观工作任务确实很重，那么企业应该及时补充新的人员和岗位才是真正的发展和进步。

加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致精神失常，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。

5、人才流动成本

员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的，这可能就是其发展不起来的重要原因吧。

6、岗位错位成本

人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的企业的真的不多。

7、流程成本

企业的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。

8、停滞资源成本

停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等。他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。

9、企业文化成本

说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。

10、信用成本

我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本。

11、风险成本

将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。

12、企业家成本

有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。

由上可见，企业在经营管理中，常常要背负着很多负担，发现并有效降低以上隐形成本，也许是企业进步的有力举措。

第二篇：PMC经理必须具备套路的思维方式用套路总结套路创造套路

PMC经理必须具备套路的思维方式用套路总结套路创造套路

最尴尬的是：你在当众给一群人讲笑话，当将你觉得最可笑的部分讲出来的时候，除了你笑了以外，听众一个都没笑！

那如何讲好一个笑话呢？

不放借鉴一下相声行当里面的：三番四抖！

何谓三番四抖？

相声行业的前辈们们经过长期的实践总结出来一个规律，当同一内容重复到第三遍的时候，容易在观众的思维中形成定势，所以选择在第四遍的时候来抖“包袱”，打破这个定势，取得出其不意的效果。

里的三番是三次的意思，但这不是一个确定的数而是一个概数，最常用的是三，也可能是二、四、五次。

举个例子，郭德纲说过一个段子：儿子跟爸爸打猎。

看见一个人，儿子嚷着饿了要吃，爸爸说：不打，这个太瘦，塞牙（第一番）

又看见一个人，儿子又嚷，爸爸说：不打，这个太胖，太油腻（第二番）

又看见一个，是个美女，儿子继续嚷，爸爸说：不打，这个抓活的（第三番）

第四下，捧哏的问：怎么改抓活的呢？

逗哏：回去把你妈炖了（抖出包袱）

注意：三番四抖是一种方法。按照这种方法每个人都可以去设计、去讲一些笑话，但能不能让人发笑还跟内容有关。

在相声里面，还有一种叫包袱，指设计好的引人发笑的笑点和笑料。

每一个包袱都是具体的内容，不同的演员都有经常使用的包袱。譬如岳云鹏和孙越经常用孙越曾经在北京动物园当大象饲养员，将大象都养瘦了的包袱（暗示孙偷吃大象饲料，因为孙越是个胖子）。

苗阜王声经常爱说的：“我最爱听西游记的主题曲！到现在都是张嘴就来：鸳鸯双栖蝶双飞，满园春色惹人醉，悄悄问圣僧，女儿美不美，女、儿、、美诶不美诶～～～御弟哥哥，给老娘乐一个！”

注意：包袱就是具体、成熟、标准化的内容了，可以直接拿过来用（当然如果跟人绑定紧密的除外）。在设计包袱的过程中可能用到三番四抖的方法。

在电影或电视剧中，人们总是能看到许多类似的镜头，譬如：

不敲门闯进去一般会遇到两件事中的其中一件：上吊或洗澡。

逃跑时，在山上走路时特别容易崴脚或者摔跟头，之后就会说：“不要管我了，你们快跑。”

坏人偷偷向主角开枪，一定有一个人喊“小心！”并替主角挡枪。

定时炸弹总在最后一秒中止。

不仅仅中国的电影这样，韩国的也是，美国的也是。看的多了总能见到许多似曾相识的镜头。除了电影，电视也是如此，小说也不例外，广告也都是类似的。

为什么会这样呢？

编故事、讲故事是人类一个历史悠久的行当，而关于如何设计吸引人的故事是许多天才的作家、编剧和民间艺人们绞尽脑汁干了上千年的活计，所以大部分讲故事的方式快被人们穷尽了，想弄出一个从来没有被人用过并能让人眼前一亮的表达方式，何其难哉！

电影电视这些画面的表达方式更加受限，可能有一些新的方式但不符合大部分观众的习惯和口味，创新了但不够吸引人，最后也会被砍掉。所以我们经常看到的都是似曾相识的画面。

桥段一般是指比较经典或者流行的表现手法，电影领域说的比较多。这个表现手法可能是动作、表情、场景、台词，甚至部分情节，只不过演员不同而已。极端点说，大部分商业的电影电视斗不过是许多桥段的组合，基于剧情串联起一些桥段而已。

基于这样的认知，在国外一些爱好者就专门建立了一个专门收集各类桥段类似于维基百科形式的网站tvtropes.org，他们按照电影、电视剧、小说、游戏、动画等分类，将这些作品给“肢解”成相应的桥段。下面这段话是万维刚写的：

比如你想在一部动作电影里来一段追逐戏，TV Tropes 会告诉你追逐戏一共有57个经典桥段可供选择。

如果被追的这个人比较笨，一个办法是让他往高处，比如说往楼顶上跑，这样的结果就是他会被陷在那里，《金刚》中就用这个办法。

如果被追的这个人很聪明，就必须给他一点难度，比如说他想消失在人群中可是身上穿着某种显眼的衣服不能换，然后再安排这时候正好赶上有一群人都穿着类似的衣服走过！

比如《黑暗骑士》中的几十个人质就都被戴上了同样的面具。相比之下，追坏人的英雄随便拦下一辆出租车，让司机“跟上前面那辆车”这个桥段就实在是太俗套了。

我们设想在生活中人与人之间应该有几乎无限多种可能发生的事情，为什么剧本中只有57种追逐方法？

因为只有这些追法好看。

正所谓“文似看山不喜平”，观众看小说看电影追求的是好看，而不是真实。

从有通俗文学那天开始，一代代的作家和编剧们绞尽脑汁，就只发现了57种好看的追逐。

TV Tropes 网站的出现，必然是通俗文学史上的一件大事，因为它把编剧从艺术变成了技术。

莎士比亚时代天才的剧作家都是单打独斗，而现在美剧编剧都是团队合作了。

将艺术变成了技术，如果你是个爱好者，也可以去研究这里面的桥段，拍出一段和好莱坞类似的情节出来。如果你能设计剧情（剧情是一种更复杂的套路），具体的实现可以引用这里面得桥段来凑。

注意：桥段是一种表现形式和方法。这样表现最能吸引人，最好看，而且被多少部电影和电视剧验证过。

标准件是指结构、尺寸、画法、标记等各个方面已经完全标准化，并由专业厂生产的常用的零（部）件，如螺纹件、键、销、滚动轴承等等。

大家都应该有印象，手机的充电器之前是各家有自己的方式，华为的充电器不能用在三星上，三星的苹果也不能用，如果你有几个手机就需要带几个充电器，十分不便。后来，出了一个充电器的标准，要求各家的充电器规格都相同，就方便了许多人。

标准件也不是一出生就是标准的，只不过是这类零部件的需求量巨大，但要求差异的共性较高，为了便于提升效率就用标准的形式固定下来了。如果一个产品有上万上十万百万的零部件、上千上万家供应商，同时产品种类五花八门数量很大，那开发这样复杂产品的质量、进度和成本的控制将是一个十分困难的工作。这种情景这就类似于咱们看到的电影、电视剧、小说等，看起来也是五花八门，但其中的许多桥段其实是类似的。要想提升效率（人们愿意看、快速生产）需要将这些桥段标准化结构化下来（TV Tropes就是电影电视领域的结构化和标准化）。

而共用构建模块（Common Building Blocks, CBB）就是干产品开发设计领域的标准化和结构化，CBB指那些可以在不同产品、系统之间可以共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。

注意：CBB类似于可复用的过程产品，标准件是最终部件，都是具体的内容。

大部分国人对于有形的物品能够看的比较清晰，但是对于无形的思维能力则把握能力不强。但高手一定是哪些能够从对客观的物质世界观察后进入主观的精神世界的人，他们能够超越具体的物质和形态总结提炼出更普遍的概念、关系和规则，这才是人类知识的疆域。

在这个层面上，既有简单的事实和观点的记录、概念的解析，更需要基于需求建立不同层面内容的关系，这种关系可能是按照步骤和流程，也可能是按照因果，也可能是按照解决问题的思路。人类将对于复杂的现实世界进行认识和改造的方法抽象成了公式、定律、模型、框架、策略、理论等内容。

例如：

迈克尔·波特五力分析模型（Michael Porter's Five Forces Model）,虽然通常被叫做模型，其实是一个框架（Framework），在维基百科的英文版是这么定义它的：Porter's five forces analysis is a framework that attempts to analyze the level of competition within an industry and business strategy development.这个框架的作用是帮助我们制定战略时考虑竞争维度时的参考。

假如说让一个普通人去负责一个国家，该做什么不该做什么，核心是什么？估计大部分人不知道如何考虑。咱们有一个四个全面的框架！

“四个全面”完整地展现出新一届中央领导集体治国理政总体框架，使当前和今后一个时期，党和国家各项工作关键环节、重点领域、主攻方向更加清晰，内在逻辑更加严密，这对推动改革开放和社会主义现代化建设迈上新台阶提供了强力保障。

四个全面的每一个方面要落实，展开后每个方面都需要很多更具体的框架、模型、方法。但有了这四个维度，可以提升考虑问题的全面和系统性。

三番四抖是一种方法、桥段是一种内容的总结和提炼、模型框架流程步骤甚至包括清单（checklist）函数库架构模式、定律规则指引等等都可以算一种套路。只不过这些套路的抽象程度不同、面对的对象不同、可应用范围不同而已。

示意：套路的层次性

套路的类型和区别：

基于抽象程度不同，不同层级的套路可应用的范围不同。譬如具体内容可以直接引用节省时间，方法则要结合情况采用，而策略、框架和模型则从高层次指导工作，在人们分析和解决问题时发挥作用。

抽象程度与套路可应用范围正相关：越抽象，范围应用越广。

产生套路依赖于知识、实践的多寡和思考的深度与广度，所以通常新手可能总结提炼出一些具体可直接复用程度高的套路，而高手与专家则产生抽象程度高但适用范围广的套路。

套路有什么价值呢?

第一个是效率。

有了套路才能效率提升，大部分你做的事情其实别人都做过而且他们总结了许多成熟或者不成熟的套路，这个时候借鉴是保证效率的基础。

第二个是指引和指导。

许多人被评价：会干活，但说不清楚他怎么做的。这里面一定不是完全不会介绍他做的事情，是因为还没有套路化，没有找到事情之间的合理的关系，所以说的不明白而已。

如果你想去指导别人将工作做得更好，那就需要套路以后才能让别人高效率的学会，否则你东一榔头西一棒槌的说，只有那些特别有“悟性”的人才能学会。这时候你还容易批评新人水平低，而不是自己没提炼好。

第三个是创新。

谁最先将认识和解决问题的方法套路化，谁就是创新。为什么说河北科技大学韩春雨的成果是诺奖级别的成果（如果是真实可靠的），是因为他探索出了一种关于NgAgo基因编辑新技术的方法，这种方法别人之前没有做出来。

普通人因为工作性质决定了，大部分人干的活不是前沿的技术和科学，但在每个人的工作中一定有许多应该套路化而无章可循（尚未套路）的地方，如果谁能最先将它提炼出来，谁就是在创新。

新手更多的是借鉴前人的套路，提升工作效率和质量。随着经验积累和知识的丰富，慢慢开始整理提炼一些跟自己工作直接相关的套路：可复用的内容、模块、方法，在这个过程中个人胜任力水平得以提升。

当一个人的能力达到较高水平的时候，可以站在更高角度去看自己所从事的工作、领域和行业，能够主动深入思考，发现模式构建出相应的模型、框架等套路，指导更大范围的实践，这个时候大致就成了你所在领域的高手和专家了。

在一个人成长的过程中，如果想真的达到顶尖水平，就必须要具备套路思考的意识和能力。这里面包括两点：

第一点：相信你做的事情大部分已经有套路可循，先要去借鉴。有一部分特别成熟的套路可能用模型、框架、原则等展示出来，你直接找到就可以应用。

但大部分套路不会写成很明确的形式，需要你从套路的外衣（可能是一个报告、图片、文档）去找到这个内核，这考验的是你的归纳提炼的能力，能够从表象看到本质，借鉴前人已经成型的套路，提升自己的工作效率和质量，进步更快。

第二点：通过深刻思考去提炼总结出套路，指导工作。在一个受过高等教育的普通人，离成为领域的专家有多远？提到，高手和专家一定是在你这个岗位和领域、行业有创新才算，而这个创新大部分表现为能够总结、提炼归纳出不同层级的套路来。只不过高手总结的套路是零散或者应用范围有限的，而专家的套路更多、更深刻和抽象，能够被应用于更广泛的场合和情景。

要想真正归纳提炼出高水平的套路，你必须有广博的知识和对行业与问题的深刻洞察，大量的实践经验还要具备概念能力从而能够以较高的层次去俯瞰行业面临的问题与困难，同时结合对用户需求的理解，才可能真正创造出靠谱的套路。

从职业生涯的过程来讲，每个人都需要先具备套路的思维方式：用套路、总结套路、创造套路，这是让你更快速长进的一把利刃。而不是只沉溺于一个一个问题的解决或读一本一本的书。

我们既需要读书解决问题，也要能够抽离出来，从更高和更深的层次上反思提炼，抽象简化成框架模型等套路，指导更广范围的实践。

第三篇：PMC经理总结的12个解决企业出货管理方案

PMC经理总结的12个解决企业出货管理方案

第一条：先冲业务，后做组织

业务上先走起来对民营企业最重要。脱离开经营思考和生意上的运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务拉动，所以先冲业务后做组织，这个先后顺序别搞错了，业务上先走起来最重要。

有一个深圳的企业家，品牌非常知名，业务做得非常好。在一次与和君的交流中谈到，一个现实中的民营企业家，事先想得了那么完整么?想得了那么完整，做得了那么完美吗?真想做事业吗?先走起来吧!他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，不太相信民营企业家真是按照组织学所讲的原理那样去完成他的组织建设的。说到底是先干，干了有问题再去面对，处理完了再往前干上一程，遇上更大的问题，再继续去面对和解决。我听了之后觉得这老板很有料，真实的企业哪个不是这样的?就是干，野蛮生长。出发是最重要的。第二条：规模是重要的

对民营企业而言，规模是重要的，吨位决定地位，体量决定分量。如果你的公司没点吨位，你很难有地位的，没有地位求银行贷点款都很难，利率很高，找亲戚朋友帮个忙都很难。

你会发现，真正做企业，小而美往往是一己幻想，现实中很难存续。真实中做企业，野蛮生长也好，乱中取胜也好，跑马圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上规模、上体量、占地盘，要乱就让它先乱一阵子吧。规模是最重要的，发达了的多数人都具有这一特点。第三条：奔跑中调整姿态

一定是带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，同时在奔跑中创建地盘，赢得未来，在奔跑中创造你的充实人生。在中国做民营企业，有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。可以乱点，可以利润率低点，但是保持企业的增长是硬道理。但凡有增长空间你就在往前奋斗。第四条：头人一定要适时完成角色转变

增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，头人一定要适时完成角色转变。怎么转?从抓业务转到抓管理，从做生意转到做机制，从琢磨产品转到琢磨人，从经营客户转到经营员工。企业往前走能不能hold住，关键在头人的角色转变上。多数中小企业的继续发展，就卡在这个问题上，头人完不成角色转变，没有这个意识。这就是通常讲的所谓的管理跟不上。

我知道有的民营企业家，生意做很大了，甚至已经上到百亿规模了，自己角色上都还没有转过来，还没有扮演管理者角色。他就发现这仗往前打很难打下去，因为队伍跟不上，甚至是没有队伍。这时就去挖人，出高价去找人才，人才来了之后发现根本搞不定，没有效率，弄弄就走了。说到底是没有完成角色转变。

第五条：抓管理一定要因陋就简，切忌求大求全求完整

在民营企业成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。回归常识，用人之常情、事之常理来做管理，就能把生意做得很好。有知识没常识，往往让管理复杂化。

当然企业发展到500强规模时，这些话都是不成立的，常识是管不了这些公司的。但是多数民营企业营业规模几个亿、十几个亿，管理就应该因陋就简。系统思考、总体布局最终会使企业管理变得非常复杂，员工大量的工作时间是在满足你的管理要求，而不是用在真正为客户创造价值、为业务创造价值上。这就非常可怕。员工没有成就感，工资发在根本不产生价值的工作时间里面去了。第六条：两本手册打天下

把千头万绪的管理工作简化为就做两件事：一是编制和执行一本管理手册，二是编制和宣贯一本企业文化手册。一手抓规则和组织制度建设，一手抓企业文化建设。管理手册第一版可以就两页纸，不要搞那么复杂。企业有可能就几千万的规模，两页A4纸就可以把公司该管的全部写明白了。第二版可能就10页了，等到第五、第六版的时候，有可能就变成一本书了。最后变成一本规章制度汇编，可能还分上中下册。企业文化手册同样如此。所以，管理手册和企业文化手册可以是一部四库全书，也可以就是两页A4纸。本质上，企业需要演变出一整套规则，然后要求从老板到员工大家都按照规则走。

第七条：两个KPI是生命线

经营上的指标是客户满意度，管理上的指标是员工满意度。企业所有制度体系的最终指向就是这两个KPI，而且中间是有因果链条的。只要不是指向这两个KPI，制度和文化就是有问题的。两本手册务必围绕和贯穿这两条生命线来展开。为什么规定这样的文化要求，为什么规定这样的制度条款，这些内容对让客户满意、让员工满意究竟有什么贡献?只要没贡献就要取消，只要有贡献就要坚持。

管理越简单越好，越简化越好，一定不要过度管理。中国民营企业在管理问题上存在两个极端：一个极端是太草莽、太粗放，以至于真是没有基础管理;另一个极端是管理过度，管得太细太严，组织失去活力，管理成本过高。第八条：菩萨心肠，霹雳手段

做企业要菩萨心肠，普渡众生，让客户得到价值，让员工得到价值，但同时必须是霹雳手段。处理历史问题一定要干净利索，不要纠缠，不要留恋。对重要人物该放手时要敢于放手，如果出现文化不认同等根子上的问题，就不要留恋他的才干，或者历史上的贡献，甚至是面子。处理方式上完全可以做得道义一点，利益上大家说清楚，但继续前行不能一起共事。对历史问题的处理要干净，对违纪犯规者要格杀勿论。队伍进发的速度越快，越要严明纪律，保持队形。企业首领在这个问题上要表现出绝对的决绝和硬朗。

第九条：建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍

组织建设实质上是这样一个过程：以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，然后过滤不合适人员，沉淀合适人员。说到底是个“人”的过程。

只有前面两本手册明确了，经得起时间检验、价值检验和事实检验，才能启动这样一个过程。招聘的深层逻辑是：我公司的规则和文化是这样的，你是否适合来这里工作?应该是这样的过程，这叫挑选成员。谁都不可能完全符合要求，进来之后要以文化感染他，用纪律约束他，将他塑造成你的战士。每个员工都是公司文化的标本，都是公司自觉的战士。并不是谁都能适应的，不能适应的就过滤掉。把合适的沉淀下来，沉淀的人越来越多，组织气氛自然就形成了，这就是“建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍“的过程。

在这个过程里面“耐心就是智慧”，“慢就是快”。这种事情你不要高估他两年的影响，也不要低估他五年的影响。

第十条：组织成长有脚步声和节奏感

企业家水平高低一个非常重要的表现是能不能听到企业走到哪一步了。组织成长的脚步声听见没有?如果脚步声听错了，管理和经营全部都会出错。如果脚步声听对了，企业的管理、经营节奏会抓得非常好。即使能力差点也没关系，最终整个事业做起来会比较顺。

把握组织成长和事业演变的节奏感非常重要。企业发展和成长过程中什么时候该抓什么，什么时候该放什么?什么时候该抓紧点，什么时候该放松点?什么时候要猛，什么时候要宽?在什么事情上要长驱直入，在什么事情上要放任拖延?等等都非常讲究。是一位组织领袖领导艺术的重要体现。第十一条：尽量不要去高薪挖人

人才短缺是中国所有民营企业家内心永恒的痛，而且长期得不到解决，困扰得很厉害。人才短缺成为许多企业事业发展的关键瓶颈。不是没有生意，不是没有机会，不是没有资源，但是人不得力，结果不是做砸了，就是机会和资源白白浪费掉。

现实情况是，民营企业家经常受到人才短缺的困扰，往往逼急了就去高薪挖人。建议尽量别这样做，人才瓶颈的突破需要按照战略布局的规格来对待。今天的人才短缺严重制约你企业的发展，是因为三年、五年前没有布局人才计划。同样，解决三年、五年后的人才短缺问题需要今天就开始行动。这个问题一年两年解决不了，但三年五年、十年八年是一定可以解决的，做到最后你会发现自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺问题几乎没有什么改变，而且原来的队伍又跟不上趟了。第十二条：按“六化”方向逐步提升管理水平

即“使命战略化—战略组织化—组织制度化—制度流程化—流程IT化—IT生态化”。当企业走到一定的阶段，要慢慢沿着这“六化”的方向，去提高管理水平，这时候就不是因陋就简的问题了，这是系统的组织理性建设。

第四篇：企业理论：经理行为、代理成本与所有权结构第一张图的总结 钟方源

企业理论：经理行为、代理成本与所有权结构第一张图的总结

管理科学与工程 钟方源（1736011008）

经理的利益主要由两个因素构成：一种是固定的报酬，另一种的非金钱利益。后者某种程度上可以通俗理解为管理层中饱私囊。

图中，纵轴衡量公司的市场价值变量V，横轴计算经理在非金钱利益上的支出流的市场价值变量F。在经理的薪水固定的情况下，当经理的非金钱利益的消费为零时，由公司产生的现金流的最大市场价值被定义为V；而当经理在非金钱利益上的支出流市场价值为F时，公司的市场价值为零，因此VBDF呈现为一条直线。换句通俗的话来说，也就是当经理从公司取得的非金钱利益越大，那么公司的价值和财富就越低，比如管理者偷偷从公司获取某些不正当的利益进他自己的口袋，也就代表了公司的价值遭到了一定的损失。反之也成立，二者呈现一种线性关系。

公司规模和经理利益的另一个变量固定报酬这两者会影响直线VBDF的位置，在该图中，假设VBDF固定，并且假设直线的斜率是-1。通俗而言也就是管理者每中饱私囊一块钱，公司的价值就损失一块钱。

图1中的U1，U2等一束无差异曲线描述了经理对非金钱利益的偏好，这些曲线是凸的，即这种偏好具有经济学意义上的边际效用递减性质。这是因为非金钱利益的增加和公司价值减少之间的边际替代率随会利益水平的增加而减小。通俗而言，比如说，只贪污一点点或贪污非常多并不会大幅影响公司的价值。这是由于贪污非常多的时候情况已经很坏了，再贪污多一点对公司的影响没有之前那么大了。

无差异曲线意味着对100％控股的经理而言，这些从外部可得到的利益没有完全的替代物，即从某种程度来说，他们的工作很特殊，他们自己就是自己的老板。但对部分控股的经理而言，这意味着这些利益不能在恒定的价格上转换成一般购买力。

当所有权人拥有100％股权时，公司的价值将是V*，此时无差异曲线U2与VF相切于D点，所消费的非金钱利益水平为F*。如果所有权人卖掉全部股票但仍是经理，这里假设股票购买者在零成本状态，迫使原所有权人(作为经理)拥有他作为所有权人时所占有的同样水平的非金钱利益，那么V*将是新所有权人愿付给全部股票的价格，因为公司在市场上只值V*这个价格，而旧所有权人转让的是100%的公司所有权。

然而，通常情况下，新的所有权人不可能在零成本状态迫使原所有权人保持一致的行为。如果原所有权人卖掉公司的一部分给外部人，他作为经理不再承担由他消费的任何非金钱利益的全部成本。假设所有权人卖掉公司的份额为1-a(0

但如果经理可以自由地选择津贴水平F，仅承担他作为部分所有权人所遭受的财富损失，那么靠增加非金钱利益的消费，他的福利将最大化。他将移至点A，在那里V1P1与U1相切，表明有更高水平的效用。公司的价值从V*跌至V，即减少了增加的非金钱支出给公司带来的成本的数量，经理非金钱利益的消费则从F*增加到F。

如果股票市场表现出理性预期，购买者会意识到，当所有权人的所有权份额减少的时候，他的非金钱消费将增加。如果所有权人的反应函数已知，或如果股票市场就所有权人对已变化的激励的反应作出了不偏不倚的估计，那么购买者不会为(1-a)的股票支付(1-a)V*的价格。

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