谈谈国内调味品行业的渠道构建、管理及发展趋势(杨红军)2011-12-2

第一篇：谈谈国内调味品行业的渠道构建、管理及发展趋势(杨红军)2011-12-2

国内调味品行业的传统渠道构建、管

理及发展趋势

—— 杨红军

如果把一个市场比作一个人的话，那么这个市场的销售渠道（或者说经销商网络）就可以视作这个人的全身骨架，支撑着这个市场的存在及发展，离开了渠道，就如同缘木求鱼，结果可想而知。

一、当前传统渠道模式分析：

而目前国内调味品行业的传统渠道构建，基本的模式大概有两种：第一种以海天、李锦记等大多数企业为代表的主流模式——扁平经销商网络下的深度分销模式；还有一种就是以老干妈、梅花等企业为代表的剑走偏锋模式——大客户制下的深度分销模式。当然，这两种模式没有对与不对的问题，只有适合不适合的问题，毕竟不论哪种模式都是为了实现掌控终端，提高企业在终端网络的市场地位及控制力，俗话说条条大道通罗马，只要能通过这种模式达成企业的战略或者市场目标，就是正确的模式。

其实，市场的渠道就相当于一条传送带，功能就是通过这条传送带，把企业生产出来的产品传送到每个市场、每个乡镇、甚至是每个乡村的销售终端，最后实现从商品到消费者购买的消费品这终极一跃，从而实现其自身价值。而为了实现这一跃，每个模式的渠道都有自身的价值及特色：

就目前海天等企业实行的扁平经销商网络下的深度分销模式来说，可以说这是目前最普遍的市场渠道模式，这种模式通过在每个地级市场、县级市场、在一些特殊的成熟市场甚至在很多乡镇上开发经销商（比如海天在佛山市场），通过经销商的分销网络及配送能力完成整个销售环节，这种模式的好处在于销售渠道的层级比较短，企业对于渠道的控制力比较大，各个层级的利润有所保障，缺陷在于物流和管理的宽度和广度都比较大，企业在这方面的成本比较高。

同时，为了配合对渠道的管理及服务，这种模式一般来说有两种组织机构设置：一种是海天等大部分企业实行的“办事处”管理制，一般来说几个地级市设置一个“办事处”，也可以在办事处下面的一些重点市场再设置“联络处”等机构，这种组织机构设置的好处在于贴进渠道，方便管理，缺陷在于成本较高，比如海天在07年时全国就有72个办事处（联络处）。另一种组织机构就是太太乐等公司实行的“分公司”管理制，这种机构一般来说与“办事处”没有什么很大的区别，一般来说只不过管理的宽度大一些，管理的权力集中度大一些，但如果像太太乐一样实行“自设仓库，自主经营，自负盈亏”的话，那么区别就很大了，这类“分公司”在人、财、物流等方面的权力都很大。

而就老干妈和梅花等企业为代表的大客户制下的深度分销模式来说，现在这样建渠道的企业已经比较少了，但并不能说这种模式的渠道就落伍了，在市场经济的前期，很多企业都选择一两个代理商代理几个地级市或一个省的产品销售，但那个企业时候对于渠道的管理是很粗放的，管理也就是到代理商这个层级就终止了，很多时候代理商都没有什么管理，而现在这种模式在渠道的管理这方面已经细致很多，通过“代理商—协销商—终端商”这三个层级的设置和管理，同样可以实现产品的深度分销，实现企业的战略和市场目标。

这种渠道模式的管理、人力和物流成本都比较低，比如老干妈全国也就那么一两个销售老总，可以说市场人员是很少的，同时管理的宽度和广度也没有多大，比较省力，在这种模式下，企业相对来说是省力很多的，“协销商和终端商”这两个层级的管理很大程度上都依靠代理商来落实了，企业更多的是一种协助管理和监督而已。

缺陷在于对代理商的管理能力和素质要求比较高，同时如果没有一个纽带把企业和代理商捆在一起的话，那么企业的渠道风险是比较大的（代理商如果不稳定的话，就会带来整个渠道完全覆灭的风险），老干妈靠的品牌和销量（但不可复制），而梅花靠的是资本的纽带。

这种模式下协销商这个层级的风险也是比较大的，毕竟现在的市场环境下，绝大部分县级市场客户的实力经过这些年的发展已经壮大起来了，想当家作主的情绪比较强烈（毕竟被地级市场的客户压制这么多年了），一有风吹草动，渠道就容易波动，所以这种情况下对于代理商的管理和服务，以及客情都提出了很高的要求。

还有就是由于这种模式下企业更多的是依靠代理商和协销商的销售人员来运作市场，企业自有的销售人员比较少，所以对于市场终端的控制力比较弱（毕竟渠道越长，管理和控制的力度相对来说一定会有所降低），特别是对于乡镇和村级市场来说。

而就组织机构的设置来说，大客户制下的深度分销模式一般来说很少另外设置单独的组织机构，可以说，代理商的“办公室”和机构就是企业的“办事处”和机构。

二、渠道的管理：

对渠道的管理就是对代理商（经销商）、协销商和终端商各个层级客户的管理，而作为企业的市场人员来说，我们就是各个层级客户的“顾问”或者说是“军师”，我们最重要的工作就是协助各个层级的客户做好对渠道的管理工作，而渠道的管理工作可以从以下几个方面着手：

1、管理客户的资金和财务：

很多企业说我们要“抢”客户的钱、仓库、车辆及人员，其中首先要“抢” 的就是客户的钱，只有有了钱打款，才能把货发回来，才能有后续的销售过程，不然一切都是空幻的。

为了更好的从客户处“抢”到钱，我们可以从一下面几个方面的工作着手：第一、与客户的财务管理员搞好关系，随时掌握客户的帐上有多少现金；第二、每个月月底时一定要跟客户确认清楚下个月的打款金额及时间，并经常提醒客户打款时间及金额；第三、如果可以的话最好让客户按照规定的时间提前打款，比如海天公司实行的“专项货款”；第四、让客户形成习惯按时按约定打款；第五、每个月至少与客户对一次帐，并与客户算一次帐（核算本月公司产品的销售给客户带来的利润及投入产出比）。

在钱的问题上，原则就是“清楚、及时、遵守约定”，不仅要让客户“清楚”，我们自己更要“清楚”，同时对于客户不遵守约定的行为也要适当的给予惩罚，以保证以后按时按约定的打款，养成一个良好的习惯。

2、管理客户的仓储：

“抢”了客户的钱，我们更要协助客户管理好自己的仓库，也就是“抢”客户的仓储，要不然货发回来放哪？

我们可以从以下两个方面的工作着手：第一、每个星期查一次客户的库存，并整理成册，对于库存量较大的产品，一定要及时帮助客户想办法处理，最好能在客户还没有发现问题前帮客户处理好，以免积压库存；第二、通过分析每个星期的库存数变化情况，我们可以知道哪些产品好卖，每个星期、每个月大概卖多少，每个月的增长率有多少？这些下次订货的时候就可以根据这些数据做到有的放矢的下订单，这样能在很大程度上避免产品的积压。

3、管理客户的车辆：

客户的车辆也是我们所需要管理的资源，可以从两方面着手：第一、协助客户制定每辆车“定时、定点、定线”的铺市制度；第二、最好能让客户拿出至少一辆车作为本公司产品（或前期几个公司产品）的专业铺市车辆；第三、与每辆车的司机和配送人员搞好关系，让他们在铺市和配送的过程中适当重视本公司产品的销售；第四、最好能让客户的每辆车都作上本公司的车体广告。

4、管理客户的人员：

客户自有的销售人员一定要充分利用起来，为我所用。为此，我们可以从以下几个方面的工作着手：第一、经常与客户的销售团队沟通，为他们处理困难，与他们搞好关系；第二、协助客户做好每个销售人员的区域划分，线路计划，销售目标制定、管理制度及日常报表的制作和管理。

协助客户搞好销售人员管理的同时，我们也要经常尽自己所能给予客户的销售团队以培训，培训可以从公司产品知识，企业文化，历史，战略和销售技巧、理念、职业生涯规划等各个方面着手，努力提高客户自有销售团队对本公司和本公司产品的了解和认同，提高销售团队的素质和销售能力。

5、管理客户的网络：

网络是市场的基础，所以我们要协助客户管理好自己的市场网络，可以从下面几个方面着手：第一、协助客户理顺自己的销售网络，弄清楚哪些网络是客户的强势网络，哪些网络是客户的弱势网络，以及如何去完善自己的销售网络；第二、对于已有销售网络中的客户，如何分类去管理；第三、协助客户做好销售网络的客情及服务，比如积压产品的及时处理、小赠品的发放和赠送等。

6、管理客户的促销：

对于客户每月的促销政策，一定要配合客户一起制定，促销的原则就是“短、平、快、尽量不以本品作赠品、经常变换产品及形式（作促销的产品以及赠品）”；促销政策一定要以书面的形式下发给每个终端客户，并以书面的形式整理存档；同时注意促销的安排与库存中积压产品或销售较慢产品的组合；也可以按客户的分类不同，实行针对不同层次客户的促销政策。

7、管理客户的产品结构：

对于客户产品结构的管理主要是两个方面，一个方面是协助客户管理好自身经营的所有产品的产品结构搭配问题，不要让客户接太多的产品，最好能让客户不要接与本公司产品接近的产品作代理，另一个方面是协助客户管理好本公司产品的发货，仓储和销售，尽量做到不要积压库存，同时也可以通过这个手段保证客户每个月都有产品断货而能每个月都发货，同时还要协助客户做好本公司产品的结构搭配问题，做到既要销售好卖的产品，还要销售一些公司要求推广的产品，但尽量不要造成客户的库存积压。

8、管理客户的市场价格体系：

市场价格体系是渠道存活的根本，是客户利润的最终保障，也是每个企业市场管理的重中之中。对于市场价格体系的管理，我们一方面要协助客户做好产品的市场定价（新品的定价一定要留足足够的利润空间），另一方面我们更要协助客户在市场运作过程中保障好整个市场的价格体系（严禁客户的乱价行为以及杜绝市场的恶性冲货行为）。

9、竞品信息的收集和整理：

21世纪是信息时代，俗话说：知己知彼方能百战百胜，所以对于渠道中竞品的信息了解也是一项非常重要的市场工作，竞品的市场信息包括竞品的到岸价、批发价、终端供货价及零售价等，竞品的市场促销政策，竞品的代理商（经销商）情况（包括网络、产品、车辆、人员等），竞品的市场销售策略等各个方面的信息。对于竞品的信息最好能形成书面的文档整理保存。

10、对市场违规行为的处理：

没有规矩，不成方圆。所以对于渠道中的违规行为一定要根据原则和制度进行处罚，不要姑息养奸。

三、现代市场经济环境下传统渠道的发展趋势：

随着市场经济的发展，大型的商超卖场在市场上的地位越来越高，但不管现代渠道如何发展，传统渠道在调味品行业中的地位都在70%以上，重要性并没有随着现代渠道的发展降低多少，仍然是我们首先要重视及操作好的渠道。

但传统渠道在这些年的市场发展中也在不断的改变，将来也会不断的改变下去，总体来看，传统渠道的发展趋势有以下几个方面：

1、渠道的扁平化、终端化成为一种必然：

传统渠道经过这么多年的发展，从一开始的单一层级到现在的多层级，市场运作越来越细致，深度和广度越来越大，如果还按照以前的粗放式管理肯定是行不通的了，所以渠道的扁平化成为一种必然，这样能减少渠道的管理层级，给企业带来更多的渠道控制力。

同时终端，不论是餐饮终端，还是乡镇及市区的B、C终端越来越受到企业和代理商（经销商）的重视，“终端为王”这个理念已经为广大的企业及代理商（经销商）所接受，虽然融会贯通还不敢说，所以很多企业不断的推出了很多专门针对终端的市场销售措施，比如在终端建“样板店”或“形象店”，在终端建“堆码”，在终端作店招等。

2、对渠道的精细化管理也将成为一种必然：

终端化必然要求管理的精细化，否则无以支撑终端化的发展。但管理的精细化也正是目前绝大部分的企业和代理商（经销商）所欠缺的，不是“力所不及”，不知从何下手，就是“过犹不及”，一上来就是一大堆的表格、报表，搞得市场一线人员整天晕头转向的，哪还有时间做什么市场工作，同时真正交上去的表格和报表也搞得企业自己一头包，根本就不知道这些东西有什么用，结果两头不讨好。

渠道的精细化管理不要搞那么复杂，有用就好，我们可以学学食品行业的“HACCP”管理认证体系的理念和原则：以结果为导向，抓住几个关键点做好管理工作就好。

我认为在数字化的基础上，抓好目标、人员、过程（用日短信、周报及月总结管理）、结果、赏罚等五个方面的因素就可以了！精细化管理的原则是企业和代理商（经销商）能清晰的了解到市场及销售进展，同时又不能给市场销售人员带来太多的工作和思想负担，要让他们用95%的时间和精力去做好市场和销售的基础工作，剩下5%的时间和精力来完成这些文字工作。

3、数字化将贯穿渠道管理的始终：

21世纪是信息的时代，但并不是模糊信息的时代，而是数字化信息的时代，精细化必须要以数字化为基础，所以在市场销售目标的制定，管理表格的制定和市场销售信息和结果的汇报中一定要做到“以数字说话”。

4、通过培训及实操提高代理商（经销商）及其销售团队的素质和能力将成为一种必然需求：

高要求的市场目标和管理要求，必然要有高素质的人来执行，不然一切都是空话。而目前在国内从事调味品行业的人员都是从摆摊卖菜或者从农村一步一步发展起来的，高学历和高素质的管理者毕竟还是少数，所以企业必须为他们提供一些提高自身管理能力及素质的培训和学习机会，这也将成为企业的一种市场优势。

更加重要的是目前在代理商（经销商）处从事销售工作的人员绝大部分人的学历都不会很高，这就造成了这两者之间的需求差异，为了弥补这个差异，同时也为了销售团队的稳定及发展，为销售团队提供培训就成了唯一手段，这个培训可以由企业组织，也可以由代理商（经销商）组织。