董事会办公室年度工作计划书

第一篇：董事会办公室年度工作计划书

复地地产集团董事会办公室年度工作计划书

谨代表个人观点，从部分企业现状（据我了解情况），跳出自己岗位职位情况分析，从务实角度首先讨论专业型房地产集团管控模式，然后提出董事会企业办公室2007年工作计划，供参考!认清企业所处的状况，我公司从2007年步入一个快速成长的决战之年，主要体现在开发规模成倍增大，公司从单项目管理将彻底改变为多项目管理，公司的管理将真正转变为集团化管理。而管理中矛盾问题也将增多，企业风险加大，在新形势下，董事会企业管理办公室的核心工作任务：

1、建立起专业性房地产集团管控模式。

需要界定各个母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。

2、真正的确定出在企业二到三年不变的组织架构。

一个公司的组织结构要相对维持一个较比稳定局势，这样人员的工作才会有一持续性，工作才会有效率。形成相对稳定的制度，将各个子公司、各大中心模糊的权责界面，划分责任，明确责任人。

3、充分调动各个子公司、各大中心、各个部门，从思想上和工作能

力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路。

企业的全体人员，从高层管理到基层人员，如何在思想上和工作能力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路，各方面水平快速提升，也是企业发展的一个重大问题。同时新招聘的高管比较多，充分协调、调动和让其融合到公司团对中去显得非常重要。

4、建立起绩效管理体系和评价体系。

首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理不是迫使员工工作的棍棒，不是权利的炫耀，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。我们通过这个系统在一定周期中的运行实现绩效管理系统的各个目的。

第一部分：明确董事会企业管理办公室工作目标职责

在明确工作目标职责前要思考几个问题：

①为什么要成立董事会企业管理办公室？它的职能和目前企管中心的职能是否有重叠？如果工作目标职责和企管中心大部分目标职责一样，不如还放在企管中心。企管中心为什么不可以起同样作用，是因为级别和其它中心、子公司一样而不好开展工作吗？是要带上一个董事会的招牌，其它中心、子公司更加买帐吗？

②董事会企业管理办公室是主要的工作目标应该是为了解决目前企业的现状问题？解决那种问题？是一方面问题，还是全方面的问题？如果是一方面问题则重点解决。集团公司意识到我们的企业专业化程度不够，06年招聘了很多专业化的高管人才，他们可以很好的融入企业吗？既然专业化能力高，那么业务上更多的管理应该让专业化的高管人才发挥他们的特长。是他们发挥作用不高还是水平没有得到真正的检验？

③我们企业现在存在或者潜在的问题是那些？问题多吗？严重吗？企业是否有批评与自我批评的勇气及风险防范和预警机制？

在带着问题思考的情况下，提出董事会企业管理办公室工作目标职责，就会有针对性，如果仅仅单方面说工作目标职责是提高全面管理和提高效率则是句空话。

所以我认为董事会企业管理办公室工作目标职责应该是解决企业现在存在或潜在存在的问题，一下解决全方面不太现实，要逐渐一个问题、一个问题的解决。

怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、督促的各个中心各个公司的各位老总们，级别高、资历老、专业强，怎么管？ 这方面可以给董事会企业管理办公室更高的定位和权利。谁来对某项工作负责，怎么负起责任，怎么样要较好的监督。

房地产企业存在那些问题，和害怕问题：

1、开发方面第一怕项目选择出问题，第二怕项目定位出问题，第三怕手续审批环节出问题。这部分通过和集团领导的开会理解到，高度的集权对企业发展变化非常好。

2、设计方面第一怕设计出来的房子品质不高而销售不好，第二怕设计的成本高，第三怕设计的服务不好，第四怕设计的审批环节出问题。

3、工程方面第一怕不内行控制不了成本、第二怕工程的进度出问题，第三怕工程质量出问题。

4、销售方面主要怕销售不好。

5、道德风险如腐败问题和回扣是贯穿在整个项目开发之中的。

6、责权不清，相互推逶，互相不配合如一但某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清，相互推逶，互相不配合，企业的内耗严重，效率低下。

第二部分：机构的设立

根据董事会企业管理办公室的工作目标职责，和需要的在公司的位置来看，不赞成董事会企业管理办公室下属设立“企管部、资产管理部、信息部”，为了不和企管中心职能重叠，建议单独就设立董事会企业管理办公室一个部门，企管部、资产管理部、信息部还是由企管中心管理。董事会企业管理办公室的工作目标职责是全面管理和提高企业效率，更是解决企业现在存在或潜在存在的问题。目前要解决企业较突出问题是：

1、如某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清，相互推逶，互相不配合，企业的内耗严重，效率低下的企业问题。

2、企业专业化程度不够，06年招聘了很多专业化的高管人才，如何使他们很好的融入企业，既然专业化能力高，那么业务上更多的管理怎样让专业化的高管人才发挥他们的特长。怎么样检验他们发挥作用不高和水平能力问题。

3、如何改变和提升老员工的能力水平，让他们迅速发展跟上企业的发展变化，工作改变面貌。

一、机构的具体人员设置

在嘉友集团首先设立嘉友集团企业管理委员会，是委员会制，公司集团领导、几个中心，和各个公司的高管领导都是委员之一。而董事会企业管理办公室是代表董事会和嘉友集团企业管理委员会是平级的，可以对嘉友集团企业管理委员会提出工作上的要求。

现在公司的人员已经比较庞大，人工工资的开支大大增加，不建议再招聘新的人员补充。建议在企业内部挖掘潜力，在集团员工中抽取综合能力较强的员工2-3个人先临时组成。成员的与人沟通能力、学习应变能力、对房地产开发流程的熟悉程度是其基本素质之一。

二、机构设立的时间表

机构在农历年前成立，在新的组织架构确定前为了突出董事会企业管理办公室，为后期工作有较强执行力度，需要隆重推出。

第三部分：工作方法

一、第一阶段工作（2007年1月-农历年前）

给企业确定组织架构，配合先出台各个中心、各个子公司的年度经营指标的确定。

二、第二阶段工作（2007年农历年后全年）

逐一的对企业中，开发的各环节中各个造成效率低下、浪费严重的问

题进行解决。通过制定、整理、清理各部门涉及工作流程和核心业务管理制度。

三、第三阶段工作（2007年农历年后全年）

重点对月度计划和月度计划完成情况进行定性和定量的评价，并上报董事会申请一定的奖励或处罚，并在集团内部公布以示鼓励或警示。

四、第四阶段工作（2007年农历年后全年）

建立起绩效管理体系和评价体系。按照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入，以及其他人力资源管理环节的应用）五步循环规范绩效管理流程。

五、第五阶段工作（2007年农历年后全年）

到各个中心、各个子公司中抽查调研和解决问题。

六、第六阶段工作（2007年农历年后全年）

全面建立企业的风险防范和控制体系。

第四部分：专业型房地产集团管控模式

随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司-项目公司/项目部”的架构向“总部-区域公司”的集团模式转型成为必然，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式。

一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分

离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。

企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情况也会各不异。例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法，不同的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。二是转型的背景不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司；而万科集团是从2000年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。

在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。

复地集团在这个过程中采取了“二八原则”，即80％的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20％的资金需求，另外重大的20％业务涉及了80％的资金需求，需要由总部操作或者审批，同时在财务方面它仍然采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大，这也许牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权

利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。另外，人事权在总部的强化统一是极其必要的。V集团不仅在制度上规定总部人力资源部门的权威性，而且在各个区域公司总办主任和人力资源部经理都是深受总部文化熏陶的资深职员，他们会尽可能的在公司保持或建立和集团一致的文化理念，这样从制度上和在实际行动中保持集团的整体性，也有效的防止了个别区域公司的独立倾向。复地集团在人事方面就有深刻的经验教训，它曾对某个核心区域公司的建设采取了比较放任的态度，结构造成这个区域总部的组织架构比集团总部还要臃肿，管理者队伍庞大，由此导致效率极其低下。

二、总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。

在研发拓展环节，总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。

在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。集团将项目定位集权在开发中心非常正确，可大大提升效率。例如，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参与重大项目方案设计；万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性，这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。

在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核，但复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。

在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算－设计阶段的成本概算和预算－施工阶段的成本动态控制－竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：（1）单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万；（2）总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。万科集团已在总部将成本管理纳入财务体

系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。复地集团和万科集团的两种不同方式，反映了大型房地产企业在集团管控不同阶段的管控思路和重点。

在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，复地集团除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。万科集团处于集团管控成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面它更关注效率的提高，它能够在信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高效率是管控变化的出发点和目标。

销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。万科集团总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。

最后，也要清楚地认识到，总部对区域公司的管控方式会因势而动、与时俱进。例如，在过去两年行业高速发展时期，大多数房地产集团因为跑马圈地的需要对下属公司放权，在目前行业出现波折的时候，企业出于

风险的考虑，开始收权，所以总部和区域公司的权责关系是不断变化的。尤其是集团中发展势头强劲的区域公司往往会异地扩张，随着地方公司的增加，总部也会无暇对每个公司进行专业管理，这时一种可行的做法是总部将专业管理向业务操作能力强的核心区域公司下放，让它对周边的城市公司行使业务管理能力，总部向战略管理者的角色转变，对区域公司的管理侧重战略规划的制定和监督实施。万科集团正处于这样的转变过程中。

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-本资料来自 www.xiexiebang.com

第二篇：董事会办公室工作职责

黔西花都村镇银行董事会办公室工作细则

第一章 总则

第一条 为规范黔西花都村镇银行有限责任公司（以下简称为“本行”）董事会办公室的工作，根据有关法律、法规及黔西花都村镇银行有限责任公司《公司章程》的相关规定，特制定本工作细则。

第二条 本行设董事会办公室，主持董事会的日常工作。董事会办公室接受董事会的领导，向董事会负责。

第二章 工作职责

第三条 负责准备和递交有关监管部门要求董事会和股东大会出具的报告和文件。

第四条 负责筹备董事会和股东大会会议及有关事务，管理董事会和股东大会会议文件及记录。

第五条 协助董事会各专业委员会的日常工作，配合做好高管人员的考核、薪酬激励，配合发展战略规划的决策、重大关联交易的审核以及风险管理的决策。

第六条 负责建立并保持与董事的联系沟通制度，及时提交有关记录、文件和报表，便于董事及董事会进行决策。

第七条 协助落实股东大会、董事会决议。

第八条 负责董事会文书的处理，做好文件的收发登记、传递和归档工作。

第九条 负责对董事会有关决议或董事会有关工作安排的落实

情况进行监督检查，并及时向董事会报告。

第十条 负责配合相关部门和人员对经营情况进行审计检查，并及时向董事会报告。

第十一条 负责拟定和修改董事会有关制度，推动商业银行法人治理结构的不断完善。

第十二条 负责了解和监督本行经营计划执行情况，并及时向董事会报告。

第十三条 协助董事会培训、考察工作的安排。第十四条 协助董事长处理日常事务。

第十五条 负责董事长或董事会交办的其他事务。第十六条 承担股东大会、董事会赋予的其他职责。

第三章 工作职权

第十七条 董事会办公室享有对本行事务的知情权，有权及时得到有关文件和记录。

第十八条 董事会办公室行使职权时，本行有关人员应当积极配合。

第四章 附则

第十九条 本细则经董事会审议通过之日起施行。第二十条 本细则由董事会负责解释

第三篇：董事会办公室工作职责

董事会办公室工作职责

董事会办公室是集团公司董事会的综合性办事机构，董事会执行委员会的常设工作机构，主要职责如下：

1、负责组织集团公司发展战略和规划的拟定，负责起草或审核集团公司及控股子公司的基本管理制度，并根据需要适时作出修改。

2、负责落实、监督股东会和董事会决议及董事会通过的规章的执行。

3、根据授权和指示，协调处理集团公司各部室及集团公司参股和控股子公司的有关工作。

4、负责集团公司股东大会和董事会的会务工作。

5、负责集团公司股东、董事的信息联络和服务。

6、研究与集团公司有关的政策及法律法规，为董事决策提供参考。

7、监督董事会通过的规章的执行情况。

8、参与对董事会聘任人员的考评。

9、为执行董事提供专职秘书服务。

10、完成董事、董事会秘书交办的其它工作，协助证券部相关工作。

第四篇：董事会办公室(党委办公室)工作职责

董事会办公室（党委办公室）主任工作职责

负责公司董事会办公室和党委办公室全面工作，主要职责是：

一、董事会办公室工作

1、负责董事会文件和董事长重要讲话起草，董事会会议的组织、记录、董事会决议的发布；

2、负责董事会记录、文件、报告、议案、股东名册等重要资料以及印章的管理；

3、负责董事会与公司经理层、公司监事会的联络；

4、组织草拟公司基本管理制度；

5、办理企业法人委托；

6、管理董事会基金；

7、办理董事会、董事长其他有关事务。

二、公司党委办公室工作

1、负责组织起草和审核公司党委工作计划、工作总结，工作报告和讲话稿；

2、负责办理和审核以公司党委名义的文件、电函稿等；

3、负责公司党委的文书处理、印章、介绍信的管理使用；

4、了解、掌握基层单位党组织贯彻执行党的路线、方针政策情况以及负责做好公司党委指示、决议的执行、督办工作；

5、办理公司党代会、党委等有关会议的组织工作，并负责会议记录；

6、负责组织收集和上报党委工作信息，编发《党讯》；

7、做好公司保密委员会工作；

8、做好来信、来访工作；

9、完成公司党委领导交办的其它工作。

董事会办公室（党委办公室）副主任工作职责

负责党委办公室和董事会办公室的日常管理工作，主要职责是：

1、负责起草公司党委工作计划、工作总结，工作报告和领导讲话稿；

2、负责办理和审核以公司党委名义的文件、电函稿等；

3、负责公司党委的文书处理、印章、介绍信的管理和使用；

4、了解、掌握基层单位党组织贯彻执行党的路线、方针政策情况以及做好公司党委指示、决议的执行情况和督办工作；

5、办理公司党代会、党委会议以及股东会、董事会会议的组织工作，并负责党委有关会议的记录；

6、收集和上报《党委工作信息》，编发《党讯》；

7、主任外出时，负责办公室全面工作；

8、完成公司领导交办的其它工作。

董事会办公室（党委办公室）主任干事工作职责 负责公司董事会办公室日常事务工作，主要职责是：

1、负责办理董事会文件、名册、证书等重要资料的归档以及董事会印章、法人章的管理和使用；

2、负责办理董事会有关文件的收发、登记以及传阅；

3、负责与董事会成员以及总经理办公室、监事会办公室和公司各部室的联络；

4、办理公司股东会、董事会会议的组织和筹备工作；

5、负责企业《法人委托证书》、《法人证书》的登记、办理、年检等项工作；

6、办理董事会、董事长其他有关事务；

7、完成领导交办的其它工作。

董事会办公室（党委办公室）主任干事工作职责 负责公司党委日常事务工作，主要职责是：

1、负责办理党委文件、资料的归档以及党委印章的管理和使用；

2、负责办理党委有关文件、资料的收发、登记以及传阅；

3、负责与党委成员以及公司各部室的联络；

4、办理公司党代会、党委会等会议的筹备工作；

5、负责保密委员会的日常工作；

6、办理来信、来访的工作；

7、完成领导交办的其它工作。

第五篇：董事会办公室11月工作小结

董事会办公室11月工作小结

11月，在公司领导的关心与指导下，董事会办公室的建设正逐步走向规范，职能也逐渐得到体现，通过这段时间和其他部门在工作上的交接和配合，董办已慢慢取得了公司其他各个部门的认可，成为公司重要的枢纽部门。本月工作内容具体如下：

一、完成三会材料的纸质档和电子档的梳理、归档工作，制定公司要件查询、借阅、领用机制

为了董事会办公室建设的规范化，10月份本部门启动了公司三会资料和重要文件的整档工作，制定了公司要件查询、借阅、领用机制。通过对公司要件纸质档的梳理、分类、扫描和入档，不仅完善了公司要件存档体系，同时也使新进员工在学习阶段对公司有更深入的了解。要件查询、借阅、领用机制明确了公司要件的流动方向，同时也保证了机密文件的安全，此项工作已在11月全面完成。

二、牵头起草了2017 年工作总结与2018 年工作计划 根据北汽产投和赣州发投关于报送江西赣南金融交易中心2017 年工作总结与2018 年工作计划的要求，董事会办公室牵头起草了初稿，对今年项目业务、经济指标情况进行了阐释，对日常管理、制度体系建设进行了总结，并科学分析和研判当前形势，预测行业发展情况，系统梳理了公司面临的机遇和优势、困难和挑战，对未来的经营方向进行了合理的规划。

三、协助公司领导做好股东会、董事会议题的起草和收集工作，协助做好会议的筹备工作

根据公司各项工作的进展安排，协助公司领导对近期需要上报股东会、董事会的材料进行了梳理和收集，在公司领导的指示下，起草相关文案，跟进股东会、董事会议题的变化，并及时作出相应的调整，协助做好会议的准备工作，使筹备工作有条不紊。

四、制定股东名册、董事名册及会决议事项落实情况登记表，并将所有通用表格进行统一分类及规划

为了完善公司重要资料的存档工作，对公司股东和董事资料进行了分类整理，将重要信息归纳梳理制定了股东会名册和董事会名册，并保存入档。制定了股东会、董事会决议事项落实情况登记表，并将董事会办公室所有通用表格进行了统一分类及规划。

五、加强了《公司法》、《公司章程》等重要法规、文件的学习

为了进一步提高部门整体专业素质，在工作之余，对《公司法》、《公司章程》等重要法规、文件加强了学习，并进行了深入的探讨和交流。

六、根据领导指示做好董事会办公室的本职工作和其它服务工作

十二月计划

为保障董事会办公室工作的顺利开展和有序延续，初步计划下月工作安排如下，具体工作根据实际情况适当调整：

（一）协助公司领导跟进股东会、董事会议题的变化，及时作出调整，协助做好会议的筹备工作。

（二）协助公司领导完成《公司2017年工作总结》。

（三）协助公司领导完成《公司2018年经营计划》。

（四）制定董事会办公室2018年工作计划。

（五）梳理股东转让资料，进行纸质档和电子档的梳理，并形成编号。