论风电掌控下的项目经理负责制（精选5篇）

第一篇：论风电掌控下的项目经理负责制

论风电掌控下的项目经理负责制

1.前言：

世界各经济体越来越重视清洁能源的发展，其中风力发电以其经济性和技术的成熟性获得跨越式发展。我国风电装机容量年年翻翻，风电场项目的建设规模以日新月异的速度增长。风电行业的技术、管理水平短短数年间快速提升，以顺应风电飞速发展的趋势。在风电投资企业纷纷在资本市场挂牌，实现市场价值的背景下，风电企业以打造精品项目，创优质工程为措施，希望实现提升企业形象、保持市场稳定、降低运营风险、保障长期经营效益的战略意图，赢得资本市场关注和支持。项目管理研究现状与建设项目管理的三大目标 2.1 项目管理研究现状

现代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理，是一套具有完整理论和方法基 础 的 学 科 体 系。项 目 管 理 知 识 体 系（ProjectManagement Body of Knowledge，简称 PMBOK）的概念是在项目管理学科和专业发展进程中由美国项目管理学会（Project Management Institute，简称为PMI）首先提出来的，这一专门术语是指项目管理专业领域中知识的总和。PMRC 于 2001 年在其成立10 周年之际也正式推出了《中国项目管理知识体系》。1984 年，我国首次采用国际招标建设鲁布革电站，取得良好经济效益，此后，建设部、电力部、化工部等相继开展了承包商项目经理制度。但现在，项目管理早已走出了工程建造业。IT、医药、金融、服务等行业都成为项目管理的发展领域。现代项目管理按照其特征，可将其归纳为三个层次：技术方法层主要是一些相对独立的技术和方法；系统方法层强调的是一种综合集成型的方法和技术的有机集合；哲理层强调的是一种思想、一种理念。三个层次上不同知识的关系是相互包含的，即技术方法是系统方法的基础，而哲理又是系统方法的灵魂。项目管理是企业对项目具体建设施工进行计划、组织和控制的全过程的管理，是一项十分复杂的工作，是现代企业管理系统中的一个子系统，项目管理作为一种适合于社会主义市场经济的新型管理模式，它实现了企业生产要素的优化配置。项目管理只有实行全过程、全环节、全方位的管理，才能最大限度地挖掘企业潜力，提高企业的整体管理水平，从而推动企业的深化改革，提高了社会效益和经济效益。

2.2 建设项目研究的三大目标

建筑施工项目的管理通常设计三个主要目标：质量、成本和进度。即以低的费用、短的工期完成高质量的项目。2.2.1质量

质量是项目的生命。项目的质量管理必须贯穿于全方位、全过程和全体人员中。全方位是指工程的每一部分，每个子项目、子活动。每一件具体的工作，都保证质量，才能确保整个工程的质量。全过程是指从提出项目工程实施的整个过程，都要保证质量。全员指的是参加项目建设的每一个人，从项目经理到施工人员，都要对本岗位的工作质量负责。2.2.2成本

建设成本包括实施该项目所有的直接成本和间接成本的总和。项目经理的工作就是通过合理组织项目的施工，控制各项费用支出，使之不要超出项目的预算。值得指出的是，要注意控制项目的各个时期的费用，它包括施工准备、组织施工、交工验收，不能单纯追求建设成本的最低，忽视了工程质量。2.2.3进度

项目的进度管理。项目的完工期限一旦确定下来，项目经理的任务就是以次为目标，通过控制各项活动的进度，确保整个工程按期完成。按程序、分阶段实施是大型建筑工程项目管理的特点。任何大型建筑工程项目的实施都有客观的阶段性和科学的程序，在项目的整个施工中，严格按照科学程序办事，实现分阶段目标，逐步逼进总体目标。

质量、成本、进度是衡量建设项目管理水平的三个综合性指标。大型的工程项目都有多目标结构，在不同阶段、不同层次、不同子项目中，都有相应的目标体系。但其中最重要的目标是质量、进度和成本。需要指出的是，项目的质量、进度与成本有时也是矛盾的。在处理三者关系时，要以质量为中心，通过计划统筹，实现三者的优化组合。

3．风电工程概述

风力发电机的设计原理是利用空气动力学，使得由风能转化为机械能，机械能再转化为电能。通常一风电厂由若干期分期建设而成，每期一般建设并安装33 台风机，每台风机由风机基础、风机安装、风机智能监控系统、塔架、电缆、箱式变压器、防雷接地系统等组成。由于风电工程在我国发展较晚，因而风电工程项目的施工与管理还是一个比较新的课题，主要体现在风电工程施工技术的运用及现场工程施工及管理人员的综合素质、协调艺术、施工过程控制、项目目标管理等方面。3.1风电工程对人员的素质要求

风电工程的施工环境比较恶劣，一般在山顶或山坡上，而且具有“点多、线长、面广”的特点，因而要求现场施工人员具有相应的素质：一是有充沛旺盛的精力、健康的体魄和良好的心理素质，能够适应施工现场的艰苦的环境；二是要求施工及管理人员具备综合的专业技术知识，不仅要明晰风电工程的发电原理，而且要知晓风电工程所涉及的建筑、结构、施工、电力、交通、机械设备、行业法律法规等多方面的知识；三是要有良好的职业道德；四是具备风电工程项目管理经验，以及准确的判断能力、创新能力及风险防范及预控能力。这就要求风电工程现场施工与管理人员不断地学习掌握风电工程施工技术并不断提高现场组织管理能力，采用多种措施及手段保障项目的建设目标。在风电工程的施工与管理过程中，项目总工程师及各专业技术工程师专业水平的高低、现场工作协调沟通能力成为风电工程管理的关键因素。风电工程涉及多个建设主体，主要涉及建设、监理、设计、制造厂家、供货、调试运行等。现场管理人员针对施工特点对施工技术、的科学性与规范性。3.2 风电工程施工和管理的要点及技术要求

能源是经济发展的物资基础、人类生存的基本要素，现在主要依靠化石燃料如石油、天然气和煤炭等，但是这些资源燃烧产生的大量二氧化硫、二氧化碳导致全球环境恶化，并且不具有可再生性。目前世界对于新能源的开发提出了政策性的指导，太阳能、风能、潮汐能、水能等作为可再生绿色能源深受青睐，我国已经确立了以可再生能源替代化石能源的思路，并将逐步提高替代能源在能源结构中的比重，风能作为技术最成熟和经济可行的清洁能源，也已经成为人们在寻求替代能源过程中的焦点。本文从不同角度，结合风电项目特点，对如何加强风电项目工程建设过程控制提出了相应的建议。4.项目管理在风电行业的实施

根据世界风力能源协会的研究报告，2008年全世界新增风力发电规模约2700万千瓦，其中美国居首位占31%，中国占23%，位居第二位，而在全球已有的风力发电装机容量中，美国居第一，德国居第二，中国仅仅是风力发电规模增幅较大，因此在技术、建设等方面要借鉴经验，做好项目建设的前期计划、预算和中期的建设过程控制，这利于风电企业节省成本，使得项目实施建设的高效性。4.1过程控制的涵义

过程控制又称程序控制（process control）或同期控制，一般而言，管理中采取的控制可以根据行动的前、中、后分类为前馈控制、过程控制和反馈控制。过程被看作一种程序，既是一种计划，要求对项目过程中包含的工作及涉及的部门、人员及其责任、项目进度、所需的校核、审批、记录、存贮、报告等进行分析、研究和计划；一种控制标准，特别是在工程施工方面，对于采购设备的技术指标及施工流程图等要规定的明白准确，从整体上要有一种系统意识，用系统观点和分析方法来分析和设计程序。总体来讲，在工程建设方面，过程控制要求按照牵制的原则进行程序设置，所有的业务活动及施工活动都要建立切实可行的办理程序，按施工流程，每道工序的最终点为程序控制点，要进行质量监督，对不符合技术标准或者不达标的工程环节提出修正方案，直至项目结束。4.2完善风电项目工程建设过程控制的对策

风力发电项目施工的特点是：施工环境比较恶劣，相邻风机间距较大，作业范围广，隐蔽工程较多。本文结合风电项目工程建设的特点，全面分析了风电项目建设过程中应注意的问题，进一步提出完善风电项目工程建设过程控制的对策，主要包括以下几个方面。

4.3树立项目工程建设过程控制应坚持的原则

对正在建设的项目工程进行过程控制很重要的一个环节就是成本控制，这也是企业决定项目投资收益高低的关键，因此应树立相应的基本原则，确保整个项目工程建设的过程控制在此原则的指导下进行。首先要坚持全面成本控制原则，全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，实行成本最低化原则，但应注意降低成本与项目工程质量的适应、协调，不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准；其次要坚持动态控制原则，控制应强调项目的中间控制，在项目建设过程中的各个环节，设立相应的目标并进行管理和控制，其内容应包括：目标的设定和分解、目标责任到位与执行、目标执行结果检查、目标评价与修正，也称PDCA循环；最后要坚持权责结合的原则，项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使得项目建设成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，降低成本，提高效率，建设过程少出现纰漏。4.4建立健全质量安全控制体系

目前我国采用的机组系统稳定性欠缺，普遍采用690伏电压，每台机组带一套变流器，后面再挂一个箱式变压器。当发电功率很小或不发电时，变流器、变压器常年挂网运行，使整个风电场需要实时补偿大量无功能量，导致了系统稳定性欠缺，风电项目的建设过程还存着风电传输困难等等的问题，因此应建立和健全质量控制体系，加强质量管理，在施工过程中，要严把工程质量关，解决存在的技术难题，把各项技术指标的最优化配置确定好，如对设计图纸进行重新审核，电气施工中的电缆问题，接地降阻问题等，可以控制返工率，保证项目工程的质量和安全。其次还要对职工进行安全教育，设立安全规程，以风机安装手册为依据，从风机安装的整个流程详细的说明了每项工作的安全要求及注意事项。4.5做好风机选型，建立一套科学的设备采购管理制度

选择合适的风机选型可以保证风力发电的高效能，减少后期的维护和风机检修费用。选择合适的风机机型应合理选择风力发电机额定风速，为合理利用风力资源，使风力发电机处在工况最佳状态，应合理选择起动风速、额定风速和最大允许工作风速，并采取有效措施降低风力发电机的起动风速，提高最大允许工作风速，使风力发电机能工作在一个较宽的工作风速范围内；风力发电机输入、输出特性要相适应，风力发电机的转速随着输入风能的不同而发生变化，但当输入风能一定时，风力发电机转速可在一定范围内变化，为使系统获得尽可能多的年发电量，风力发电机的输入、输出特性要相适应，理想的情况是在工作风速范围内，发电机箱输入特性曲线全部在风力发电机稳定工作区内并靠近其上限；最大化风力发电系统的效率，选择适应风速的合理机型和风力发电机参数，尽量采用直接驱动，采用升速箱时应选择传动效率高的装置，并有合理的升速比，应选择永磁发电机，在可能的条件下应采用较高的电压等级，这样可以减少线路损耗等。选择风机机型既要遵守普遍使用的原理，还要结合实际情况，要满足当地风力条件需要，选择的风机机型要能够最大量发挥风电机组的使用效率，如金风公司当初选择的850kw机组在国内运行时间并不长，后续的运行维护费用也难以估计，此外，同等技术水平的风机设备，应选择在国内有配套良好的辅助配件的风机设备，只有风机零部件具有易接近性、易装拆性、易检查性、零部件达到标准化，才能更好保证设备的长期稳定运行。

做好风机的选型工作后，还要采取有效措施以采购到质优价美的设备，因此应建立一套科学的设备采购管理制度，这也是对采购成本控制的最有效手段。建立科学的设备采购管理制度首先要建立完善的设备基础资料数据库制度，包括采购物资的分类、分等与建立数据库和合格供应商评价标准的确定、等级的划分与建立数据库，其次采购大型风电机组等大宗设备要建立招、投标制度，对风电机组的成本进行预测，确定合理的价格范围，据此确定合格厂家范围并进行报价洽谈，对于风电机组、塔筒等较贵重设备，国内的生产技术不是十分成熟，也可生产厂家洽谈，采取招、投标结合的方式，最后对箱式变电站等零散辅助设备的采购，也应设立采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称等信息要进行登记备查，防止采购主管收受贿赂，增加采购成本并相应增加建设成本。

4.6建立完善的成本管理体系

风电场的施工建设是一个复杂的工程项目，要做好前期成本预测、风电机组的成本控制，更好建立一套完善的项目成本管理体系，通过更加科学的方法，编制合理的成本计划，可以提高资金使用效率，保证工程质量和工期。4.6.1做好前期成本预测

风电项目的建设投资成本主要包括风电场建设前期和建设期的资金投入，风电机组设备及辅助配件费用，前期勘测设计费用、土地使用费、工程施工费、输变电工程费等，其中机组占极大的比例，如果可以降低机组的成本，就能大幅度减少工程造价。借鉴西方风力发电建设的经验，风力发电建设投资成本构成一般比例为：机组61.1%，风场配套设施24.0%，塔架6.4%，输电工程3.2%，土地3.0%，勘测设计1.8%，我国国内企业进行风电项目工程建设时应根据实际地理位置、自然条件等因素做好市场预测和估算，即建立完善的成本管理体系要做好前期成本预算，编制成本计划，将各项建设投资成本的比例进行确定并通过较精确度计算设定相应的目标成本。具体步骤为：把整个工程项目逐级分解为内容单一，便于进行单位工料成本估算的小项，然后按小项自下而上估算、汇总，从而得到整个工程项目的估算，此外，估算汇总后还要考虑物价指数、风险系数，并对估算结果加以修正。4.6.2做好建设期间成本计划

做好建设期间的成本计划可以根据工作分解法进行编制，工作分解法又称工程分解结，国外被简称为WBS，它是以施工图设计为基础，以企业做出的项目施工组织设计及技术方案为依据，以实际价格和计划的物资、人工、机械等消耗量为基准，估算工程项目的实际成本费用。一般来讲，风电项目可分为的风电送出工程及风电机组安装两大部分，具体细分到不能再分的工程环节包括厂房建设、设备基础建设、设备安装、设备调试、输电线路、配电线路、水泥灌装、预制件安装、塔筒组立、机组安装和调试，按照环节将成本细分预算和控制，对各个环节设置目标成本，在施工环节中以目标成本为准则，根据各阶段、各条线上成本信息的反馈的实际情况具体调整成本预算，对成本形成的整个过程进行控制。除了要做好固定成本计划，还要对材料成本费用进行控制，在保证质量的前提下，控制辅助工程材料价格和工资水平，应根据工期及准备投入的人员数量进行成本核算，根据当时物价水平，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的购买价、运输方式及装卸费用。

4.7风机基础混凝土的质量控制

风机基础质量控制主要在于风机基础定位、基础混凝土的现场控制。该工程为宁夏麻黄山风电厂工程，风机基础承台设计基坑深度 3m，直径 16m，钢筋用量28.7t，混凝土 334m3，C35属大体积混凝土。大体积混凝土施工的特点是：基础混凝土一次浇筑数量较大，持续混凝土强度等级较高，由于水时间较长（一般 8-12h），化热作用，大体积混凝土浇筑后经升温、降温、稳定期三个阶段。经现场每台基础的实际测量，混凝土内部温度最高可达 65℃，在这个过程中，混凝土体积变化产生的温度应力较大，如果混凝土内外温差大于25℃，就会产风生裂缝，甚至出现贯通缝，严重影响工程质量。因此，机基础混凝土浇筑工艺及温度控制成为该部位的关键控制点。

4.7.1基础大体积混凝土配合比设计

由于水泥品种及用量直接影响着混凝土水化热的多少和混凝土的温度升高速度，故选用合适品种的水泥、混凝土配合比就非常重要。该项目根据设计及施工要求，均采用集中搅拌、罐车运输、泵车入模的混凝土施工工艺，基础采用 P O42.5R 低水化热矿渣硅酸盐水泥，· 骨料级配良好。

4.7.2“三掺”技术及测温工作要点

为了改善风机基础混凝土的性能，在搅拌过程中掺加粉煤灰、泵送剂和引气剂，以保证混凝土的和易性和降低混凝土的水化热，有效地防止风机基础混凝土的应力裂缝。在施工过程中，从混凝土的拌合、运输、浇筑、振捣、养护、保温等整个过程进行有效的过程监控，并且根据规范及设计要求建立大体积混凝土测温制度和应急处理方案，并安排专人进行测温，随时掌握风机基础混凝土温度的变化并形成测温记录，以保证出现异常情况及时、准确地处理。4.7.3 混凝土的养护及保温

风电工程的施工地点大都处于干旱丘陵、多风炎热地区，昼夜温差较大，风机基础混凝土表面受风吹日晒。所以，在浇筑前应制定合理可行的的影响，水分蒸发快。浇筑与养护方案，并在浇筑过程中及时测定混凝土塌落度和入模温度，保证过程控制严格，浇筑完成后，混凝土表面采用初凝压面和终凝前二次压面的方法以确保外观质量，然后采用土工布及草帘子覆盖，并及时浇水，专人负责养护，“潮湿保温”做到养护。一方面，保证混凝土强度的正常增长；另一方面，降低混凝土表面的干缩应力，且在拆模后及时进行回填，防止混凝土表面裂缝的产生。4.8 风机基础环安装工艺控制

风机基础环承载整个风机基础上部结构的重量，同时承受风机运行过（普通风机机体均在 180t 左右），程中的动荷载，所以，基础环安装的工艺精细确定风机机体安装及运行的整体质量。安装前，通过监理方组织建设方、设计方、监理方、承包方进行设备验收和技术交底，然后工程项目部组织技术、安全、质量、测量、施工等各班组进行安装前的现场技术交底，并且对照设计图纸对各部件进行数量和外观检查，并检查部件第三方提供的检验报告及资料，查看法兰盘是否变形、底脚螺栓是否损伤，然后进行除锈。安装过程中，要注意核对法兰中心距、基础环的整体垂直度、法兰盘的整体表面水平度，并进行二次交叉检验测量，最后配合监理单位进行验收。

4.9风机箱式变压器基础位置确定及控制措施

箱式变压器位置是风机基础工程中一个相对较难控制的部位，因为现场地理环境及施工交叉等问题，其位置确定是否合理直接影响到风机塔架安装、送电线路终端杆位置的确定及电缆等材料长度的预留尺寸。一般确定箱式变压器位置的原则是：采用 50cm 钢卷尺，以风机基础中心点为原点，以风机基础半径 R+10m 为半径，沿风机塔门方向（主导风向）60°范围内，尽量定位到地貌较高的位置，防止雨水的渗入。箱变位置确定后，沿该位置中心 5-8m 为风机送电线路终端杆位置。

4.10 风机工程的施工工序

根据风机工程的特点，主要施工及管理所要控制的工序有：风机基础定位，基础土石方开挖，混凝土垫层浇筑，风机基础环安装，风机基础钢筋绑扎，预埋管、件安装，定型模板支设，基础混凝土浇筑，土石方回填，风机塔筒吊装，风机机舱吊装，风轮现场组装，风轮吊装及就位，箱变吊装，电气安装，机组调试，机组试运行等。

5.风电工程项目的施工组织与管理

“细节决定成败，过程控制影响一切”工程项目的，施工组织与管理十分重要。特别是项目的施工阶段，直接影响到工程实体的质量。在项目施工中，坚持项目经理负责制度，并责任到人，保证每个工程节

点，每个工序都有专人负责、专人监督指导。从原材料的采购到检验，实行一票否决制，严禁不合格产品用到工程中，从源头上控制产品的质量，并建立跟踪台账。制定科学合理的施工方案，并设计基础工程专项施工方案，在方案中制定必要的组织与管理措施。严格按照方案进行施工，做到可调可控，认真按照项目 PDCA管理模式进行项目管理。具体步骤如下：（计划）。每P道工序提前指定切实可行的方案，做好充分准备。（实D施）。施工过程严格监督、认真执行。（检查）。C项目部专人负责检查实施情况，进行阶段统计、分析原因、总结经验。A（纠偏）“对症下药”。往返循环，直到工程竣工。安全工作遵循“安全第一，预防为主”的方针，项目开始就设置安全机构，建立安全管理体系，配备专职安全人员，制定防火、防毒、防洪、救护、消防等安全措施，并由专人监督执行，以保障安全目标得以实现。严格的组织与管理，使各项制度不断优化和更新，项目总体运行情况良好，实现经济化、合理化、科学化的管理目标。

结尾：

风电工程是一项与新能源的开发利用密切相关的工程，得到了国家的大力扶持。风电工程项目具有规模投资多、建设周期长、建设条件艰苦、建设主体多及大、关系复杂等特点，所以必须加强施工过程的组织与管理，以提高工程建设的质量，实现经济化、合理化、科学化的建设目标。

第二篇：浅谈项目经理负责制

浅谈项目经理负责制

来源:本站原创 作者:王建红 彭海鹰 时间:2009-10-26 当前，项目经理负责制已成为激烈的建筑市场竞争中的一种主要管理模式。所谓项目经理负责制，就是指企业内部按照经济责任制的原则，以项目合同书的形式确定项目经理与企业的责、权、利关系，项目经理按照企业规章制度在施工生产中履行其权利和义务，最大限度地优化配置各道工序，优质高效圆满完成生产任务。实施项目经理负责制主要在于明确了责任主体，缩短了项目管理上的指挥层次和空间，对工程的安全、质量、进度、费用等关键部位控制更为具体，有助于各种关系的整合、协调。那么，项目经理又该如何去开展工作呢？笔者以为，应该从以下几方面入手：

一、项目经理要看重责任，保持良好的心态。

现在，按照我国建筑法的规定，担任项目经理一职的人必须具备一定的任职资格，项目经理必须是懂得施工技术、熟悉验工计价、物资采购、财务管理等业务流程的综合型人才，才能适应市场的变化与需要。企业的工程任务都是通过投标艰苦竞争到手的，施工机会来之不易，企业都想借助某一施工任务的完成实现任务再承揽，进一步提升企业的行业竞争实力，这就迫使企业为确保各项经济技术指标的完成对项目进行责任承包，确定合适的项目经理人。因此，项目经理必须对企业所交付的工程项目负责。一旦有了责任心，项目经理才会把工作当成自己的份内事，全身心地投入到工作当中去。其次，按照项目承包机制的落脚点，项目经理虽然是企业指定的第一责任人，对项目管理有一定的权限，却不是说项目经理在管理上可以一意孤行，为所欲为，他必须自觉遵守国家的法律法规和企业的规章制度与管理办法，自觉接受监理、业主等部门的评价和监督。因此，项目经理必须具备一种平和的心态，尽职尽责，扎实工作，充分调动项目部全体人员的工作积极性，充分发挥团队力量，才能推进项目有序运行。

二、项目经理要起好管理作用。

古语云：“其身正，不令则从，其身不正，虽令不从。”项目经理负责制的重点在于管理，由于项目经理的特殊地位，决定了项目经理在管理中的导向作用与辐射作用。项目经理的行为直接影响整个项目部的风气，如果项目经理不带头遵守各种规章制度，必然形成上梁不正下梁歪的严重后果。因此，在项目管理中，项目经理必须以身作则，自己带头作起。具体来说，管理就是两大方面：一是管理人，二是管理事。

1、管理人。一切经济活动都是人创造的，一个项目部的管理人员一般都有二三十人，加上现场施工人员，至少都在三、四百人左右，有些大项目可能人数更多。这么多人，每个人的性格脾气都不同，学识也不一样，因此，项目经理在用人上要把握四个原则：一是坚持知人善用、把人才放在合适位置上的原则。人才是企业最重要的资本，任何一个人，都有他的缺点，也会有他的优点。项目管理中，只有人尽其才，项目建设才能快速发展。因此，项目经理要坚决摒弃这个人不行，那个人不行的思维误导，要去正确剖析一个人，正确评价“这个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合这项工作？”从而把他安排在合适的岗位上发挥作用。二是要坚持对员工进行培训。随着生产任务的扩张，企业的人力资源明显不足，有经验有能力的管理人才已远远不能满足各项目的需求。因此，项目经理应该重视对项目人才的培养储备。应该根据生产实际大力开展导师带徒、举办培训班等活动，要让每年新分到项目上的新学员快速成长起来，成为骨干力量，让新老员工在工作中相互学习，共同提高。

三、学会放手，让自己工作变得简单化。一个人能处理的工作量总是有限的，项目经理作为一个管理者，手中的事情总是很多，要想在有限的时间内成功做完更多的事其实很简单，那就是学会正确授权，向各业务部门明确提出工作目标和要求，放心地把事情交给他们去做。这样一来，即使你不在的时候，工作也能顺利进行。放心授权，不仅能培养员工的责任感，更重要的是自己可以空出大把的时间来处理其他的紧急事情。当然，项目经理把事情交给各部门处理，并不表示责任没了，他还是要时常注意工作进度。四是坚持激励机制和奖惩原则。激励是发掘员工潜能的最佳方法，是管理中的一剂良药，工作中，人人都有不甘人后的心理，没有一个人肯总是跟在别人背后。因此，项目经理如果采取适当的激励措施，优化奖惩制度，就可激发员工的竞争天性，激发潜力，形成你追我赶的局面，提升全体员工的自信心和工作干劲。

2、管理事。主要分为两方面：一是日常行政事务管理。首先，项目部从一成立起，就应该按照企业的规章制度，建立健全项目部的各项规定，明确各部门职责，制度一顺畅，项目管理就清晰明了，项目经理只要督促各部门按照预定的发展轨道良性运行即可。第二、项目经理必须把好成本控制关，知道每一笔资金流向，在物资采购、办公用品购买、项目招待上严格按照项目资金管理规定执行，不浪费每一分钱，才能保证项目完工时能够盈利。第三，项目经理要关心、爱护职工。在验工计价、重大队伍安排、人事变动等敏感性较强的问题上要坚持公开、公平、公正的原则，确保职工的知情权，参与权，保证职工队伍稳定。

二是施工现场管理。干项目应该像人们下棋一样，走第一步棋的时候，应该考虑到下一步甚至几步后的棋的走势，只有做到胸中有数，才不至于慌乱无策。项目经理最忌讳的就是工作没有头绪，主次不分，眉毛胡子一把抓。因此，从项目一上手，项目经理就得深入了解工程的特点、施工重、难点、业主、监理的管理方式，工程当地的风俗民情，把握工作重、难点、组织制定项目总体规划和施工组织设计，有效安排各道工序衔接，预先想像各种风险与问题，抓好各部门负责人、各施工队队长以及各关键工序部位人才的管理，工作才能有序开展。其二，项目经理必须抓好工程的安全、质量工作，有效把握工期，这是项目能否盈利和取得社会信誉的关键。所以，生产过程中，项目经理必须确保安全防范措施和质量监保责任制度到位，严格过程控制和技术交底制度，杜绝安全、质量隐患和返工现象的发生。其三，项目经理在业主信誉评价、施工生产评比中要有争夺第一的勇气和信心。只有根据既定目标合理安排工序，大力开展劳动竞赛活动，全面调动项目人员的工作热情，不断改进自身不足，才能取得理想的成绩。其四，项目经理不能将工作仅仅停留在各种统计数据和报表上，要有不怕吃苦的精神，必须亲自上工地深入现场，及时解决问题，及时掌控工程的安全、质量、工期、材料供应、机具、人员配置是否合理等情况，才能有效组织施工生产。其五，项目经理要重视做好工程的变更索赔工作。

三、项目经理要起好协调作用。

俗话说，众人拾柴火焰高。项目部是一个不可分割的整体，项目管理中仅靠项目经理一个人的智慧指挥一切是行不通的。只有项目部全体成员凝心聚力，劲往一处使，心往一处想，项目部才能有战斗力。因此，优秀的项目经理并不需要大包大揽，事必躬亲，关键在于统筹协调好各方关系：

1、项目团队建设。

（1）、与其他班子成员之间的协调。项目班子之间必须明确分工，相互配合支持，才能带动全项目部各项工作的开展。比如，项目部的党群工作对职工的凝心聚力、企业的形象宣传就很重要，但很多项目一心只抓生产，对党群工作不太重视，对项目部开展各项活动也不太热心，而这些工作是项目书记的职责所在，如果协调不好，主管二人之间可能累积矛盾；又比如，在与现场副经理的沟通配合上，有时，副经理认为某道工序应该怎么开展，但项目经理从全项目的发展上考虑认为此举不太妥当，如果不好好协调，项目副经理也会认为项目经理不支持他的工作而产生不良情绪。综上种种，项目经理与班子其他成员之间的沟通应该把握一个原则：一切以工作为中心，充分尊重、信任、支持副职的工作，不持偏见，不存有私心，平时多交流多沟通，有问题要及时解决，重、大问题坚持会议决定，绝不个人说了算，坚持民主决策。

（2）、与外施队伍之间的协调。施工队的施工能力强弱、管理水平如何直接影响项目整体水平。因此，项目部与施工队不是对立的，两者的最终目标都是如何把活干走。但现在有些施工队不服管理，项目部想管却管不了，让项目部在管理施工队上进入了一个怪圈。所以，项目经理一定要先了解外施队的资质与信誉，一定要先签好劳务合同和管理承诺书才能让他们进场，不能让施工队牵着鼻子走。队伍进场后，就要本着严管善待的原则帮助施工队伍更好更快地完成施工生产任务。

2、与业主、监理、设计单位、当地政府、群众关系之间的协调。

加强与业主、监理、设计单位之间的协调、有利于项目的信誉评价，有利于项目做好变更索赔工作，以提升项目盈利空间，促进项目滚动发展。与当地政府、群众关系的协调。有利于营造一个良好的外部施工环境，不被挡工，不会耽误工期。因此，项目经理在全面履行业主合同要求，按质、按量按期完成施工任务的同时，应该要求各业务部门与业主、监理、设计单位、当地政府、当地群众之间多走访多交流，必要时他亲自登门拜访，以寻求最佳的工作氛围。

3、与公司机关的协调。项目部是企业的组成部分，它应该接受企业的领导与控制，执行企业下达的各种指令，完成企业的目标分解任务。因此，项目经理应该带头遵守企业的各项规章制度，及时向企业主管、机关各业务部门汇报工作，让企业管理层能够及时了解项目建设动态，指导项目部有效决策。

4、与所在项目其他标段之间的协调。项目经理应该主动关注其他标段的施工进度、施工生产中的优秀做法和先进经验，来适时弥补自身的不足。

四、项目经理要具备处理压力和解决问题的能力。

干施工项目，总存在着各种突发事件的风险，项目经理在确保安全生产的同时，也要有效积累这些风险解决的能力。这些能力的不断加强，有助于项目经理更好地完成对项目的管理与控制

五、项目经理要树立终身学习的理念,以“高人一筹”的标准要求自己

市场竞争越来越激烈，一个企业不可能总是墨守成规，肯定是在不断的进步。作为项目经理，要胜任管理人的角色，必须要完善自我素质，制定自己应当达到“高人一等”的标准，具备应有的知识、技能，掌握新的市场经验才能运筹帷幄，决胜千里。总之，项目部内定外安，个人拥有健康的体魄，缜密的思维，清晰的头脑，有远见的目光和团队合作精神都是项目经理必须具备的优秀品质，项目经理只有严格要求自己，超前谋划，制定合理的目标，一切坚持以施工生产为中心，全心全意抓项目管理建设，就一定能够干出成绩干出效益，有效完成企业的既定经济目标。

第三篇：项目经理负责制与项目管理实施办法

项目经理负责制与项目管理办法

1.目的

为规范项目管理活动，加强与政府部门、业主单位、项目公司的协调能力，推行以既有项目为根据地拓展周边地区及领域的经营模式，打造公司品牌形象，制定本办法。2.范围

本办法适用于集团投资的由公司承接总包，或由公司承接的外部工程总包、设备总包类的工程项目，设备销售类和技术服务类项目不适用本办法。3.项目管理的总体原则

3.1 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，特许经营协议（或BOT协议）、工程承包合同为依据，优良工程为目标，《项目经营责任书》为纽带，经济效益为目的，提供优质服务、获得社会效益为理念，树立公司品牌形象为宗旨，实行工程项目从签约到竣工的全过程的经营管理方式。

3.2 项目经济管理实行“成本包干、回款及时、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。

3.3 项目管理实行“谁签约、谁负责”的项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的考核权、审批权、管理权等将项目部的生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。4.项目的组织机构及人员组成 4.1 组织机构

项目的组织机构为项目部。

项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置岗位。总包合同额在5000

万元（含）以下的，项目部设置项目经理一名（可兼任其他项目项目经理），项目生产经理一名（不可兼任其他项目）；总包合同在5000万元以上的，项目部设置项目经理一名（可兼任其他项目项目经理），项目生产经理一名（不可兼任其他项目），专职资料员一名，安全员和专业工程师岗位可根据项目需要，由项目经理任命。4.2 人员组成 4.2.1 项目经理

a)项目经理由该项目的BOT协议或总包合同的第一签约人担任，是公司在工程项目上的委托代理人，直接对公司负责，与公司签订《项目经营责任书》，确定双方的责、权、利，对所签的项目全面管理，并接受公司市场开发部、技术研发部、工程管理部及各职能部门的业务指导和监督、检查。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。项目建设成本和质量与该项目的市场经营提成挂钩，以该项目市场经营提成的30%做为抵押担保。4.2.2 项目生产经理

项目生产经理由工程管理部派遣，项目经理任命，对项目经理负责。在项目经理的领导下负责项目建设手续、工程质量、安全、进度、成本的管理和控制，接受技术研发部、工程管理部及各职能部门的业务指导和监督、检查，按工程管理规定定期向工程管理部提交工程建设过程文件及报验资料。4.2.3 专职资料员

总包合同额超过5000万元的项目，项目部要设置专职资料员，对项目经理和生产经理负责，接受工程管理部的业务指导和监督、检查，按项目业主、监理及工程管理部的要求提交工程建设过程文件及报验资料。4.2.4 其他岗位人员

项目部安全员、专业工程师、概预算员等岗位，项目经理根据项目的规模和管理需要，向公司人力资源部申请，由工程管理部或技术研发部委派、项目经理任命，对该项目经理和生产经理负责。5.项目承包

5.1 承包原则：成本包干、回款及时、预算管理、风险抵押。5.2 承包方式

5.2.1 根据工程项目一次性、全过程管理的特点，项目承包实行“过程考核、移交清算”，即：跨项目实行考核，项目交工时全部结算；不跨的项目交工时一次结清。5.2.2 承包基数及其确定方法

项目承包基数原则上由以下三项组成： ——工程费用（一类费）； ——工程建设其他费用（二类费）； ——项目建设管理费。

a)工程费用（一类费）：根据集团审批的“投资分解表”中工程费用的金额下浮（下浮比例根据项目的规模、设计质量标准和施工难度协商确定），做为项目一类费成本控制价。项目竣工结算价如果低于一类费成本控制价，则将结余金额的2%做为项目部的一类费奖励；如果高于控制价，则用二类费结余或建设管理费结余补足；如果二类费、建设管理费无结余或不足一类费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。

b)工程建设其他费用（二类费）：根据集团审批的“投资分解表”中工程建设其他费下浮比例（下浮比例根据项目的规模、设计质量标准和施工难度协商确定），做为二类费控制价（项目建设管理费、工程监理费、联合试运转费、办公及生活家具购置费、生产人员培训费、劳动安全卫生评审费不在考核范围内）。项目竣工结算价如果二类费低于控制价，则将结余金额的5%做为项目部的二类费奖励；如果高于控制价，则用一类费或建设

管理费结余补足；如果一类费和建设管理费无结余或不足二类费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。

c)项目建设管理费：根据集团审批的“投资分解表”中项目建设管理费的金额和项目建设的难度，由项目经理与公司相关部门协商确定项目建设管理费控制价。项目竣工结算时建设管理部低于控制价，则结余部分做为项目部的建设管理费的结余奖励；如果高于控制价，则用一类费和二类费结余奖励补足；如果一类费和二类费无结余奖励，或不足建设管理费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。6.项目经理的责、权、利 6.1 项目经理的职责

6.1.1 项目经理作为公司的委托代理人，代表公司执行工程项目的合同责任，必须严格按合同的要求实施项目管理，同时，项目经理作为自然人以“项目经营责任书”与公司形成承包经营的经济合同关系，必须严格执行“项目承包合同”中所规定的各项技术经济指标、管理责任和其它义务。

6.1.2 项目经理应严格执行国家的有关法律、法规以及公司及各职能部门颁布的各项规章制度、管理办法（程序），自觉维护企业形象、利益，保护职工的合法权益。

6.1.3 审核工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，安全生产和质量保证措施，并组织实施。

6.1.4 审核并执行由市场开发部、工程管理部、技术研发部等职能部门签订的所有与本项目有关的内、外部合同，享有合同规定的权利的同时承担相应的责任。

6.1.5 组织制定项目部各项规章制度和各类管理人员的职责权限，制定项目部与公司各职能部门机关的业务联系办法并按规定报送报表，定期向总经理报告工作。

6.1.6 严格财经制度，加强财务管理、预算管理，正确处理企业与个人之间的利益关系。6.2 项目经理的权利

6.2.1在公司授权范围内与建设单位洽谈业务，签署施工现场的业务文件。

6.2.2对所负责的项目有经营决策权、生产指挥权和“项目承包合同”中所核定各项费用的合理使用分配权。

6.2.3有对分包合同、采购合同的审核权和质疑权，有对技术研发部、工程管理部提出的技术方案、建设方案的审核权和复议权。

6.2.4有对项目产生的设计变更、工程签证的审批权。

6.2.5有依据规定对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。有对项目部人员的考核权、选聘权、任命权和薪资待遇的建议权，项目经理有权对项目部工作不力的人员退回，被退回的人员由公司人力资源部和职能部门安排岗位。

6.2.6有对项目部结余奖励的分配权，并将分配方案报送公司审批。7.项目部的对内对外关系

7.1 项目部与发包单位（项目公司或政府部门）的关系

项目部是企业法人的代表机构，项目经理作为企业法定代表人的委托代理人履行项目的合同责任，与发包单位是市场主体间的契约关系。7.2 项目部与设计院、监理单位的关系

项目部与设计院为同一工程项目的平等的合作关系，合作内容与职责由发包单位与双方的合同约定。监理单位是建设单位在工程项目的代表，依照工程合同行使管理监督权。7.3 项目部与分供方的关系

工程项目的分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商，项目部与这些分供方是经济合同关系，有依据合同管理权。7.4 项目部与公司各职能部门的关系

在业务上受公司各职能部门的指导、管理和监督，各种统计报表都要按要求及时、准确保送主管部门。

7.5 公共关系

项目部应充分重视公共关系，在工程建设过程中，应积极主动地和建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管部门建立良好的关系，争取他们对项目部工作的理解、支持与帮助。8.项目部的解体

8.1 工程项目在竣工验收、并移交项目公司（或发包方），工程资料按要求移交至公司工程管理部、技术研发部，签字之日起15天内，项目部要根据工作需要向公司写出项目部解体申请报告。公司根据施工现场情况，认为该项目部已完成其规定的各项工作，应该解体的，总经理审批后，由人力资源部通知项目部进行项目部解体的各项工作。除项目经理以外的其他人员由人力资源部调配到其他项目或职能部门。

8.2 工程管理部负责项目部解体后工程项目保修及其他善后问题处理的组织工作。工程维修原则上由原项目经理协调完成。

8.3 项目部解体后，原项目经理代表公司继续处理项目的善后事务。主要负责剩余材料、债权债务的处理，工程结算款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与建设单位的有关遗留事务。

8.4 项目经理效益审计评估和债权处理

8.4.1 由于现场管理工作需要，项目部自购的小型工具、通讯器材（对讲机、电话机、移动电话等）、办公用品用具等小型固定资产，必须如实建立台帐，公司财务部进行审计核查。

8.4.2 项目部的工程成本盈亏审计以该项目实际发生成本与工程款回收额为依据，由工程管理部头，市场开发部、人力行政部、技术研发部、财务管理部参加。5000万元以上的项目于项目部解体后两个月内写出审计评价报告，5000万元（含）以下的项目于项目部解体后一个月内写出审计评价报告，交总经理审批核准，并作为企管部对项目部考核、奖惩的 依据。9.附则

9.1 本办法自批准发布之日起施行。9.2 本办法解释权归公司企业发展部。10.附件

《项目经营责任书》

第四篇：物业管理公司小区项目经理负责制经验材料

物业公司成立于1996年12月，现有职工374人，下设四个物业站、一个物业管理处以及五支专业化队伍，主要担负着15个小区9027户居民的物业管理工作。近年来，我们针对管理局补贴费用逐年下降、管理成本逐年上升的实际状况，面对新形势下物业管理逐步走向市场化所出现的新问题和新情况，结合公司实际，以提高经营管理水平为目标，以雅苑小区为试点

探索试行了项目经理负责制，在一定程度上实现了从管理物业到经营物业的转变，有效地培养和提高了队伍的经营管理水平，初步总结积累了一些管理经验，取得了比较好的效果。

一、试行项目经理负责制的背景近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看，物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性，还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态，我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，由于各基层单位成本费用独立核算，双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要，在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状，物业公司要想生存与发展，就必须在企业的经营管理上有所创新，通过项目经理负责制的探索试行，逐步理顺各种经济利益关系，降低管理成本，提高经营管理水平，为真正参与市场竞争创造先机。

二、项目经理负责制的内涵在雅苑小区试行项目经理负责制之前，我们在成本费用的使用上比较单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就基本能够保证全年成本不超，奖罚措施体现不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍存在“节大放小”等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势，我们深刻地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌；谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式，进一步解放思想，建立以市场为导向的崭新的管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验，结合物业管理的特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理，以经济合同的形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准，将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇，进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主，按合同约定，对物业站只进行管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目经理负责制的建立和实施，首先打破了原有按专业对小区进行多重管理的方式，避免了具体工作推诿扯皮的现象；其次体现了新的责权利关系，明确了物业站与专业队的甲乙方关系。三是实现了用人机制上的创新，物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供的服务人员，来确保小区服务质量的持续提高；四是通过对成本费用的统筹管理和全过程控制，有效地降低了小区运营成本，较大的弥补了管理费用的不足。

三、试行小区项目经理负责制的具体做法在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争的大背景下，探索试行小区项目经理负责制是由计划行政模式向市场经营模式转变的一个重要过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。我们通过项目经理负责制的实施，进一步明确了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效。

（一）客观准确的做好费用指标的分解测算。在费用分解的运作过程中，我们主要做好了三个方面的分析，一是考虑市场指导价格以及雅苑小区的配套建设和管理标准、居民的服务需求档次等因素，估测物业收费价格为0.8元/平方米•月，预计总收费230万元；二是根据近几年雅苑小区管理运行实际发生的费用，我们将发生在物业管理和服务上的人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费，以及社区未下切的排污费、垃圾清运费等直接费用进行了预算和分析，预算总费用为192万元，按市场规律，模拟增加10的管理费和8的税金，总费用为228万元；三是我们按照中心实际成本费用指标分解给雅苑物业站162万元，模拟增加10的管理费和8的税金为192.5万元，折合0.67元/平方米•月，这里包括了发生在雅苑小区的维修工、

第五篇：物业管理公司小区项目经理负责制经验材料

物业公司成立于1996年12月，现有职工374人，下设四个物业站、一个物业管理处以及五支专业化队伍，主要担负着15个小区9027户居民的物业管理工作。近年来，我们针对管理局补贴费用逐年下降、管理成本逐年上升的实际状况，面对新形势下物业管理逐步走向市场化所出现的新问题和新情况，结合公司实际，以提高经营管理水平为目标，以雅苑小区为试点探索试行了项目经理负责制，在一定程度上实现了从管理物业到经营物业的转变，有效地培养和提高了队伍的经营管理水平，初步总结积累了一些管理经验，取得了比较好的效果。

一、试行项目经理负责制的背景近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看，物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性，还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态，我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，由于各基层单位成本费用独立核算，双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要，在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状，物业公司要想生存与发展，就必须在企业的经营管理上有所创新，通过项目经理负责制的探索试行，逐步理顺各种经济利益关系，降低管理成本，提高经营管理水平，为真正参与市场竞争创造先机。

二、项目经理负责制的内涵在雅苑小区试行项目经理负责制之前，我们在成本费用的使用上比较单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就基本能够保证全年成本不超，奖罚措施体现不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍存在“节大放小”等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势，我们深刻地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌；谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式，进一步解放思想，建立以市场为导向的崭新的管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验，结合物业管理的特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理，以经济合同的形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准，将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇，进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主，按合同约定，对物业站只进行管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目经理负责制的建立和实施，首先打破了原有按专业对小区进行多重管理的方式，避免了具体工作推诿扯皮的现象；其次体现了新的责权利关系，明确了物业站与专业队的甲乙方关系。三是实现了用人机制上的创新，物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供的服务人员，来确保小区服务质量的持续提高；四是通过对成本费用的统筹管理和全过程控制，有效地降低了小区运营成本，较大的弥补了管理费用的不足。

三、试行小区项目经理负责制的具体做法在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争的大背景下，探索试行小区项目经理负责制是由计划行政模式向市场经营模式转变的一个重要过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。我们通过项目经理负责制的实施，进一步明确了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效。

（一）客观准确的做好费用指标的分解测算。