人才战略措施实施年终总结

第一篇：人才战略措施实施年终总结

XX人才成长通道战略措施实施情况总结

自年月集团公司下发《通知》以来，XX深入研究，快速响应，积极推进，有序组织，充分结合XX特色系统地开展了一系列创新工作，截止目前，人才成长通道工作已经在XX各单位全面实施开展。通过这些工作，取得了一定的成效，亦在工作中发现了一些问题。现将XX人才战略措施有关工作推进情况作总结汇报。

一、XXX年人才成长通道措施总体实施情况

（一）XX深刻认识加快推动人才成长战略措施对于当前XX人才工作的重要性，提出具有自身特色的畅通人才发展职、技、薪三通道。

拓宽员工成长通道，激发各类人才潜能是集团公司实现“一主两翼三创新”，提升劳动生产率、企业核心竞争力的必然需求，也是XX实现加快转型升级，努力建设成为国内XX、的重要目标的战略举措。XXXX年至XXXX年，集团公司在人才战略措施方面提出了三挂钩、人才成长通道、基于实际绩效的激励机制等一系列“组合拳”，是从系统层面推动人才工作，这些战略举措密切相关，环环相扣，缺一不可。其中，人才的成长既是对业绩的促进，也会为平稳推进挂钩机制、“两工程一激励”等人才管理创新工作提供和谐向上的环境保障。通过《战略措施》的实施，将进一步加快XX员工发展体制机制和政策创新，激发员工创造力，不断提升 员工素质与能力，全面打造有专长、能创新、业务精、敢打拼的管理、技术、技能人才队伍，促进组织、团队、个人与发展实际需求实现快速迭代。

为快速响应XX转型升级需求，XX提出以拓展员工职务通道、技能发展通道、薪酬通道三大通道为重点，深入研究各单位通道实际发展情况与阶段，一企一策地开展人才战略实施工作的总体思路。完善制定与员工成长相关的制度办法，围绕典型业务开展人才队伍的建设，推进持证上岗，深入研究人才融合发展，创新激励机制。用两年的时间，通过针对本单位典型业务的职业化发展，通过改进员工绩效的激励机制发展，通过提升员工价值创造的专业技能发展，通过融合企业文化与价值观的心理契约发展，通过面向人才效能持续提升的评估机制发展，初步构建一个以打造企业核心竞争力为目标的员工成长体系。

XX要求各单位、各级领导认真领会，结合人才实际，富有成效地开展畅通员工成长通道具体工作，进一步挖掘员工成长潜能与绩效，进一步提高全员劳动生产率，为XX转型升级提供坚实的人才保障。

（二）深入调研，挖掘数据，科学分析人才资源、人工成本、薪酬等多方面情况，通过人员类别的横向对比与历史的纵向对比发现制约XX员工成长的关键点，对症下药。

XXXX年X月，XX赴院属各单位深入调研，撰写《XXXXXX年度人才资源统计分析报告》，深入对比近三年XX的人才资源统计数据，从人员总量、三支队伍结构、人员流动、学历、2 年龄、职称及技能等级、培训等方面，对XX的人才资源情况进行全面分析，概括总结关键问题，如管理人员整体比例偏高、劳动生产率增速相对偏低、高层次领军人才偏少，应届毕业生比例相对较高等。通过问题梳理，明确工作举措。首先，加大对社会人员的招聘力度和内部人才的培养挖掘。其次，围绕提升岗位胜任能力，加强专业化培训投入力度，推动职业资格化。另外，结合XX实际需要，充分利用信息化手段，不断提高教育培训的针对性和实效性。

XXXX年5-6月间，撰写《XX年人工成本情况的分析报告》和《XX2013年职工工资情况的分析报告》，对XXXX年至XXXX年的XX职工人工成本财务决算数据和职工工资统计数据进行了整理和分析，提出了推进不同类型单位人工成本与成本工程、价值工程的深入结合，调整不同时期人工成本和薪酬策略的总体举措，结合XX各单位不同实际情况，分别提出了人数控制、提高风险防范意识、发挥人才队伍的价值创造能力、提高盈利能力等不同措施。建议进一步加强工资总额精细化管理，使工资总额与激励、人工成本策略保持平衡。推进不同类型单位工资总额管理与成本工程、价值工程的深入结合，既保证对员工激励的强度，提高激励的效率，又要与企业提高盈利能力的策略相匹配。并针对不同单位提出了适当调高按月固定发放部分占比、一次性发放部分占比、工资水平等具体建议。

（三）明确目标、阶段实施，在院及院属各单位分阶段推进人才成长通道战略措施。

通过深入的调研与分析，XX提出了明确的总体目标：即 3 通过实施人才通道战略，使人力资源开发对经营发展战略的支撑进一步匹配；使与员工成长相关的制度体系进一步为改进绩效服务（职务通道）；使各类人才的专业技能与素质提升与企业发展需求相适应（技能通道）；使人才队伍融合发展为单位融合发展提供保障；使激励考核机制关注绩效导向的员工成长与改进（薪酬激励通道）；通过检测评估手段逐步形成员工不断成长的长效机制。

XX分启动试点、全面落实、改进完善、总结评价四个阶段为期两年逐步开展工作，目前已基本完成前两个阶段工作，总体情况如下: 1.第一阶段：充分酝酿，积极准备，启动开展院本部试点工作

主管院领导组织院人力资源部认真研究文件，在梳理出初步工作思路后，院人力资源部迅速组织所属单位人力资源负责人讨论研究，征求各单位的意见和建议；以院2014年人才工作会为平台，通过筹备院人才工作会主报告及相关文件要求，全面推进人才战略实施；研究、制定完善院本级员工相关制度办法体系，制定制度计划；启动院机关、总体部试点工作，制定院总体部聘任制度，启动总体部项目聘任工作，以项目任务定岗，以项目任务的完成时间作为聘任期限，制定总体部绩效办法，跟踪推进技术人员季度、年度考核工作，将员工利益与发展充分与单位利益挂钩，与项目开拓挂钩；制定院机关职务管理办法，启动新管理系列的聘任工作，实行三年一聘；制定院机关考核办法，启动新年度综合考核程序，对部门领导的考 4 核加入院机关全体和所属单位主要负责人，根据不同层级人员胜任力在评分表中充分体现出特点与区别，加大绩效比例，鼓励一人多岗，能者多得。

2.第二阶段：全面部署，创新工作，推进人才战略措施全面落地

XX于2014年7月组织召开人才工作专题会，提出“快速响应转型升级需求，强化人才开发和激励效能，提升人才队伍价值创造能力”的大会主题，部署全院未来两年队伍建设工作，部署推进员工成长战略在各单位的应用，并要求院属各单位逐步制定畅通人才通道相关制度，并将季度工作推进情况反馈院人力资源部；通过前期近半年的反复研究论证，创新组织开展人力资源基础管理效能和典型人才队伍评估活动，查找各单位人力资源基础管理的短板和制约人才队伍发展和员工成长的瓶颈问题；根据集团公司基于实际绩效的激励机制制定并颁发，组织完成项目申报、审核、汇总等工作，对院所两级单位的绩效落地进行指导与支持；畅通中青年专业人才成长通道，组织完成第一批院级专家选拔，共评选六大领域共31名院级专家，完善百人国家级、集团级（省部级）、院级专家库，形成专家人才队伍的良好梯次，为院首席专家选拔做好准备；完成收并购中的人才队伍融合建设研究，构建并购中的人才队伍融合因素分析及对策模型，形成分阶段的对策及措施，针对新并购企业人才队伍的融合发展问题提出畅通人才发展通道的有力措施；对25支XX重点军民品项目团队配臵情况和兼职情况进行定期检查，5 与团队成员进行的深入的沟通，提出了有针对性的建议和意见，并在人才引进、政策保障上工作上充分给予院属各单位指导与支持。

（四）院属各单位充分结合本单位实际，围绕员工成长通道的“宽、广、精、深”，打造精益化人才“选、用、育、留”平台，特色工作取得良好成效。

八五一一研究所专门制定职业生涯管理工作管理办法。设立科研开发、专业支持、科研管理、基础管理、技能操作五个职业发展通道，提供给员工“精专型”和“复合型”发展的路径。所有的通道均为岗位与能力相结合的发展通道，岗位晋升以能力提升为前提。此外，结合所研发人员主要素质要求，提出了建立以创新思维、学习能力和观察分析综合能力为主要内容的智力商数IQ、以责任心、自信心和情绪稳定性、工作独立性等为主要内容的情绪商数EQ和以计划组织、沟通协调和指导能力为主要内容的团队商数 TQ为主体，同时加上专业理论知识和专业技术能力，建立了相对完整的对航天项目技术负责人素质测评评价指标体系。2014年，所重新修订部门工作业绩考核评价办法，完善了考核评价体系，部门工作业绩考核办法重点以科研生产计划完成率、科研项目成本率为考核指标，初步建立以岗位系数分配经济指标和工资总额的模式。根据集团公司人才战略措施的要求，所出台《民品公司经营业绩考核办法》、《军品市场开发奖励办法》、《研发岗位量化考核体系建设指导意见》等办法，6 新修订《员工岗位培训管理规定》，努力实现以考核促人才成长、以考核促能力提升的目标。

测控公司通过开展岗位分红权工作，不断深化内部激励约束机制改革，推行了新的组织与岗位设臵，实施公司全员竞聘上岗，为分红权最大限度的发挥作用创造条件。修订《测控公司岗位聘任管理办法》，增设总工艺师、总研究师、总质量师等岗位。管理岗位人员探索实行科员系列，制定“管理岗位职级对照标准”及管理部门员工科员职级“一年一评定”的工作原则。修订《测控公司薪酬管理办法》，不断完善薪酬激励机制，逐步严格技术带头人、优秀骨干人员等评选要求，同步适当上调技术带头人骨干津贴和技能人才试用期工资。坚持“创造利润为激励导向，完成任务为考核指标”的原则，细化制订管理部门、业务部门基础管理工作及任务指标等各项考核细则，加大绩效考核力度。加强实习学生管理，规范返聘专家聘用等级。

世纪卫星公司重新设计员工成长通道。构建设计师系列、工程师系列、管理系列三个序列的员工成长通道，为各类员工建立了清晰的成长之路，保障员工能够多渠道成长。每个系列均设八个通道层级，每个层级根据实际需要划分为若干档，以便发挥持续激励效果。规范员工职务说明书，针对每个系列的每个岗位层级，建立相应的岗位标准及晋升标准。修订《世纪卫星公司薪酬管理制度》，完善薪酬体系与薪酬结构，在固定薪酬的基础上，加大动态薪酬的比例，反映员工岗位责任差异，体现员工贡献差异。制定《阿米巴考 7 核办法》，定量考核，周期更改为月度考核，完善了公司以岗位绩效工资制为主的基本工资制度，岗位工资作为员工固定薪酬的主要组成部分，反映了员工所在岗位的责任差异；绩效工资作为动态薪酬的组成部分，与业绩考核挂钩，体现了员工贡献差异，阿米巴核算体现的是团队贡献差异，与部门实际绩效挂钩，调动了员工的积极性，完善了基于实际绩效的激励机制。

系统工程公司根据人才战略措施要求，重新制修订公司薪酬管理办法、福利管理办法、员工职务消费管理办法和考核管理制度。其中，新的薪酬体系分为专业技术人员和管理人员两类，每类共分8档，每档共分7级。以上管理办法的建立全面涵盖了公司各个层级员工的薪酬情况，阶梯化的薪酬体系及福利制度也为员工建立了细致、科学、全面的成长激励通道，在完善公司薪酬体系的同时，满足了员工职业规划的需要。

飞艇公司、航天海特公司和航天华迅科技有限公司按照院要求初步构建了本单位的职务发展通道，海特公司与华迅公司已实现骨干员工持股。

二、规章制度建立情况

（一）制修订院本级员工职务设臵、薪酬晋级、持证上岗等员工成长相关制度。

XXXX年XX月制定并下发《XX机关职务设臵及聘用管理办法》、《XX机关员工绩效考核管理办法（试行）》，修订《院机关薪酬管理办法》。院机关管理岗位增设至12个层级，补充完善部分非领导岗位，可根据需要设臵专务岗位，8 并增设了院长助理、部长助理岗位，进一步明确了各级岗位的晋级资格条件，使机关员工的职业发展通道更加畅通。在院机关职务管理办法中，还拓展性的将不同类别员工招聘程序、岗位聘任、岗位交流、岗位管理、岗位退出、责任追究进行了详细归纳说明，明晰规范了院机关员工在组织中全环节的职务管控要求。机关绩效考核办法中，重点考核机关各职能部门计划目标的落实完成情况，增加季度考核评价，强化季度、年度考核结果的兑现，逐步放缓年度薪档自然晋级速度，关注员工绩效评价后的改进与提升。薪酬薪档工资不设封顶，通过加强绩效管理，营造能者多劳、能者多得的公平绩效环境，不断激发员工的积极性、能动性，将薪酬激励“这块好钢用在刀刃上”。发布《XX机关岗位职业资格目录》，鼓励员工结合自身岗位要求和院产业发展的实际需要，积极参加岗位职业资格培训，把员工的职业技能发展作为推动研究院发展的重要基础，为员工创造职业技能发展机会。制定《院本级员工奖惩办法》和《院本级员工劳动合同管理规范》，系统性地对员工劳动纪律、日常行为提出明确要求，对涉及员工劳动关系管理具体方面，充分根据劳动合同法及相关法律、法规并结合XX机关实际制定，实现保护XX与员工双方的合法权益，建立和谐稳定劳动关系的目的。两办法均已下发。

XXXX年X月，制定并下发《XX总体部员工聘用管理办法》、《XX总体部员工薪酬管理办法》、《XX总体部员工绩效考核办法》，为总体部技术人员设臵专业、项目两条成 9 长通道，强化绩效导向，加大了绩效薪酬比例。改进技术人员与管理人员的职业发展通道，将总体部员工原来仅有的一个职业通道完善为三个，分别设立总体部的行政管理系列、专业技术系列和型号（项目）技术系列，每个系列职级为7-9级，既清晰了员工在项目任务中的分工职责，又保证了员工在专业技术成长方面的需求，还实现了总体部员工在技术管理和技术岗位的双向流动。根据技术人员与管理人员不同的特点，通过绩效管理重点强调技术人员的项目任务推进完成和预研、论证开拓，将任务节点工作评价量化。7月制度下发后，已在总体部启动，以项目任务形式重新聘任了总体部全体技术人员，并试行了新的绩效考核办法，并按照考核情况兑现季度绩效工资。

（二）建立院军民品重点项目团队配臵检查机制和院两级专家选评机制。

关注重点项目、重点产品，构建项目团队人才队伍的成长序列。每月以院综合调度例会为平台，调研分析XX25支重点军民品项目团队的配臵情况，提出目标、时间节点和解决措施，改进人才团队配臵及兼职情况，配齐配强重点团队，为XX重点项目任务提供人才保障。

制定并发布《XX专家选拔管理办法》，将院专家分为院首席专家和院级专家两个层次，重点向XX中青年骨干倾斜，畅通管理、技术专家人才成长通道，分领域、有针对性的开展专家人才的评选、考核等工作，使更多高层次人才能够通过评选脱颖而出。

（三）初步构建XX人力资源管理效能评估标准，形成人才成长的长效改进与提升机制。

XX从形成管理提升长效机制出发，借鉴质量管理、内控评价和风险管理思想，编制《XX人力资源管理效能评估标准》（初稿），结合院属不同单位实际，初步确定了人力资源管理各模块工作标准，力图找到影响XX人力资源管理效能发挥的不符合项、观察项，引入单位整体和内设机构评价，梳理关系XX员工成长的人力资源管理设计和运行缺陷、关键风险，客观及时地反映出当前单位人力资源管理的水平，进而找到人力资源管理提升的突破口，不断调动员工积极性，发挥员工潜力与效能。目前，评估标准文件已正式下发，计划在2014年下半年组织开展自查、互查等工作。

（四）助推青年成才，务实推进XX青年助理工作。为落实集团公司转型升级重大发展战略，提升XX精细化管理水平，畅通青年员工成长通道，不断激发基层团组织活力，充分借鉴青年助理这一集团公司多年来探索形成的发挥青年作用、发掘青年潜力的行之有效的工作经验，XX根据集团公司《关于航天科工集团公司全系统广泛开展青年助理工作的通知》的精神，于2014年7月下发《关于XX开展青年助理工作的通知》，务实推进青年助理工作。青年助理是一项涉及面广、政策性强的工作。为给院属单位开展青年助理工作提供规范，XX遵循规范性与差异化相结合的原则，借鉴ISO9000标准体系的理念方法，研究制定《XX开展青年助理工作建议方案》，对XX青年助理工作开展的原则、程序等 11 进行了详细的策划。对院属各单位施行差异化管理原则，各单位可根据企业实际、青年实际对建议方案中的要素进行适应性修改，并允许各单位在推进青年助理工作时，根据实际情况全面铺开，或通过试点先行、典型示范带动全面开展。

三、规章制度实施效果

（一）通过开展院机关三年一聘工作，青年骨干职务晋升通道得到进一步畅通，机关员工队伍得到进一步加强。

XXXX年X月至X月间，通过开展院机关三年一聘工作，共提职、提级12人，5人（指部门助理）扩大了工作职责，占机关此次聘任总人数的27.3 %。其中副局级2人，占目前机关部门领导的22.2％，处级10人，占处级员工总数的58.8％，主管、副主管级4人，占科员级员工总数的22.2%。轮岗9人，其中跨处室轮岗9人，占此次聘任总人数的20.5%。通过聘任，处长及以上岗位的年龄结构有了一定改善。其中：部门领导平均年龄由之前的47岁降低到45岁；部门助理平均年龄为41岁；处级平均年龄由之前的39岁降低到37岁，80后处级人员达到8人，由之前80后处级人员所占比例的36.8%提高到50%。

（二）启动首次院级专家选拔，畅通人才专业成长通道，使更多的军民两业优秀人才脱颖而出，进入企业培养视野。

XXXX年X月，通过组织开展院级专家评审，31名同志被评为XX首届院级专家。其中，高级工程师及以上人员27人，工程师4人；平均年龄40岁；博士7人，硕士（含硕士学位）17人，本科7人。充分体现了重点向中青年专业技 12 术、管理人才侧重，且学历层次相对较高；职务情况体现了向专业倾斜、向管理与技术一线、中层倾斜的导向。通过此项工作开展，解决了XX原有专家队伍与集团公司专家队伍不对接的问题，各项倾斜性政策的提出使更多的专业人才愿意在原专业岗位稳步成长。

（三）通过梳理重点军民两业项目产品队伍配臵并提出措施，配齐配强以项目任务为单位的人才队伍，为圆满完成各项科研生产任务提供坚实保障。

对重点军民两业项目产品队伍的检查发现，部分单位项目配臵率偏低，项目工作难以保证，项目中的职务序列不完善，还有一些团队的兼职率过高，使人员难以兼顾项目工作。通过开展针对性监督和指导，截止XXXX年XX月，XX各重点项目团队已经基本实现了年初布臵的配臵率基本达到80%以上、兼职率结合单位实际特点达标的目标，XX重点项目任务的人才使用得到了悉心呵护与保障。

（四）院属各单位通过开展人才战略措施工作，员工职业发展通道进一步完善，不同类别人才晋升“天花板”的问题得到有效解决，人才能力与素质得到复合性提高，薪酬增长与绩效考核的挂钩进一步加强，人才的活力与能力得到进一步激发。

四、当前存在的问题及工作建议

XX人才战略措施工作通过院的部署实施以及院属各单位的积极开展已经取得了一定的成绩。但是，通过工作我们也发现了一些存在的问题，概括如下：

1.人才激励强度不足

XX畅通人才通道之后，与职务等挂钩的薪酬体系是关键。从目前看，各单位激励还存在着手段较单一，激励强度不足的情况，特别是高层次人才薪酬水平的市场化竞争力不强。建议在完善现有分配制度以及探索劳动、资本、技术、管理、知识产权等生产要素参与分配的中长期激励方面，进一步加强，并恳请集团公司在这些方面给予XX指导与支持。

2.人才开发管理工作效能仍有待提高

与先进企业相比，XX的人才开发管理工作效能与人才发展匹配的程度仍然需要进一步提高。人力资源管理队伍的专业素养与业务能力仍可以进一步提高。要使人才战略工作落地，还需要单位各部门人才管理工作水平的进一步提高。建议进一步加强对各级人力资源工作者的管理培训，提升专业能力。

3.人才队伍质与量的发展需要集团公司给予支持。XX当前有7家单位，共有1400多人，各单位人才规模较小，各单位均处在快速发展期，根据企业发展的动因诉求，规模化效应和市场控制的需求方面是迫切的，由此带来的是对人才队伍规模和质量的需要，希望集团公司能够继续在人员净增和工资总额方面，继续给予XX理解、弹性和支持。

五、XXXX年计划开展的重点工作

1.开展第三阶段的改进完善工作。制定改进计划，明确改进措施。院属各单位按照改进计划协调推进改进工作，落实责任制，边学边改，相互促进；对于一定时期内能够解决 14 的问题，定期检查、及时解决；对于暂时不能彻底解决的问题，要尽快明确方向，创造解决条件。

2．开展第四阶段的总结评价工作。检查改进完善情况。组织开展监督检查工作，督促改进落实到位。督促未改进到位项目的持续改进。发现的未改进到位的问题，要明确方向，抓好落实。在以上基础上，总结拓展员工成长通道及激发各类人才潜能工作整体开展情况，提出后续长效发展机制。

3.继续组织开展院级专家评审工作，2015年底前增补20-30名，初步形成50-60人的院级专家队伍，视情进一步评选院首席专家。

4.继续开展人才效能评估工作。力争实现各单位全部达标。

5.继续开展人才队伍融合工作，指导公司完成职务体系完善和薪酬体系建设指导工作。

6.在XX范围内推进持证上岗，使岗位技能化，技能精细化。（2015年底前）

附件：集团公司二级单位成长通道规章制度一览表

XX XXXX年X月X日

第二篇：浅谈中小企业人才实施战略

浅谈中小企业人才实施战略

改革开放以来，我国中小企业如雨后春笋般迅速发展，根据资料显示目前，我国中小企业超过4300多万家，占全国注册企业总数的99%，其工业总产值、销售收入、实现利税、出口总额分别已占全国的60%、57%、40%和60%以上，并提供了约75%的城镇就业机会，从农村转移出来的约2.8亿劳动力，大多数也在中小企业就业。并且在经济全球化形势下，一些中小企业规模得到了进一步发展，但在这些中小企业的发展过程中可以看到只有少数企业能在短时间内完成原始积累，成长为规模大、管理规范、市场竞争力强的企业，相当一部分中小企业还处于“高出生与高死亡率”状态。成长规模、发展速度较慢是我国中小企业的显著特点，而影响它们发展的因素很多，但最重要的因素是人才的因素。

当今企业的竞争表面上是产品质量、市场的竞争，而实质上是人才的竞争。“21世纪什么最贵？”，“人才！”。这是货岁片《天下无贼》中的经典台词。这就从一个侧面说明了企业因人才而兴。但是，也会因用不好人才，留不住人才而衰。据有关调查统计，我国中小企业的人才流失极其严重，人才流失率高达60%，其中主要是中高层管理人员和技术人才的流失。由此可见，中小企业要想发展状大，首先要解决人才问题。

中小企业在吸引人才方面存在的问题

1.1领导思想落后，不重视人才，不尊重人才。很多中小企业特别是一些私营企业的高层领导认为中国是人口大国，最不缺少的就是人，并且随着各种高校的扩招，每年毕业生都有几百万，那里还愁找不到人才。只要我拿钱，要什么人才就有什么人才。聘用员工后，不与员工签定正式的劳动合同，给员工安排工作时主观臆断，常常按自已的意志行事，不与员工沟通，不了解员工的知识技能，独断专行，让员工反感。时间长了，员工就失去了工作热情，慢慢地员工就会选择跳槽，或离职。

1.2薪资不合理、福利较差。一些企业为了压缩成本，使企业利益得到最大化，员工利益最小化，更大的榨取员工的剩余价值，每天让员工加班到深夜、没有休息日，甚至国家规定的节假日也照常上班，并且不付给员工加班工资；时常还出现拖欠员工工资的现象。其次，一些企业工资体系的不合理、不完善，终导致分配不公平。付出多为企业创造效益高的员工没有得到较多的回报，付出少的员工反而得到的较高的回报，付出多的员工心里就不平衡了，自然选择离开。再次是不给员工交养老保险、失业保险等，使员工感到没有归属感。

1.3企业领导人任人为亲，重关系轻才能。进入二十一世纪后，我国有人认为“关系是第一生产力”，仅从这一点就可以看出我国人事制度的污浊。很多企业的领导人用人的标准是凭借自已的感觉，而非一系列考核标准，了解谁、与谁的关系密切，能为企业带来“方便”，就启用谁。曾有一家私营药业公司，原人力资源部的一名员工本职工作做的很好，其工作能力很强，工作业绩也很好。但某药监局领导的亲属需要在本企业中安排工作。这个公司的领导就将原人力资源部的这位员工调走，将其安排在人力岗位上。可是这个人能力差，不能胜任其工作，工作开展不了，给企业造成了损失。领导的这种做法最终导致企业其它员工反感，伤害了员工对企业的感情，最后选择离职。

1.4忽视对员工的培训和员工自身的发展。一些企业只注重短期利益，而忽视了员工的培训是企业一项有着巨大回报的长期投资，这些企业认为员工的教育和培训是员工个人的事，与企业的发展无关。企业不会为员工个人培训提供时间和资金保障，也不会组织员工参加任何培训，他们要求员工不能因为培训而影响工作。企业没有意识到其实绝大多数员工都在参加着与工作岗位紧密联系的培训，这些培训有助于提高职业素质和工作能力，能够增强企业的竞争力。培训能使员工学到新知识和新技能，为接受具有挑战的任务、晋升提供了机会。而企业不但不提供培训机会，反而对员工个人培训提出了各种限制，使员工不能获得更大的发展空间，无法实现自己的个人职业目标。这极大的影响了员工的工作热情和积极主动性。最终导致人才流失，企业蒙受损失。

1.5没有建立科学合理的薪酬激励机制。对企业外部：薪酬水平偏低，影响到企业在人才市场的竞争里。只具有外部竞争力的薪酬，才能吸引发展所需的各类优秀人才。

对企业内部：薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。造成企业不断招新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是资源的巨大浪费.1.6企业主的人格魅力不够，缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念错位，是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。虽然现在的人才流失现象严重，但很多时候因为与领导彼此气味相投，或者觉得人性方面有相似之处，便会有现代的桃源结义，此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。中小企业的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话，必定会影响其交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重视其收人标准，另外他们更注重工作环境是否轻松、愉快，企业主是否容易相处。中小企业主的自身修养的提高，对于企业引进人才是有很大影响的，广大中小企业主务必端正自己的作风，提升自身的内涵及个人魅力，增强人才与自身、与企业的凝聚力。一些中小企业没有自己系统的管理模式，不注重企业文化的建设，甚至根本不懂企业文化，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，除了挣钱之外别无它求，缺乏社会责任感，很难形成凝聚力和向心力，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。人才流失给企业造成的后果 2.1部分客户流失，业务中断。我们常看到，一些企业的人才离职往往伴随着老客户的流失，这是客户与人才相互忠诚的具体表现，许多重要的业务也会因人才的流失而中断。例如：在私营药业企业中，负责与客户订货的开票员在与客户订货的过程中建立了一定的感情基础，一但离开企业到另一家药业，同样也会将客户带走。

2.2泄露企业机密，成为潜在竞争对手。人才流动和商业秘密是一对孪生姐妹。猎头公司承认，在挖一个人时，这个人的附加值是很重要的，比如，一家科技企业想挖来一个技术总监，绝对不只是看中他的个人能力，一定还希望得到他的技术资料和开发管理经验等；

特别是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训：公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场，意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起

2.3形象失损，给企业带来舆论压力。如果一个企业，人才流失率比较高，说明企业本身在管理方面存在很大的问题，而且还在企业魅力方面也存在问题。试想任何一家企业如果公众都说这个企业员工频繁的离职，那么与这家企业有商业合作的关系单位在与其合作的过程中，一定会产生怀疑或是严谨行事严重的可能还会放弃与其合作等。

2.4岗位没有合适的人接替，工作失去连续性。如果一个企业中负责某一项目的核心技术人员离职，必定会使其项目中断，那就意味着企业前期的投入付之东流。例如：某一生产汽车配件企业技术部的一名员工，由于和上司发生矛盾，而在工作无交接的前提下，就离开公司，导制新开发的“6371-散热器项目”中断。给企业带了很大的经济损失。

2.5迫使公司重置人才成本。人才资本理论告诉我们，重置人才需要成本。一方面是直接成本，主要包括招聘费用、培训费用、实习费用等；另一方面是机会成本，由于人才的流失而造成生产停工或效率下降。可以想象，假设一个主管流失了，如果招聘一个刚毕业的本科生，至少也要五年左右才能晋升为主管吧，这五年中，直接花费是多少？机会成本又会有多大？这恐怕是一个不小的数字。据著名管理咨询公司赫氏集估计，在美国，企业每解聘一个员工损失的培训时间、生产力和其他因素的总和相当于损失了该员工两个月的工作时间，企业每流失1人所损失的成本相当于5万美元。

2.6士气低落、影响正常工作。连锁效应许多企业并不陌生，一名跳槽员工带走一批人，到一家与本企业竞争激烈的公司，或者他们另立门户，很快成为原公司的市场竞争对手。对于一些从事高科技企业来说，管理层更是不敢不留住人才。美国佛罗里达州一家科技公司副总裁马丁说“我们是一个团队，如果其中有一个人出了问题，我们会努力找到解决办法，而不是让他出走。”试想，如果你经常听到本企业有人离职，你会不会想是不是企业出了问题？我是不是也该跳槽？在这种心里作用下对企业不满，最后也选择离开。况且人都有一种从众心里，如果这种情况得不到及时解决，员工流失会越来越大。对一个组织来讲，这种连锁反应是再可怕不过了。

2.7无形资产的严重流失。其实，无形资产的流失可能比重置资本大得多。例如：技术人员带走关键技术，有可能使生产完全中断；销售人员带走市场，有可能使企业走向死路；高层管理人员辞职，将造成商誉损失而使企业股票猛跌等等。

2.8 给员工带来心理上的冲击。所谓人才，大都是指那些技术好、能力强、素质高的人。他们是企业或企业某个方面的骨干或精神支柱。他们的离去无疑给企业的普通员工心理蒙上阴影，形成“多米诺骨牌效应”，以致企业人心不稳，精神不振，甚至可能使企业走上绝路。如何留住人才为企业所用

一位企业家说，人才流动是把“双刃剑”，在人才流进的同时也会出现人才流出，重要的是应关注人才流动的“环生效应”，强化人才流失防范管理。现在，许多知名企业都高度注重人才流动的“环生效应”，采取有效措施应对人才流动，防止人才资源流失。海尔公司创出了人才资源“环生效应”叠加的做法，提出人才是“第一产品”的思想，面向全球争夺人才，解决人才流失难题。那么企业究竟怎样才能把人才留住呢？

3.1诚信在前，利益在后。很多中小企业，常常以欺骗的手段来骗得人才，开出一些“空头支票”，说什么到国外进修，提升的机率有多高等。但是时间久了，你的“空头支票”得不到证明，那些人才还会为你工作吗？请不要把自己的利益放在首位，你应该把人才当作自己事业的合作伙伴，而非可以任意驱使的打工仔，他们不是招之即来，挥之即去的仆人。更要说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。不要光拿“空头支票”来骗取人才，到最后人才都会弃你而去的。

3.2、尊重人格，彰显员工成就。人活一张脸，树活一张皮。哪怕是最低层的员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。何况是那些在技术、在市场、在经营管理上有专业特长的人才呢？ 同时，作为企业领导的我们也要明白的是自己撑这么大个摊子，招聘这么多人进来，不是让自己来满足“帝王”瘾的，而是为了实现自己的梦想。成就一番事业，面对那些帮你实现梦想的一群人，为什么就不能多替对方考虑一点呢？怎样做到这些？最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长、尊重他们的建议与份内的决定，不吝啬表扬和肯定。

美国的员额有限公司是一家发展迅速，生意兴隆的大公司。这个公司办有一份深受员工欢迎的刊物《喝彩喝彩》，它每月都要通过提名和刊登照片对工作出色贡献巨大的员工进行表扬。这个公司 更有个新颖别致的庆功会，在庆功会上受表彰的员工就会在八月里来到科罗拦多州的维尔，在热烈的气氛中，表彰的员工坐着一架空滑车来到山顶，领奖仪式就在山顶举行。颁降过程有摄影师全程拍摄下来，时候在全公司播放。而那些表彰的员工是这种欢迎，开心和热闹场面的中心人物，他们受到大家的喝彩，得到公司的重视，自然很有成就感。

3.3金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力。事实上，那些中小企业相对其他企业来说，领导者与员工之间更易出现上下一片的良好关系。这就为领导者与人才建立一定的感情关系，创造了一定的基础。

有了感情，许多事情就容易了。但是，只谈感情不谈钱也是徒劳的。经济的、物质的、精神的报酬，应该按论功行赏的原则和按约定兑现及时跟上。因为你总不能让那些为你实现梦想的人才和自己空谈感情、理想，饿着肚子不吃饭或者是吃不好饭。

对那些抱负远大、有明确职业生涯规划的人才来讲，我们也不能在他们的能力得到提高后，仍然将他们按那些小而不见长进的位置上，企业要懂得为他们腾出更大的舞台让他们尽情的施展自己的才华。当然就许多中小企业来讲，由于牵涉到创业元老、股东、家族成员等方方面面的关系，这，做起来可能会比较困难。

在这种情况下，我们可以剥离出一块业务给某个人才经营；我们可以以出资人或股东身份另外再盘一个摊子，让某个人才施展特长。当然，我们还可以适当稀释自己的股份给某个人才，实现其由给自己打工到与自己共同经营一份事业的身份转变。

如果都不现实，那就为了他们好，主动鼓励他们走出去吧。塞翁失马，焉知非福。我们可能就会发觉：我们越叫某个人走，某个人就越想多陪自己再多拼搏一些时日，而且会有更多的人才愿意聚留在自己的左右。

3.4独特的组织文化，增强员工的凝聚力和归属感。著明的组织行为学家斯宾芬·p·罗宾斯认为，组织文化强，人才流动率就低，因为在这种文化中，组织成员对于组织的立场，价值观有着高度一致的看法，目标的一致性导致了内聚力、忠诚感和组织承诺。组织文化在影响和规范企业内部员工思想和行为上起着重要的作用。同时随组织文化的发展，不断丰富企业文化的内函和外延，使组织文化的发展跟上社会的进步，吸纳和留住时代前沿的人才。例如：某一私营药业在业务稳定阶段，开始重视企业文化的建设，在企业内部成立了报社，吸收具有文学才能的员工，建立自已的企业文化报纸，倡导员工积极投稿，并给予一定的奖励，将企业的动态和信息及时传递，并将报纸发行给自已的客户和供应商。加深了员工对企业的凝聚力，稳定了员工队伍。同时对企业宣传也起了很大的作用。

3.5宽容大度的离职管理。古人云：“士为知己者死，女为悦己者容”。人不可能个个都是圣贤，也总有犯错的时候。如果你是企业的老板，那么你会在人才离职的时候为他开欢送会吗？你会给出宽容大度的处理吗？罗格·赫曼在《留住人才》里有一句名言，“对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系”。能否正确、合理地对待离职员工，是衡量一个领导者是否成熟的重要标准。作为高明的领导者，应该抓住人性的优点，摸透人性的弱点，巧妙地加以引导和使用。如果你的员工喜欢离职，那么你不防给他换个工作，如做销售、跑业务等。

3.6建立有效的激励制度。激励是指管理者对其下属的需要，采取从外部诱因进行刺激，激发人的饿动机，诱导人的行为使其发挥内在的潜力，为实现所追求的目标而自觉行动的过程。从员工加入企业的动机来看，最基本的需要是满足生活需要，良好的薪酬管理是最基本的激励手段。奖金可以改善员工的物质生活，但不一定能满足员工的荣誉感和成就感。与前一种相比，后种激励更为重要。因此现代企业除了要给员工提供薪资、福利和安全的舒适工作环境，还要给员工提供更能发挥他们能力任务，把工作责任交给员工，让他们主动发挥，来满足员工被尊重和成就的需要。同时对企业内部员工的每一点进步、每一份成绩及时给予赞美和褒奖。并在年末实行公平、公正的评选，选出“优秀员工”代表、“先进工作者”代表等。并在企业内部实行“晋升激励”。因为内部选拔可以降低用人风险，也可以激励提升者更加努力的工作，同时也对企业的其它员工起到了影响的作用。

3.7建立人力资源部，收集人才信息。现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究的是如何实现企业人才资源的优化配置。它打破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人只看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性和创造性的潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

3.8 留人留心用情感管理。人是有感情有情绪的，金钱在留人上并不总是起作用。“摩托罗拉让员工有家的感觉”是摩托罗拉公司能够吸引和留住人才的秘诀，也是使摩托罗拉公司成为世界500强企业的一项重要措施。因此要建立一个大家庭式的情感归属，来拴住人心。在企业内部营造一种团结的氛围，倡导各部门之间要结团一致。领导在部门与部门沟通和协调中起到“润化剂”的作用。关心员工的成长，在员工遇到困难时能主动给予助。任何的付出都会有所收获。一个善待和爱惜自已员工的老板，一定能赢得员工的尊重和爱戴，也一定能让人才一心一意为企业工作，从而使企业得到快速的发展！

在企业的发展过程中，人是唯一的能动资源要素，是第一资源。企业通过人来实行对生产资料、生产预期产品，创造价值，而且带来新的价值增值，人才已成为企业与发展的决定性要素。随着市场经济的不断发展，中小企业面临着新的一轮挑战，人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键可以说“重视人才，以人为本才是企业发展的出路。有人说当今的中国，最抢手的是人才，最抢眼的是人才市场，最热的话题是人才大战。逐鹿市场，学习是成就事业的基石 有胜即有败，人才有留也有失。那么企业要想发展壮大，除了要关注市场环境，更重要的是因地制宜的建立规范的用人机制，除了要关注市场环境，并在实践中不断改进，不断完 善。

第三篇：深入实施新时代人才强国战略

赵春雷

千秋基业，人才为本。必须加快实施人才强国战略，确立人才引领发展的战略地位，努力建设一支矢志爱国奉献、勇于创新创造的优秀人才队伍。这为我们坚持新时代党的组织路线，做好新时代人才工作，提供了根本遵循。做好人才工作可以从以下几个方向着手。

牢固树立人才意识，坚持正确选人用人导向。所谓人才意识一是善于发现人才的意识，二是合理配置人才的意识。“千里马常有，而伯乐不常有”。现在各个用人单位都在烦恼人才难觅，其实在市场经济下，到处都有金子，就是缺发现金子的眼睛和诚心。我相信只要以求贤若渴的心去寻觅人才，并在发现人才后能如获至宝般珍惜，那么用人单位就会得到“聚宝盆”。人人都是人才,就看放的是不是地方。人才的配置决定了他们作用的大小。把经济人才安排到教育系统，把教育人才调配到建设领域，把工程人才选派到行政领域等，这些人才错位的现象事实上是对人才资源的极大浪费。所以作为用人单位应该更多的去观察、了解人才，摸清其所长所短，这样才能做到知人善任。所必须注意的是，在发现和配置人才的过程中，用人单位必须坚持正确的选人用人导向。要把以事业为上作为选好人用准人的根本出发点，以更宽的视野、更高的境界、更大的气魄，不拘一格的选贤任能。要公平正派的选人用人，任人唯贤，做到“内举不避亲，外拒不避嫌”。

加强教育，着力聚焦培养爱国奉献的创新人才。“必须造就一支规模宏大、素质优良、门类齐全、结构合理的人才队伍”。这就要求我们一方面要进一步推动教育改革，以培养创新型爱国人才为导向，不断地改进教育方式和内容，在招生制度和考试制度的变革上继续探索。另一方面要完善人才培养模式，健全人才培养使用、考核评价、激励保障机制。在此基础上依托国家和地区的人才项目，发挥高校院所、企业园区和研究机构的基地优势，培养层次多样、结构合理的爱国奉献人才。

构建人才制度体系，从根本上保障选人用人和人才培育。综合国力的竞争，关键是人才的竞争，人才竞争根本上又是制度的竞争。目前我国十分注重人才的制度体系建设和改革。早在2016年3月，中共中央就印发了《关于深化人才发展体制机制改革的意见》。《意见》着眼于破除束缚人才发展的思想观念和体制机制障碍，解放和增强人才活力，形成具有国际竞争力的人才制度优势。我们必须发挥市场配置人才资源的决定性作用，加快转变政府人才管理职能，不断改革人才管理体制和人才工作机制。只有支撑起了制度的保护伞，人才的培育与选用才有了坚实的保障。

2021年12月28日

第四篇：实施人才强市战略

实施人才强市战略，培养和造就一大批门类齐全、结构合理、素质优良、具有较强创新能力、适应经济和社会发展需要的各类人才，是我市全面建设小康社会，推进三个文明建设，构建和谐黄冈的重要保证。根据我市国民经济和社会发展“十一·五”规划的要求，结合人才素质工程实施方案，特制定本纲要。

一、全市人才队伍建设现状

改革开放以来，特别是“十五”期间，我市人才工作取得明显成效，人才队伍建设得到全面加强。

1、人才队伍的总量进一步增长。截止2004年底，全市各类人才总量为36万余人，其中党政机关干部24409人，其中地级干部36人，县级干部 944 人，科级干部8812 人。全市专业技术人员115829人。其中事业单位专业技术人员 104478人，企业单位管理人员和专业技术人员11351人。全市企业管理人员8769人，其中国有企业管理人员5073人，非公有制企业管理人员3696人。据不完全统计，全市现有农村实用人才215462人，其中种植人才77120人，养殖人才44507人，加工人才8425人，农村经营管理人才85410人。全市共有各类技能人才178470人（不含外出务工人员），其中初级工19370人，中级工145549人，高级工8440人，技师（经营师）、高级技师（高级经营师）5111人。

2、人才队伍的结构得到进一步调整。从专业技术人才队伍的学历结构看，大专以上学历占专业技术人员总数的55%（不含非公有制企业），比“九五”期末的32%提高了23个百分点；从专业技术人才的年龄结构看，45岁以下专业技术人员占73%，年龄断层的趋势减缓，逐步形成比较合理的年龄梯次结构；从专业技术人才能级结构看，中高级专业技术职务的人数在人才总量中的比例，由“九五”期末的35%提高到现在的55%。

3、人才分布格局有所改善。从产业结构来看，三大产业专业技术人才分布比例为1：2.5：8.3，与“九五”期末的1：3.5：7.6相比，第三产业专业技术人才比例明显提高，这与我市产业结构调整的方向基本一致。此外，人才的行政层次分布、行业分布、所有制分布状况也有所改善，逐步呈现出与经济结构调整相适应的发展格局。

4、用人环境不断改善。为了吸引留住人才，我市先后出台了一系列政策，千方百计改善现有人才的生活条件和工作环境，先后建立了博士后产业基地和博士后工作站，逐步形成了尊重知识、尊重人才的良好社会氛围。

5、人才市场体系开始形成。“十五”期间，我市人才市场建设步伐逐年加快，现已建成省级区域性人才市场1家（鄂东人才市场），市县所属人才市场11家，乡镇人才交流服务站27家，民营人才市场2家，形成了以鄂东人才市场为龙头，市县乡三级人才市场共同发展的人才市场体系。在充分肯定我市人才队伍建设成绩的同时，还要清醒地看到，我市人才工作和人才队伍建设还存在一些不相适应的问题，主要是：人才队伍的总量不足，整体素质不高，还不能适应经济社会发展的需要；人才的产业、行业分布结构不尽合理，第一产业的专业技术人才相对短缺，第二产业高层次人才匮乏，第三产业专业技术人才过于集中在文、教、卫等行业；人才引进困难，流失现象严重；人才资源的利用率不高，作用发挥不够。同时，一些地方和单位人才意识不强，人才管理体制和机制不活，工作方法滞后，宏观管理乏力，人才市场体系还不完善，人才的市场配置效能未能充分体现。各级党委和政府要大力开发人才资源，切实把人才工作和人才队伍建设作为一项重大战略任务抓紧抓好。

二、人才队伍建设与发展的指导思想和基本原则

今后一个时期，我市人才队伍建设的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实党的十六大和十六届三中、四中全会精神，坚持党管人才原则，遵循市场经济规律和人才成长规律，重视发挥用人主体的积极性和市场对人才资源配置的基础性作用，通过体制创新、政策创新、观念创新，培养、引进和使用好人才，努力建设一支高素质的人才队伍，逐步实现人才培养大市向人才使用强市的转变，为全面建设小康社会、构建和谐黄冈提供人才保证和智力支持。

2005—2010年，全市人才队伍建设应坚持以下基本原则：

——坚持党管人才的原则。从加强党的执政能力建设和巩固党的执政地位的高度，深刻认识加强人才队伍建设的重要性，充分发挥党的执政优势，不断强化“人才资源是第一资源”的认识，努力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的社会氛围，形成人才资源开发的整体合力。

——坚持人才队伍建设与经济和社会发展相协调的原则。人才队伍建设既要讲求前瞻性和战略性，为黄冈经济社会的发展超前培养和储备人才，又要注重现实性和实效性，把人才队伍建设与经济社会发展结合起来，按照黄冈经济和社会发展第十一个五年规划，确立人才队伍总量增长、素质提高、结构优化、布局调整等目标，使人才队伍建设更好地适应经济社会发展的需要。

——坚持以科学的人才观指导人才队伍建设的原则。在经济相对不发达的条件下，建设人才队伍，必须立足实际，超越常规，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要指标，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份。党政人才重在群众认可，企业经营管理人才重在市场和出资人认可，专业技术人才重在社会和业内认可，使人才队伍建设更加符合我市实际。——坚持人才队伍建设培养与引进相结合的原则。高度重视现有人才资源的培养开发，注重继续教育和实践锻炼，充分挖掘人才潜能，提升人才队伍素质。同时，更新观念，优化政策，建立人才集聚机制，结合产业开发、招商引资和社会发展，大力引进我市急需的人才和智力。健全竞争淘汰机制，推动人才内部竞争，实现人才队伍规模和素质的同步提高。

——坚持人才队伍建设分类指导和依法管理相结合的原则。人才队伍建设在统筹规划、整体部署、系统开发的基础上，必须区分各类人才的不同特点和区域、行业发展的不同需要，提出相应的发展战略和具体要求，建立符合各类人才发展规律的人才开发机制和人才管理体制。人才资源的开发使用和管理，依据有关法律法规来进行，认真解决人才无序流动的问题。采取行之有效的措施，切实保护人才的合法权益。

——坚持人才队伍建设市场配置与宏观调控相结合的原则。遵循市场经济规律，把握人才流动规律，充分发挥市场机制在人才资源配置中的基础性作用和杠杆作用。运用法律和行政手段，加快人才资源开发社会化进程，提高人才资源配置的市场化程度，合理调节人才流动，在流动与优化中实现更高层次的平衡，满足经济和社会发展对人才的需求。

三、人才队伍建设的主要任务、发展目标和工作重点

（一）今后五年人才队伍建设的主要任务

适应我市全面建设小康社会的需要，紧扣经济社会发展的大局，以人才能力建设为核心，以调整和优化人才结构、布局为主线，以培养和选拔党政领导人才、企业家、学术技术带头人为重点，着力加强党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才三支队伍建设，力争到2010年形成一支规模宏大、素质优良、结构优化、布局合理、门类齐全、配置科学，适应我市经济社会发展需要的人才队伍。建立和完善机制健全、运行规范、服务周到、指导监督有力的人才市场体系，促进人才的有序流动。建立比较完善的人才资源开发管理体制和运行机制，高起点构筑吸引和使用人才的优势平台，把黄冈建设成为人才强市。

（二）今后五年人才队伍建设的主要目标

1、总量目标

到2010年，各类人才的总量达到61.2万人，其中党政人才3万人，企业经营管理人才1.2万人，专业技术人才12万人，农村实用人才25万人，技能人才20万人。

2、结构目标

党政干部队伍：全市党政干部队伍能力水平和结构明显改善。到2010年，市直单位、县市区党政领导班子，形成以45岁左右干部为主体、梯次构成的年龄结构，科级以上干部大专以上文化程度达到100%，并在领导素质、专业布局、年龄结构方面与我市经济和社会发展基本适应。

企业经营管理人才队伍：以培养企业经营管理人才队伍为重点，以高新技术、生物医药、食品加工、机电设备、旅游服务和民营经济等支柱产业、新兴产业为人才汇聚的主要板块，逐步形成以中青年为主体，老中青优势互补，充满生机活力的企业经营管理人才队伍。

专业技术人才队伍：到2010年，全市专业技术人才总量在现有基础上增长20%，达到13万人以上。学历结构进一步优化，大专学历以上人员比重明显提高，达到80%，其中本科以上学历人才比例达到40%左右，研究生以上学历人才的比例有明显增长。产业技术人才进一步增长，一、二、三产业人才平均每年增长10%、20%和15%，其中，高级技能人才平均每年要增长25%以上，农村乡土人才平均每年要增长20%以上。职称结构趋于合理，高、中、初级专业技术人才之比接近国内外公认的1：6：14的合理比例。

3、布局目标

以市委、市政府所在地为中心，各县市区委、政府所在地为支点，农村小城镇为网点，形成星罗棋布的人才布局格局。按照统筹城乡发展的要求，采取政策措施，引导人才由城市向农村流动，由富裕地区向贫困地区流动，由富余单位向紧缺单位流动，切实解决好人才积压、人才浪费的问题。

大力调整三个产业人才分布状况。稳步提高第一产业人才，大力培养和引进农村实用人才、经营管理人才，增加支柱产业、特色产业的人才数量；充实提高第二产业人才，大力引进和培养企业经营管理人才，努力建设一支高素质的企业家队伍。大力培养和引进高新技术产业、支柱产业、新型产业、重点工程紧缺的高学历、高职称、高技能的专业技术人员；调整优化第三产业人才，提高教育、卫生等行业的人才质量，重视引进、培养和留住中高级专业人才和学术技术带头人。保持科研人才队伍的稳定增长，着力培养和引进具有较强科研能力的中青年专业技术人才。大力培养和引进旅游服务、对外贸易、信息咨询、金融保险、社会中介和其他新兴的第三产业人才。

4、素质目标

通过多种形式的教育培养和实践锻炼，全面提升三支人才队伍的综合素质。在思想政治方面，自觉实践“三个代表”重要思想，认真贯彻党的路线方针政策，始终与党中央保持高度一致，具有较高思想理论水平，善于从政治和全局上观察形势、思考处理问题。在道德品质方面，具有科学的世界观、人生观和价值观，坚持实现个人价值和实现社会价值相统一，遵守社会主义道德规范，遵纪守法，诚实守信，廉洁奉公。在知识结构方面，具有较高文化知识，精通业务，掌握一定技能，具有做好本职工作所需要的知识储备。在能力水平方面，党政干部队伍要有较强决策能力、应变能力、改革创新能力、驾驭全局能力、组织指挥能力；企业经营管理人才队伍要有较强创业能力、驾驭市场经济能力、营销能力、资本营运能力、经营管理能力；专业技术人才队伍要有较强科技攻关能力、发明创造能力、成果转化能力、技术应用能力。

（三）今后五年人才队伍建设的重点工作

1、加快人才管理体制创新。按照“用好现有的、培养不走的、引进急需的、重奖有功的”要求，抓紧制定和完善各种人才政策，积极推进事业单位人事制度改革，打破一切不利于人才成长、使用的体制性壁垒，用3至5年时间，营造一个有利于人才脱颖而出和人尽其才的政策法制环境。积极参与“武汉城市圈”人才一体化建设，本着“合作发展、优势互补、互惠互利、多边共赢”的原则，积极推动圈内人才的合作交流，促进我市人才资源的整合优化。

2、加快企业家队伍建设。制定企业经营管理人才培养规划，选择一批年富力强，学历、职称较高，具有培养潜力的企业经营管理人员，进行系统、规范的培训，选送部分人员到国内外大公司学习、锻炼，培养他们的创业精神、创业能力，提高经营管理水平和按国际规则办事的能力。研究和探索企业家成长规律，创造有利于企业家成长的环境。

3、加快高层次人才的培养和引进。要通过培养、发现和引进，使高层次学术技术带头人队伍建设取得突破性进展。培养、引进我市经济和社会发展所需的高新技术人才，推动科技成果转化，提升项目建设的科技含量，提高各类企业的技术创新能力和市场竞争力。

4、加快培养高技能人才和农村实用人才。根据产业发展的需要，通过职业培训、生产实践、外派锻炼等多种途径，抓紧培养我市经济发展急需的高技能人才，力争用3至5年的时间，使高技能人才队伍建设与经济发展相适应。大力实施县乡村农村实用人才工程和农民教育培训工程，培养一批农村乡土拔尖人才、农业科技示范带头人，不断适应县域经济“一主三化”、农村经济结构调整和社会发展的需要。

四、加强人才队伍建设的主要措施

（一）进一步加大人才引进的力度

1、全市人才引进的重点对象。人才引进重点是熟悉经济工作的党政领导人才、各类高层次和急需的专业技术人才、有创业能力和资金实力的企业经营管理人才。具体包括：善抓招商引资、经营城市、发展工业和现代农业的党政领导干部；高新技术产业、支柱产业、新兴产业、重点工程等领域紧缺的、具有副高以上职称或硕士以上学位的高级专业技术人员和高级经营管理人员；企事业单位急需的具有较强科研开发能力、中级以上职称或本科以上学历的中青年专业技术人才；有一技之长或科研成果、能够创造较好经济效益的特殊人才；拥有雄厚资金实力和丰富经营管理经验的创业型人才。

2、努力开辟引进人才的“绿色通道”。一是积极鼓励市外各类优秀人才以各种方式参与我市的建设事业。如调动、兼职、科研和技术合作、技术入股、投资兴办企业等，由人才自主选择。二是建立“党委政府引导、市场调节、智力流动、来去自由”的人才柔性流动机制，吸引周围大城市的医疗、高校、科研院所、企业集团的高级专家来我市兼职。全力抓好招商引资引智工作，采取国有企业租赁、托管、整体出售、合资合作等方式，引进一批国内外知名企业的经营管理人才。三是建立人才储备制度。每年从自然减员中拿出一定数量的编制，用于补充理工和经济管理专业的大学应届毕业生。

3、创造优厚待遇引进人才。引进的人才可实行协议工资，上不封顶，不受档案工资限制。凡携带资金、项目或科研成果在我市创办企业的，享受招商引资的所有优惠政策。对高层次人才和急需人才，人事部门可接转人事档案、直接聘任和优先晋升专业技术职务，业绩特别突出的可破格晋升；劳动和保障部门予以续保养老金，或由用人单位参照同类人员补缴养老金；有关部门要帮助优秀人才及时解决亲属调动、所需住房、职称评定、子女入学和就业等实际问题，解决他们的后顾之忧。

（二）进一步加大人才选拔的力度

1、建立和健全科学的人才评价机制。完善党政领导干部考核制度，建立健全党政干部实绩评价体系，形成以工作实绩为主要内容的党政干部考核评价标准；对国有企业领导人员的业绩进行严格的审计和任期审计，审计结果作为确定企业领导人员薪酬和奖惩的依据；进一步深化职称制度改革，积极探索社会化、市场化、科学化的评价机制和路子，完善以能力和业绩为核心的人才评价体系，实现人才评价从重学历、资历向重能力、业绩、贡献转变；对做出突出贡献的专业人才和高新技术、重点工程、重点学科急需的专门人才以及从国内外引进的特殊人才，实行特殊评审，充分发挥人才评价的激励、导向、选拔、培养作用。

2、建立民主、竞争、择优的人才选拔机制。进一步深化干部选拔任用制度改革，大力实行民主推荐和民主评议、全委会票决、任前公示、公开选拔、竞争上岗、差额考察、差额选举、任期制、任职试用期等制度。市、县、区和市直部门领导班子中出现空缺，从结构上需补充35岁左右年轻干部的，原则上都要通过公开选拔、竞争上岗的方式产生；严把干部队伍进口关，严格实行公务员“凡进必考”制度。积极探索使相形见绌者“下”的机制，疏通干部队伍出口，试行领导干部免职、辞职、降职制度。打破专业技术职务终身制，实现专业技术职务任职资格与工资等待遇相分离、专业技术职务聘任与岗位管理相结合。全面推行国有企业领导人员公开招聘制度。实行国有企业经营管理人才的市场化配置，打破行业、地域、身份和所有制界限，扩大国有企业经营管理人才的招聘范围，完善招聘办法，注重从国内外知名企业包括民营企业中招聘优秀企业经营管理人才。

3、认真做好拔尖人才的选拔管理工作。严格按照规定的条件、标准、程序，做好国家有突出贡献的中青年专家和享受国务院政府特殊津贴人员、湖北省有突出贡献的中青年专家和享受省政府专项津贴人员、国家“新世纪百千万人才工程”、湖北省新世纪高层次人才、市管拔尖人才的评选、管理和服务工作。各部门、行业、单位要结合实际和发展需要，选拔一批优秀人才和后备人才，实行重点资助、定向培养、重点使用、动态管理，使其健康成长和充分发挥作用。

（三）进一步加大人才培养的力度

1、以县级领导班子和领导干部为重点，加强干部队伍的思想政治建设。认真贯彻落实《中国共产党地方委员会工作条例》，结合实际制定实施细则，完善民主集中制的各项制度，健全集体领导与个人分工负责相结合的制度，提高领导决策的科学性和效率，增强各级领导班子的整体合力。进一步健全领导班子中心学习组制度，不断提高各级领导班子民主生活会的质量，经常性地开展批评与自我批评。严明政治纪律、财经纪律和群众纪律，强化对各级领导干部特别是一把手的监督。以“立党为公、执政为民”为主题，进一步改进和加强各级领导班子和领导干部的思想作风、工作作风、生活作风和学风建设。

2、加强各类人才的教育培训。根据人才成长规律，构建终身教育体系，建立政府、单位、个人共同进行人才培养和人才开发的投入机制，形成“党委政府主导、单位自主、个人自觉”的人才培养格局。以加强能力建设为主题，大力加强公务员培训，提升其开拓创新能力、科学决策能力、依法行政能力，造就一批具有世界眼光、高素质、复合型的行政管理人才；积极建立以技术创新为核心的专业技术人员继续教育体系，实施以“新理论、新知识、新信息、新技术、新技能”为主要内容的人才培训教育工程，探索建立多层次、多形式的MBA、EMBA、MPA教育和培训格局。选派重点骨干企业的领导人员到党校、行政学院脱产培训；定期开展工商管理培训，搞好多种形式的适应性短期培训；引导和支持企业经营管理人员攻读工商管理硕士学位。切实加强专业技术人员的继续教育，经常性开展各种科技讲座、学术交流、论文评选等活动。在企事业单位实行专业技术人员导师制，充分发挥学术技术带头人在人才培养中的传帮带作用。每年选派一批有培养潜力的技能人才，到职业技术学院、大型企业集团和经济发达地区进行培训，全面提高技能人才的素质，壮大技能人才队伍。每年组织1000名农村乡土人才到农业发达地区、农技推广应用先进地区和相关院校进行跟班学习和脱产学习，提高实用技术水平和实际操作能力，努力建设一支规模较大的乡土拔尖人才队伍。建立激发人才自觉学习、自我提高的机制。鼓励干部和专业技术人员在职参加各种形式的高层次学历教育。

3、以提高领导水平、业务水平和实践能力为目标，多途径地开展各类人才的实践锻炼。采取上挂下派等多种形式锻炼干部，有计划地安排年轻干部到经济发达地区解放思想、更新观念，提高驾驭市场经济的本领；到基层、艰苦地区、关键岗位和抗洪救灾等急难险重的任务中经受考验、磨炼，丰富阅历，提高解决实际问题和应对复杂局面的能力。加大机关内部轮岗和上下级机关之间、不同工作性质部门之间、机关与基层之间的干部交流力度，努力使年轻干部成为经验丰富的复合型人才。建立企业经营管理人才库，强化企业后备领导人才的实践性培养，有计划地选派有发展潜力的企业经营管理人才到国内外知名企业跟班学习，提高经营管理水平。

（四）进一步促进人才的合理流动

1、加快人才市场建设，完善人才市场功能。坚持发展无形市场与有形市场结合，经营管理人才市场、专业技术人才市场和劳动力人才市场并存，大力加强以鄂东人才市场为龙头、县市级人才市场为主体、乡镇人才服务站为基础，全市联通、内外对接的人才市场网络体系；深化大中专毕业生就业分配制度改革，确保用人单位和人才两个市场主体到位；完善人才市场各项管理制度，加快人才市场信息化建设，经常性举办各类人才集市活动，满足单位选人和人才求职的需要。

2、大力推行人事代理制度，实行人才流动一条龙服务。充分发挥人才开发交流机构的职能作用，全面开展人才培训、人才招聘、人才身份确认、职称评定、工资定级、养老保险等一系列人事代理服务，为各类人才提供档案、户籍、组织关系托管或代理服务。

3、引导人才流向，控制人才流失。采取有效措施，促进人才由高密度地区向低密度地区、由机关向基层流动，满足优势产业、新型产业、重点行业以及企事业单位、农村等经济建设一线对人才的需求，改变人才分布与经济发展不相适应的现状，实现人才合理配置。采取有效措施，抑制人才流失。

（五）进一步加大人才使用的力度

1、打破专业技术人员的铁饭碗和职务终身制。坚持“因才适用、用其所长、人尽其才、才尽其用”的原则，积极改革企事业单位人事制度，全面推行人员聘用制度和岗位管理制度，实现专业技术职务聘任与岗位聘用相统一。

2、坚持重点人才重点使用。聘请“两院”院士、省内外知名科学家和经济学家担任市委、市政府的经济发展顾问；赋予承担项目建设和课题研究的特殊人才以充足的人权、财权、物权；实行专业技术岗位核心人才制度，充分发挥核心人才在全市各项事业发展中的核心作用。

3、大力建设人才的创业平台。设立人才创业基金，用于各类人才的培养、引进、使用资助和奖励等支出。建立人才投资担保公司，开辟人才创业园，鼓励各类人才入园创业；鼓励科技人才创办经济实体、承包项目或课题。

（六）进一步加大人才激励的力度

1、实行工资报酬与贡献挂钩的分配制度。积极推行资本、知识、技术、管理等生产要素参与分配和技术入股、管理人员持股参与分配等多元化分配办法，鼓励工资分配向优秀人才和关键岗位倾斜，实行一流人才、一流业绩、一流报酬。实行国有企业经营管理者年薪制。切实搞活事业单位内部分配，实行工资总额包干、工资总额与经济效益挂钩、法定代表人个人收入与工作目标和业绩挂钩等多种分配办法。鼓励知识、管理等生产要素参与收益分配，积极探索生产要素参与分配的实现形式。允许专业技术人员在完成本职工作任务的前提下，到其他单位兼职并领取报酬。

2、建立人才奖励和补贴制度。对优秀公务员予以重用。对利税过千万的国有企业和创税过百万的民营企业的“明星企业家”予以重奖。设立科技发明奖和文艺创作奖，有重大科技发明和科研成果、贡献突出的专业技术人才，可在科技成果转化收益中提取一定比例的奖金。全市评选50名学术技术带头人。

（七）进一步加强对人才工作的组织领导

1、各级党委、政府要从战略高度认识人才工作的极端重要性，列入议事日程，摆上突出位置。加强对人才规划实施的监督检查，及时研究解决出现的新情况、新问题。把贯彻实施人才强市战略纳入各地经济和社会发展总体规划，并以此为依据，制定本地区、本单位人才工作规划。建立健全党委统一领导、组织部门牵头抓总、职能部门各负其责，全社会共同参与的人才工作新格局。进一步健全和完善市委人才工作领导小组联系会议制度，充分发挥人事、经委、农业、劳动和社会保障部门在专业技术人才、企业经营管理人才、农村实用人才、技能人才队伍建设中的职能作用，形成齐抓共管人才工作的合力。继续深化干部人事制度和人才管理体制改革，推动人才工作创新。

2、加大对人才资源开发的投入。树立人才资源开发投入是收益最大的投入的观念，加大对贫困地区人才开发资金的投入。党政机关和企事业单位要把人才培养经费列入预算。鼓励境内外社会组织和个人以各种形式支持人才开发事业。

3、建立狠抓落实的工作机制。建立领导干部人才工作目标管理责任制，实行人才素质工程“一把手”负责制，将责任目标和具体项目分解到、单位和责任人，定期检查督办，年终进行评比。将人才工作实施情况纳入考核领导班子、领导干部的重要内容。

4、及时总结和推广人才工作经验。加强人才工作经验的总结和舆论宣传，广泛宣传人才工作的政策法规，大张旗鼓地宣传各类优秀人才的先进事迹，努力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的浓厚氛围，逐步形成引才、用才、留住人才的良好环境。

第五篇：实施人才战略 加强专科建设

实施人才战略 加强专科建设 打造特色品牌

沭阳县人民医院院长 周业庭

2010年我院始终坚持“不断提高医疗技术，持续改善服务，公益性发展方向”的办院方针，始终把追求社会效益，维护群众利益，构建和谐医患关系摆在首位，确立“新医改、新思路、新医院、新跨越”活动主题，秉承病患至尊、医德至上、医技至精、服务至馨、协作至诚的核心价值观，团结全院上下凝心聚力，抢抓机遇，攻坚克难，乘势而上，结合医院自身实际，采取多种形式加强人才培养，强力推进专科建设，打造医院特色品牌，成效显著。

一、树立科学人才观，采取多种形式加强人才培养。医院敢于破除旧的思维定势和习惯，树立“大人才观”，确定“有作为就有地位，有贡献就有价值”，“不求所有，但求所用”，建立多层次、多梯队人才培养体系，引进与培养相结合，实现高度专业化。突破“全日制”工作的旧框框，引进不在编的高级人才，形成既引得进，又留得住的新型人才工作机制，使医院的人才库成为名副其实的“河流模式”。

为实现医院整体搬迁后，创建三级医院和医学院附属医院的目标，制定“用好现有人才，引进必需人才，培养后备人才”的人才战略，专门制定医院引进人才、评选人才相关文件，从长远规划，从眼前抓起，建立人才库，改善人才队

伍的学科结构、技术结构、年龄结构，提高学历和职称层次。2010年面向全国引进人才，引进医学博士硕士8人，新招医疗本科生39人，护理人员53人。

先后与江苏省人民医院、南京军区总医院结为医疗协作体，与苏州大学附属儿童医院结为对口支援单位，晋升为徐州医学院本科实习点，2010年7月与南京医科大学附属南京第一医院联合成立沭阳肿瘤中心，11月与江苏省人民医院签订宿迁市唯一一家“技术支持医院”协议。开通与江苏省人民医院、南京军区总医院远程会诊，为沭阳及周边地区群众就医提供方便。省级医院专家教授以定期或不定期的方式来院工作。江苏省人民医院专家常年周六、周日莅沭坐诊、查房、手术、教学。同时，江苏省人民医院定期选派4-6名医学博士，苏州大学附属儿童医院定期选派3名医学博士常年在我院工作。

全力打造学习型医院，坚持每周“三讲”，即周三医院专家业务讲座，周四中层以上干部管理专题讲座，周六江苏省人民医院专家教授业务讲座，营造了浓厚的学习氛围。2010年省人民医院专家来院255人次。全年职工培训费 37.31万元，外送20名卫技人员进修培训，50名卫技人员在职参加徐州医学院研究生课程班（第二期）学习。全体医务人员均接受医学教育并取得Ⅱ类学分，252人取得Ⅰ类学分；按计划进行住院医师规范化培训134人；承办市级学术

会议3次。采取“请进来，走出去”的方法加强人才培养，2010年10月、11月分别邀请德国内分泌专家沃纳·马修卡、以色列消化内科专家伍德·麦尔兹来院学术交流，为医护人员提供了学习国外先进知识和技术的平台。

强化住院医师规范化培训。医院根据有关规定，专门成立了住院医师规范化培训领导小组，制定了《住院医师规范化培训细则》，新聘本科生安排临床全科轮转2年，轮转结束定学科方向；分学科轮转满2年定科。四年轮转结束通过省卫生厅组织的两个阶段考试合格，根据“本人意愿，科室推荐，学科需要，统一安排”的原则定科。

目前，全院职工900余人，卫技人员716人，其中高级职称104人，中级职称220人，博士、硕士40人，已结业研究生50人，在读研究生52人，徐州医学院兼职副教授10人，兼职讲师15人，江苏省“333”高层次人才培养对象1人，宿迁市“优秀科技专家”1人，市“135”工程培养对象5人。

二、以科研工作为抓手，全面推动学科建设。专门制定科研论文奖励办法，提高全院科研论文水平。2010年我院有十五项科技成果通过宿迁市科技局组织的科研成果鉴定。获宿迁市科技进步奖八项，其中二等奖2项，三等奖6项，占全市卫生系统获市科技进步奖的三分之一。

2010年全院各科室申报新技术、新项目92项，有43项

被分别评为一、二、三等奖。全年发表论文240篇，其中SCI收录期刊论文2篇、国家级172篇（其中中华医学会系列11篇）、省级 68篇。参加宿迁市第四届自然科学优秀学术论文评选获奖论文9篇，获一等奖1篇，二等奖2篇，三等奖6篇。

医院把学科及学术带头人的培养提到战略高度，有计划地把一批职业道德好、业务技术精、事业心强、有培养前途的学科及学术带头人送到省级以上医院专科进修，提高学术和管理水平。回来后，给位子、给待遇、压担子、上项目、搞科研，促进了学科建设。医院普外科、骨科、泌尿科、脑外科、妇产科、心内科、消化科、肾内科、神经内科等9个专科被宿迁市评定为重点专科，评选出普外、骨科、消化、神经、麻醉专业5位市级领军人才。在《健康报》刊登招聘信息，面向全国招聘领军人才，全国领军人才薪资50万—100万/年，享受别墅公寓一套；省领军人才薪资30万—50万/年，享受别墅公寓一套；市领军人才15万—20万/年，享受别墅型公寓一套；医院学科带头人薪资8万—18万/年，享受住房补贴优惠；实用型人才薪资5万—12万/年，优惠分房。

投入巨资，购置1.5T磁共振机、宝石能谱Ⅱ代CT、数字平板血管造影机（DSA）、进口直线加速器、DR、荷兰菲利浦V3000大型血管造影机（DSA）、德国西门子核磁共振（MRI）、日本富士计算机放射成像（CR）、意大利高频钼钨双靶X光乳腺机、意大利C型臂、体外循环机、心脏消融射频治疗仪、双导管碎石机及钬激光、眼底激光、眼科超声乳化治疗仪、C14幽门螺旋杆菌检测仪、奥林巴斯全自动生化分析仪、西门子特种蛋白测定仪、美国BD血培养仪、西门子细菌鉴定与药敏分析仪、美国强生干式生化分析仪、尿沉渣分析仪、微粒子化学发光免疫分析仪、美国16530-14型呼吸机、富士能电子胃镜、电子肠镜、电子十二指肠镜、纤维喉镜、纤维胆道镜、YH300A高频电刀、超声刀、眼科显微镜、脑外科显微镜、日本进口心脏彩超、飞利浦彩超、进口腹腔镜、宫腔镜、胸腔镜、关节镜、手术室麻醉机等尖端或大型设备。创建苏北微创外科中心,开展普外科、泌尿科、骨科、心胸外科、耳鼻喉科、心内科、神经科、妇科等微创手术治疗;成立苏北儿童医学中心，开办全市首家无陪护新生儿病房，做到专人专治、专人护理、专人喂养，治疗各种新生儿疾病；成立心脏中心开展心血管造影、冠状动脉内支架植入、体外循环下先天性心脏缺损修补、心脏瓣膜置换、心脏搭桥术等手术；成立脑病中心，开展颅内动脉瘤弹簧圈栓塞术、颅外段脑血管狭窄支架植入术等手术。苏北微创外科中心、苏北儿童医学中心、心脏中心、脑病中心已成为我院四大特色品牌，在苏北地区享有盛誉。

有重点、有步骤地推进学科建设：一是重点打造肿瘤中

心，使肿瘤患者能够得到更为及时、准确、科学的诊断、治疗。二是放大优势学科。对就医需求大，技术力量强的专科，增加床位、设备投入，打造儿科三级学科，打造普外科、骨科四级学科，加大影像科、胸心外科、眼科扶持力度；三是弥补学科不足。老年医学病区将在医院搬迁后筹建到位，该病区将是宿迁地区休养条件最好，力量最强，服务最优的干部病区，将极大满足离退体老干部和特需患者的就医需求；四是继与省人民医院、南京军区南京总医院开通远程会诊的基础上，实现了与解放军301医院远程会诊系统对接，使各专科危重、疑难患者不出县，即可享受到全国最高层次专家的技术服务。

通过实施人才战略，加强专科建设，打造特色品牌，我院的医疗技术水平大大提高，整体综合实力大大提升。今后我院将锐意进取、开拓创新，坚持人才战略不动摇，全面加强专科建设，打造更多更优的特色品牌，加大内部改革，加快创新步伐，规范医疗行为，提高医疗质量，改善服务态度，提升医院综合实力，为实现医院跨越式发展，为实现创建医学院附属医院及三级医院目标而努力！