有关村校型站点学用管理模式的探讨—构建村校一体、三员到位的学用管理模式

第一篇：有关村校型站点学用管理模式的探讨—构建村校一体、三员到位的学用管理模式

有关村校型站点学用管理模式的探讨—构建村校一体、三员到位的学用

管理模式

有关村校型站点学用管理模式的探讨—构建村校一体、三员到位的学用管理模式

有关村校型站点学用管理模式的探讨——构建村校一体、三员到位的学用管理模式县共有村校型站点201个，占到所有村级站点的四成以上。这些站点建成后，基本上发挥了设备管理、技术培训和教学资源开发等优势，积极开展村校互动的学用活动，对促进学校教育和农村党员干部远程教育的共享共赢起到了一定作用。与此同时，也有少部分村校型站点还存在协调不到位，管理缺力

度，学用不经常等现实问题。为此，我们及时组织教育局和有关乡镇党委，按照地域分布、站点规模等不同类型，选择了张公中心小学、小渡口镇中心小学、大坪乡孟坪希望小学等站点进行试点研究，围绕村校协调、三员到位、督查考核等关键环节，总结推广了一批富于实效的成功经验，为保证村校型远教站点的正常运行探索出了一条好的路子。

一、构建村校一体的管理机制为有效解决村校型站点在使用管理上的矛盾，保证村校双方共享远教资源，让农村党员干部和学校师生都能“进得去、学得好”，我们采取三条措施构建了村校一体的管理机制。一是成立协调领导小组。目前，201个村校型站点都成立了包括乡镇驻村干部、村支书、学校校长在内的村校远教学用工作协调领导小组，每学期初共同制定好半年度的学习计划，每月初根据学校教育教学、农村农事活动、党员干部学习需要等实际情况，确定学习的具体时间和详细内容，并明确学校负

责搞好设备维护、提供操作辅导人员和准备学习资料，村里负责人员组织和辅助教学人员的聘请。二是定期召开联席会议。建立县委远教办、乡镇党委、村党支部与教育局、乡镇中学、村级小学共同参与的三级联席会议机制。县委远教办与教育局每半年召开一次工作协调会，乡镇党委与中学每季度召开一次工作碰头会，村党支部与小学每月进行一次工作衔接，定期汇总远教工作成绩，协商解决站点运行过程中遇到的操作人员安排、设备安全保护、资金组织等重要事宜。三是分层签订管理协议。县、乡、村与教育局、乡镇中学和村级小学分层签订了《村校型站点管理使用责任状》，对终端站点的设备权属、使用责任、安全防护等进行了严格的界定，明确了村校双方在开展远程教育工作时的具体职责，有效地促进了站点使用管理的科学化、规范化和制度化。

二、构建“三员”到位的服务模式试点工作之初，我们通过调查发现，一些村支部认为党员干部

到学校进行远教学习不方便，主动联系衔接比较少，一些学校对服务农村远教也不知道如何下手，导致工作责任不明确，沟通衔接不到位。为此，我们通过办点示范，逐步探索并建立了“三员”到位的日常运行模式。

1、学校校长担任管理员。村校型站点为学校师生和所在村的党员干部共同使用，但终端设备安装在学校，设备安全防护和日常维护负主要责任也在学校，为此，我们要求学校校长担任站点管理员，主要负责每月根据村校碰头会确定的学习计划进行合理调度，全面负责站点维护、设备添置、安全防护和操作员的分工与考核。

2、村组织委员担任联络员。农村党员干部的学习内容非常宽泛，参学人员个体差异很大，只有全面了解他们的学习需求和接受能力，才能有针对性地组织好各类学用活动。我们明确村里的组织委员担任远教学用的联络员，主要职责是搞好村校间的日常联系，收集党员干部群众学习需求，分月制定学习计划提交联席

会讨论。

3、村校选配两名操作员。操作员是开展好远教学用活动的关键，学校可以选择知识水平高，操作技术好的教师担任操作员，但是无法满足村里的活动要求，尤其是学校休假期间将出现操作员缺位的局面。针对这种情况，我们要求学校和村里按照“1+1”的原则选配2名操作员，主要职责是搞好设备检查维护、学用辅导、接收存储学习资料、学习活动记录。两名操作员都必须经过县委组织部和教育局共同组织的技术培训和集中考核，合格者持证上岗，不合格者自费到电脑学校参加培训，否则不予发证。考虑村校的不同作息制度，在分工上，开学期间设备以学校操作员为主管理，其工作情况与课时量安排、年终奖励进行挂钩，村里的操作员平时进行跟班学习，学校假期时为主进行管理使用。大部分村校型站点还制作了三员服务联系卡，将“三员”的姓名、职责、联系方式等相关内容进行公布，并把服务卡发放到每一位党员干部手中，便于他

们及时获得学习帮助。责任明确，三员到位的服务模式有效促进了我县村校型站点学用活动的开展，仅今年以来，这些站点就进行集中学习培训600多次，为村里培训远教技术骨干300多人，进校参加学习的农村党员干部达到5000多人次，同时学校的正常教学秩序也得到了有效保证。

三、构建立体交互式督查网络为确保村校一体、三员到位的管理服务模式运行规范，促进村校型站点扎实有效地开展活动，将远程教育的资源优势真正转化到教育教学和生产流通中去，我们对201个村校型站点实行了全方位、立体式的工作督查。

1、全天候远程实时监控。我们在县先锋网上开设了“村校型站点学用活动网上填报平台”，每个站点原则上用各自的学校名称和电话号码注册为用户帐号和密码，要求各站点的联络员专门负责每月初将本月的学习计划，含学习内容、时间、参学人员、教学方式等详细填报，并在每次活动之后及时填报好学习效果和群众的意

见、建议，县远教办由专人负责随时上网查询各站点的填报情况，每月进行一次汇总打分，作为年度综合考评的重要依据。另外，县远教办还开通了村校型站点远程教育工作信息反馈热线电话和电子邮箱，学校和村里可以相互监督，发现管理使用过程中的违规现象可以随时通过电话和邮箱向远教办反映。

2、纵向式分级定期督查。采取县委远教办、乡镇党委、村党支部与教育局、乡镇中学、村级小学共同参与的三级调研督查办法，即县委远教办与教育局每季度对各乡镇党委和中学进行一次工作调研，乡镇党委与中学每月对本乡镇的所有村校型站点进行一次工作检查，201个村校型站点所在的村党支部与小学之间每周进行一次工作评估。各级严格按照签订的《管理使用责任状》，对站点管理、设备维护、学用组织、资源开发等各项工作进行考核计分，每季度将督查情况予以全县通报，很好的促进了站点使用管理的科学化、规范化和制度化。

3、横向

式分片交流督查。为搞好全县201个村校型站点的学用工作考核，我们有计划地组织开展了远教学用乡镇交流督查活动，将全县32个乡镇分为阳、红湖、梦溪、当市和甘码五个片，各片在县远教办和教育局的统一组织下，由乡镇中学校长带队相互进行督查考核，重点发现村校衔接和设备管理方面存在的问题，汇总到县远教办逐一督促整改，这样既解决了远教办自身工作人员不多的实际问题，又为各站点所在学校和村党支部提供了相互学习的机会。科学的管理和严格的督查对于村校型站点的学用活动起到了很好的促进作用，目前，我县90%以上的村校型站点都在有序开展村校互动的远教学用活动，全县已经形成由学校教师和产业大户共同组建的远教学用联合体20多个，60多名教师参与到各类实体中，较好的提升了农产品开发档次和市场竞争力，真正做到了资源共享，村校双赢。

第二篇：怎样当好村校结合型站点操作管理员

怎样当好村校结合型站点操作管理员

青龙镇乐泉中心完小陈友权

这里是青龙镇乐泉中心完小，地处德江县城到稳坪镇公路上的安家渡村，是一所片区中心完小。在中央和省、市、区的关怀下，于2005年10月建成了农村党员干部现代远程教育接收站，使我们西部偏远的农村小学也有了现代化的教学设备。我叫陈友权，是乐泉中心完小的教师，也是站点的操作管理员。

实践中，我们认识到农村党员干部现代远程教育和农村中小学现代远程教育密不可分，必须相互支持、相互促进和共同发展。作为一个学校的站点操作管理人员，我除了充分利用远程教育设备及丰富的教学资源搞好教师继续教育和抓好学生素质培训以外，还有一项更加光荣而艰巨的任务，就是为我们村的党员干部群众教育培训做好服务。为了使学校远程教育和农村党员干部现代远程教育做到“双促进、两不误”，我校根据省、地、县有关文件精神，实施了“村校共建互动计划”，开展“红领巾光碟传输队”、“小手牵大手”等主题活动，确保村校共建型站点真正发挥一站多用的作用。

作为村校结合型站点的操作管理员，我是如何履行好职责，发挥好作用的呢？我想，最基本的工作要做到“三好一加强”，即“管好设备，抓好培训，搞好服务，加强协调”，抓好抓实这几项，那就一定能当好村校结合型站点的操作管理员。

一、管好设备是前提

做好设备的管理和维护是站点操作管理人员一项首要的基础性工作，是确保站点正常运行使用的前提和保证。我校的站点类型属于基本型，又 1

叫模式二。管好这些设备，一是“五防”工作要到位，“防火、防盗、防雷、防潮、防尘”一样不能少。二是使用设备要符合操作规程。要严格按照中央和省、市下发的技术标准和操作流程，规范操作使用，杜绝因使用不当导致程序破坏，下班时一定关闭电源。三是必须安装杀毒软件，定期不定期对电脑进行杀毒维护，消除病毒。四是认真记录各种设备的运行维护情况，日常维护自己处理，遇到自己不能排除的故障，及时报告上级远教办，并做好维修记录，做到小的故障不出校，一般故障不出县，随时保证远教设备的正常运行。

二、抓好培训是根本

抓好党员干部和农民群众的教学培训是开展农村党员干部现代远程教育的初衷和目的，也是我们站点操作管理员的一项重点工作。要做好这项工作，首先，教学计划的制定要科学合理。作为村校结合型站点，一方面要满足学校师生的学习安排，另一方面要满足农村党员干部和农民群众的教育培训。特别是在制定农村党员干部群众的培训计划时，要根据村党支部反馈的需求意见，做到“三个结合”。一要结合农时季节和本村农业产业结构调整的实际；二要结合本村党员干部群众对科技文化知识、精神文化生活等需求；三要结合党和政府不同时期的中心和重点工作。如结合党员先进性教育活动和社会主义新农村建设，在安排教学计划时，既要重点安排党章和先进典型等主要内容，又要安排新农村建设、生态示范村创建等政策法规和相关知识，还要照顾农民群众不同年龄、不同文化层次和不同种类的需求，安排相关的学习内容。为充分使用站点资源，最大限度发挥设备的功能作用，可以采取“5＋2”的方式编排教学计划，周一至周五这

25天主要供学校师生使用，周六、周日2天和其它课余时间供农村党员干部和群众的培训使用，达到“双使用、两不误、双促进”的目的。

其次，教学活动的组织要灵活多样。教学计划制定出来后，及时反馈给村党支部，通过村信息发布台告知党员干部和农民群众，让村民们知道本月的学习安排。一是抓好规定性学习。由村党支部组织党员干部参加每月不少于2次的集中学习。二是指导自主性学习。一是利用召开家长会的机会动员家长学习，讲明学习的重要性和必要性，通过红领巾光碟传递队，让学生把群众喜闻乐见、寓教于乐的课件带给家长收看学习，激发家长们的学习兴趣，逐步引导他们学习一些与农村生产生活密切相关的科技类课件。三是示范性学习。根据村党员干部群众的需求，对即将组织学习的内容自己先看，提炼重点和难点，有针对性地为学员释疑解惑，就相关问题共同进行探讨。同时，利用村校共建的远程教育示范基地，为他们进行集中示范，增强培训实效。

第三，学习讨论的记录要详实完整。在每次组织学习时，要求参加集中学习的党员干部本人在签到簿上签名，对“三簿一册一志”（即学习记录簿、讨论记录簿、信息反馈簿、签到册、站点管理工作日志）、站点教学对象的个人信息、培训计划总结、培训对象参加实践的情况、跟踪服务情况、教学效果等认真做好记录，所有档案资料进行规范化管理。

三、管理服务是关键

搞好管理和学习支持服务是确保农村党员干部现代远程教育教学培训取得实效的重要保证。从实践情况看，我们必须认真做好以下几个方面的工作：

1、认真做好教学资源的选择、下载和管理

一方面，可通过九州卫星接收软件有针对性地下载、刻录有关党的路线、方针、政策，法律法规、农村经营管理知识、农村实用技术、农村卫生、计划生育、精神文明建设等共性需求课件。另一方面，根据本村产业结构调整的实际，有选择性地下载党员干部群众急需的农村实用技术方面的内容，如种养殖技术、非农技能和劳动力转移就业培训方面的课件。对于村民反映而一时无法找到的课件，我就及时向镇远教办报告，可以通过镇直到县远程教育中心资源库刻录复制，以满足村民的学习需求。同时，对这些视频教学课件实行有效的分类管理，分门别类进行编号、贴上标签、登记造册、编订目录，然后再放入片库，集中存放，方便群众借阅。若有村民直接来学校或通过学生借阅课件，还要注意做好课件借阅登记，填写借阅人姓名、课件名称、归还时间等。对于一些村民急需而有多份的课件，有时就送给他们。久而久之，既加深了与村民的沟通，又赢得了他们的信任，也培养了党员干部群众的学习兴趣。一些家长感慨地说，“你不仅是孩子的老师，更是我们的老师和致富的引路人”。

2、认真做好村民学习需求信息的收集反馈

在信息收集方面，我主要通过两种渠道掌握本村党员干部、群众在发展什么产业，需要哪些方面的实用技术课件；或者是召集有代表性的种养殖大户、协会成员、热心的党员干部群众，集中听取他们的需求反映。：一是村支两委干部利用进村入户的时间，将群众反映的需求带回来我统一记录整理。二是通过学生带回家长的课件需求硬件回执单进行统计。三是村民到校开家长会时各班主任收集掌握的信息。

3、认真做好党员干部群众的教学辅导服务

文化程度偏低是当前农村党员干部群众普遍存在的共性问题。要使他们真正听得懂、学得会，能掌握所学的知识，提供有效的教学辅导服务是一项非常必要的工作。作为站点操作管理人员，我一是依靠乡（镇）涉农部门专业技术人员、包村干部和学校教师组成的科技服务团、专家服务队等，通过上级远教办部门联系他们到远程教育示范基地集中进行教学辅导和现场示范。二是根据党员干部群众的要求，在适当时候邀请当地获得“绿色证书”的“土专家”、“田秀才”、种养殖大户、协会骨干等，到田间地头手把手进行辅导。与此同时，做好教学辅导详细记录。

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四、搞好协调“两不误”

加强沟通协调，促进村校共建，是农村党员干部现代远程教育工作中的一个重要环节。为了做到学校远程教学和农村党员干部教育“两不误、双促进”，根据省、地远教办要求，一是通过村校联席会议制度、信息交流制度和工作通报制度等相关管理办法，通过村校每月定期召开的村支两委干部、学校领导及有关人员参加的联席会议，实现学校班子与村党支部、党员教师与农村党员、一般教师与群众，学校站点操作管理员与村协管员之间的协调互动，充分交流工作情况，共同商讨和解决问题。二是通过“小手牵手大”、红领巾光碟传输队等方式加强村校联动，使远程教育延伸到千家万户，扩大远程教育的覆盖面和影响力。

做好以上四个方面的工作，是对一个农村小学站点操作管理员基本的职责要求。但是，农村党员干部现代远程教育是一项全新的工作，没有现成的经验和模式可以借鉴。作为一个站点操作管理人员，不仅要熟悉日常

5工作流程，了解工作重点，还要热爱它，有强烈的事业心、责任感和奉献精神，不断提高自身的操作技能和服务水平，只有这样才能为农村党员干部现代远程教育作出自己应有的贡献。

第三篇：企业用什么样的管理模式比较好

企业需要怎么样的团队激励

试问您的企业是否经常有如下情况：

1、加薪走人问题，干部员工一心向钱看，钱发的不少，却没有持续的动力

2、老板累死累活，员工积极性，缺乏激情和状态

3、团队推诿扯皮，绩效低，成本高，结果差

4、企业招不到人才好不容易培养出来的人才总是忠诚度差，频频跳槽

5、老板整天累的要死，管理问题还是一塌糊涂

中小微企业在创立之初，大家为了业绩、企业为了生存，往往会忽略团队管理，团队激励，这是很多企业发展过程常态！中小微企业在发展阶段必会遇到阻碍企业发展的坎，跨过去了，企业发展就到了新阶段；跨不过去，往往以前努力的结果都前功尽弃！所以很多老板会很痛苦的说的：你讲的这些问题确实存在，可是要怎么样解决？！不少做过企业管理的老板说，培训、企业管理、团队激励都是大忽悠，因为之前他们所谓的老师、大咖分享能帮助他们解决问题，可现场效果感觉蛮满意，回到企业就不温不火了，最后不了了之了。有些老板自己很主动，主动和大师大咖交流分享，钱没少花，可最后还是没能解决企业根本的问题。

案例：

杭州某企业企业吴总在一次销售会议上宣布，由于公司业务迅速下滑，盈利水平严重下降，经公司相关领导研究，决定将所有销售人员的工资下调30%。这是已经决定的事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪。当天会议还是照常进行，也没有发生什么意外情况，吴总以为这件事情也就这么过去了。第二天，刚进办公室，秘书小苗就送来了6个分公司（办事处）经理的集体辞职报告。吴总咆哮了起来，狠命地拍了下桌子，说道：企业的业绩好时“要人给人，要钱给钱。员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去？”这一帮狼心狗肺的东西，平时公司的口号喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟着公司干，现在怎么能说翻脸就翻脸呢？这几年公司哪点亏待过他们啊？现在不是经营出现问题了嘛！怎么就没有一点忠诚度呢？要走都走吧！可转而一想，6个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊，他们一走，公司的市场不等于是折损过半？事情还没有完，后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职，吴总陷入了“辞职门”泥沼，苦不堪言„„

这一幕可能在很多公司都出现过。老总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们已经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，怎么还是出现这种局面。

由上看出企业的团队激励是做的非常不好的，没有真正让干部员工对企业有归属感。那么企业怎么样才能获得粘性的团队激励，并且让管理干部愿意和企业共患难、同进退？

那么到底 有没有一种方法可以使老板既轻松又能起到非常好的效果呢？答案就是团队激励宝。团队激励宝能解决什么问题？简单的说就是

1、利用不用成本的阿拉伯数字进行奖扣，帮助企业增加留人的筹码，让干部员工不敢轻易辞职。团队激励宝以积分制管理为核心思想，全方位调动干部员工的积极性。积分制管理就是用没有成本的阿拉伯数字对企业员工好的行为、坏的行为分别做奖扣，并且和福利、红利挂钩。比如导入时会对干部员工的工龄分一次性补偿，并对职务、技能、荣誉、特长、学历每月以固定积分的形式加以肯定，对每一位干部员工为为公司做出的价值和贡献事无巨细都有奖分，并且采用软件实时记录，永久性使用，并让同等级的人在一起竞赛。把干部员工每一份付出、每一分价值、每一份收益都真正记录在案，记录每一个员工的功过史，载入公司的司册！近期是跟月薪挂钩，远期跟企业的长远激励、福利、年终奖、股权等等进行挂钩。

2.责任积分模块让推卸责任变成抢着承担责任。

责任积分模块把公司需要有人承担又责任不清晰的工作，以月为单位，建立一对一责任管理卡，对干部员工本职外承担的每一份责任予以产值和积分奖励，并不定期检查考核，让“责任越多实惠越多”成为现实，不让多付出的干部员工吃亏；每张责任管理卡，系统每月都有产值、积分记录、自动汇总到员工产值、积分账户，和员工当月工资直接挂钩

积分制管理通过责任积分模块彻底解决了“员工推卸责任”问题，让企业里“责任不清、职责不清”而又重要的事情通过责任、利益挂钩的方式，吸引更多的人踊跃承担企业责任。

3.任务执行模块让“没有结果”变成“交待的每一个任务都有结果，都有成果” 任务执行模块，让领导的任务指令清晰明确，事前明确奖惩标准，每一次执行结果都记录在案，执行过程中定时提醒，任务完成下属自评，领导考评，点点手指，10秒种就完整记录执行结果，考评结果自动汇总到员工账户。任务执行模块让领导下达的每一个每一个工作指令都能有系统跟踪、结果考评和利益挂钩，促使干部员工在机制引导下愿意把上级领导的每一个任务指令都认真、及时、高效执行，在100%配合领导的同时，想尽千方百计为自己“拿到任务成果，挣到任务积分”同时也为企业更多地创造价值和效益。

一句话，企业需要怎样的团队激励呢？企业需要的是能实操、能落地、能立刻使用，能有效果的团队激励，而不是浮于表面，应付差事，没有成效的传统培训！团队激励宝就是这么一款能为您带来持续价值，越用越爱不释手的神器，是您开辟企业疆域必不可少的神兵利器！有他，准没错！

第四篇：学用标杆企业的管理模式要慎之又慎

学用标杆企业的管理模式要慎之又慎

在罗副总的离职报告和经济补偿申请书上签了字，林董事长十分茫然。

作为YG置地的董事长，林董对辞退这个自己亲手挖过来的副总经理有些无奈。加之40万元的合同补偿金也不算是小数目，又想起罗副总一年来的工作表现，甚至有些窝火。

YG置地成立于2001年，先后开发了7个房地产项目。特别是通过与某烟草集团投资公司合作后，公司获得了稳定的资金资源。随着公司规模和项目数量的不断增长，与大多数房地产企业一样，诸多管理问题也逐渐暴露出来了：人员、部门越来越多，管理费用越来越高，但开发效率越来越低。为此，烟草投资公司甚至一度提出终止合作。

尽管市场波动性很大，但林董事长对未来市场还是充满信心。于是在2008年下半年，他决定与KP管理咨询公司合作，引入某标杆企业的管理模式。

林董对某标杆企业很是推崇，曾经专程到这家企业参观过，也买了不少关于这家企业的书籍。据了解，KP咨询公司曾经为这家标杆企业咨询过。

但事与愿违的是，在引入了标杆企业的管理模式后，公司的管理局面不但没有改观，反而更显无序了。林董判断，KP咨询公司帮助建立的企业流程体系并不是标杆企业现行正在使用的，许多流程文件在网络上都能找到，甚至自己计算机中多年搜集的资料也比KP咨询公司的多，只不过不够系统。

为了获得标杆企业现行的、核心的流程制度，林董事长亲手挖来了标杆企业在本市的项目副经理，担任公司的副总经理，并许以百万年薪。

2009年，在罗副总的推动下，YG置地又进行了一次历时近一年的制度流程建设。加上当年销售火热，YG置地上下可谓忙得不亦乐乎。

但是，在紧张、喜庆的气氛中，林董事长越来越感觉管理问题愈发严重了：员工们还是不习惯执行新的流程体系，而罗副总却在大会小会上反复说“标杆企业多么、多么好，YG员工执行力多么、多么差”。林董事长曾经提醒过罗副总要注意工作和讲话方式，而且林董事长也不认为自己亲手带出来的团队执行力有多么差。经过多次、深入地与员工沟通，员工们普遍反映，无论是KP咨询公司帮助建立的企业流程体系，还是罗副总修订后的流程体系，都与公司实际不符——流程本身确实难以执行。对于员工们普遍反映的这个问题，其实林董也早就有切身体会了。例如，原来都是自己亲自面试主管以上管理人员，而按照新的流程规定，项目公司中层人员由项目总经理任免。自从授权后，两个项目公司的人员流动愈发频繁，工程及销售进度多次推迟，而自己却不便过问。自己企业的员工，凭什么自己不能参与面试？

林董事长深入思考后最终判断：标杆企业的管理模式确实不适合本企业的实际情况。

YG置地是又一个学习标杆企业、引入标杆企业管理模式失败的例子，而且比较典型。像YG置地这样的企业，在业界为数不少。

对于许多中小型企业来说，因为项目数量少、从业时间短，房地产开发经验和内部管理能力不足是必然的，因此向标杆企业学习也是必要的。但是，学什么、怎么学，一定要甄别好对象，辨识还方向。

标杆企业是指具有领先性、示范性和行业代表性，并可作为自己企业努力目标和学习榜样的企业。一般而言，标杆企业通常是那些为业绩好、信誉好、有良好社会形象、综合实力强的企业。

由此可见，标杆企业未必是业界企业。即便是业界企业，也要满足标杆企业的基本条件。最重要的是，可作为本企业的标杆企业的未必是行业标杆企业。举个很简单的例子：如果你是一家有五个项目左右的中小企业，你把万科、绿城当作标杆企业就未必恰当；如果你是一家以商业地产开发为主的中小企业，你把万达、新天地当作标杆企业也未必恰当——因为你的企业与这些企业的规模、项目数量等差别太大了。或者说，这些企业不太适合作为你的标杆企业。

有种观点说，可以不学习标杆企业的商业模式，但可以学习标杆企业经营管理理念，借鉴标杆企业的流程做法。这话听起来没有错，但如果你仔细推敲，会发现有逻辑错误：经营管理理念难道不是服务于企业商业模式的吗？经营管理理念难道不是指导流程设计的吗？企业不同，理念通常不同；理念不同，行为做法必然不同。就像人与人一样，因为思想、价值观不同，所以行为方式一般不同。

以企业管理模式为例。通常，研究、确定企业的管理模式需要从八个方面进行分析。如果一一对比会发现，行业标杆企业与一般企业在八个方面都有不同之处。

１．企业发展规划，现时发展阶段不同

行业标杆企业大都经历了二十年左右的发展历程，都曾经是或现在是一个或多个城市的“领头羊企业”，而且基本步入了稳定发展期。这类企业现时面临的战略挑战是如何拓展新的战略空间。例如，由住宅地产转向商业地产，由自行投资开发模式转向商业代建模式。大多数中小企业通常处于从本地开发到本、异地开发同时进行，从单个项目开发到多个项目同时开发的企业转型阶段，面临的突出问题是如何确保实现项目投资目标——企业行为主要是市场导向、机会导向，还不是行业标杆企业的战略导向。

２．管理层级不同

行业标杆企业大都有三个管理层级：本部——区域公司——一线公司，企业本部主要是作为战略管理中心和研发中心；一线公司通常是具有独立法人资格的项目公司或城市公司，是完全意义上的成本和利润责任主体。中小房地产企业一般项目数量在10个以下，许多企业还有上级主管单位（如集团公司）——既要面对主管单位的监督和管理，又要面对不同类型、不同规模、不同历史和现状的项目公司，几乎不可能采用像标杆企业一样的标准化的管理模式。开发主体处于管理层级中的哪一个层级，对企业管理模式及流程设计影响很大。

３．企业所有制性质、股权结构和治理结构不同

现今，几乎所有行业标杆企业都已成为股权多元化的上市企业，已经建立起比较完善的法人治理结构。而中小房地产企业大多属于一元或二元股权结构，法人治理结构还未建立，或者还很不完善。股权结构、法人治理属于企业体制范畴，在很多程度上决定了企业管理模式，因为体制决定机制，机制确定制度。

４．企业开发模式及外包内容不同

行业标杆企业或者是专业化的房地产开发商，或者已经构建完成了相对稳定的产业链布局。例如在营销模式上，有的全部外包，有几家稳定的战略合作伙伴为其提供营销策划和销售代理服务；有的早已建立起了自己的营销公司。而大多数中小企业还没有构建起稳定的产业链和供方资源链，有的项目是销售外包，有的是自销；有的还有自己的工程公司……企业开发模式及外包内容在很大程度上决定了企业流程设计。企业开发模式及外包内容不同，管理模式就不同，流程又怎能相同？

５．企业人力资源状况及执行能力不同

行业标杆企业能够吸引行业一流的专业人才，其人力资源状况及执行能力、创新能力都非一般企业所能比。而一般中小企业因为种种原因，人力资源状况比较差，即使是不太复杂的管理体系执行起来也略显吃力，更何况庞多、复杂的标杆企业管理体系了。

６．企业管理基础、职业经理人素质不同

行业标杆企业历经多年发展，已经具有良好的管理基础。而且无论是企业董事长，还是职业经理人，自身定位和职业素质都比较高。中小企业要达到标杆企业的高度，还有很长的路要走。即使借用标杆企业管理模式，短时间内建立起了自己的制度体系，没有相适应的、作为执行主体的经理人团队，执行效果能好吗？

７．企业的项目数量差别大，项目管理模式不同

行业标杆企业大都有几十，甚至上百个房地产企业同时运作开发。面对这种全国化布局、数量众多的项目规模，企业如果不采用矩阵制、标准化的管理模式，是几乎不可能管理的。但中小企业就不同了：项目数量少，而

且项目差异大。如果无视项目的差异性，而采用完全标准化的管理，必定使有的项目授权不足而影响开发效率，有些项目授权过多而不利于共享资源。另外，标杆企业的组织结构设计大多是以战略分组的，相应的流程体系是战略导向型；中小企业的组织结构设计通常是按照职能分组设定部门，相应的流程体系是流程导向型的。两者的管理出发点、组织结构设计原则、分工与授权有很大差异，因此管理模式是不同的。

８．企业领导风格和企业文化不同

不同企业家有不同的领导风格，不同企业有不同的企业文化。“软环境”不同，就算是构成“硬环境”的管理模式及流程体系相同，缺乏执行氛围和执行保障，能有一样的执行效果吗？

还有一种观点认为，自己可以借鉴行业标杆企业的管理模式及流程体系，通过适宜性修改后为我所用，难道不可以吗？这其实是管理提升指导思想和基本方法问题。与其修改，为什么不从开始就结合自身实际情况而直接设计、建立呢？事实证明，这种改来改去的方法往往是事倍功半。就像你要改一件姚明的衣服，与其修改，还不如量身定做。或者像是修改别人写的一篇立意、观点、论据、情节等不一样的文章，与其修改，何如重新写呢？

行业标杆企业与一般中小企业的八点不同，也可以延伸到企业与企业的不同：即便都是二三线城市的中小企业，只要一一比对，也是有或多或少不同的。研究、确定企业的管理模式，进而建立企业的流程体系，首先就是要分析这些“不同”。只有找出“不同”之处，才能量身定做出起适宜企业实际情况和未来发展需求的流程体系，这种流程体系才具备执行的基础。这就是兰德咨询的“8X方法论”。

根据兰德咨询公司的经验，企业与企业之间确实可以相互借鉴领先的理念和做法，但共性之处至多有60%。企业要成为有特色的企业，要建立起一套one to one的管理体系，不应将工作重点停留在60%共性之处上，而是要重点关注40%差异之处上。客观地向企业推荐标杆企业的领先理念和做法，分析企业个性化需求并绘制出企业的“基因图”，进而为企业建立起适宜企业实际情况和未来发展需求的管理体系，是兰德咨询一贯的做法。这也正是兰德咨询量身定做、one to one咨询理念的出发点。

摒弃套用、谨慎借用，one to one量身定做，方是管理提升的正道和事半功倍的“捷径”！

有个笑话是这么讲的：中国曾经先后向苏联、日本、美国学习，结果是，向苏联学习，苏联解体了；向日本学习，日本泡沫破灭了；向美国学习，美国金融危机了。最后，还是要结合国情，走有中国特色的社会主义道路。

笑话归笑话，却蕴含着一个哲理：学习别人不如解剖自己！

令人欣喜的是，类似于YG置地这样历经波折后不再盲信、盲学的企业已经越来越多了。这也是近年来管理咨询领域中的动态之一。