第一篇：2013年绩效工作总结之计件制生产模式思考
2013年绩效工作总结之计件制生产模式思考
随着全国最低工资标准的逐年不断上调，企业用人成本也逐年逐步上涨，导致相关材料、零部件、外协等成本也在逐步上涨，企业利 润也开始缩水，用工荒，一线操作工高离职率，劳务派遣公司的不断引进，一线员工90化，效率低下，等等。作为企业的HR我们是否会面临这样的窘态呢？怎样改变这样的现状，提高生产效率，降低员工流失、降低用人成本？作为负责绩效模块的我一直在思考：
计件制生产模式，一种最原始的生产激励模式，很多时候最原始的方法可能是最有效的方法。任何一项工作的推行，我习惯于形成一种固定的模式、固定的流程，以下为我总结的计件生产模式：
一、计件的导向
在保证产品品质的前提下，不增加额外的投入，提高员工的工作积极性，提高生产效率，通过减人或增产，达到增加个体操作工人的劳动收入，降低员工投入时间，降低员工离职率，降低整体用人成本，实现双赢的目的。
二、计件标的的选择
计件标的的选择，即计件参照的选择，选择以什么衡量操作工人的劳动价值，一般选择的是衡量的单位，以PCS、小时、米、LOT、箱等单位，选择标的可参考以下原则：
1、可公平衡量劳动价值差异：
2、可方便进行数据统计、监控：
3、操作工人容易理解。
选择计件标的的方法：
1、直接以产出PCS计件，适合个人计件能独立完成加工工序，并能产出制程成品或集体计件，集体产出制程成品；
2、以工序计件，适合加工工序很长，跨天或者跨班生产；
3、分类标杆法，适合加工工艺类似，作业人群少，选择产品标杆，按作业难度分类，制定产品约当系数，简化计件模式；
4、以标工计件，目前最流行、最适用、最标准的计件方法，对IE要求较高，标准工时必须保证相对平衡、准确。
三、计件的模式
1、从作业协作程度来分：
a、个人计件，个人产出标的数*单价；
b、集体计件，(（个人贡献度*个人出勤时数）/SUM（个人贡献度*个人出勤时数）)*集体产出标的数*单价；
个人贡献度，是根据员工的熟练程度、实际产出产量、产出品质、工作表现等内容，由直接主管进行的主管定性评价，必须制定详细的评价标准，每天进行公布，防止分配不均；HR只需监控总产出和总费用。
2、从计件基数来分：
a、保底基数计件，以当地规定的最低工资标准金额，作为保底基数的基础上再加上计件金额；
b、零基数计件，直接以产出进行计件；
此处涉及到合法性问题，计件总额不能低于同等出勤时数下的计时工资，后面会详细阐述如何规避劳动法。
3、从操作产出分：
a、工序计件，不能直接产出成品或工序成品的计件模式；
b、成品计件，直接以产出成品计件。
4、从作业时间限制分：
a、限制作业时间计件，作业操作员按规定正常作业时间实地打卡，同时间上班同时间下班，同时间加班；
b、不限制作业时间计件，只规范上班时间，在完成生产计划的前提下，完成工作计划者可下班；
此处的选择其效果显而易见，但其操作需作出明确的规定。
以上计件模式的选择，在实际选择时，还需考虑企业自身的特点、产品加工工艺的特点以及数据可控性进行综合选择。
四、计件的单价
计件的单价，这是计件的核心部分，计件的标的是衡量操作人员的劳动价值，计件单价就是实现劳动价值向劳动报酬的转化。
个人体会，有如下计件单价的计算方法：
1、行业比较法：通过对行业和外协加工进行调研，确定产品加工单价，必须考虑比较同类产品的内外部产能和加工成本，此方法适用于产品品种少，订单稳定的产品；
2、历史经验法：通过对历史数据的统计，产出、投入、辅料用料、品质失败成本，制定出产品的历史产能、用人成本和辅料成本，以此作为产品定价的依据，制定产品的单价，此方法适用企业IE不成熟或没有IE、没有标准工时的情况；
3、IE工时法：此为选择标工计件的一种，将不同组合产品的加工产出标的，根据产品的标准工时转化成总的标准工时，直接以产出的标准工时计价。此类方法适用于，需要弱化计件作用的工序，如品质要求较高，直接面对客户的工艺流程，操作员工不易理解。
4、标工定价法：本人认为此方法为最科学，最易理解的定价方法，在此作详细阐述。
产品单价：
=加工单价+辅料单价（作辅料使用控制用）
=（加工小时费用率+辅料小时费用率）*产品标工
=（同等出勤时数下的用人成本/出勤时数+辅料单价/辅料使用时数）*产品标工
即为产品单价，生产单位PCS所耗费的人工成本和辅料成本，最低工资标准调整只需调整其加工小时费用率；
计件金额=SUM（入库数量*产品单价）-SUM（辅料用量*辅料单价）+异常补给（后面异常处理作详细说明）-品质扣款
此处产品定价也面临法律问题，上述为加班生产不给予1.5倍、2倍、3倍的定价计算方法，若考虑单价的1.5倍、2倍、3倍定价，可参考下面的定价方法：
其实单价定价的1.5倍、2倍、3倍，只存在于产品加工单价，辅料单价是不会有变化的，那么只需将同等出勤时数下的小时费用率改为176小时正班出勤下的小时费用率即可，平时加班、假日加班生产时的加工单价可按倍数计算，辅料单价不变。个人认为只设置一个单价，在实际操作中，效果比较好，若设置平时、加班两个单价，操作人员会出现选择倾向，导致平时产出低，加班产出高，人工成本很不好控制。
此处如何进行法律规避呢？
首先，从操作工人意愿来说，绝大多数操作工人是愿意计件制生产的，可以获取更高收入，减少上班时间。在劳动合同签订时，只签计时；计件方案改为绩效奖金方案，计件单价修正为产品附加值的计算，最后将计算出计件工资转化为计时工资+绩效奖金的形式，计件工资超出计时工资的部分以绩效奖金的形式发放给员工，并在员工的工资条上显示基本工资+加班费+岗位津贴+绩效奖金；当员工的计件工资低于计时间工资时，以计时工资发放，此类员工将作为重点培训对象。
计件单价制定还必须注意以下事项：
1、事先根据技术难度、劳动强度、作业环境拟定公司所有计件岗位之间的薪资差异水平，确定小时费用率差异，以确保横向平衡；
2、在制定单价时，确保以低于计时薪资的小时费用率制定单价，防止用人成本超标，此非常重要，这是决定计件效益的关键点，既要保证激励效果，又要保证总成本的降低；
3、在推行时，先设定试行期三个月，此试行期内不予以公布单价，待推行稳定后公布单价，防止单价过高后调低单价，影响员工工作积极性，丧失民心。切记尽量做到推行后勿降低单价。
五、计件激励：
1、正常计件的员工，个人认为不需要给予激励，以单纯的计件激励足以；
2、一线管理人员，必须激励，一线管理人员是生产最核心的部分，可以品质、效率、废损、节约的用人成本等项目进行激励；也可以所带组的平均计件工资乘以绩效系数进行激励；
3、新进计件员工，可以利用学习曲线，利用对新员工的年资和产出的跟踪，制定以年资为横坐标、产出为纵坐标的学习曲线，确定达到计件要求（计件工资大于等于计时工资）的年资，制定从入职到达到计件要求年资的月度激励制度；
4、推荐计件熟手奖励，参照新进员工的培训成本，制定推荐计件熟手的推荐奖励，以贡献年资入职满多少个月分几次奖励；
5、车间主管激励，车间主管对工艺改进，自动化设备的导入，以及整个生产的管理调配的作用也不可忽视，可以整个车间的计件效益计提百分比再乘以绩效系数（KPI成绩/100），这样对计件推行支持、配合程度也大大提高。
六、品质保证：
1、产出统计只以检验入库良品统计，半成品、不良品不予计算，返工品义务返工，不予以计算；
2、对于超出工艺允许废损数量、超领数量制定扣款标准，扣款金额一定大于计件单价；
3、对于集体计件不能分摊到人的废损，集体承担，直接在集体计件总额中扣除。
七、异常处理：
异常处理遵循3条原则：
1、从事与本职操作无关之工作，如，借出生产、公司活动、盘点、设备保养等以计时薪给予补给；
2、从事与本职操作有关之工作，无法正常统计产出的，如量试、打样、设计业务变更等作业以计件平均小时薪给予补给；
3、以上异常补给之工时的计算、审批必须制定标准的作业流程和审批责任人。
八、计件宣导：
计件的宣导非常重要，注意以下事项：
1、直接向一线操作人员和一线管理人员宣导；
2、明确说明方案内容：计件工资怎么计算、辅料怎么扣款、品质怎么扣款、哪些异常可以补给、怎么补给、加班单价是否加倍、单价怎么计算、什么时候公布、什么情况下可以调整单价等内容，一定要向员工解释清楚，并接收员工的提问，向员工答疑，总之，越向员工解释清楚，最后推行的效果越好，切勿遮遮掩掩，弄巧成拙；
3、换位思考，多考虑员工的感受，向员工指明努力方向，产能达到多少以上，计件工资才能超过计时工资，一个小时要产出多少，品质要达到什么要求，废损要控制在多少PCS以下等等，这样才能激发员工的潜能；
4、试行后，多下产线，直接与员工沟通，了解员工疑虑，解决异常问题，计件工资发放后，及时下产线调查员工的满意度，答疑解惑，一定要取得一线员工和一线管理人员的信任，当然这种信任是一点一滴、长期积累而成的，最后，会有这样的结果，只要你推行的方案，员工都信任、都支持，及时有缺陷，员工也会包涵，绝大多数的员工都是淳朴的、善良的。推行方和员工都是平等的，只是工作分工不同，切勿高高在上，放在一种对立面，一味地考虑怎么节约成本，最后的结果会很难看的。
九、效益检讨评估：
这项工作也很重要，既是对工作成效的检验，问题的总结，也是自己的一项工作绩效。关于计件推行的效益检讨评估主要从以下几个方面进行：
1、计件推行前计时的历史数据统计：（数据最好以财务或经管数据）
a、生产效率、产出、投入、投入/产出，即每单位产出的用人成本；
b、良率统计，废损统计；
c、交期统计；
d、满勤下员工的平均薪资水平，员工离职率；
2、计件推行后以上的数据统计；
3、数据比较：
计件效益除了从品质、交期和员工满意度等方面比较来看，还有一项最关键的就是经济效益，这是雇主最关心的，成本下降多少，那么，这项效益如何计算呢？
计件效益=（计时总投入/计时总产出-计件总投入/计件总产出）*计件总产出，若此项计算值即为计件的成本节约效益，大于零有效益，小于零无效益。
从推行来看，从计时转为计件后，以上计件效益的计算没有出现为负的情况，最好的车间，计件推行后生产效率提升40%，直接操作员工收入提升20%以上，离职率下降到2%，计件稳定后全年离职2人，周日不再需要加班，有时周六都可以实现轮流加班，废损从10万下降到6万，辅料用量1PCS辅料从原来的使用2天到使用3天，月计件人工cost down效益6.5万元；
4、绘制计件数据趋势图，分析数据变化，组织召开月度效益检讨会议。
十、计件E化：
计件的E化，绩效考核的E化，计件、绩效考核实现数据信息化管理，考绩、奖金、计件工资实现系统自动计算和按权限在线分期查询，既保证了数据的准确性，又提高了工作效率，这是近几年来，企业HR工作的又一大进步，企业对于HR的投入提高，标志着企业HR工作越来越被受到重视，HR已进入信息化管理时代。
如何实现计件的E化，从以下几个方面努力：
1、前提条件：ERP系统、HR系统、专业的二次开发工程师；
2、详细的FAQ：
a、入库数据，以成本中心下的生产组别及报完工帐号采集数据，个人计件的需建立个人计件的产出数据录入界面，以组别入库数量监控录入的准确性，最后将数据接入HR系统，此处需考虑ERP数据库和HR数据库的兼容性，若不兼容，只能建立数据导入界面，将资料导入；
b、计件单价，HR维护后，导入HR系统；
c、考勤数据、计件人员信息，此内容已存在；
d、辅料数据，HR提供样表，车间录入后，导入HR系统；
e、废损数据，同入库数据的采集；
f、FQC检验数据，同入库数据的采集；
g、集体计件的贡献度录入，HR提供样表，车间录入后，导入HR系统；
h、建立异常工时提报的签核流程，可直接在HR系统中完成，数据直接采集；
i、HR制定各项数据的采集规则和计算规则。
3、计件系统的开发：由二次开发工程师完成；
4、计件系统的测试：计件系统导入前三个月，必须保证系统计算与手工计算的同步进行，保证系统的准确性。
以上为2013年绩效工作总结之计件模式总结，分享给HR从业朋友！
第二篇：公司导入卓越绩效模式的思考
公司导入《卓越绩效模式》的几点思考
一、问题的提出
《卓越绩效模式》源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，它是一套以顾客为导向、追求卓越绩效的管理理念和准则和评价方法。
《卓越绩效模式》 是美国于1987年创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。20多年来，《卓越绩效模式》得到了美国企业界和管理界的公认，世界各国许多组织纷纷引入实施。目前，世界上八十多个国家和地区运用《卓越绩效模式》作为本国或本地区的质量奖标准。可以说实施卓越绩效模式已成为继ISO9000标准之后又一波及全球的管理热潮。
中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。大量企业实践证明，卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
2001年起，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式成功实践的基础上，启动了全国质量奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力并取得出色的经营绩效提供多方面的服务。2004年，我国制定并颁布了国家标准GB/T 19580<<卓越绩效评价准则>>和GB/T 19579<<卓越绩效评价准则实施指南>>，并于2012年进行修订。期望通过模式实施，以帮助企业提升产品质量和管理水平，激励和引导企业追求卓越经营，增强企业乃至国家整体竞争力。
二、卓越绩效模式的主要特点
卓越绩效模式反映了现代经营管理的先进理念和方法，是国际上许多卓越企业成功经验的总结，主要特点有：
1、强调大质量的概念
卓越绩效模式虽说是作为质量奖的评审标准，但“质量”的概念绝不仅限于产品和服务质量，而是扩展到过程质量、工作质量和体系质量、经营质量，乃至追求组织的综合绩效的质量。
2、注重经营结果，以结果为导向
卓越绩效模式注重组织关键的绩效领域，包括产品和服务结果、顾客与市场结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、领导方面的结果。通过综合测量这些指标，确保组织的战略平衡。
3、模式是非规定性的，强调管理方法的适用性、有效性和成熟度
模式关注的重点是经营结果，也鼓励组织建立和提出具有创造性、适用性和灵活性的方法来满足标准的要求，工具、方法、组织结构等的选择通常依赖于组织的业务类型和规模、组织的关系、组织的发展阶段、人力资源状况等。
4、模式支持以系统的思考确保组织的协调一致，实现组织目标
模式系统思考体现在围绕组织的使命、愿景和核心价值观上的对价值理念体系所进行的评估，同时也体现在围绕组织战略，实现组织目标的行动一致性。
5、模式体现了学习循环和持续改进
模式中体现了基于行动的学习循环，包括四个明确的阶段：进行计划，包括过程的设计、测量指标选择和要求展开；执行行动方案；考虑内外部结果，评价进展，获取新的知识；根据评价结果，学习创新并改进计划。
6、模式支持基于目标的诊断
模式及评分指南组成了一个诊断评价系统，它包括管理过程的评估和经营结果评估，相对于准则的各个条目，给出了关于优势和改进机会的总体轮廓。
三、追求卓越绩效模式的主要作用
卓越绩效模式作为世界优秀企业的实践经验总结，关注五大利益相关方（股东、供应商、顾客、员工和社会）的满意度，践行其九项核心价值观，如果持续地实施，可为企业和员工带来额外的价值。
（一）、为企业带来的价值
1、“卓越绩效模式”就其实质而言，反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结。“卓越绩效模式”不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。
2、卓越绩效模式更多地是作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。
（二）、为员工带来的价值
“卓越绩效模式”充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，通过追求各相关方的综合满意以保证企业的可持续发展。不仅可以为企业带来各方面的价值，也可以为员工可带来价值。
1、掌握世界上先进的管理体系，各部门和员工通过学习卓越绩效模式，建立“追求卓越”的理念，学习和运用世界上先进的管理体系和方法，培养系统管理的理念和思维方式，提升个人的管理知识和能力，通过各部门和各岗位的持续改善活动和追求更高的发展，系统地提高个人的素质和综合管理的思维，极大地改变狭隘意识和本位主义观念。
2、通过战略规划和实施，让中层管理人员及基层员工都了解公司的发展目标和未来规划，了解公司经营管理的系统方法以及本岗位工作对公司发展的价值，提高员工工作积极性。
3、通过人力资源体系和员工满意度测评、改善，建立个性化服务意识和支持行动，让每位员工的需求和期望得到更好的满足，这些都会直接地影响或改善员工的切身利益。
四、企业导入卓越绩效模式的思路
成功地推行卓越绩效模式，可以借助资深的专业咨询机构的辅导，在循序渐进的思路指导下，从以下几方面入手准备：
1、加强培训
培训对象包括企业的高层领导、各部门负责人和项目小组成员等，使他们系统地了解卓越绩效模式的框架、价值观、2 主要内容和评分方法，便于按照该模式要求在企业内部有组织、有系统地推行该项工作。特别是高层领导要充分学习并理解，卓越绩效导入工作决不是几个部门的工作，有高层领导的亲身参与和推动，对导入的成功与否有重大影响。
2、认真评估
成立卓越绩效推进办公室，组成集团公司和下属的各分子公司多层次的跨部门团队，按照卓越绩效模式的标准要求，评估企业的质量管理和经营现状。评估工作可以通过管理层面谈、员工调查、文件检阅、现场考察等方式进行，目的在于找出企业自身的优势、劣势和绩效差距，寻找改进的方向。
3、努力改进
在整个组织内进行广泛的交流，制定各个层次的改进措施，并实施改进。根据评估结果，企业应制定、实施持续的及具突破性的改进措施，指导并协助员工取得更出色的绩效和更高的评估分数。为了落实这些改进措施，企业需要制订具体的改进计划，详细描述项目的目标、范围、实施方法，然后测量改进其成效。
4、再行评估
各项改进措施成功落实后，企业可以根据卓越绩效模式的标准要求，再次评估企业的经营管理状况，根据再评估结果，再次制定并落实有关的改进措施，并不断循环，改进再改进。
5、标杆交流
企业可以与行业内标杆或获奖企业进行有关的交流活动，认识其运作，学习其优势，分享其经验，以便为改进做好充分的准备。
五、企业导入卓越绩效模式的关键
（一）、系统学习、达成共识，是成功实施卓越绩效模式的前提
卓越绩效模式是以绩效为导向，评价企业管理成熟度的标准，经过二十多年发展和不断修订，融合了当今世界上最先进的管理理念和实践经验。然而这些经验和理论隐藏在标准条款的背后，没有系统的研究和分析，很难正确理解标准的内涵，也就无从指导企业的管理改进。另外，卓越绩效模式标准是在九项核心价值观指导下，形成系统评价组织的“领导”、“战略”、“顾客和市场”、“资源管理”、“过程管理”、“测量分析与改进”、“经营结果”等七个类目，涉及了企业经营的所有重要因素，如果没有相关部门的支持和直接参与，卓越绩效模式的实施只能停留在表面，很难深入推进，无法取得应用的效果。
因此，企业不仅要在高层管理者、中层干部和基层员工展开分层级、针对性的培训，形成组织内卓越绩效的沟通语言，还要强化卓越绩效标准的研究，结合本行业的特点和自身的发展需要，找到实施本企业卓越绩效的最好方式和路径。
（二）、系统策划、分步实施，是成功实施卓越绩效模式的保障
1、在企业高层团队就实施实施卓越绩效达成共识之后，应当选择“合适部门”作为推进卓越绩效的工作部门。
2、要选拔来自主要职能部门和业务部门的骨干人员形成实施卓越绩效的核心团队，团队成员不仅要具有强烈的责任心，还应具有多年的管理经验，了解企业的实际状况，又有一定管理理论基础。
3、有了推进部门和实施团队，还需要对整个卓越绩效的推进和实施进行系统策划，制定详细的推进计划。计划内容要涉及以下：
3(1)如何进行分层次、针对性的标准培训和评估师培训？
(2)如何通过标准梳理和研讨，明确标准条款的所对应的责任部门？(3)如何加强竞争对手和标杆企业的研究？(4)如何进行全方位的管理诊断评估？
(5)如何将评估过程中识别的管理优势和知识成果在组织内强化和推广？
(6)如何将诊断评估中发现的问题纳入管理改进计划，并识别改进计划优先次序分步实施？(7)如何将卓越绩效模式和ISO9001体系相融合，固化改进成果？(8)如何组织撰写自评报告申报质量奖?
因为卓越绩效模式涉及的范围广、部门多，计划的每一步实施都应该明确计划实施的责任部门和配合部门、完成计划的时间节点以及期望得到的效果，并要通过建立沟通和汇报机制，及时向高层领导和相关部门沟通，以取得相应的支持。
（三）、强化整合、及时固化，是持续推进卓越绩效模式的关键
1、中国企业在经过三十多年的高速成长之后，面对加入WTO所带来的国际竞争，不但积极学习国际化的游戏规则，还积极向世界卓越领先企业学习经营模式和管理方法。然而，最好的东西如果只是盲目摄取，却不能消化吸收的话，不仅容易在实施过程中出现容易偏差，达不到预想的效果，还会引起文化和管理的冲突，而系统整合的能力正是中国企业所缺乏的。
2、而卓越绩效模式的实施将有利于管理的系统整合，形成具有企业自身特色的管理模式。利用一个系统的管理框架，卓越绩效模式从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果等七个方面来打造企业这个木桶，关注的不仅是每块管理模块的长短，更关注各个管理模块间的系统的整合。否则，即使各个管理模块都很先进，也会由于板板之间的缝隙将水（经营结果）漏掉。因此，对于中国企业，无论处在什么发展阶段，不仅可以利用卓越绩效评价准则对企业进行系统的诊断评估，还有利于对管理的系统整合。
3、企业应正确理解卓越绩效模式与ISO9001等管理体系的关系，并进行系统有效整合。它们存在有相互促进的互补关系，企业可以通过卓越绩效模式的系统诊断，评价发现组织在发展过程中的优势和需改进的领域，应用各管理工具、方法实施系统的改进，然后将改进的成果纳入ISO9001等管理的文件化管理体系中，以巩固改进效果。这样经过每年一个周期，周而复始,持续将企业推向更高的发展平台。
六、结束语
总之，企业应“认准路，就不怕路远”。卓越绩效模式必将成为企业提升产品和服务水平的管理利器，是企业追求质量经营，提升市场竞争力的必然选择，是企业实现从优秀到卓越的必由之路！
第三篇：深化党的代表大会常任制“椒江模式”的思考
深化党的代表大会常任制“椒江模式”的思考
椒江区委委员、组织部长 张莉华
2006-4-18
党的十六大指出，“党内民主是党的生命，对人民民主具有重要的示范和带动作用。”党的代表大会是实现党内民主的最基本的形式和制度。改革和完善党的代表大会制度，其当务之急是实行党的代表大会常任制。自1988年开始，椒江区从改革体制机制入手，试行了党的代表大会常任制改革。15年来，在上级党组织和组织部门的具体指导下，试行了以党代表常任制和党的代表大会年会制为主要内容，同步试行区委委员制、干部任免票决制和网状监督制，构建了具有椒江特色的党的代表大会常任制工作运行模式。回顾审视椒江15年的党代会常任制改革的实践，按照十六大提出党内民主发展的基本思路，当前，深化党的代表大会常任制“椒江模式”，应着力围绕六个方面进行，力求新突破，取得新进展。
一、围绕强化椒江模式，进一步增强党的代表大会常任制改革的政治责任感
常任制改革是一项政治性、探索性和实践性很强的工作。作为全国的重要试点单位，深化党代会常任制工作，椒江义不容辞。党的十六大召开之前，椒江在常任制探索方面，可谓是“一枝独秀”。去年省第十一次党代会后，台州市委总结、推广了椒江常任制改革的经验。仅2003年，椒江就接待了来自全国各地的党代会常任制考察团、上级调研组和新闻界人士80多批次。全国各地都相继启动了这项改革，可以说椒江的改革处在一种“前无标兵，后有追兵”的境况，面临很大的压力。因此，坚持和深化党代会常任制工作必须要重新调整改革的思路选择，必须要从工作实践和适应未来发展需要的层面不断加以完善。为此要深入思考，十六大提出党内民主的基本思路后，椒江常任制改革应该怎么做？在15年实践基础上，要有哪些方面的制度性创新，才能保持全国领先的地位？椒江常任制改革的特色体现在哪里等问题必须要在实践中予以回答。对此，椒江区委按照省、市委的“继续试行和深化”的精神，多次研究如何做好常任制“椒江模式”的总结深化工作。认识到深化党代会常任制探索要着眼于新阶段发展党内民主的新要求，站在推进政治文明建设，促进“三个文明”协调发展，为全面建设小康社会和社会主义现代化建设伟大事业提供政治保证的高度来认识、来把握，增强了对党的事业的政治责任感。在定位和目标上，提出了必须要立足于继续领先于全国，以领先全国的定位来把握、来考虑下一步党代会常任制改革的总体目标、工作措施，自加压力，知难而上，力争在深化试点工作中有所作为，为在更大的范围、更广的层面推广这项改革尽好职责。在目标上，提出要在总结15年试行经验的基础上，通过制度规范和制度创新，多领域拓展常任制试行工作，建立起区、镇街道、村企（社区）三级纵向联动，党组织、工会、共青团和妇联多层互动的一套规范高效的运行体系，构建具有椒江特色的党的代表大会常任制工作模式。
二、围绕强化年会的职能，丰富年会的内容
实行党代表大会常任制、扩大党内民主需要一定的制度和形式来保证。年会制作为常任制重要组成部分，再促进常任制走上制度化轨道、推动党代会决议的贯彻落实、充分发挥党代表的作用方面有着不可替代的作用。因此，年会制必须要搞，而且要搞好。也正由于此，深化党代会常任制改革，一个很重要的方面就是要丰富年会内容，强化年会的职能。年会在安排代表主要听取和审议区委、纪委本的工作报告，讨论决定新一年党的建设、经济建设和社会发展等重大问题及其它有关事项的基础上，应将下列内容列入年会的内容，对届内新增的党委委员、纪委委员要提请年会票决确认。如应到会代表半数以上表示反对，则提请上级党组织重新考虑人选；对区委、区纪委和区委委员、纪委委员进行民主测评。听取代表团议案、代表团、代表建议和意见办理情况的报告。听取党的代表大会代表发言。根据干部调整后的实际，及时做好代表的增补确认，加强对代表的动态管理。审议并通过涉及全体代表行使代表权利和义务的规章制度。
三、围绕发挥代表作用，建立健全有关制度
建立健全规范有效的党代会常任制的相关制度，是充分发挥党代表作用的前提和保证。因此，在党代表作用的发挥上，要着眼于通过建立健全制度来保障党代表“常任”作用的发挥。一方面，应继续总结梳理了椒江15年中建立的各项制度，将行之有效的制度进一步完善。重点是坚持和完善代表团制度、代表会前活动制度、党内情况通报和反映制度、代表定期调研考察制度、党代表联系党员群众制度、建立党代表团提议案、党代表团和党员提建议、意见制度、代表对党委及其职能部门进行民主听证等制度，把党代表对全区政治、经济、文化、社会发展重大问题的知情权和决策权落实到实处。另一方面，通过向党代表征询意见、参与对区委、纪委及其成员的民主测评、代表团质询、党代表视察等制度，保障代表监督权的落实。针对椒江的实际，在推进党代会常任制深化过程中，重点是要探索建立健全并实施以下六项制度：
一是建立党代表团团长列席区委中心组学习会制度。为保证地方党委中心工作能够及时、有效地贯彻落实，要建立区党代表团团长列席区委中心组学习会和区委区政府（重要事项决策）联席会议制度。列席的对象为代表团团长，涉及相关部门的党代表，以保障党代表的知情权、参与权，发挥党代表上情下达、下情上传的桥梁和纽带的作用。
二是规范党代表联系党员群众制度。椒江区在1999年椒江区第五次党的代表大会第四次会议上就已通过《关于区党代表联系党员活动的规定（试行）》，实践表明，开展党代表联系党员群众活动是提高党组织的影响力和凝聚力，增强党的执政基础的重要举措。为此，在总结经验的基础上，结合新形势下党的群众工作的实际，进行了修订完善。明确在联系对象和范围上，要求每位党代表要联系所在党组织（或本选区）5名以上党员群众。重点联系本单位（本选区）的弱势群体、业务骨干和致富带头人。在联系的内容上，主要围绕组织学习、宣传党的路线、方针、政策、通报地方党委的重大决策和重要活动、听取群众意见、帮助党员群众解决生活、工作中的实际问题等方面进行。在联系方式上，坚持以“小型、简便、灵活、实效”的原则，通过参加组织生活、走访谈心、述职汇报、调查研究、组织恳谈等方式进行。通过建立党代表联系党员群众制度，努力使党代表率先成为组织群众、宣传群众、联系群众、服务群众的模范，使党代表联系群众工作制度化。
三是建立代表团提议案、党代表团和代表提建议和意见制度。建立畅通党代表提议案、建议和意见的渠道，是党内民主建设的落脚点。要着眼于发挥党代表在党内决策与监督中的作用，建立党代表提议案、建议和意见制度，对党代会议案、建议和意见提出的主体和程序，议案、建议和意见提出、确立、处理、反馈等一套工作程序作出明确。对提议案、建议和意见主体的制度设计上，议案的主体为代表团；建议的提出主体可以是代表团，也可以是代表个体；意见的提出主体是代表。对代表的建议、议案的效力与处理、反馈方面，明确对代表团提出的议案，地方党委全委会须及时安排讨论研究，并予以书面答复。对代表团提出的建议，由区委指定的工作部门研究，并予以书面答复。对代表的意见和建议，由党的代表大会常任工作机构提交有关部门，并给予书面答复。
四是健全党代表述职制度。自建立党代表述职制度以来，椒江区每年都有重点有选择地在村、社区的党代表和在部门领导的党代表中实行过述职评议活动。对此，要在总结试行经验的基础上，将全面实施和规范党代表的述职制度。明确在代表述职的时间上要求，在届期内每个党代表必须向所在的选举单位和所联系的党员群众至少进行一次述职。述职的方式，分口头述职和书面述职两种；在述职的内容上，主要包括参加党的代表大会（年会）的情况；闭会期间参加代表团活动的情况；联系党员群众，为党员群众办好事、实事等履行党代表职责的情况；特别是要汇报对提交党的代表大会（年会）的议案、建议和意见所采取的态度和落实的情况。通过向本选区的党员进行述职，使代表自觉接受党员群众的监督，增强党代表履行职责的责任感和荣誉感，密切党群干群关系。下半年计划组织开展一次党代表述职评议观摩会。
五是完善党代表教育培训制度。党代表“常任”的规定性，决定我们必须要加强对党代表的履职培训。对此，要进一步完善党代表教育培训制度。明确在培训对象上，侧重于基层一线的党
代表；在培训方式上，通过开展以以会代训、专题辅导为主的理论性教育培训和以观摩视察、调查研究为主要形式的实践性教育培训活动。在组织形式上，坚持集中性培训与分散培训相结合。集中性培训可在召开年会代表报后进行邀请研究党内民主建设的专家给党代表进行集中性培训；内容设置上将侧重于进行党内民主理论和民主制度的教育和培训，特别是党的十六大和“三个代表”重要思想的教育培训、有关党的民主集中制和代表履职业务等方面的培训，以提高党代表议党议政的能力。
六是建立党代表听证制度。党代表听证制度将围绕一定区域一个时期的重要事项，特别是涉及发展的重大问题，党员群众关注的焦点问题，群众信访的难点问题，通过向党代表通报情况、组织恳谈，听取代表意见，提高党代表参与重大、重要事项的决策和疑难问题的化解工作。
四、围绕发挥党代表常任制的“催化功能”，拓展常任制改革的层面
要总结在区级试行党代表大会常任制改革工作经验的同时，及时将成果扩大化，以党内的民主推动基层民主政治的建设的蓬勃发展。首先要加大总结自1993年以来，椒江区在区镇、街道实行党代表常任制工作的经验，并借鉴区级深化党代会常任制的路径，进一步推进镇、街道党代会常任制工作。二是推进工会、共青团和妇女组织的常任制改革工作。目前，椒江区在工会和共青团组织都已试行了常任制，在指导工会和共青团继续做好完善的同时，推动妇联组织代表大会的常任制改革。尤其是率先在全国试行的基层团组织直选工作，受到团中央和团省委有关领导的肯定。要总结好团委直选的经验，在群团组织中扩大试点，推进党的群众组织的民主化进程。三是选择在有条件的部门、企业、村、社区党委中扩大试行的层面。
五、围绕加强工作领导，健全常任制工作机构
加强领导、强化指导是深化党的代表大会常任制试行工作的前提。实践表明，深化党的代表大会常任制试行工作必须在地方党委的统一领导下，坚持党要管党。对此，区委一是调整了区党的代表大会常任制工作领导小组。领导小组由区委书记任组长，党群副书记，组织部部长任副组长，成员由区委办、区纪委、区委组织部、区委宣传部等党群部门的领导组成。领导小组主要是定期听取党的代表大会常任制工作机构的汇报，加强对党的代表大会常任制工作的分析研究，提出深化完善党的代表大会常任制工作的意见。
二是调整充实党的代表大会常任制工作办公室。椒江区把原区委党员代表联络办公室调整为党的代表大会常任制工作办公室，明确党代会常任制办公室的8项职能，增加编制到5个。同时，将党的代表大会（年会）、代表活动的经费和办公室工作经费列入本级财政预算，保证工作开展的需要。三是在党代会内部成立专门委员会。为整合党群职能部门的资源，实现代表的最优化组合和代表作用发挥的最大化，借鉴人大、政协组织机构的做法，在党代会内部成立监督委员会、党的建设研究委员会和代表工作委员会等3个非常设的专门委员会。在人员构成上，每个专门委员会由20左右个代表组成。专门工作委员会设主任1人，副主任1-4人，成员15人左右。主任、副主任由区委从党的相关工作部门中提名，成员由各代表团推荐提名。各专门委员会在党的代表大会期间，接受党的代表大会的领导；在党的代表大会闭会期间，接受全委会的领导。各专门委员会主要任务是就党的代表大会（年会）的决议和上级党委有关重大工作部署以及区委的阶段性工作重点的贯彻落实情况，组织进行督查，并提出建议、意见。并结合实际，开展前瞻性的专题研究。
六、围绕在总结中提升，推进常任制工作研究和宣传
做好常任制工作的经验的总结提炼、宣传调研工作，对椒江而言，也是一项义不容辞的责任，也是深化常任制改革的一项重内容。为此，要继续与有关院校共同搞好党代会常任制课题的研究，使实践不断理性化。通过依托区党的代表大会常任制工作研究会，加强对常任制工作的宣传和经常性研究。
虽然椒江党代会常任制改革历经15年，也逐步积累了一些做法，但对照十六大对党内民主建设的新要求，还需要在实践中不断进行深化完善，需要在上级党组织的指导下，坚持与时俱进，开拓创新，不断推进党的代表大会常任制“椒江模式”改革，为加强政治文明建设作出新的贡献。
第四篇：通信集团企业内部会计委派制模式的思考
通信集团企业内部会计委派制模式的思考
2008-11-26 14:9
【提 要】委派制在试点过程中取得了显著的成效，为此许多大型集团人员管理体制改革也开始纷纷效仿。通信集团也朝这一方向稳步改革，已经实现了省对市收支两条线管理和市对县财务集中核算。为此，我们考虑：如果能进一步深入改革，分层级委派会计人员，将无疑对集团财务管理工作起到积极的作用。但是这一构想模式的推行也存在很多方面的阻力，必须与相关配套措施同步进行。
【主题词】 通信集团 内部会计委派制
一、会计委派制的产生背景和委派形式
会计委派制度来源于基层实践，是我国改革和当前经济生活的客观要求。
在新旧经济体制转轨时期，由于新的体制尚未完全建立，与主义市场经济相适应的体系尚不完备，社会监督体系尚不健全，必然会在社会经济生活中出现一些亟待解决的。如一些行政事业单位由于内部控制制度和监督机制不健全，导致预算内、外资金管理失控，账外设账、私设“小金库”；一些单位领导人干扰会计人员依法履行职权，授意、指使、强令篡改会计数据，转移国家资产，偷逃税收，甚至贪污贿赂，侵吞公款；会计人员“站得住的顶不住，顶得住的站不住”的现象仍然存在等。这些问题产生的原因很多，但监督机制不健全，尤其是现行会计人员管理体制下单位会计监督难以发挥有效作用是其重要原因之一。为此，财政部门在全国范围内进行会计人员管理体制改革，即实行会计委派制，将会计人员从基层单位独立出来，由财政部门进行直接委派，使会计人员摆脱依附地位，更好地行使会计监督职能，达到保证会计信息真实准确，维护社会主义市场经济秩序的目的。
为此，财政部、监察部联合印发《关于试行会计委派制度工作的意见》，“根据会计监管要求和会计业务量选择适当的委派形式。”也就是说会计委派制的实现形式不是一种模式，而是多种多样的。从各地的试点情况看，归纳起来主要有以下几种形式：
一是对行政事业单位实行委派，一般由政府主要领导亲自挂帅，财政部门负责具体实施，以加强预算外收入管理为目的；
二是对行政事业单位实行会计集中核算，即一般为在财政部门设立的行政事业单位财务会计核算中心，在保持实行集中核算单位资金使用权和财务自主权不变的前提下，不再设立会计机构，不再配备会计人员，取消各单位的银行账号，由财政部门统管会计人员、资金结算和会计核算工作，实行“集中核算，分户管理”，融会计服务与监督管理为一体；
三是向国有企业委派财务总监；
四是向中小型国有企业委派财务主管，实行集中统一管理；
五是乡镇企业和村级单位实行财务统管。
六是合资企业、私营企业和个体工商户需要配备会计或委托代理记账的，统一由注册会计师协会或经财政部门批准的其他中介机构承办。
七是对财政拨款的基建项目实行项目会计委派。
这些管理模式对在市场经济条件下，为更好地贯彻执行《会计法》，深化会计人员管理体制的改革，完善监督制约机制，促进党风和廉政建设，促进社会主义市场经济健康起到了积极作用。
二、通信集团内部会计委派制的模式构想
目前，许多大型企业集团参照各地试点会计委派制的做法，在集团内部试行会计人员委派制，向下属企业或子公司委派会计人员，对被委派会计人员的行政关系、人事档案、工资福利等进行统一管理，并实行工资、奖金与工作成绩和考核结果挂钩的办法。通信集团企业会计人员管理体制改革步伐也开始向这一方向迈进，目前已经实现了省对市收支两条线管理和市对县财务集中核算。为此，我们也在思考：通信集团企业在全国范围涉及面较广，为确保集团整体目标的实现、进一步加强集团内部财务管理，是否可以考虑在收支两条线管理和集中核算的基础上，在集团内部实行会计人员委派制。
按照财政部门试行的会计委派制的做法，会计委派按照人员隶属关系分为就地委派和异地委派。就地委派是指委派会计人员原来的工作单位不变，隶属关系不变，其工资、福利、奖金等先由企业交给上级单位，在由上级单位对委派会计考核后由上级单位直接发给。异地委派是指被委派的会计人员不属原单位而直接由上级单位指派到其下属某单位任职。参照其做法，我们考虑采用以下模式：
（图略）
1.组织结构框架：在集团公司之下每一层级的公司财务部均独立于被委派单位，该层级委派的行政关系隶属于上级公司，被委派单位财务部门相当于上级公司的派出机构，与被委派单位处于同一层级，他们之间的关系是协作监督关系。财务部门有义务根据掌握的资料，对被委派单位的经营决策提出合理化建议，但是无权干涉该公司的生产经营权。每一层级的财务部门除受上级公司行政领导外，在业务上同时接受上级财务机构的督导。
2.人员委派方式：地方财务人员专业水平有了很大提高，考虑到充分利用集团现有内部人员资源和充分发挥委派会计人员的作用，参照财政部门的做法，采取整体人员层层委派形式，即省公司财务人员全部由集团公司委派，人员来源于原省公司财务部；省公司再以自身名义向地市公司委派会计人员，人员来源于原地市公司财务部；地市公司为督促所辖范围内县市公司的运作，可以继续向下委派会计。为避免原地会计委派所导致的换汤不换药现象，每一层级财务部门一般会计人员就地工作，中高层领导在委派公司所辖公司间进行定期交流。今后各层级财务部门有人员变动或短缺需求的话，可由其行政直属公司或由其行政直属公司委托下属公司进行招聘，以便于一般人员的工作流动。
三、实行集团内部会计委派制的利弊
采用上述构想模式，可以发挥会计委派制的许多优点，同时避免很多财政部门会计委派制所无法避免的难题。
1.可以在一定程度上防止会计信息失真。实行内部会计人员委派制可以在一定程度上防止虚假的会计信息，能够实现单位行政领导权与会计监督权的分离和制约，改变“领导定调子，会计填数字”的现象，保障会计人员依法行使职权，提高会计信息质量，确保集团整体利益的实现。
2.能够有效地摆脱会计人员与单位之间的依附关系，使会计人员的工作相对独立。会计作为一种管理活动直接依附于企业，会计人员作为企业的一员，与企业存在着利益和职业上的依附关系，这势必造成会计监督的不力，而会计委派制会消除会计人员与企业在利益上的共同关系，能够独立地工作，能够依法大胆地抵制企业的不合法行为，使会计工作进入一个良性的循环。同时，被委派会计人员利用会计信息为单位领导提供预测和决策依据，参与各项经济管理活动，真正起到参谋助手的作用，促进企业经营管理水平的提高。
3.有利于对资金进行全过程的监督和管理。集中核算解决了资金收付环节的控制，从源头上控制了资金的使用方向。但是如何保证对使用资金数额较大的单位和项目，真实、准确地了解资金需求，参与预算编制的全过程，以及对资金到位后的日常管理和监控问题，仅依靠集中核算还不能完全解决。通过对这些单位实行会计委派和项目会计委派，一是可以使会计监督深入到预算编制的各环节，具体参与和了解预算编制及用款情况，从根本上提高企业预算的性和准确性。二是实行会计委派后，委派的会计人员可以加强对预算单位日常的财务管理，提高资金的使用效率。
4.能够强化企业内部监督机制，在一定程度上减少资金使用的随意性。由于单位会计人员是上级公司委派的，其行政关系、待遇不受所在工作单位的制约和，在较大程度上，可以独立行使 《会计法》赋予的监督职权。加之上级公司对其工作业绩要进行考核，被委派公司财务收支若有违反财经纪律，被委派的会计人员负有直接责任。这样就促使会计对违反财经纪律的财务收支不予受理，不会唯命是从，从而减少资金使用的随意性。
5.可以在很大程度上防止发生会计人员被架空或会计人员与企业领导的联合腐败现象。由于被委派的对象是一个完整的财务班子，这样可以发挥全体会计人员的作用，避免只委派财务领导而产生的势单力薄、被架空等问题，同时，被委派的会计人员还可以相互监督，协调配合更好，可以防止与企业领导的联合腐败。这一点是财政部门委派会计人员最容易发生、也比较难克服的情况。
6.可以很好地解决委派人员的工资福利。在财政部门人员委派制下，委派的会计人员有行政类的，有事业类的，有类的，如果委派会计人员工资按原所在单位标准执行，那么会造成工资参差不齐。如果统一按会计局的事业单位工资兑现，那么对于效益较好的公司的会计人员或诸如公、检、法等有特殊岗位津贴的会计人员来说，工资明显减少，他们将不会参与会计委派。而集团内部上述会计人员委派制下，地市公司、县市公司级财务部门处同一省市范围内，本来工资福利待遇相差无几，实行委派制后可以做到完全相同而不其工作积极性和主动性。省公司一般工作人员就地工作，工资福利待遇在原有基础上，综合考虑地区差别、当地消费水平等因素后，亦比较容易核定。该层级中高层领导在不同省公司之间交流，工资福利待遇受各方面因素影响差异较大，如果核定不当会影响其参与委派的积极性。但毕竟这一层级人员数目有限，可参照保险证券业做法来解决。
但是，会计委派制的推行也存在着一定的阻力：
1.一些配套措施尚不健全。违反财经法纪，会计秩序混乱，会计信息失真等问题，只是事物的现象，其本质是企业内部控制制度失效。而导致企业内部控制制度失效的更深层次的原因是国有企业产权不清所导致的严重的代理问题。要加强企业会计控制，前提是使建立健全内部控制成为企业管理者的内在要求，这一措施应与一些相关措施配套进行，如健全和有效执行原始记录管理制度、会计账务处理程序制度、内部牵制制度、财务收支审批制度、成本核算制度和内部审计制度等。单独改革会计人员的管理体制，会流于形式，是不足取的。
2.相关法制尚不健全。委派到企业中去的会计与企业各部门之间其实是处于一种信息不对称的地位；作为会计，它可以保证采用的会计程序和的标准化、合法化，但很难判断作为入帐依据的原始凭证的真实性。处于信息优势地位的其他部门，完全可以为达到自己的目的而伪造虚假的原始凭证，而会计人员据此做出的帐不可能是真实可靠的。与制度的不健全为伪造原始凭证提供了机会，使会计委派制预定目标的实现存在一定的难度。
3.人员流动带来的一些相关问题。由于中高层会计领导人员的定期交流，便相应地带来了一系列如住房、子女上学、家属就业等问题。
四、实行集团内部会计委派制需做好的配套工作
会计委派制是会计人员管理体制的一项重大改革，是一项涉及面广、影响大的系统工程，它的推行必须与相关的配套措施同时进行。
1.进一步完善内部控制制度。内部控制制度是提高企业管理水平的重要手段，是企业各项措施得以落实的制度保障，是企业财务运作的坚实基础。为此，我们必须尽力完善企业内部控制制度，正确理解内控与管理的关系，进一步认识并高度重视内控在管理活动中的重要地位，在企业中大力提倡和营造一种“控制文化”。一方面高级管理层负责促进在道德和完整性方面的高标准，向各级人员强调和说明内控的重要性。另一方面企业中的所有员工都需要理解他们在内控程序中的作用，并在程序中充分发挥他们的作用。同时，加强单位负责人的自觉控制意识，在制定内部控制有关规定时，同样要明确单位负责人应负的责任。今后只有这样，才能使企业由上而下共同执行内部控制的要求，从而推动企业内部控制制度的健康。
2.进一步加强预算管理。尽管委派会计在预算的编制和执行中能起到很重要的作用，但是，的预算管理工作仍需要进一步予以完善，以利于委派会计工作的开展。
a.确定企业的预算标准。目前，已经实现了市对县财务集中核算，为部门预算奠定了一定的基础，使预算制定的基础数据更加合理可靠，但是由于集团公司尚没有一套完整的定额预算标准，使得预算的制定缺乏可以依赖的统一标准，预算可靠性大打折扣。同时，有可能造成各部门预算的不公平，在一定程度上影响部门的积极性。
b.硬化的“预算约束”。预算一般在年初制定，不排除年中会有特殊情况的发生，这也给一些部门造成可乘之机，极力强调客观原因以要求上级单位给予预算调整。预算的严肃性被破坏，预算因为各种主客观原因会被相应调整，使得预算制度的约束力软化。为了保证预算的顺利执行和预算制度的严肃性，有必要调整预算的编制方式，改现有的定期预算为滚动预算。
c.加强企业预算的全面管理。全面预算管理作为一种战略管理，不是为目的而准备的工具，不是单纯的财务预算，也不仅仅是控制支出的工具。全面预算是一种集成管理，它不同于传统的按专业划分的板块管理，其核心职能在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合。针对的预算现状，有必要进一步完善全面预算管理体系。
3.加强对委派会计的相关考核制度。
为保证会计委派制目标的实现，必须加强对委派会计的后期管理工作。
一是要建立定期培训制度，不断提高业务素质。
二是要建立定期考核制度，对委派的会计人员进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施，每年由上级公司对委派会计人员进行一次“德、能、勤、绩”四方面的考核，进行一次执行法规法纪、廉洁勤政和业务水平的考核，建立业务考核档案，作为其被任用、晋升的依据之一。
三是建立奖惩制度和岗位责任制，规范委派会计人员的工作行为，使其较好完成本职工作，如有违反规定，给单位或集体造成损失的，视情节给予财经纪律处分或解除委派。
四是建立对委派会计人员的定期审计制度，发现及时解决。
五是建立委派会计的日常管理制度。严加强对委派会计跟踪管理，强化服务意识，强化监督职能，防止以权谋私，防止裙带关系。
六是建立保障制度，加强对委派会计人员的保护。
七是建立委派会计人员的定期轮换制度、述职制度和监督制度等，以加强对委派会计人员的管理。
4.进一步健全激励机制，营造有利于开展预算管理的环境。预算管理应该是人本化管理，要保证预算的执行，必须充分发挥预算管理的人格化。在企业实施预算管理时，不仅仅是引导员工积极参与编制预算、实施预算，还要营造一个激励员工参与预算、实施预算的环境。有了这样一个环境，我们才会更好地激励员工主动地参与预算、执行预算。所以，必须建立健全激励机制，不仅要考虑对员工精神上的激励，也要考虑物质上的激励，不仅要有近期的激励，还要有远期的激励，激发员工的积极性、主动性和创造性。
5.尽力解决委派会计人员，主要是领导人员的后顾之忧。由于各层级中高层领导需要定期交流，必然面临顾业撇家的现实困难。为给其营造良好的工作环境，根据目前很多大型集团公司的做法，应该给予其适当的补偿。
书目：
1.《实行会计人员委派制的意见》 胡建华、郑秀琴 《北京财会》1999年第5期
2.《企业集团内部实行财务总监委派制几个问题之我见》 王录 2001--1《财务与会计》
3.《浅谈会计委派工作应注意的问题》 郭奕宏 2000《鞍山财会》
4.《浅谈集团内部会计委派制的运作》 魏永宏 2000．4《管理世界》
5.《会计委派制利弊谈》 袁晓勇
6.《会计委派应着力解决三大难题》 梁汉江、钟新年 1998第7期《财会月刊》
7.《对于试行会计委派制度若干问题的认识》 冯卫东、胡兴国 2001-05《财务与会计》
8.《对企业会计委派的几点思考》 白华、吴春 2001-05《财务与会计》
9.《优化企业内部控制环境的对策》 陆燕 2002-03《财务与会计》
10.《如何解读全面预算管理》 潘爱香等 2002-08《财务与会计》
11.《浅谈企业预算控制的完善》 黄旭 2002-09《财务与会计》
第五篇：对通信集团企业内部会计委派制模式的思考
对通信集团企业内部会计委派制模式的思考
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编辑整理: 转账支票填写 编辑:王菲 文章来源：新浪
【内容提要】会计委派制在试点过程中取得了显著的成效，为此许多大型企业集团人员管理体制改革也开始纷纷效仿。通信集团也朝这一方向稳步改革，目前已经实现了省对市收支两条线管理和市对县财务集中核算。为此，我们考虑：如果能进一步深入改革，分层级委派会计人员，将无疑对集团财务管理工作起到积极的作用。但是这一构想模式的推行也存在很多方面的阻力，必须与相关配套措施同步进行。
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