第一篇：请示汇报和总结：45分钟经理面谈,15秒电梯游说,解决问题的步骤。因为你一直想做家臣,所有不会请示面试不
请示汇报和总结：45分钟经理面谈，15秒电梯游说，解决问题的步骤。因为你一直想做家臣，所有不会请示面试不会
讲项目故事
你觉得面试官不相信你，一再追问你细节，一再对你鸡头白脸的压力面……
因为你不知道职场中的学习总结—— P/RAR 在 200人面前讲话（飘过不解释）
口头汇报 —— SCQOR McKinsey —— P&G八大问 汇报的写作 —— 7 Easy McKinsey
简历里工作总结 —— 简历·项目工作经验的写作（Why→who&What→How→）—— 给面试官出选择题 —— 给面试官提问你的机会？—— 请示面试官你会引导我如何想怎么做？
无领导小组讨论 —— 相互出选择题 —— 相互提问 —— 请示
Why —— 直面现实的情境（Situation）→
Who&what —— 团队角色的行动（Action）策略忠于理想的任务（Tact）→
How —— 后果/效果/成果（Result）
做了很多项目，流了很多汗，最后项目经理面试官说了算。No Talk, No Thought.跟面试官大声讲（speak up）
—— 发现问题团队解决（Why→who&What→How→）—— 理性经济人的团队意识 —— 黑匣子（black box）
Why —— 背景/环境（Situation）：Attributes of Physic al World → Attributes of Community → Rules-in-Use Who&What —— 行动策略（Action）：Action Arena → Action Situations → Actors How —— 后果/效果/结果（Results）：Patterns of Interactions → Outcomes ← Evaluative Criteria 2009年诺贝尔经济学奖，迄今为止唯一一位获此殊荣的女性，印第安纳大学政治学讲席教授 埃莉诺·奥斯特罗姆（Elinor Ostrom）
—— Rules, Games, and Common-Pool Resources, 1994 —— 《公共事物的治理之道——集体行动制度的演进》（Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action, 1990, 2009）
面试官还没有问完，不要把预先准备好的答案讲出来，且答非所问。
面试官能看穿编造和无中生有的例子。
请你思维敏捷的表达：所举的例子完整包括事件的背景（Why），你的角色（Who&What），后果/效果/成果（How）等。
一个成熟的面试官不会跟你一起展望未来，只会循序地引导你讲出你的故事 ——
行为面试法（Behavioural Based Interview）—— 面试官给你出「发现问题团队解决」的选择题 —— 面试官评分表九类问题
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自由主义的协调者（CO）→
维稳 —— 我并不同意你的观点，但是我誓死捍卫你说话的权利。I disapprove of what you say, but I will defend to the death your right to say it.）—— 法兰西思想之父
伏尔泰（Voltaire，1694-1778），诺齐克（Robert Nozick, 1938-2002）《无政府、国家与乌托邦》（Anarchy, State, and Utopia, 1974/2001)将其推向极端。
功利主义的推进者（SH）→ 中国梦 —— 最大多数人的最大幸福主义 Most People’s Greatest Happiness Principle.—— 边沁（Jeremy Bentham, 1748-1832）
辩证的评价者（ME）→
无悔的行动，不贰过
—— 要学历史辩证法的 马克思（Karl Heinrich Marx, 1818-1830）「哲学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界」
时刻保留进场的权利观察评价协调者（CO）和推进者（SH）。
像指挥家一样指挥团队：Coordinatot-Carlos Kleiber、Shaper-Riccardo Muti、Monitor Evaluator-Herbert von Karajan 直面易变的价值观 —— 寻求共同的愿景（Vision）—— What？
太多对立意见引发争端 —— 等待和希望你是构建多元化关系（Builds Diverse Collaborative Relationships）协调者（Coordinatot）
杂乱无章，团队迷失方向 ——
等待和希望你是鼓舞（Leads）推进者（Shaper）
可惜部分建议不切合实际——
等待和希望你是修剪（Grows Capabilty）评价者（Monitor Evaluator）
直面复杂的情境 —— 用数据迭代（Iterative）—— Why？
小圈子活动，忽略外部发展 ——
等待和希望你是机灵决断（Thinks and Act Decisively）外交家（Resource Investigator）
团队缺乏专业知识—— 等待和希望你是学以致用（Leverages Mastery）专业师（Specialist）
缺乏新思维，团队原地踏步 —— 等待和希望你是渐进和颠覆性创新（Innovates and Reapplies）点子王（Plant）
直面模糊的步骤 —— 让团队更敏捷（Aglie）—— How？
不和谐的非正式组织兴起 ——
等待和希望你是亲近（In Touch）合作者（Team worker）
工作成果的质量未必理想 ——
等待和希望你是拥抱改变（Embraces Change）完善者（Complete Finisher）
流于空想，缺乏实际行动 ——
等待和希望你是工作纪律（Operates Discipline）实干家（Implementer）
在没有别人的期望之前，人类所有的智慧可以归结为两个词 —— 等待和希望（wait and hope）
—— 大仲马（Alexandre Dumas Pere, 1802-1870）《基度山伯爵》（The Count of Monte Cristo, 1838）
3.设定讨论议题（Question）：议题是垒加的迭代的，后面的议题会包含前面的议题，你们讨论到了哪里，关键在于你的伙伴希望你讲到哪里？
4.克服障碍
5.找出真相（Obstacle+Resolution）：找回失去的安全感。
麦肯锡的构思故事情节框架（Situation Complication Question Obstacle Resolution, , from McKinsey）
—— 高杉尚孝 《麦肯锡教我的写作武器：从逻辑思考到文案写作》
汇报写作 —— 冲突论视角 —— 与领导期望差距的问题 —— 7 Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving
1.发现问题（Complication）瞎子摸象
2.界定问题（problem definition）—— 姿态和行动策略——
What？
3.建立问题的架构（problem structuring）—— 假设导向树形图（hypothesis-driven tree）—— 「彼此独立，互无遗漏」（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）—— Why？
4.分析议题（issue analysis）排定优先级（prioritization）—— 需要花多长时间？剔除掉「较不关键的议题」(non-critical issues)。「议题树形图」（issue tree）主要目的在于将特定问题拆解成一组「子议题」（sub-issues）—— 解决问题的手段是什么？—— How？
5.汇总（synthesis）
6.构思故事情节（storylining）
7.简报成果（presentation）
大前研一 《思考的技术：麦肯锡解决问题的七个步骤》（7 Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving, from McKinsey）http://wenku.baidu.com/link?url=N2kV6SZvqYiciwS67eSjz3DZG3diJx79-4HwrHbh_WpEP8Bcyr1yNOepvD8u2oybM-Qc2W7AsXmaoizPgyJv2Jy75wRUn0Su42IqWZI1u_O
—— 埃森·拉塞尔（Ethan M.Rasiel）《麦肯锡方法》（The McKinsey Way, 1999）
请示 —— 给领导出选择题 —— 面试官评分表九类问题的提问
http://www.xiexiebang.com/getByIdMethod.action?id=10 ： → 发现问题（Why）→ 团队（What）→ 解决（How）→
—— 结构论视角 —— 选择存不存在的问题The Vivid Grammar Graph
「M.V.Plot」-发现问题问为什么 Why？→
「PORTRAIT］-借力团队，问什么更重要 What？→
「FLOWCHART」-解决问题，问先解决什么问题其他问题解决的成功概率更高 How？→
生动的语法图 The vivid grammar graph 「肖像 portrait」
「图 chart」「地图 map」「时间表 timeline」「情结 m.v.Plot」「流程 flowchart」
① if you hear a name 如果你听到了一个名字 ② if you hear a number 如果你听到了数
③ if you hear a list of objects 如果你听到的是对象列表 ④ if you hear a history 如果你听到的是历史 ⑤ if you hear a sequence 如果你听到的是序列 ⑥ if you hear a stew of facts 如果你听到的是事实的证据
5W1H：Why、What、Where、When、Who、How
—— 政治学家 哈罗德·拉斯韦尔（Harold Lasswell, 1902-1977）《传播的结构和功能》（The Structure and Function of Communication，1948）
无领导小组讨论 —— 相互请示 —— 相互出选择题 —— 相互提问，你不知道你知道的问题 ——
敏捷迭代（Agile and iterative）
勤奋vs.自卑（Freud Industry vs.Inferiority Personality structure）之后，我的好工作是什么职业？—— 角色冲突（Role Confusion psychosexual theory）vs.我是谁（Who Identity）之中，用九个团队角色（9teamroles）驱动争论什么重要的人（What）和什么紧急的人（How）和为发现问题的方法而沉思的人（Why）一起发现问题团队解决
—— 怦然心动：整体大于局部加和（WHOLE GREATER THAN THE SUM OF OVR PARTS）—— 你不再是一个灯泡是一个发电机 —— 我的敏捷（Agile）团队和我，犹如 我的天赋我的守护神我的九个团队角色（9teamroles）武装的 Transformers。
Why？
外交家（Resource Investigator）专业师（Specialist）点子王（Plant）
→
What？ 协调者（Coordinatot）推进者（Shaper）评价者（Monitor Evaluator）
→
How？ 合作者（Team worker）完善者（Complete Finisher）实干家（Implementer）→
迭代（Iterative）：九个团队角色（9teamroles）→
为发现问题的方法而沉思的人（Why）→
争论什么重要的人（What）
→
什么紧急的人（How）
视角：互动论（Who）→ 结构论（Why）→ 冲突论（What）→
机械论（How）→
真实的情景：混乱（Chaotic）→ 相关联（Complex）→
复杂（Complicated）→ 简单（Simple）→
危机（Crisis）→ 无领导小组讨论（Informal）→ 权威（Expert）→ 正式总结（Formal）→
决策的风格：灵活（FLEXIBLE）→ 一边讨论一边思考（INTEGRTIVE）→ 层级制（HIERARCHIC）→ 果决（DECISIVE）→
真实的情境：不可知（The unknown）→ 已知的未知（Known unknowns）→
未知的未知（Unknown unknowns）→ 已知的已知（Known knowns）→
你不知道你不知道 → 你知道你不知道 →
你不知道你知道 → 你知道你知道→
管理者在公众面前领导风格存在的背景：学生在校园闯荡只有3年，学生干部大三管大一的，学校没有时间培养学生干部进入参与学校决策阶段。而且大量大一的学生需要「五道杠」管理
米尔格拉姆实验（Milgram experiment）—— 权力服从研究（Obedience to Authority Study）
左上 —— 无领导小组讨论（Informal）= 多焦点 —— 多个备选方案（Multifocusone potion）
IBM-Cyn efin 2003：情境中的情景剧本中的剧情
IBM-Cynefin, Asia-Pacific lead on knowledge-management 2003
领导者的决策情境 David J.Snowden, Mary E.Boone.A leader's framework for decision making.A leader's framework for decision making.Harvard business review, Vol.85, No.11.（November 2007）组织文化从稳定（Stable）向灵活（Fiexible）—— 丹尼尔·丹尼森组织文化与测量
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管理者决策风格的演变 Kenneth R.Brousseau, Michael J.Driver, Gary Hourihan, and Rikard Larsson.The seasoned executive's decision-making style, Harvard Business Review 84, no.2（February 2006）: 110-121
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