人力资源经理述职责任报告

第一篇：人力资源经理述职责任报告

人力资源经理述职责任报告

管理“xx”功夫到

述职“管家”剑出鞘

—— xx投资有限公司人力资源经理述职责任报告

智 星

（2006年11月22日）

首先，衷心的感谢xx投资有限公司和y总给了我这个责任竞争的机会，给了我一个机不可失；时不再来的，十分难得的、施展抱负的平台。我将克尽职守，不辱使命，鞠躬尽瘁，死而后已。

一、我对“xx”的认知

xx投资有限公司是一家集团控股公司，以食品、房地产、交通、能源为主业，经过多年奋斗，已完成了从充分竞争产业到城市交通基础设施建设及能源开发建设产业的有序排列。200z年z月，zh市xx投资有限公司成立，下属zh市xx食品有限公司、zh市xx房产开发有限公司、zh市xx物业管理有限公司、zh市xx企业管理顾问有限公司、xx高速公路有限责任公司、xx电力有限公司奠定了集团发展的基本框架，初步实现了集团战略目标。xx投资有限公司在产业经营的同时进行资本运作，迅速增强企业的实力，把企业做强、做大。通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，通过这种方式使企业资源融入更大范围的资源之中,进行优化重组，实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营,充分发挥资源的最佳运营效益,实现企业规模效益的提高。从这点说，我认为：“xx”从产业经营到资本经营的结合,是继一系列成功的商业运营之后的一次“智慧导航，超凡飞跃”。

战略蓝图已经画好，快速创建xx投资的战略管理、运营机制，并尽快付诸实施，就成为xx投资有限公司的当务之急！

我希望成为y总的“管家”，因为我坚信我的能力，因为我知道“机遇造就聪明的人，方法论造就的是有能力的人”，我做事讲究方法论。

二、我对现代企业职业经理人的定位

在现在的中国公司中，造成老板和职业经理人矛盾的原因有很多，其中一条就是给职业经理人定的标准过高，老板们的预期也太高。人无完人，目标要求得太完美，要完成就很困难。我的意思是说，要做好一个称职的职业经理人没有标准，只有适合。一般情况只要做到“定位准、上手快、业绩佳、干得爽”就足够了。

当一位职业经理人进行自我定位的时候，其实，也要求整个公司的相关机构及岗位都同时进行清晰的定位。董事长要定位，董事会要定位，财务总监也要定位，方方面面都要定位。在这方面，有一个很简洁的理念是：董事会应该管企业的明天，总经理管企业的今天，财务总监管企业的昨天。这就是职业经理人的定位问题。

三、我的企业文化观和建设思路

企业最高层次的竞争即文化的竞争。企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。我们必须通过企业文化规划、文化运作、文化体系设计、文化创新、文化传播及企业形象体系规划等系统的工作，来塑造一个有“xx”特色和竞争力的企业文化，使企业能健康成长，为企业带来长期效益。

1、企业文化规划的框架

生死之理——靠什么来指导我们的思想？——远景 / 核心价值观 / 战略目标 存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务 / 增长业务 / 种子业务 致胜之理——靠什么获得比较竞争优势？——价值战略 / 竞争战略 持续之理——靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力

2、企业文化运作的步骤

第一步：总经理是公司文化的第一推动者

操作要点

◆ 总经理偶像化：加快文化的形成 ◆ 文化故事化：易于文化的传播

第二步：制度保证

操作要点

◆ 总经理立法：文化无形变有形

◆ 文化制度化：文化的固化

第三步：持续变革

操作要点

◆ 主导变革：让文化具有生命力

◆ 持续创新：文化也要进化

四、我的六大管理方针

第一，黑白分明——在是非对错之间建立一个明确的界限和标准 ◆ 什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！◆ 什么与我们提倡的是不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！◆ 谁是我们的对手，谁是我们的朋友，要一清二楚。

第二，没有借口——完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果，“用事实说话”

◆ 结果是可以用来交换的对象，是有价值的。

◆ 任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。第三，百分百执行——凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音 ◆ 执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。◆ 即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对客户是最大的伤害。

第四，敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定的 ◆ 只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。

◆ 客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。第五，行动就是硬道理——先开枪，后瞄准

◆ 很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！◆ 有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。第六，团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队 ◆ 每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大 ◆ 结果高于一切，责任重于泰山！

五、我的执行能力

1.执行的标准：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要。

2.执行文化的“三要”：要敢，要快，要对； 3.执行的八字方针：认真第一，聪明第二；

4、执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！

5、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。

※

如何建立、建全不依赖于任何人的制度执行力（战略管理、运营机制）

1、执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。

2、执行人的职责系统：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩并提出一整套业绩标准。

3、执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。

4、执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。

六、将使用的战略实施工具

◆ 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！——战略实施的核心思想。

1、国内的多数企业在管理上存在的最大的问题是，“头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！

2、如何摆脱“人管人，累死人”？

通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。

3、千斤重担众人挑，人人头上有指标！

通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！

我的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——“xx”战略管理、运营机制。

R1-计划/预算系统： 99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：

◎ 公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。

◎ 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计 划与关键成功措施两个部分。

◎ 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施 表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需 求预算、经营额收入预算等。R2-岗位职责系统：

R2-岗位职责系统：

岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。◎ 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。◎ 设定关键岗位工作职务权限。◎ 明确部门岗位设置。

◎ 根据岗位评估进行岗位职责说明。◎ 明确业务层面的考核指标。◎ 明确各个岗位的考核指标。

◎ 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。R3--业绩跟踪系统：

如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。

◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四 部分构成。

◎ 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前 了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳 入公司目标管理系统。

◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差 距，找出原因，并提出提高业绩的方案。R4-绩效考核系统：

如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩考核进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是权威与亲情凝聚人”。◎ 在年初层层签订责任制合同。

◎ 在年末根据指标完成情况，决定每个员工下年度的工资增/减幅以及奖金。

◎ 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%的劣者末尾淘汰。

七、我将在“xx”推行的“八项行动”

第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动

◆ 行动就是战略－总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么； ◆ 上司就是文化－你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。第二行动：制造危机——用危机力驱动企业执行力 ◆ 公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力；

◆ 所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要； ◆ 你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感； ◆ 公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。

第三行动：进化员工——告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么 ◆ 人才是最大的资本；

◆ 人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。◆ 行动能力是淘汰出来的； ◆ 你想得到什么，你就支持什么； ◆ 创造一个不断进化的团队。

第四行动：只准用我——提问不准用“我们”，只准用“我” ◆ 回避风险；

◆ 责、权、利的对等；

◆ 提问题不许用“我们”只准用“我”--明确责任归属； ◆ 从原则、本质意义、归宿来指导事情。

第五行动 ：检查第一——人们只会做你检查的，不会做你希望的

◆ 你想让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

◆ 你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的； 第六行动：生人文化 ——规则第一，熟人第二，让制度发挥作用 ◆ “生人文化”：讲规则，讲利益；

◆ “熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系；

◆ 制度变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的要求；

◆ 执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？” 第七行动：一个重点——到处是重点，一个都无法执行 ◆ 一个领导人说：“我列了十项重点”，表示连他自己都分不清楚重点何在；

◆ 很多人都觉得管理是关联的，要解决某个问体总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反； ◆ 按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西； ◆ 问题一个一个地解决，效果要比“一把抓”好得多； ◆ 做少、做精；

◆ 只定义一个主题：本月就是执行月；

第八行动：没有借口——结果提前，自我退后，结果第一，理由第二 ◆ 执行：结果提前，自我退后；结果第一，理由第二； ◆ 执行的才能不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的； ◆ 不要思考了，从今开始，从我做起！

推动管理进步，创造企业繁荣是职业经理人的使命。希望成为y总 “管家” 的我，将通过专业有效的服务，协助企业创造更大价值，全力引导企业持续健康发展，成就真正强势的“xx”集团企业群体，并不断为推动企业管理科学发展和社会进步而作出卓越贡献。

第二篇：人力资源经理述职责任报告

人力资源经理述职责任报告

管理“xx”功夫到述职“管家”剑出鞘

—— xx投资有限公司人力资源经理述职责任报告

智 星（2006年11月22日）

首先，衷心的感谢xx投资有限公司和y总给了我这个责任竞争的机会，给了我一个机不可失；时不再来的，十分难得的、施展抱负的平台。我将克尽职守，不辱使命，鞠躬尽瘁，死而后已。

一、我对“xx”的认知

xx投资有限公司是一家集团控股公司，以食品、房地产、交通、能源为主业，经过多年奋斗，已完成了从充分竞争产业到城市交通基础设施建设及能源开发建设产业的有序排列。200z年z月，zh市xx投资有限公司成立，下属zh市xx食品有限公司、zh市xx房产开发有限公司、zh市xx物业管理有限公司、zh市xx企业管理顾问有限公司、xx高速公路有限责任公司、xx电力有限公司奠定了集团发展的基本框架，初步实现了集团战略目标。xx投资有限公司在产业经营的同时进行资本运作，迅速增强企业的实力，把企业做强、做大。通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，通过这种方式使企业资源融入更大范围的资源之中,进行优化重组，实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营,充分发挥资源的最佳运营效益,实现企业规模效益的提高。从这点说，我认为：“xx”从产业经营到资本经营的结合,是继一系列成功的商业运营之后的一次“智慧导航，超凡飞跃”。

战略蓝图已经画好，快速创建xx投资的战略管理、运营机制，并尽快付诸实施，就成为xx投资有限公司的当务之急！

我希望成为y总的“管家”，因为我坚信我的能力，因为我知道“机遇造就聪明的人，方法论造就的是有能力的人”，我做事讲究方法论。

二、我对现代企业职业经理人的定位

在现在的中国公司中，造成老板和职业经理人矛盾的原因有很多，其中一条就是给职业经理人定的标准过高，老板们的预期也太高。人无完人，目标要求得太完美，要完成就很困难。我的意思是说，要做好一个称职的职业经理人没有标准，只有适合。一般情况只要做到“定位准、上手快、业绩佳、干得爽”就足够了。

当一位职业经理人进行自我定位的时候，其实，也要求整个公司的相关机构及岗位都同时进行清晰的定位。董事长要定位，董事会要定位，财务总监也要定位，方方面面都要定位。在这方面，有一个很简洁的理念是：董事会应该管企业的明天，总经理管企业的今天，财务总监管企业的昨天。这就是职业经理人的定位问题。

三、我的企业文化观和建设思路

企业最高层次的竞争即文化的竞争。企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。我们必须通过企业文化规划、文化运作、文化体系设计、文化创新、文化传播及企业形象体系规划等系统的工作，来塑造一个有“xx”特色和竞争力的企业文化，使企业能健康成长，为企业带来长期效益。

1、企业文化规划的框架

生死之理——靠什么来指导我们的思想？——远景 / 核心价值观 / 战略目标

存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务 / 增长业务 / 种子业务 致胜之理——靠什么获得比较竞争优势？——价值战略 / 竞争战略

持续之理——靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力

2、企业文化运作的步骤

第一步：总经理是公司文化的第一推动者

操作要点

◆ 总经理偶像化：加快文化的形成◆ 文化故事化：易于文化的传播

第二步：制度保证

操作要点

◆ 总经理立法：文化无形变有形

◆ 文化制度化：文化的固化

第三步：持续变革

操作要点

◆ 主导变革：让文化具有生命力

◆ 持续创新：文化也要进化

四、我的六大管理方针

第一，黑白分明——在是非对错之间建立一个明确的界限和标准

◆ 什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！

◆ 什么与我们提倡的是不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！

◆ 谁是我们的对手，谁是我们的朋友，要一清二楚。

第二，没有借口——完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果，“用事实说话”

◆ 结果是可以用来交换的对象，是有价值的。

◆ 任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。第三，百分百执行——凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音 ◆ 执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。

◆ 即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对客户是最大的伤害。

第四，敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定的◆ 只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。

◆ 客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。

第五，行动就是硬道理——先开枪，后瞄准

◆ 很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！

◆ 有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。

第六，团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队

◆ 每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大

◆ 结果高于一切，责任重于泰山！

五、我的执行能力

1.执行的标准：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要。

2.执行文化的“三要”：要敢，要快，要对；

3.执行的八字方针：认真第一，聪明第二；

4、执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！

5、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。

※如何建立、建全不依赖于任何人的制度执行力（战略管理、运营机制）

1、执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将计划落实到部门与具体的行动上。

2、执行人的职责系统：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩并提出一整套业绩标准。

3、执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。

4、执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。

六、将使用的战略实施工具

◆ 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！——战略实施的核心思想。

1、国内的多数企业在管理上存在的最大的问题是，“头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！

2、如何摆脱“人管人，累死人”？

通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。

3、千斤重担众人挑，人人头上有指标！

通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！

我的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——“xx”战略管理、运营机制。

R1-计划/预算系统：

99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：

◎ 公司层制定规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定预算计划。

◎ 在计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计

划与关键成功措施两个部分。

◎ 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施

表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需

求预算、经营额收入预算等。

R2-岗位职责系统：

R2-岗位职责系统：

岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。

◎ 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。

◎ 设定关键岗位工作职务权限。

◎ 明确部门岗位设置。

◎ 根据岗位评估进行岗位职责说明。

◎ 明确业务层面的考核指标。

◎ 明确各个岗位的考核指标。

◎ 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。

R3--业绩跟踪系统：

如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。

◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全质询四

部分构成。

◎ 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前

了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳

入公司目标管理系统。

◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差

距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

R4-绩效考核系统：

如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩考核进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是权威与亲情凝聚人”。

◎ 在年初层层签订责任制合同。

◎ 在年末根据指标完成情况，决定每个员工下的工资增/减幅以及奖金。

◎ 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%的劣者末尾淘汰。

七、我将在“xx”推行的“八项行动”

第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动

◆ 行动就是战略－总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么；

◆ 上司就是文化－你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。

第二行动：制造危机——用危机力驱动企业执行力

◆ 公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力；

◆ 所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要；

◆ 你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感；

◆ 公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。

第三行动：进化员工——告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么

◆ 人才是最大的资本；

◆ 人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。

◆ 行动能力是淘汰出来的；

◆ 你想得到什么，你就支持什么；

◆ 创造一个不断进化的团队。

第四行动：只准用我——提问不准用“我们”，只准用“我”

◆ 回避风险；

◆ 责、权、利的对等；

◆ 提问题不许用“我们”只准用“我”--明确责任归属；

◆ 从原则、本质意义、归宿来指导事情。

第五行动 ：检查第一——人们只会做你检查的，不会做你希望的◆ 你想让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

◆ 你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的；

第六行动：生人文化 ——规则第一，熟人第二，让制度发挥作用

◆ “生人文化”：讲规则，讲利益；

◆ “熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系；

◆ 制度变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的要求；

◆ 执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？”

第七行动：一个重点——到处是重点，一个都无法执行

◆ 一个领导人说：“我列了十项重点”，表示连他自己都分不清楚重点何在；

◆ 很多人都觉得管理是关联的，要解决某个问体总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反； ◆ 按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西；

◆ 问题一个一个地解决，效果要比“一把抓”好得多；

◆ 做少、做精；

◆ 只定义一个主题：本月就是执行月；

第八行动：没有借口——结果提前，自我退后，结果第一，理由第二

◆ 执行：结果提前，自我退后；结果第一，理由第二；

◆ 执行的才能不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的；

◆ 不要思考了，从今开始，从我做起！

推动管理进步，创造企业繁荣是职业经理人的使命。希望成为y总 “管家” 的我，将通过专业有效的服务，协助企业创造更大价值，全力引导企业持续健康发展，成就真正强势的“xx”集团企业群体，并不断为推动企业管理科学发展和社会进步而作出卓越贡献。

第三篇：人力资源经理述职责任报告ok

人力资源经理述职责任报告

人力资源经理述职责任报告

管理“xx”功夫到 述职“管家”剑出鞘

—— xx投资有限公司人力资源经理述职责任报告

智 星（2006年11月22日）

首先，衷心的感谢xx投资有限公司和y总给了我这个责任竞争的机会，给了我一个机不可失；时不再来的，十分难得的、施展抱负的平台。我将克尽职守，不辱使命，鞠躬尽瘁，死而后已。

一、我对“xx”的认知

xx投资有限公司是一家集团控股公司，以食品、房地产、交通、能源为主业，经过多年奋斗，已完成了从充分竞争产业到城市交通基础设施建设及能源开发建设产业的有序排列。200z年z月，zh市xx投资有限公司成立，下属zh市xx食品有限公司、zh市xx房产开发有限公司、zh市xx物业管理有限公司、zh市xx企业管理顾问有限公司、xx高速公路有限责任公司、xx电力有限公司奠定了集团发展的基本框架，初步实现了集团战略目标。xx投资有限公司在产业经营的同时进行资本运作，迅速增强企业的实力，把企业做强、做大。通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，通过这种方式使企业资源融入更大范围的资源之中,进行优化重组，实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营,充分发挥资源的最佳运营效益,实现企业规模效益的提高。从这点说，我认为：“xx”从产业经营到资本经营的结合,是继一系列成功的商业运营之后的一次“智慧导航，超凡飞跃”。

战略蓝图已经画好，快速创建xx投资的战略管理、运营机制，并尽快付诸实施，就成为xx投资有限公司的当务之急！

我希望成为y总的“管家”，因为我坚信我的能力，因为我知道“机遇造就聪明的人，方法论造就的是有能力的人”，我做事讲究方法论。

二、我对现付企业职业经理人的定位

在现在的中国公司中，造成老板和职业经理人矛盾的原因有很多，其中一条就是给职业经理人定的标准过高，老板们的预期也太高。人无完人，目标要求得太完美，要完成就很困难。我的意思是说，要做好一个称职的职业经理人没有标准，只有适合。一般情况只要做到“定位准、上手快、业绩佳、干得爽”就足够了。

当一位职业经理人进行自我定位的时候，其实，也要求整个公司的相关机构及岗位都同时进行清晰的定位。董事长要定位，董事会要定位，财务总监也要定位，方方面面都要定位。在这方面，有一个很简洁的理念是：董事会应该管企业的明天，总经理管企业的今天，财务总监管企业的昨天。这就是职业经理人的定位问题。

三、我的企业文化观和建设思路

企业最高层次的竞争即文化的竞争。企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。

我们必须通过企业文化规划、文化运作、文化体系设计、文化创新、文化传播及企业形象体系规划等系统的工作，来塑造一个有“xx”特色和竞争力的企业文化，使企业能健康成长，为企业带来长期效益。

1、企业文化规划的框架

生死之理——靠什么来指导我们的思想？——远景 / 核心价值观 / 战略目标 存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务 / 增长业务 / 种子业务

致胜之理——靠什么获得比较竞争优势？——价值战略 / 竞争战略

持续之理——靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力

2、企业文化运作的步骤

第一步：总经理是公司文化的第一推动者

操作要点

◆ 总经理偶像化：加快文化的形成◆ 文化故事化：易于文化的传播（董事长是一尊佛，什么都懂，什么都明白，什么都无动于衷。无为而治）

第二步：制度保证

操作要点

◆ 总经理立法：文化无形变有形

◆ 文化制度化：文化的固化

第三步：持续变革

操作要点

◆ 主导变革：让文化具有生命力

◆ 持续创新：文化也要进化

四、我的六大管理方针

第一，黑白分明——在是非对错之间建立一个明确的界限和标准

◆ 什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！

◆ 什么与我们提倡的是不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！

◆ 谁是我们的对手，谁是我们的朋友，要一清二楚。

第二，没有借口——完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果，“用事实说话” ◆ 结果是可以用来交换的对象，是有价值的。

◆ 任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。第三，百分百执行——凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音

◆ 执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。

◆ 即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对客户是最大的伤害。第四，敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定的◆ 只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。

◆ 客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。

第五，行动就是硬道理——先开枪，后瞄准

◆ 很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！

◆ 有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。

第六，团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队

◆ 每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大

◆ 结果高于一切，责任重于泰山！

五、我的执行能力

1.执行的标准：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要。

2.执行文化的“三要”：要敢，要快，要对；

3.执行的八字方针：认真第一，聪明第二；

4、执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！

5、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。

※ 如何建立、建全不依赖于任何人的制度执行力（战略管理、运营机制）

1、执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将计划落实到部门与具体的行动上。

2、执行人的职责系统：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩并提出一整套业绩标准。

3、执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。

4、执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。

六、将使用的战略实施工具

◆ 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！——战略实施的核心思想。

1、国内的多数企业在管理上存在的最大的问题是，“头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！

2、如何摆脱“人管人，累死人”？

通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。

3、千斤重担众人挑，人人头上有指标！

通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！

我的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——“xx”战略管理、运营机制。

R1-计划/预算系统：

99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：

◎ 公司层制定规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定预算计划。

◎ 在计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计

划与关键成功措施两个部分。

◎ 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施

表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需

求预算、经营额收入预算等。

R2-岗位职责系统：

岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。

◎ 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。

◎ 设定关键岗位工作职务权限。

◎ 明确部门岗位设置。

◎ 根据岗位评估进行岗位职责说明。

◎ 明确业务层面的考核指标。

◎ 明确各个岗位的考核指标。

◎ 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。

R3--业绩跟踪系统：

如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。

◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全质询四部分构成。

◎ 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前

了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳

入公司目标管理系统。

◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

R4-绩效考核系统：

如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩考核进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是权威与亲情凝聚人”。

◎ 在年初层层签订责任制合同。

◎ 在年末根据指标完成情况，决定每个员工下的工资增/减幅以及奖金。

◎ 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%的劣者末尾淘汰。（应当还加入可持续发展潜力，分为纵向和横向）

七、我将在“xx”推行的“八项行动”

第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动

◆ 行动就是战略－总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么；

◆ 上司就是文化－你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。

第二行动：制造危机——用危机力驱动企业执行力

◆ 公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力；

◆ 所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要；

◆ 你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感；

◆ 公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。

第三行动：进化员工——告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么

◆ 人才是最大的资本；

◆ 人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。

◆ 行动能力是淘汰出来的；

◆ 你想得到什么，你就支持什么；

◆ 创造一个不断进化的团队。

第四行动：只准用我——提问不准用“我们”，只准用“我”？？？？

◆ 回避风险；

◆ 责、权、利的对等；

◆ 提问题不许用“我们”只准用“我”--明确责任归属；

◆ 从原则、本质意义、归宿来指导事情。

第五行动 ：检查第一——人们只会做你检查的，不会做你希望的◆ 你想让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

◆ 你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的；

第六行动：生人文化 ——规则第一，熟人第二，让制度发挥作用

◆ “生人文化”：讲规则，讲利益；

◆ “熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系；

◆ 制度变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的要求；

◆ 执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？”

第七行动：一个重点——到处是重点，一个都无法执行

◆ 一个领导人说：“我列了十项重点”，表示连他自己都分不清楚重点何在；

◆ 很多人都觉得管理是关联的，要解决某个问体总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反；牵一发而动全身

◆ 按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西；

◆ 问题一个一个地解决，效果要比“一把抓”好得多；

◆ 做少、做精；

◆ 只定义一个主题：本月就是执行月；

第八行动：没有借口——结果提前，自我退后，结果第一，理由第二

◆ 执行：结果提前，自我退后；结果第一，理由第二；

◆ 执行的才能不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的；

◆ 不要思考了，从今开始，从我做起！

推动管理进步，创造企业繁荣是职业经理人的使命。希望成为y总 “管家” 的我，将通过专业有效的服务，协助企业创造更大价值，全力引导企业持续健康发展，成就真正强势的“xx”集团企业群体，并不断为推动企业管理科学发展和社会进步而作出卓越贡献。

第四篇：人力资源经理述职责任报告7页

人力资源经理述职责任报告

管理“xx”功夫到

述职“管家”剑出鞘 —— xx投资有限公司人力资源经理述职责任报告

智 星

首先，衷心的感谢xx投资有限公司和y总给了我这个责任竞争的机会，给了我一个机不可失；时不再来的，十分难得的、施展抱负的平台。我将克尽职守，不辱使命，鞠躬尽瘁，死而后已。

一、我对“xx”的认知

xx投资有限公司是一家集团控股公司，以食品、房地产、交通、能源为主业，经过多年奋斗，已完成了从充分竞争产业到城市交通基础设施建设及能源开发建设产业的有序排列。200z年z月，zh市xx投资有限公司成立，下属zh市xx食品有限公司、zh市xx房产开发有限公司、zh市xx物业管理有限公司、zh市xx企业管理顾问有限公司、xx高速公路有限责任公司、xx电力有限公司奠定了集团发展的基本框架，初步实现了集团战略目标。xx投资有限公司在产业经营的同时进行资本运作，迅速增强企业的实力，把企业做强、做大。通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，通过这种方式使企业资源融入更大范围的资源之中,进行优化重组，实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营,充分发挥资源的最佳运营效益,实现企业规模效益的提高。从这点说，我认为：“xx”从产业经营到资本经营的结合,是继一系列成功的商业运营之后的一次“智慧导航，超凡飞跃”。

战略蓝图已经画好，快速创建xx投资的战略管理、运营机制，并尽快付诸实施，就成为xx投资有限公司的当务之急！

我希望成为y总的“管家”，因为我坚信我的能力，因为我知道“机遇造就聪明的人，方法论造就的是有能力的人”，我做事讲究方法论。

二、我对现代企业职业经理人的定位

在现在的中国公司中，造成老板和职业经理人矛盾的原因有很多，其中一条就是给职业经理人定的标准过高，老板们的预期也太高。人无完人，目标要求得太完美，要完成就很困难。我的意思是说，要做好一个称职的职业经理人没有标准，只有适合。一般情况只要做到“定位准、上手快、业绩佳、干得爽”就足够了。

当一位职业经理人进行自我定位的时候，其实，也要求整个公司的相关机构及岗位都同

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时进行清晰的定位。董事长要定位，董事会要定位，财务总监也要定位，方方面面都要定位。在这方面，有一个很简洁的理念是：董事会应该管企业的明天，总经理管企业的今天，财务总监管企业的昨天。这就是职业经理人的定位问题。

三、我的企业文化观和建设思路

企业最高层次的竞争即文化的竞争。企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。我们必须通过企业文化规划、文化运作、文化体系设计、文化创新、文化传播及企业形象体系规划等系统的工作，来塑造一个有“xx”特色和竞争力的企业文化，使企业能健康成长，为企业带来长期效益。

1、企业文化规划的框架

生死之理——靠什么来指导我们的思想？——远景 / 核心价值观 / 战略目标 存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务 / 增长业务 / 种子业务 致胜之理——靠什么获得比较竞争优势？——价值战略 / 竞争战略 持续之理——靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力

2、企业文化运作的步骤

第一步：总经理是公司文化的第一推动者

操作要点

◆ 总经理偶像化：加快文化的形成 ◆ 文化故事化：易于文化的传播

第二步：制度保证

操作要点

◆ 总经理立法：文化无形变有形

◆ 文化制度化：文化的固化

第三步：持续变革

操作要点

◆ 主导变革：让文化具有生命力

◆ 持续创新：文化也要进化

四、我的六大管理方针 第一，黑白分明——在是非对错之间建立一个明确的界限和标准 ◆ 什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！◆ 什么与我们提倡的是不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！

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◆ 谁是我们的对手，谁是我们的朋友，要一清二楚。

第二，没有借口——完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果，“用事实说话” ◆ 结果是可以用来交换的对象，是有价值的。

◆ 任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。第三，百分百执行——凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音 ◆ 执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。◆ 即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对客户是最大的伤害。

第四，敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定的 ◆ 只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。

◆ 客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。第五，行动就是硬道理——先开枪，后瞄准

◆ 很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！◆ 有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。第六，团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队 ◆ 每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大 ◆ 结果高于一切，责任重于泰山！

五、我的执行能力

1.执行的标准：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要。

2.执行文化的“三要”：要敢，要快，要对； 3.执行的八字方针：认真第一，聪明第二；

4、执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！

5、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。

※

如何建立、建全不依赖于任何人的制度执行力（战略管理、运营机制）

1、执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将计划落实到部门与具体的行动上。

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2、执行人的职责系统：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩并提出一整套业绩标准。

3、执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。

4、执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。

六、将使用的战略实施工具

◆ 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！——战略实施的核心思想。

1、国内的多数企业在管理上存在的最大的问题是，“头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！

2、如何摆脱“人管人，累死人”？

通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。

3、千斤重担众人挑，人人头上有指标！

通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！

我的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——“xx”战略管理、运营机制。

R1-计划/预算系统：

99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：

◎ 公司层制定规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定预算计划。

◎ 在计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计 划与关键成功措施两个部分。

◎ 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施

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表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需 求预算、经营额收入预算等。R2-岗位职责系统： R2-岗位职责系统：

岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。◎ 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。◎ 设定关键岗位工作职务权限。◎ 明确部门岗位设置。

◎ 根据岗位评估进行岗位职责说明。◎ 明确业务层面的考核指标。◎ 明确各个岗位的考核指标。

◎ 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。R3--业绩跟踪系统：

如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全质询四 部分构成。

◎ 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前 了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳 入公司目标管理系统。

◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差 距，找出原因，并提出提高业绩的方案。R4-绩效考核系统：

如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩考核进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是权威与亲情凝聚人”。◎ 在年初层层签订责任制合同。

◎ 在年末根据指标完成情况，决定每个员工下的工资增/减幅以及奖金。

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◎ 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%的劣者末尾淘汰。

七、我将在“xx”推行的“八项行动”

第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动

◆ 行动就是战略－总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么； ◆ 上司就是文化－你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。

第二行动：制造危机——用危机力驱动企业执行力 ◆ 公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力；

◆ 所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要； ◆ 你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感； ◆ 公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。

第三行动：进化员工——告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么 ◆ 人才是最大的资本；

◆ 人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。◆ 行动能力是淘汰出来的； ◆ 你想得到什么，你就支持什么； ◆ 创造一个不断进化的团队。

第四行动：只准用我——提问不准用“我们”，只准用“我” ◆ 回避风险；

◆ 责、权、利的对等；

◆ 提问题不许用“我们”只准用“我”--明确责任归属； ◆ 从原则、本质意义、归宿来指导事情。

第五行动 ：检查第一——人们只会做你检查的，不会做你希望的

◆ 你想让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

◆ 你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的； 第六行动：生人文化 ——规则第一，熟人第二，让制度发挥作用 ◆ “生人文化”：讲规则，讲利益；

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◆ “熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系；

◆ 制度变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的要求；

◆ 执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？” 第七行动：一个重点——到处是重点，一个都无法执行

◆ 一个领导人说：“我列了十项重点”，表示连他自己都分不清楚重点何在；

◆ 很多人都觉得管理是关联的，要解决某个问体总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反；

◆ 按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西； ◆ 问题一个一个地解决，效果要比“一把抓”好得多； ◆ 做少、做精；

◆ 只定义一个主题：本月就是执行月；

第八行动：没有借口——结果提前，自我退后，结果第一，理由第二 ◆ 执行：结果提前，自我退后；结果第一，理由第二； ◆ 执行的才能不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的； ◆ 不要思考了，从今开始，从我做起！

推动管理进步，创造企业繁荣是职业经理人的使命。希望成为y总 “管家” 的我，将通过专业有效的服务，协助企业创造更大价值，全力引导企业持续健康发展，成就真正强势的“xx”集团企业群体，并不断为推动企业管理科学发展和社会进步而作出卓越贡献。

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第五篇：人力资源经理述职报告

人力资源经理助理述职报告

尊敬的公司领导,各位同事:

大家好!

我很荣幸能够就职于该公司的人力资源主管助理一职，我希望能够为公司做出贡献。我大学毕业以后,一直在无锡从事人事管理相关工作,相继任职于无锡松下XX电子信息有限公司人力资源部及无锡某国家机关部单位下属企业协会,曾经担任过:培训专员,培训主管,人事主管,企业协会秘书长职务.经理,主要负责绩效和培训工作.我翻阅了公司组织结构,各部门职能,制度,岗位说明等文件,对公司的框架有了初步认识;根据自己对人事工作的认识及在对公司的初步了解中发现的问题,书写了《关于永新药业人力资源管理的设想》,全文分别从招人,育人,管人,留人,裁人几个部分加以阐述;1根据对人事管理工作的设想,书写了《药业公司人力资源管理工作计划草案》,其中列出了十项重要工作,并写出具体实施方案,注意事项和责任部门,责任人等;计划深入员工,通过沟通的方式,以期更快的了解公司情况,更好的发现各部门制度在执行存在的问题.⑴、第一次参加主管级以上会议,获知公司组织结构扁平化改革的信息,并接受上级交办的组织,筹备述职会议的任务;⑵、起草会议方案,编写评分表格,完备相关材料,下达会议通知,主持会议;⑶、准备对副总裁助理工作的述职报告在这短短的一个月里,虽然目前还在试用期阶段,但是我从进入公司一开始就当自己是正式员工,并积极的投入到了工作当中,因为做人事相关工作需要从全局上分析,从细节上把握,所以我迫切的想了解企业的决策和发展信息.由于刚来公司不久,欠缺主动和各位的沟通,除了领导介绍的信息以外,其余几乎的信息需要自己摸索,感觉速度太慢,在此也希望大家在今后的工作中,我们彼此增进沟通,多多配合.我即将开展的工作并不是我个人的工作,而是这个岗位的工作,是有利于大家,服务于大家的工作,是关系到下到每个员工,上到集团公司利益的工作,所以今后无论谁从事这项工作,都请大家多多支持.一、对于绩效管理的认识:

绩效管理工作是人力资源管理工作中的核心工作,也是最有难度的工作,说难,是因为它涉及到公司上下每个员工的切身利益,处理不好甚至会起到消极作用.很多情况下,人们会混淆两个概念-----绩效管理和绩效考核.绩效管理是一个完整的系统,它由几个部分组成:设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录员工的绩效,建立员工绩效档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高.由此我们不难看出,绩效考核只是绩效管理的一个环节.如果一味的追求绩效考核,使绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在,会使得绩效管理流于形式主义而失败.需要强调的是,绩效工作的执行好坏和直接管理者对绩效的管理认识之间存在重要的联系存在的问题:岗位说明书不够准确,需要加以修改,补充;直接管理者对绩效管理认识不够;绩效沟通做的不够,有的员工对自己的绩效方案甚至到现在还不了解,对员工对绩效方案的意见和建议没有渠道收集和分析.建议:尽快完善岗位说明,并对直接管理者进行绩效管理培训,定期改善绩效管理制度.二、对培训的认识在知识和人才的激烈竞争中,企业要想获得竞争优势,必须拥有一支高素质的员工队伍,同时高素质员工队伍的建立,需要企业不断通过培训提高其能力.我希望利用我这几年微薄的经验好好工作，协助人力资源主管做好工作，为公司做出努力。

二Ｏ一一年六月十九日