H公司薪酬体系优化案例分析

第一篇：H公司薪酬体系优化案例分析

H公司薪酬体系优化案例分析

2014-12-16 23:38:39

一、项目背景

H公司是一家地方国有金矿企业，成立于80年代晚期，在上世纪80-90年代，公司发展迅速，成为行业里的佼佼者，但进入21世纪后，金矿企业越来越多，竞争也越来越激烈，H公司一直没有大胆的走出去，而又没有较大的资金实力去开拓新的矿源。使得H公司这些年一直在走下坡路。

受2013年市场黄金价格波动的影响，H公司今年前三个季度亏损2千多万。在金价不出现大幅上涨的情况下，今年的全年亏损局面不会改变。

H公司的奖金与企业的利润是进行挂钩的，利润的20%成为全员的奖金池。在去年盈利的情况下，奖金非常可观，尤其是高管，其年度薪酬总额超出绝大部分国企高管的薪酬。

但是按照公司的考核办法，今年亏损严重的情况下，不光没有奖金发放，甚至要拿出亏损总额的10%来补偿公司亏损。奖金发放问题成了企业员工普遍关注的问题。由于该公司固定薪酬相对较少，奖金方面占比较大，不少员工对此感到不满，认为自己的薪酬水平不包含奖金会远低于市场水平。一时之间，公司人心浮动，部分员工已经开始离职，还有部分员工开始向公司抱怨自己的岗位价值要比别人高，但拿到的薪酬确实一样的，认为自己应该加工资，还有的员工开始争取更多的下井补贴、高温补贴等项目。

这一系列的由奖金发放引发的薪酬问题摆在H公司的面前，成为了H公司最棘手的难题。

二、H公司薪酬体系问题解析

H公司的薪酬有其自身的特点，表面看起来是发放奖金的问题，在效益好的年份，人人都有高额奖金拿，高额的奖金掩盖了公司薪酬管理的漏洞。一旦出现盈利状况不好的年份，薪酬的各种问题就会暴露无遗。

经过深入的调研诊断，我们发现，H公司在薪酬体系方面确实还存在诸多问题，要想从长远解决H公司的薪酬体系的问题，必须对薪酬现状进行深入的分析，笔者根据H公司的薪酬现状，从薪酬的内部公平性、激励性、竞争性等方面进行深入分析。

问题点1：内部公平性方面

1)职位定薪参照行政级别一刀切，没有体现岗位价值，缺乏公平性。2)同一岗位上的薪酬没有体现任职者能力的差异，对高能者和绩优者不公平。

解析：

薪酬的内部公平性主要体现在三个方面，即3P付酬理念，即：岗位价值、能力、绩效。在H公司，企业的付酬理念是混乱的。首先，岗位价值没有经过评估，而是以传统的国有企业的行政级别来定薪，比如部门经理就全部都属于10级，薪酬全部为8000元，完全没有体现出岗位价值的差异，不同的部门经理，其价值并不一定是完全一样的，而应该存在某种程度的差异。其次，H公司的人员薪酬没有考虑到员工能力的差异，也就是说只要是部门经理，薪酬都一刀切，不管能力高低都是拿同样的薪酬，这样必定会造成对高能力员工的不满情绪。最后，员工薪酬的差异在绩效方面也没有体现，干多干少，干好干坏都一样，这样会导致员工的工作积极性下降。

问题点2：员工激励性方面 1)没有凸显对核心职位价值的倾斜度，薪酬激励重点不突出 2)薪酬和绩效没有实现对接，激励性不足

3)薪酬结构不合理，浮动工资和自身工作业绩关联度低 解析：

在员工激励方面，H公司的薪酬激励不合理。首先，核心职位的薪酬并没有采取特殊的薪酬保留策略，而是与其它职位采取一样的策略，也就是说职位的高低拿的奖金区分度不高。其次，薪酬与绩效没有实现对接，业绩表现好的员工不能拿到应有的奖励，公司的奖金发放与公司的利润进行挂钩，进行二次分配时的标准也缺失。最后，员工的薪酬结构也不合理，薪酬结构中浮动工资的比例过大，固定工资的比例过小，浮动工资部分有绩效奖金和年终奖金，但是挂钩的是公司的整体利润，而不是自身工作相关的业绩考核指标。这容易出现一旦经营业绩不好的年份，员工的薪酬会特别低的情形，从而造成员工队伍的不稳定。

问题点3：外部竞争力

1)核心技术骨干的薪酬缺乏外部竞争力，难以吸引优秀人才 2)特殊工种（如井下工作人员）的福利津贴有待提高

解析：

由于H公司对外部市场数据缺少了解，核心人才的薪酬给付缺少与市场的比较，而是拍脑袋拍出来的，这种定薪方式导致核心骨干人才的薪酬缺乏市场竞争力，从而造成核心人才的流失，且这种薪酬难以招聘到优秀的人才。另一方面，由于一些特殊工种的工作环境比较恶劣，需要下井，存在一定的危险性，这批人员的薪酬给付方面，应该考虑环境的因素，在福利津贴方面，也需要给予关注。

三、解决方案

基于对H公司薪酬体系现状的深入分析，笔者认为，H公司的薪酬问题是彼此相互关联的，要从系统上解决这些薪酬问题，需要采取体系化的思路才能解决，为此，我们采取了如下的解决步骤：

1.对H公司进行职位价值评估。通过职位价值评估，一方面建立了公司内部的等级架构。反映各个职位的工作复杂程度及重要性，确定职业及提升的路径，宏观了解职位之间的相互关系。另一方面，为制定公平合理的薪资架构提供可靠依据，便于与市场进行接轨。

2.结合企业实际情况，制定薪酬策略。制定薪酬策略时应充分考虑企业的战略和不同的发展阶段以及企业的文化，更要参照市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策因素，同时还要结合对企业薪酬成本的承受能力等。结合H公司的实际情况，由于公司效益不太好，处于亏损边缘，薪酬成本的承受能力较弱，对于一般岗位采取滞后策略，即低于市场水平的薪酬策略，即25-30分位左右。对于核心骨干，关键岗位的人才采取跟随策略，与市场水平持平，即40—50分位左右即可。对于公司高管，采取领先策略，略高于市场水平，在70分位左右即可。

3.选择薪酬结构。薪酬的内部结构一般有三种形式，如下图所示：（结构一）（结构二）（结构三）

每种薪酬结构都有其不同的特点或者适应性。如下表所示

结构 结构一 结构二

特点

激励与保留效果兼顾

适应性

设计复杂，适应性最广

最稳定，保留效果最强 适合成熟企业、高管和职能部门

强烈的结果导向，适合销售部门，但由于收入以奖结构三 激励效果最强

金为主，会导致招聘困难和引发员工的不安全感，人才保留效果差。

结合H公司的特点，笔者建议采取稳定性较强的薪酬结构二，这样的好处是薪酬相对稳定，便于留住人才。

在薪酬结构内部的比例方面，笔者也进行了相应的调整。原先H公司内部薪酬结构比例如下：

总监层、经理层的固浮比差距过大，固定占比过低，浮动占比过高，薪酬显性化不足，保障性过低，员工感知度偏低；同时由于浮动比率过高，福利和补贴占比过低，薪酬结构不合理。这也是为什么去年薪酬收入很高，而今年沿用去年政策，将会导致薪酬大幅缩水的原因。在与市场进行薪酬数据对标后，笔者将H公司的薪酬结构进行了重新的切分，调整后的比例为：

通过薪酬结构比例的调整，使得H公司薪酬的涨幅在可控的范围之内，而不至于出现一旦盈利状况不好，员工的薪酬将出现非常大的波动。将固定部分的比例增加，能增加员工薪酬的保障性，对于稳定员工队伍有较大的作用。减少浮动部分的比例也能得到员工的支持，因为按照今年的利润情况，奖金部分是完全拿不到的，甚至还要员工倒贴补助公司利润亏空。薪酬结构比例的调整有效的解决了H公司目前面临的危机。

对于浮动部分的工资，我们建议H公司建立与个人业绩相关的考核体系，不能象过去那样全部员工都与与企业利润挂钩。

4．薪档划分。同一职位中，不同的任职者胜任力不同，业绩表现不同，其薪酬可以有一定的差异，为了区分这种差异，我们在给H公司设置薪酬的时候，就根据其特点划分了7档。具体如下：

– 学习级（1、2档）：处于等级中的最低薪酬水平，只具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能

– 应用级（3、4档）：处于等级中的适中薪酬水平，经验和工作业绩与岗位要求较为匹配，能够胜任本岗位工作

– 拓展级（5、6档）：处于等级中的较高薪酬水平，工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造

– 领导级（7档）：处于等级中的最高薪酬水平，工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力

通过薪档的划分，明确了不同能力、业绩表现的员工，即使在同一级，也可以有差异。鼓励员工通过提升个人能力，从而达到增加薪酬的目的。5.薪酬测算与薪酬调整。在薪酬测算方面我们主张采取稳健式的薪酬调整方式，涉及薪酬变动的员工一律按照只升不降的方式进行，同时对于涨幅过大的员工，我们设置了增长率为20%的封顶线，采取小步快跑的方式进行薪酬调整。

通过以上步骤，H公司搭建起了全新的薪酬体系，薪酬体系体现了内部公平性、激励性以及外部竞争力。薪酬总成本也得到了有效的控制。整个方案经过三个月的试运行，起到了良好的效果，大部分的核心人才得到了保留。

【作者简介】

肖作举，资深人力资源顾问，澳门城市大学MBA，曾在国企、民企任职绩效薪酬经理、人力资源总监等职务，并在多家管理咨询公司担任高级顾问、资深顾问，现为中国HR实战名家网首席顾问、首席讲师。

出版的专著有《人力资源管理各工作环节规章制度、操作流程图及范文表单》、《世界500强人力总监教你成功应对面试》等。

第二篇：公司薪酬体系

公司薪酬管理制度

一、公司体系的构成 工资:

每月固定工资——基准内工资+奖金

基准内工资：基本工资+职能工资+补贴+津贴+基准外工资

二、工资计算期间及支付日规定如下：

1、工资的计算期间从上个月1日起至上个月最后一天止，并于每月20日支付。

2、工作支付日遇休假日或星期假日时，则推迟一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放。

三、基于公司业绩成长与社会经济变动的考虑，或者员工的工作努力程度使工资变动成为必要时，在与工会取得协议的前提下，可对员工的基本工资实施加算或减算处置。

四、每年在11月21日实施定期加薪，但加薪决定是在11月21日以后定出时，可于下一个工资支付日追补。

五、下列员工不在定期加薪的范围之内：

1临时工、公司特别制定工资的员工。

2外聘人员。

六、凡具晋升资格者，则依照各等级所制定的标准实施升级加薪，并于升级后的下一个工资支付日开始实施。

七、下列情况应实施特别加薪，并在发布后的下一个工资支付日开始实施。

1技术进步明显并足以成为同事之楷模者，经由部门主管人员推荐及人力资源部评定后，认为其绩效优良有加薪必要时。

2任职于特殊职务的员工，经人力资源部评定后认为有加薪必要时。

3其他有优异表现的员工，受到表彰而使公司认为有加薪必要时。

八、基准内工资包括基本工资(工龄工资和职能工资)、补贴(资格等级津贴和职位津贴)等两大部分。

九、工龄工资的规定如下：

1公司根据员工的工龄区别，制定“工龄工资参照表”，并于每年的12月31日实施调薪。若物价上涨时，工龄工资亦随其比例变动而调整。

2初次任用员工的工龄工资，除了第一年应依照“标准学年毕业工龄”的工资标准任用外，工作满一年时，得依照“自然工龄”工资标准支付。

十、职能工资的规定如下：

1公司依人事考核的成绩来制定员工的职能工资。若物价上涨，则职能工资额应随之发生变动。

2各等级的级职工资，以该等级的初级工资作为调升级职工资的标准依据。

3员工晋级增资时，以晋级前的职能工资加上资格等级的晋到级加薪标准，晋级后的金额若不满晋级的级职工资标准时，应以标准职能工资为基准。

十一、初任职位人员的工资规定如下：

1新进员工的工龄工资与职能工资，原则上以进入公司时员工的最高学历及录用作为毕业，其标准见表1：

表1新进人员工龄工资与职能工资标准表

学历标准工龄职能等级基本工资

研究生毕生25岁三等30级5 000元

大学毕业22岁二等29级3 000元

专科毕业21岁一等18级2 500元

2中途任用者的初任工资，除考虑其学历外，在衡量员工之间的工资均衡性后，再决定其任用工资标准。

3初任工资标准，除依照公司规定办理外，对于同行业间的工资标准也须一并考虑。

4公司对于初任者的工资，可在10%的范围内，依员工表现状况来决定其增减。

十二、凡具有资格等级第五职等到第九职等及特别职等、一职等的员工，公司依下列资格等级给予津贴。

表2员工资格等级津贴表

资格等级特别职等

一职等五等六等七等八等九等

资格津贴10 000元4 500元3 500元2 500元

500元800元

十三、凡负责管理及监督职务的员工，公司依下述规定支付职位津贴。

表3员工职位津贴支付表

职位主管经理总监副总经理总经理执行董事董事长

职位津贴500元800元1 500元2 500元3 500元4 000元5 000元

十四、基准外工资包括下列七项：

1住宅津贴。

2抚养津贴。

3交通津贴。

4派遣津贴。

5特殊工作津贴。

6外勤津贴。

7规定工作时间外工作津贴。

十五、住宅津贴是对因无自用住房而必须租赁房屋的职工所做的补贴，其标准按下列规定办理：

1需抚养家属且住房人数在3人以上者，每月津贴800元。

2凡具有下列情形的员工不另行补助住宅津贴。

(1)居住于公司员工宿舍的单身员工。

(2)已接受公司所补助的住宅基金利息津贴者。

3员工资格家属抚养状况有所变动时，应提出申请变更住宅津贴。具有或丧失津贴接受资格时，也应于事实发生日的当月(下一工资支付日前)，根据申请事由办理津贴增额或减额。

4非居住公司宿舍或工厂宿舍的员工，因地利之便居住于非直系亲属的家中者，每月给予100元的住宅津贴；已接受公司所补助的住宅基金利息

的员工亦适用此项规定。

十六、抚养津贴的规定如下：

1抚养津贴是公司对于需负担家庭生计，并提供抚养家属最低生活保

障的员工所补助的津贴，抚养津贴的标准如下：

(1)配偶的抚养津贴额，每月800元。

(2)配偶以外的直系家属(抚养人数以不超过4个人为原则)，每月每人200元。

2欲接受抚养津贴或抚养家庭人数增加时，则需提出申请变更抚养津贴。津贴享受资格丧失或抚养人数减少时，也应于事实发生日的当月内

(下个工资支付日之前)，根据申请的事由办理津贴额的增减事宜。

3员工亲属具备下列资格者可申请抚养津贴：

(1)配偶。

(2)满60岁以上的父母、祖父母。

(3)未满18岁的子女。

(4)身体残废且无工作能力的直系亲属(不受年龄限制)。

4其他。

(1)夫妻二人同时在本公司工作时，按一人发给补助抚养津贴。

(2)员工本人为养子时，可向公司申请抚养津贴赡养父母。

十七、交通津贴的规定如下：

1员工由住宅到公司上班需利用公共交通工具时，给予交通津贴，但以使用经济合理的交通工具为限。

2交通津贴发放的标准以通车单程距离达10公里以上的员工为给付对象，公司应以补助定期车票或一个月25日来回月票的金额为基准。

十八、员工奉命调驻外地执行勤务时，公司以下列方式支付津贴：

1经公司承认的房屋租金或旅馆费用，可依实际费用的使用采取实报实销的方式处理。

2调驻津贴除作为补助员工的租赁费用外，另拨出基准内工资的5%作为员工调驻外地的开销和补贴。

3调驻津贴的计算，从调派到达之日开始算起。

十九、特殊工作津贴支付的对象包括警备员和设备管理员，每月以补助600元津贴为基准。

二十、依据人力资源管理规章的规定，对于规定时间外的工作和休假日的工作，依下列计算方式给付规定工作时间外工作津贴：

1规定工作时间外及休假日工作的津贴标准为(单位：元/小时)：

基准内工资+住宅津贴176×850=规定工作时间外工作津贴

2一般工作时间外，自晚上十点至次日清晨五点为止的超时工作津贴

标准为(单位：元/小时)：

基准内工资+住宅津贴176×900=规定工作时间外工作津贴

3规定工作时间为晚上十点至次日清晨五点时，应依下列标准支付津贴(单位：元/小时)：

(1)自晚上十点至十二点时：

基准内工资+住宅津贴176×650=夜班津贴

(2)自晚上十点至次日清晨五点时：

基准内工资+住宅津贴176×700=夜班津贴

4第七职等以上的员工不予补助时间外工作津贴。

5带薪休假及特别休假日出勤上班者，则依规定工作时间外工作津贴的方式处理。

二十一、下列情形下的休假，则依人力资源管理规章的规定不予扣除

工资：

1行使公民权时。

2调驻休假。

3婚假。

4丧假。

5灾害休假。

6带薪休假。

二

十二、奖金的发放

1公司根据当的经营业绩并考虑到员工的表现，原则上在每年6月及12月份两次确定并发放奖金。

2奖金的计算及发放依下列规定办理：

(1)上期奖金。计算期间为上年10月21日至本4月20日，于6

月发放。

(2)下期奖金。计算期间为本年4月21日至本10月20日，于12

月发放。

3从奖金计算期间开始到奖金发放日一直在公司任职者，方有资格领

取奖金。但对于届满退休者，应视其工作时间按日计算并发放。

4员工若已达58岁，则其奖金在按一般计算方式计算出来以后，以其

金额乘以80%作为奖金支付标准。

第三篇：【薪酬体系】航空公司设计薪酬体系案例及分析

【薪酬体系】航空公司设计薪酬体系案例及分析

引言：

在01年中国加入世贸组织之后，中国企业对外迅猛发展的同时，国外资本迅速进入中国市场，给中国市场特别是航空业带来了巨大的冲击。航空公司的国企外企不同的机会让不少优质人才从企业中流失，员工工作积极性低给企业的效益带来了不少的损失。那么基于这种情况下，不少航空公司决定从薪酬体系下手，改善员工的薪酬待遇来留住这些人才。人力资源专家——华恒智信在薪酬体系方面有着多年的关注和研究，下文是华恒智信为某航空公司进行的薪酬体系的设计项目纪实。

【客户评价】

华恒智信的老师很专业，帮我们设计的薪酬体系非常专业，并且能够落地，在尽量节约人工成本的前提下起到了较好的激励效果。

——某大型航空公司人力资源经理

【客户行业】航空行业

【问题类型】薪酬体系设计

【客户背景】

某大型航空公司成立于1998年，总部位于北京市，自公司成立以来，该航空公司总体发展趋势良好，至2005年，已拥有大型飞机200多架，开设国内、国际航线400余条。目前，该航空公司以建设具有世界航空市场竞争力的现代化国际航空公司为战略目标，以保证飞行安全，提高服务质量为企业发展的核心要求。为实现航空公司的战略战略发展目标，公司不断强化企业管理、提高组织

绩效。

中国入世之后，原来受到管制的民航业逐步向国外放开，国外航空机构迅速进入国内航空业。在此过程中，本土化的要求使机务人才的需求大大增加，但是该航空公司的机务人员工作积极性较低，且流失率一直较高。基于这样的背景，该航空公司领导提出完善薪酬体系的咨询需求。通过对多家咨询公司的对比和深入沟通，最终选定与人力资源专家——华恒智信进行合作，希望能借助华恒智信的专业力量，帮助企业诊断其薪酬体系的问题并进行改进，以搭建一套科学、合理的薪酬管理体系。

【现状问题及分析】

机务人员是航空公司飞行安全的主要保障力量，而培养一名优秀的机务人员往往需要花费数年的精力与物力，可见机务人员的流失对航空公司无疑是十分巨大的损失，也直接阻碍和威胁了航空公司的进一步发展。访谈中，华恒智信顾问专家了解到，大多机务人员离职的原因集中在：外部待遇更好或发展机会更好的单位吸引、本单位收入不公平。

经过对D航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为D航空公司的人力资源管理存在以下问题：

1.薪酬结构模型不够合理。

该航空公司现行的薪酬结构要素不健全，忽略了与绩效直接挂钩的浮动工资、加班工资、奖金等要素，而通常情况下，这些要素对机务人员能有较强的激励作用。另外，各要素比率不够合理，现有的薪酬结构要素比率是以岗位工资为主导来分配的，直接或间接与岗位相关的工资比率占去了整个薪酬的一大半，这种以岗位为导向的分配方式，脱离了机务人员要求以绩效论薪酬，以工作价值论薪酬，多

劳多得、少劳少得的客观需求。

2.绩效工资与岗位工资剥离

绩效工资是对员工业绩表现的一种肯定，而岗位工资是对员工所从事的工作岗位的一种量化描述。将绩效工资从岗位工资分离出来的好处包括：一是绩效工资由员工业绩决定，岗位工资由员工岗位决定，避免职位和业绩混为一谈；二是层级关系中的岗位工资和层级系数的相对稳定周期较强，而绩效工资基本上经过绩效考核而定的，每月都有可能变动，两者的分开有助于保持两者的独立性并便于管理；三是有助于激励员工，处于低岗位层次的员工，只要工作卖力，绩效考核分值高，同样可以得到与高岗位层次一样甚至更高的绩效工资，从而达到激励不同岗位员工爱岗敬业之目的。

3.机务人员报酬低，且不同层级之间的报酬差距小

从该航空公司整个薪酬体系看，机务人员报酬低。特别是技术人员的收入水平相对较低，而且发展空间较小，这样打击了技术人员的积极性，造成技术人员流失的现状。此外，由于不同技术人员之间的责任风险、技术含量差距是巨大的，因此每一岗级之间的报酬也必然存在差距。岗位等级越高差距应该越大，反之差距应该越小。然而，该航空公司机务人员每一级之间的差距是很小的，也就是说机务人员不同岗级之间的报酬差距很小，这样就挫伤了高级技术人员的积极性，造成了他们不愿意承担风险的状况。

【华恒智信解决方案】

针对该航空公司现有薪酬体系的突出问题，华恒智信专家顾问团队提出完善薪酬体系的几大原则：公平性、竞争性、激励性。基于以上原则，华恒智信提出“建立岗位工资等级制”的解决方案，以帮助该航空公司完善了薪酬福利制度，建立竞争、激励、约束机制，激发企业活力，力求调动全员劳动积极性，降低人工成本。

1、薪酬总额测算。薪酬是企业人工成本的重要组成部分，有效的薪酬预算能帮助企业控制和评估对人力资源合理的投入和产出，也能帮助企业有效地控制人力资源支出。鉴于该航空公司的总体薪酬水平偏低，该航空公司高层管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高总额”。基于深入的外部同行薪酬调研及大量的数据分析、测算工作的基础上，华恒智信顾问专家团队确定了各岗位工资总额的浮动范围，帮助企业有效控制人工成本的同时，通过薪酬结构的设计最大限度的激励机务人员。

2、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制。为实现薪酬体系的激励作用，在原有工资结构的基础上，引入了绩效工资、加班工资、奖金等必要要素。调整后，机务人员的薪酬结构为：工资总额=基本工资+岗位工资+加班工资+绩效工资+奖金工资+工龄工资+福利津贴。其中，（1）基本工资按照国家相关规定的序列要求进行确定；

（2）岗位工资是员工薪酬结构中最基本最重要的单元，是确定其他工资的基础。岗位工资是根据员工所在岗位或职务，综合考虑责任风险、技术含量、工作强度、管理职责、工作环境等因素进行确定的。项目开展过程中，华恒智信顾问专家团队基于大量的岗位分析工作，确定了不同类型、不同层级岗位的岗位系数，并根据薪酬测算的数据，最终确定各岗位的岗位工资。岗位工资的确定，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用。同时，岗位工作作为加班工资的核算依据。

（3）绩效工资根据公司整体业绩水平及员工绩效考核结果进行浮动，由于

企业经营业绩的好坏是决定员工绩效工资的变动及如何变动的主要依据，当经营业绩较好时，员工会加薪，而当企业经营业绩较差时，员工可能会减薪。以这种绩效工资的设计方式，将员工个人利益和组织利益进行捆绑，以促进组织效益的进一步提升。

（4）奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等、（5）工龄工资是随着员工工作年限增长而变动的薪酬结构部分，是对长期工作员工的一种奖励形式。设计工龄工资的目的是承认员工以往劳动的积累，鼓励员工长期为企业工作。

（6）福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资，以及为保障员工生活或工作的福利等，体现航空公司以人为本的管理理念，以增强企业的凝聚力和员工的工作积极性。

3、建立健全相关的配套机制，保证薪酬管理体系的落地实施。薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。因此，此次项目中，华恒智信顾问团队对该公司的薪酬考核体系进行了必要的调整和完善，以促进薪酬管理体系的落地实施。

【华恒智信总结】

在当今世界经济发展的潮流中，人力资源的利用与开发正在被各界有识之士所重视，越来越多的人意识到当代新经济的核心竞争来自于高层次的知识型人力资源竞争。而一个合理的薪酬体系将薪酬分配与岗位技能、人才知识、业绩贡献、竞争激励、企业效益等要素相结合，有效地激励了员工，有助于企业留住核心人才，保持自己在人才市场中的竞争力。此次薪酬设计咨询项目中，华恒智信顾问团队针对该航空公司机务人员薪酬体系中所存在的主要问题，在企业发展战略的指导下，建立了“岗位工资制”的薪酬体系，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用和对外部优秀人才的吸引作用，进一步促进企业的发展。

第四篇：公司怎么优化薪酬福利制度

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公司怎么优化薪酬福利制度

公司为了鼓励员工工作，让公司的效益能够得到提升，可以在员工基本收入保障的基础上，制定优化薪酬福利制度。这种制度的目的就是为了增加公司利益的同时也给员工带来了相应地福利，那么公司怎么优化薪酬福利制度呢?

公司怎么优化薪酬福利制度

第一章、总则

第一条、公司薪酬福利制度的目标是：

1、公司在提供员工基本收入保障的基础上，鼓励员工积极创造效益，促进员工个人业绩与团队业绩挂钩，员工长期利益与短期利益相结合。

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2、公司根据员工的贡献大小和实际业绩大小，决定给予员工的报酬奖励。

3、鼓励员工发挥潜力，全力以赴实现经营目标，在晋升调薪方面扩大更多空间。

4、公司实行竞争淘汰机制，达到奖勤罚懒目标。

第二条、薪酬福利制度的原则：

1、员工收入水平与公司经营业绩挂钩。

2、公司内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬相对合理，兼顾公平。

3、鼓励员工增强适应能力，转变观念，向职业化管理转变。

第三条、适用范围：本制度适用公司所属各事业部、职能部门，包括北京代表处、生产中心。

第四条、解释权：本制度的解释、修订权属于公司。

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第二章、职务序列和对应薪酬薪级

第五条、与薪酬对应的职务序列、职等和职级。

1、根据公司组织和管理要求，将所有员工划分为5类序列，3种职等和不同职务等级。职务序列 职等职级(职务等级)

第一类：主管类： 高级管理人员 总裁、副总裁、总监、事业部总经理中级管理人员 事业部副总经理、职能部门经理

职能主管人员 职能部门副经理、职能部门主管;事业部内部部门经理

第二类：销售类 销售经理 高级销售经理、销售经理、助理销售经理资深销售工程师 资深销售工程师销售工程师 高级销售工程师、销售工程师

第三类：工程类 项目经理 高级项目经理、项目经理 资深工程师 资深工程师工程师 工程师

第四类：文员类 高级文员 高级会计师、高级采购工程师、高级律师高级信息系统管理工程师 中级文员 会计师、助理会计师 采购工程

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第三章、薪酬构成

第六条、薪酬构成：

年收入=月薪+绩效奖金+股权/期权其中：绩效奖金=绩效奖金+总经理特别奖励金薪酬序列和月薪薪级以及绩效奖金浮动比例。

第七条、月薪的规定

1、月薪是根据员工职务序列、岗位所承担责任和综合素质等决定的，原则上不采用浮动。

2、月薪是指税前月薪，根据国家规定员工个人所得依法纳税，公司从员工月薪中代扣缴。

3、月薪是计算平均小时工资/平均天工资的基数，扣除员工工资如假期或考勤，按月薪金额计算。

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4、月薪结算时间为：每月1日──31日，当月工资在下月发放。

5、月薪发放日期为：每月中旬15日前，如遇节假日顺延。

6、月薪核算时间安排 6、1每月月初1──2日：人力资源部完成上月考勤报告7.6.2每月3──10日：人力资源部核算工资，完成报表并呈报总经理批准。6、3每月15日前：财务部负责执行转存银行发放，员工到人力资源部签领薪金及工资明细表(工资条)。

7、根据国家规定，员工社会保险费使公司和员工分别按比例缴费，员工个人应扣缴部分，公司将从员工月薪中扣除。

8、员工因受到处罚被扣除薪金的，由人力资源部执行扣除手续，并在员工月薪发放中反映。

第八条、绩效奖金

员工绩效奖金包括：员工绩效奖金和总经理特别奖励。

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1、员工绩效奖金：

2、根据公司考核制度，员工绩效奖金采取季度评分、季度预发、年末时统一结算方式。每季度后次月5日──10日前公司各部门完成考核评估，10──15日前由人力资源部负责季度预发奖金核算，并呈报总经理批准。

第九条、员工股份和期权根据国家法律规定和公司发展战略目标，公司将考虑员工持股计划和期权方案。具体方案另外规定。

第四章、薪酬管理

第十条、薪酬管理

1、试用员工薪酬规定：

2、部门决定聘用员工时，根据其职务序列、对应的职等、职级、任职岗位来确定薪员工薪酬。包括：

A、试用期满后转正的薪酬

B、试用期内的薪酬，原则上按转正后的薪酬的80%执行，包含月薪

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80%和绩效奖金80%。

员工升级加薪：

3、员工业绩良好或其他方式

4、员工业绩良好或其他方式获得公司决定其职级提升的，则对应的薪级同时调整。原则上员工职级升级是半年一次，必须根据考核结果决定。

5、员工职级提升，其职等或职务序列仍不作变化。

6、员工职等晋升：

7、员工由初级晋升为中级或高级或由不同序列中的职级调整，其对应薪酬的薪级可能提升，也可能不提升。

8、员工换岗

9、员工职务序列变化或职等变化、岗位调整后其薪酬则根据新岗位的薪酬标准决定。员工换岗，其考核指标和绩效奖金需重新调整，调整后自生效之次月起执行。

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员工离职的薪酬管理员工离职：

第一种、个人主动申请辞职：员工单方提出解除合同的按规定按时限内办清手续，则其月薪计算到最后工作日止，如未按规定时间内交接的则赔偿一个月月薪给公司，特殊情况除外。第二种、公司单方提出解除合同：公司给予补偿，补偿办法按国家规定执行。

10、员工加班，原则上公司不鼓励加班，也不计算加班薪酬，但考虑实际可依需要给予补休。

11、公司个别高级管理人员的薪酬，由总经理参照本制度提出建议报董事会批准。

12、实习学生的薪酬，参照本制度执行。

第十三条、薪酬审批程序

13、部门经理填写“员工薪酬审批表(”附件二)，提出建议，一般安排在每月20---30日办理。

14、人力资源部审核，一般在1--3日内决定，并报告总经理批准。

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15、人力资源部负责将最终结果反馈到员工或部门经理

第六章、员工社会保险福利

第十五条：社会保险

15、公司依法实施员工社会保险，按规定比例由公司交费一部分，员工缴费一部分。缴费基数和缴费比例参照深圳市政府规定执行。

16、社会保险包括：养老、工伤、医疗统筹金。

17、员工交费后依法享受有关待遇。其中：医疗统筹金按深圳规定，属于深圳户口的员工，可享受住院和门诊，非深圳户口员工暂时由住院无门诊。

以上就是有关公司怎么优化薪酬福利制度的总结，公司制定的优化薪酬福利制度不仅提高了员工的工作效益，也增加了公司的盈利情况，是一个双赢的制度，但是要想享受到这份福利，更要注意这个制度中的相关细节，避免影响自己的待遇问题。更多相关知识您可以咨询赢了网！

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第五篇：诺基亚薪酬体系分析

诺基亚薪酬体系分析

一.诺基亚薪酬体系简介

诺基亚薪酬体系的主要内容包括薪酬结构设计、薪酬原则和策略。

（一）诺基亚薪酬体系结构：

诺基亚薪酬体系中，直接薪酬基本工资，现金福利，现金补助和绩效奖金等几大内容。1.竞争力强的基本工资

“诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率(Comparative Rate)，计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。根据第三方市场调查数据，对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间)。

诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17.” 为了保证薪酬体系的市场竞争能力和其稳定性，诺基亚员工的平均薪酬水平在行内同层次薪酬水平和高于水平的2成之间。在制定具有竞争性的薪酬水平的同时，这也是为了确保高薪不会对企业造成沉重的成本负担。

另一方面，级别越高的员工，其薪酬比较率就越高。这是基于重

要员工理论的薪酬管理方法，是为了激励有重要贡献的员工工作，保证其绩效表现和高层次员工的稳定性。2.绩效奖金

“不同层次的薪酬结构上，根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。" 该薪酬结构上，绩效奖金随着等级的升高而升高。这种薪酬结构充分肯定了高层次员工绩效表现的重要性，在很大程度上激励了高层次员工甚至低层次员工的工作积极性，同时为低层次员工薪酬开拓了广阔的上升空间。3.人性化的现金福利

“诺基亚北京公司薪酬体系”现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。”

诺基亚薪酬体系中的本土化和人性化元素体现在其现金福利中，充分体现了“以人为本”的薪酬体系设计理念。

其次，现金补助随着等级的升高而降低，结合了前面两项内容的趋向特征，这是诺基亚为了保证薪酬体系稳定性和相对的行业竞争力而制定的。4.非经济报酬

“诺基亚启动了IIP(Invest In People人力投资)项目：每年要和员

工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。” 除了体现在经济上的报酬，该薪酬体系还包含了非经济报酬。这些非经济报酬体现在经理对每一个员工的工作目标和发展方向进行明确的界定和有效的沟通。不仅使员工将自身的发展和企业的前进结合起来，更能帮助员工更好的认识自己以完成绩效任务。

（二）诺基亚薪酬体系设计原则

1、战略导向原则

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效地遏制。

经理将员工的岗位目标清晰地传递给员工。员工对岗位目标做到明确了解。另外，为使员工的发展与企业发展保持同步，在企业发展的同时找到自己更大的发展空间。诺基亚启动了名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，了解可以达成的目标并进行激励。

2、公平原则

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，薪酬体系在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗

位在企业中的价值差异。

诺基亚推崇重要员工管理理论。诺基亚的薪酬比率明显地随着级别的升高而递增。在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。越是重要、越是对企业有贡献的员工，其薪酬比率页就越高。

3、激励原则

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

诺基亚的薪酬是与绩效相关的。

诺基亚薪酬结构有三个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。重要员工管理理论，既保证了高层次员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时给低层次的员工开脱离一个广阔的上升空间，在薪酬体系中表现出相当强的活力与极大的激励性。

4、外部竞争原则

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

5、经济原则

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

诺基亚的薪酬在行业间表现出良好的竞争力。薪酬体系引入重要参数——比较率。诺基亚力求每一个层次的比较率都能保持在1——1.2的区间内。即客观有效的保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会过高的营运成本。

6、灵活性

灵活性是指企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。

为使比较基数能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方进行大规模的市场调查，根据数据再对企业内部的员工薪酬水平做适当调整。既保持竞争力，又节约成本。

7、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

诺基亚本土化福利方案设计。“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，完全按照中国传统节日来设计，有明确的中国节日的现金福利发放，体现出的对中国文化的理解。员工感觉被尊重和被照顾。

二.诺基亚薪酬体系对我国公司的重要启示

目前，我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500 元

之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30% 以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。但是企业薪酬管理还是存在诸多的问题： 1薪酬参数保持行内竞争力

优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相匹配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方（市场调查公司）进行大规模的市场调查。

每一个层次的比较率都能保持在1到1.2之间高于行业内同层次的薪酬2成。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

2、薪酬管理具有战略导向

薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

目前，对于我国企业而言，薪酬设计与管理不符合原则，有很大的随意性。我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。

3、薪酬结构合理。

薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理。主要表现在: a.由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开； b.浮动薪酬长期不动，水平过低；

c.对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。

4、政府不应对企业的薪酬管理干预过多

目前，虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后，大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

5、福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化

随着经济的不断发展，外企不断的进入中国，使得人才竞争越发激烈，现在企业已开始把福利作为吸引员工的一个强有力的手段。福利不同于工资之处主要是与工作岗位及个人贡献、能力等直接挂钩较少，是几乎人人都能享有的一份劳动的回报。但是我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如

顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。6薪酬随着等级的升高而增加

在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异，严重影响了一部分员工的积极性。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。然而可悲是，虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。

彼得高地：是管理学家劳伦斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一书中写的：在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。

这种状况导致的结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在较低绩效压力的情况下往往会表现失常；二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上。对企业来说，一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜。

较大比重的绩效工资能够在很大程度上提高员工工作积极性。诺基亚薪酬体系中，绩效奖金随着等级的升高而升高，是一种很有效的激励方式。国内企业可以引入该种方式，以激励员工不断提升自己。

目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、奖金奖励等构成。而奖金和奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。7多与员工的沟通帮助员工明确工作目标

许多情况下员工的低绩效并不是由于员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。

不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。

在这个目标的确定的过程中，员工才是主要角色，而经理则应该从旁引导。

每年要和员工完成两次高质量交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

通过iip项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。

人才的培养是企业发展之根本，国内企业应对上下级沟通多加重视。诺基亚的IIP项目值得国内企业借鉴。企业应通过制度和文化同时鼓励管理层与基层员工进行沟通。

现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。

目前，有些企业更是盲目的运用薪酬保密制度。薪酬保密制度虽然避免了员工之间的相互攀比，减少因分配不均而造成的矛盾，但也因为与员工的沟通不到位，从而助长了员工间的相互猜忌，同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系，薪酬的激励效果也会因此受到制约。

8解除平均主义倾向

在这方面，国内企业可以参考诺基亚薪酬体系内容的制定方法。一方面将各个层次的员工薪酬拉开距离，另一方面参考行业内平均水平及薪资内容，以合理分配薪酬体系中各个部分所占比重。

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。（1）企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员

工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

（2）企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。

（3）企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，9注重本土化与人性化的薪酬制度。

其福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。

三、现代薪酬管理的改革：宽带薪酬

20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统企业薪酬管理模式的浪潮。传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。许多企业将原来数十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每个级别所对应的薪酬浮动范围扩大，成而形成一种新的企业薪酬管理系统及操作流程。

宽带薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的企业薪酬管理体系，它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上，同时让企业与员工“双赢”。宽带薪酬体系为组织扁平组织结构奠定了基础，能引导员工重视技能的增长和能力的提升，从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中，宽带薪酬体系还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。尤为重要的是，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级和过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递个人绩效化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多的强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化。