跨国石油公司壳牌如何进行人力资源管理

第一篇：跨国石油公司壳牌如何进行人力资源管理

跨国石油公司壳牌如何进行人力资源管理

文/彭正新 窦亚丽 王小荣，中国石油哈萨克斯坦公司 中国石油集团经济技术研究院

作为一家具有一百多年管理经验积淀的巨型国际石油公司，壳牌的先进性和世界水平不仅体现在规模总量、行业引领力、业内话语权、经营业绩、核心技术等“貌相”方面，更体现在管理体系和员工素质等“内功”上，尤其是其独具特色的人力资源管理在相当程度上反映并支撑了壳牌的经营管理水平。多年来，壳牌在人力资源管理体系搭建和员工队伍建设方面都取得了令人钦佩的成绩。

一、壳牌人力资源管理的最佳实践

1.“去中心化”的多维立体式组织架构支撑了壳牌的全球高效运作

壳牌业务遍及全球130多个国家，面对这样庞大而复杂的管理挑战，壳牌不断调整其组织架构，通过加强业务线条、地理区域和职能管理的有机结合，在矩阵式组织架构的基础上，逐渐形成了一套相互交织、互为制约、相互协同的多维立体式管理架构。壳牌推行“去中心化”，总部人员在各地区兼职工作，同时壳牌淡化总部职能，依托完善的信息化建设控制流程，总部不断“瘦身”，突出和加强其管理职能，使得总部更加关注全局性的战略掌控。

壳牌管理趋于扁平化，实行集团总部—业务单元—运营单元三级管理。总部主要负责股东回报和战略发展；各业务单元和运营单元主要负责本业务的发展规划、年度计划、经营策略和绩效考核，管理重心为效率性管理和资源配置。在业务流程化、标准化、系统化、数字化的基础上，壳牌通过相应的授权、考核和监督机制，最大限度地下放了运营管理权，并得以高效管理和控制全球业务。以人力资源管理系统为例，壳牌设人力资源的副总裁，作为公司重大经营管理活动的主要参与者和决策者，其在公司重大经营决策中具有重要的话语权，并具有人力资源的一票否决权。总部人力资源部的部门边界十分弱化，推行人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，HR-BP），将HR人员派驻到各业务板块，参与业务，并为业务提供专业支持和服务，突破了地理概念，HR业务管理更为垂直化、虚拟化。壳牌在欧洲、北美、中东、亚太、非洲等业务较为集中的地区或国家都设有人力资源经理，为当地业务发展提供专业的支持和服务。壳牌某一地区或国家的人力资源经理同时会兼任总部的能力评估经理；该经理在管理和协调所在地区或国家日常人事业务的同时，还负责有关壳牌全球人员能力评估的事务。

尤其是在对一些涉及壳牌集团层面人力资源的政策制订或项目研究时，分布在全球不同地区相关的人力资源人员（甚至包括其他相关业务领域的人员）将参与其中，这大大拓宽并平衡了政策研究的视野及决策的科学性。

2.突出人才先行，高度重视战略人力资源管理

壳牌人力资源的战略性不仅体现在人力资源管理与公司使命、战略的高度契合，使人力资源成为公司战略的重要贡献者和公司获得并保持长期竞争优势的根本手段；同时在人力资源规划、招聘、配置、绩效考核、薪酬、员工发展等各个环节中充分体现出人的资源特性，对人力资源的优化始终优先于对实物资产的优化。壳牌将人才培养和开发作为公司一项重要投资。例如，根据对全球油气行业未来发展趋势的研判，壳牌决定将深海业务作为公司未来业务发展增长点，上世纪80年代中期就着手培养深海油气勘探开发的专业技术人才。壳牌通过第三方运作，选派50名毕业生员工（Graduate Staff）赴美国学习深海技术，及至1994年壳牌成功获得墨西哥湾深海项目时，壳牌已拥有一支深海技术过硬、经验丰富的技术人员队伍，项目实现了顺利接管和成功运作。

无论是在观念还是从实践活动方面，壳牌通过富有人性的柔性管理，表现出对员工这一“活的资源”的重视，努力为员工营造一个舒心的工作和生活环境。在日常管理上壳牌本着相信和善待员工的原则，提倡员工的开拓和创新精神，强调全体壳牌人平等坦诚的沟通交流。壳牌始终将员工视为公司获得并保持核心竞争力的生命线。每年董事会都会用相当多的时间专题讨论员工培训计划、奖金分配方案、工资调整等与员工切身利益相关的议题。

3.积极转变人力资源角色定位，增强业务影响力

20世纪末至21世纪初，为应对业务发展对人力资源管理的要求，壳牌开始变革人力资源管理模式。在强大IT系统及业务外包体系的支持下，通过推行人力资源业务伙伴（HR-BP），壳牌成功实现了人力资源管理重心由日常事务性工作向为业务单元提供支持和服务转变。转变后，一方面，壳牌将人力资源管理人员派驻到全球各业务单元，HR-BP按照业务线逐级汇报，在从组织层面确保HR-BP立场客观公允的同时，使得人力资源政策、流程和标准在壳牌各业务单元得以充分地推行和落实；另一方面，在深入了解业务的基础上，HR-BP针对业务部门的特殊战略要求，通过对员工安置、员工发展、薪酬、绩效、员工及组织关系等多方面问题提出专业建议和有效解决方案，协助业务单元完善人力资源管理工作，帮助培养各级人员的人力资源管理能力，有效地将HR-BP的人力资源专业积累与公司业务需求结合起来，有力地支持了公司业务发展和推进公司变革。

通过多年的探索和实践，壳牌人力资源管理人员不仅具备了对业务的敏锐度和战略思考力，还将其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，建立了在业务单元中的信任与专业权威，成为专业、客观、中立、增值的伙伴角色，在业务发展中的地位和影响力大为增强，同时人力资源管理和服务的效率得到了大幅提高。目前，壳牌人力资源管理人员占全公司员工的比例为1:200。

4.建立了以潜质评估为重点的人员招聘管理体系

根据简政放权对各级管理人员领导力的要求，壳牌本着“发现未来老板”的原则，提出了基于分析力、成就力和关系力（Capacity-Achievement-Relation，CAR）的潜质招聘模型。因此，壳牌更看重应聘者的领导潜质，而非学历、专业或其他现有技能。招聘不一定以落实岗位为前提，而是在全球任何地点发现符合标准的人才就立即录用，并由总部统一协调人员安置；其目的就是储备人才，建立壳牌未来领导的蓄水池。

壳牌的招聘主要有三个环节。第一步是初步筛选应聘者。应聘者通过公司网站提交应聘申请表，壳牌在48小时内发送申请收讫确认函，在申请筛选基础上，通过电话访谈，重点对应聘者个性风格、资质及在关键领域的能力和特长进行初判。第二步是结构化面试。通过初选的应聘者在申请提交后大约两周内参加面试。面试官通过有关交通、环保等预先确定的问题进行提问，根据应聘者回答问题的广度和深度，重点对分析力进行评判。第三步是综合领导力评价。通过面试的应聘者在壳牌评估中心接受测试，包括为期1天的壳牌招聘日（Shell Recruitment Day）或格拉美（Gourami）商业项目挑战，或为期8周至1年的实习生计划。壳牌招聘日内容涵盖了公文处理演练、选题陈述、小组讨论，着重考察应聘者从混乱中实现有序的分析力，设法完成工作的成就力和团结各方力量的关系力。

格拉美商业项目的主要目的是通过参与团队合作来开发中长期的商业计划，进一步考察应聘者领导潜质。通过实习生计划，高校应届毕业生得以展示和证明自己的能力，并获得在壳牌的工作经验。上述招聘环节的面试和评估工作均由经过专业培训并取得认证的第三方资深人员担任。

领导力潜质模型（CAR）贯穿于壳牌整个招聘流程，分析力、成就力和关系力相辅相成、互为促进，并赋予了具体而详实的内涵。分析力包括对数据的快速分析，在信息不完整、不对称的情况下提炼主要议题，分析并弄清内外部环境，明晰潜在的影响和联系，并提出创造性的解决方案。成就力就是能否给自己和他人设立清晰而富有挑战性的目标，然后有的放矢完成任务；面对压力是否能够坚持，灵活应对不断变化的外部环境，勇于并果断处理不熟悉的事务和问题，在必要时反对大多数人的意见等。关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1＋1＞2的效果。壳牌的关系力是指真诚、毫无偏见地尊重和关心他人；主动、诚恳地寻求具有不同背景人的各种意见，以热情的态度和清晰的论证，感染、说服和激励他人；在一个小团队里是不是能够赢得信任并自然成为领导者；通过坦率直接地沟通，建立富有成效的工作关系。

5.建立了以能力为基础的、多元化的员工职业发展

（Competence Based Development，CBD）通道以毕业生员工为例，壳牌提出了“毕业生发展计划”，旨在使每一名具有潜质的毕业生成长为一名优秀的管理者。为此，壳牌为每位毕业生员工制订了师带徒计划，并由高绩效资深员工担任其职业发展顾问，即Coach或Mentor。三年后经评估认证，毕业生员工即可成为壳牌工程师（包括根据当地法律要求拿到特定资格，若5年内仍没有达到要求的将被解雇），再经过2～3年的锻炼和培养成为高级工程师。担任2～3年的高级工程师后，员工会有专业、管理和跨职能三个职业发展通道可供选择。可以说，毕业生员工进入壳牌的最初的8～9年中，公司为其提供了一系列的职位锻炼机会，使其尽可能积累多方面工作经验。在上述3个职业发展通道中，跨职能通道主要是为商业敏感度高、沟通能力强的少部分人员提供的职业发展空间，为公司培养新业务开发人员和战略规划人员等。“毕业生发展计划”不仅是一种有效的领导力培养计划，更是“发现未来领导者”招聘工作的延伸。

壳牌鼓励员工将个人发展与公司需要相结合，通过员工岗位不断调整，实现人力资源的动态最优配置。

在进入上述三个职业发展通道上，一般员工在同一岗位上最多工作三年。在三年即将期满时，壳牌的每个岗位将在人力资源管理系统（Shell People）上作为空缺岗位面向全公司进行招聘，每位员工可随时根据个人发展意愿及能力申请相关空缺岗位。岗位申请原则上可跨职位序列申请。为确保员工能够事先知悉拟申请岗位的任职要求及自身差距，壳牌建立了全球统一的岗位能力模型。按照知道（Knowledge）、熟练（Skill）和掌握（Master）三个层次对每一个岗位各项任职条件予以明确。每年员工对照岗位能力模型进行一次评估，确定能力差距。根据差距确定个人能力发展计划，并纳入绩效管理流程。岗位能力模型的建立不仅促进了员工明确自己的发展方向，更有效地增强了员工学习的自主性，在公司营造了良好的学习交流氛围。

6.与员工职业发展相辅相成的培训体系

壳牌将培训作为员工能力提升、促进个人发展的重要保障，在课程设计、师资选配、授课组织等环节无不体现了学以致用、用以促学、学用相长的理念。通过将专业培训与个人发展紧密结合，壳牌营造了一个自发学习、乐于分享的学习氛围。

在年度培训计划编制方面：壳牌十分重视培训需求摸底、调研及沟通反馈工作，整个计划制订经历由下而上、由上而下多次反复，贯穿全年。每年5月壳牌各区域公司根据次年业务发展计划拟订年度培训课程计划，8月交集团总部审查，10月交股东审议。11月至次年1月，壳牌总部汇总统计拟参加各培训项目的人数，各培训中心根据上年培训工作完成情况、员工能力差距、新技术研发计划、同业对标等因素，制订初步的培训计划和整体预算。总部在1～2月份初审后，征求各单位意见。各单位依据个人能力评估、个人发展计划、个人绩效考核结果提出反馈意见，批准后，在3月份形成正式的年度培训计划。

在培训课程设置和师资配备方面：壳牌的课程大致可分为三类：一是基础通用类培训。主要包括基础理论、通用知识和技能、HSSE、外语等方面的9000余门课程。壳牌通过其强大的e-learning系统，使全体员工（包括壳牌合资项目中伙伴的员工）可根据自己的时间灵活安排自学。

二是核心及前沿技术、企业文化培训。具体由休斯顿、海牙、莫斯科、尼日利亚、马斯喀特和美里6个培训中心负责组织实施，每年平均每个中心为约2000人次的壳牌员工提供100门左右的课程。此类课程由经考核认证过的壳牌内部专家负责设计和讲授，主要形式为经验分享与交流、研讨（Workshop）等。三是领导力培训。壳牌针对高级管理人员和后备领导人，以提升领导力为目标，一对一地制订培训方案，从思考力、影响力等方面重点进行培训讨论和后续指导。

在培训组织与预算管理方面：基于“最好的学习场所不是培训中心，而是工作岗位”的假设，壳牌的培训以在职学习为主。每位员工必须完成所在岗位要求的必修课的学习，并通过考试，同时员工还需根据个人发展计划，按照拟轮换或晋升岗位的能力素质要求，学习相关课程。

壳牌新进员工前3年每人每年有3万美元的培训预算，老员工每人每年的培训预算为5000美元，这些预算主要用于各培训中心组织的相关培训及外包类培训项目。此外，壳牌的每位员工可无偿使用上述e-learning培训课程，不占用个人年度培训预算。凡是在已获批年度培训计划内的课程，员工可直接按时到指定的地点参加培训，无需再履行报批手续。

7.得人“心”的薪酬福利体系

壳牌的薪酬管理体系简单而统一，并充分体现了“为尽心尽力工作的员工带来合理薪酬”的付薪理念。在量上，壳牌以75分位来确定员工工资水平，不属市场最高；但壳牌更多地关注员工薪酬的质，使每项薪酬福利都深入人心，起到有效激励人和留用人的作用。

壳牌对员工工作业绩的奖励主要通过员工薪酬等级的提高或晋升予以体现，基本工资在员工总报酬中的比例较高，并根据每年市场调查结果和员工业绩表现确定调增幅度。基于“在壳牌，每个人都是荷兰人”的理念，以北欧的生活标准为基础，壳牌采用因“国”制宜的原则来计发外籍雇员薪酬。这不仅确保了遍布全球的壳牌员工薪酬在当地具有较强的竞争力，同时也拉开了不同项目因环境差异而产生的差距，有效地发挥了薪酬的导向作用。例如，为吸引和鼓励员工到艰苦项目工作，被派往尼日利亚项目工作的员工其收入为美国同级人员的3倍。对部分特殊或紧缺人才，壳牌最高按同级岗位人员薪酬上浮40%进行确定，上浮部分在服务满3年后支付。

壳牌的员工福利也极具吸引力，其福利一般包括商业医疗保险、房屋津贴、补充退休金计划、额外假日、礼券等，对于绩效优秀者还可享有壳牌的“奖励绩效股份计划”。对股权、期权等长期激励项目员工需要满3年后才能兑现，逐年循环授予而“套牢”员工。壳牌还为员工提供对等储蓄基金，储蓄比例依工作年限累进，相应的所得税由公司负担。在此基础上，壳牌还十分注重员工工作与生活的平衡，通过建立“外援之家”等隐性福利措施，积极解决家属陪同、子女就学、养老等员工的后顾之忧。壳牌的福利还充分体现了其民主文化，全体员工一视同仁，不与职级挂钩。例如，凡是连续飞行时间超过4小时的航班，员工无论职级均可乘坐公务舱。同时，壳牌绩效考评体系有力地支撑了内部分配的公平性。员工的年度奖金实行总额控制、零和分配，且无强制分布。个人奖金数额在基本工资的基础上，由公司业绩（Business PerformanceFactor，BPF）、绩效兑现系数（Index of PerformanceFactors，IPF）和业绩奖金额（Performance Bonus，PB）三个因素共同决定。其中，绩效兑现系数（IPF）在壳牌内网实时更新，员工不仅随时可掌握公司经营状况，同时也使员工日常行为能更多地从公司的整体利益出发。

8.强大统一的业务服务支持后台，确保了壳牌人力资源系统的高效运作

在对全球标准和流程统一、规范的基础上，壳牌将所有人力资源管理的流程IT化、网络化，搭建了一个简洁、高效、无纸化操作的人力资源管理系统（Shell People），最大限度地减少了人为因素的影响。该系统为壳牌全球化人力资源配置、内外部招聘、员工培训、能力评估、绩效考核等管理提供了强大的共享平台。通过这一系统，每名员工都可以在全球任何一个地方进行培训课程的选择和学习；每名直线经理人也可以通过该系统对不同地域的下属进行日常考核评估。员工的能力提升、绩效考核、学习发展等信息均及时记录在员工的个人报告（Personal Report）当中，并按照权限在全球范围内共享。此外，Shell People系统也为壳牌的文化建设增益不少，在ShellPeople中员工更有“一个公司”的感觉，增强了公司的凝聚力及员工的归属感。为确保人力资源业务伙伴能够更加专注于公司的战略性人力资源管理和公司的转型与变革管理，将人力资源管理从日常大量操作性事务中解脱出来。在Shell People系统的强力支持下，壳牌大力推行非核心业务外包，大大提高了管理运行效率。为此，壳牌成立了人力资源共享服务中心（HR Shared Service Center，HRSSC）。该中心在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等事务性工作方面为全公司员工提供全方位、统一高效的服务。就差旅后勤服务项目来说，考虑到时差，壳牌在全球3地设立了服务中心，壳牌员工在全球任何一个地方随时可拨打统一的免费电话，全天24小时均可以获得服务中心的帮助和支持。

在壳牌的外包业务中，培训业务外包具有典型性，目前壳牌大部分通用类、成熟类培训课程的研发和讲授均由第三方承担。例如，20多年前，壳牌为满足自身SHE培训的需要，通过向银行担保，为当地一家培训机构提供资金扶持，帮助其发展壮大。在壳牌的指导和帮助下，该机构已经由一家马来西亚当地企业发展成为全球知名的HSSE培训公司（SMTC Global），并成为壳牌的长期战略合作伙伴。

二、几点启示

油气工业自诞生之日起就烙下了国际化的印记。因此，石油公司的国际化管理就是国际油气市场上同行（国际大石油公司或国际化的国家石油公司）的通行做法或惯例。作为国际石油巨头之一的壳牌，其人力资源管理的最佳实践体现的不仅是其自身的特色，同时更多地勾勒出世界级一流企业管理应具备的最根本的管理理念和管理架构。这些经验和做法给人以极大的教育与启迪。

1.秉承一贯的经营理念，并将其贯穿于整个经营管理当中

壳牌人力资源管理的先进性体现在长期以来其秉承“诚实（Honesty），正直（Integrity），尊重他人（Respect for People）”的理念。壳牌所有活动都围绕或体现着公司的这一核心价值观，明确了公司及员工所有活动和行为的底线，同时也使公司准则与员工行为标准得到了统一。经营理念的全面贯彻和践行成为壳牌在国际油气市场上树立形象、赢得尊重的根本。

2.对人的管理充分体现了资源性和战略性

壳牌从岗位评估到薪酬奖励、人员晋升的各个环节无不紧紧围绕着公司的发展战略，使人力资源管理有力地支撑和确保了公司战略的落地。同时，在对岗位评估、招聘、考核等各项工作精细化管理的基础上，壳牌将涉及人员的各相关要素价值加以科学有效地量化、评价和分析，将人真正作为一种“活的资源”来管理和配置。尤其是对人力资源的投资与开发优先于油气资源，充分体现了人才投资站高一步、看远一步、抢先一步的优先理念。

3.注重各模块间的协同和体系整体功能的发挥

壳牌人力资源管理体系中各子体系间环环相扣、彼此联系、相互作用，任何一个模块的健全与完善必须以其他模块为基础，其功能的变动或发挥将直接或间接地受制于或影响到其他模块功能的发挥。人力资源管理系统通过内在逻辑形成一个统一的有机整体，有效避免了管理的“盲点”，确保了整个体系运作的最优化和功能的最大化（见图1）。

4.全球强大、统一的后台系统有力地支撑了主营业务的发展

壳牌人力资源管理标准和流程在全球范围内的标准化、流程化和体系化，不仅在最大程度上减少了工作中的人为干预，同时也为提高公司人力资源管理水平和效率提供了保障。壳牌在集中精力做好核心业务的同时，依靠外部专业化公司，形成了一个扎根全球、庞大的“壳牌系”网络联盟，大大提高了壳牌的竞争力。（来源：能源情报）

第二篇：跨国石油公司经营管理新特点（模版）

跨国石油公司经营管理新特点

近年来国际大石油公司的经营管理呈现出一些新的特点，包括公司治理结构不断完善、组织结构持续优化、人才管理各具特色、成本管理卓有成效、品牌建设全面深化、注重可持续发展能力等。

世界石油领域的竞争十分激烈，特别是近年来的一系列大规模兼并重组，形成了埃克森美孚、BP、壳牌、道达尔、雪佛龙等一批巨型石油公司。这些跨国石油公司是创新型石油企业的典型代表，在多年的经营管理实践中积累了许多宝贵的经验，近几年又呈现出一些新的特点和趋势。

公司治理结构不断完善

埃克森美孚、BP、壳牌等国际大石油公司均为上市公司，已历经上百年的发展，形成了较为完善的公司法人治理结构。在国际大石油公司的治理结构中：股东作为所有者，有权决定董事会人选，并有推选或不推选甚至起诉某位董事的权利，但一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干涉董事会的决策。董事会作为公司的法人代表，承担股东受托的责任，拥有支配公司法人财产的权利和任命、指挥经理人员的权利，但必须对股东负责。经理人员作为董事会的代理人，拥有董事会指定的管理权和代理权，负责公司日常的生产经营和管理，但经理人员必须对董事会负责，其经营业绩也要受到董事会的监督和评判。

如埃克森美孚公司实行董事会领导下的总裁负责制，公司最高权力机构是董事会，下辖七个常设委员会。董事会以下专设由董事长兼总经理和19名副总经理组成的总裁班子，负责公司的远景发展规划，确定重要项目开发方案，安排和审核固定资产及协调公司的整个活动。完善的公司治理结构，为国外石油公司建立有效的组织结构和实施有效的内部管理模式奠定了良好的制度基础。

组织结构持续优化

为适应规模扩大、经营范围增加的需要，国际石油公司纷纷采用了以分权为特点的事业部制组织结构。这种组织结构对调动石油公司内部积极性，促进公司经营业绩的成长起到了良好的推进作用。从目前状况来看，以事业部制为基础的国际石油公司，其组织结构和内部管理模式不断优化，呈现出组织结构简洁、管理层次清晰等特点。

为了避免重组后机构臃肿、管理层次繁杂的状况，埃克森美孚等国际大石油公司重新设置了组织结构和管理层次，将管理机构压缩调整为4个层次。第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会、高级管理层和职能部门(财务、计划、法律、审计、环保等)，是公司的投资中心。第二层为业务经营管理公司，是石油公司按照专业或地区而设置的公司。如埃克森帝国石油公司是按地区成立的子公司，专门负责埃克森在加拿大的油气勘探开发与生产业

务；而埃克森化工公司则是按专业设置的公司，负责埃克森在全球范围内化工业务。这一层是公司的利润中心。第三层为经营性子公司，是由第二层公司所管辖的子公司或分公司。如埃克森帝国公司在加拿大成立了十几个子公司，分别管理不同地区的油田。这一层一般作为第二层的利润分中心。第四层为作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务。这一层一般均为成本中心。为了便于管理控制，埃克森美孚等国际大石油公司将调整后的管理层次划分为不同的责任中心。内部控制以责任中心为基础，各管理层次分责分权、责权明确。

经过压缩与调整，国际大石油公司组织结构中的每一层各司其职，严格按照分工完成各自承担的业务，在纵向上能够实现垂直化管理，在横向上又增加了彼此间的互相联系与协作。目前的这种层次结构，不仅大大减少了企业的管理费用，而且能够使公司内部的责任与权利更加清晰。

人才管理各具特色

国际大石油公司都十分重视人才的开发和利用，人才队伍建设近年来呈现出以下两个趋势：一是调整员工队伍结构，优化人才配置。国际大石油公司的队伍发展状况在整体上处于不断精干的过程，员工队伍规模缩小，人才队伍重心偏上，高层次人才较多，形成以经营管理人才和技术人才为主导的综合性人才队伍结构。二是打破界限，广纳贤才。为吸纳优秀人才，许多跨国石油公司改变传统的人才招聘办法，不分国籍、性别、种族、肤色、语言、宗教，在世界范围内招聘人才，充分开发和利用人才的潜能。

在实施人才强企战略的过程中，国际大石油公司既强调对人力资源的开发利用，又注重结合各自企业实际，形成了各具特色的人才管理机制：

埃克森美孚强调，公司的竞争优势不在对石油资源的垄断，而在拥有高素质的人力资源。该公司对人才的重视，首先表现为从内部选拔管理人才，兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面。对高潜质的员工，公司还会根据人才各自的才能对其进行个性化或集中专门培训。其次，埃克森美孚公司一直以员工的工作表现为决定薪酬福利和晋升机会的惟一依据，充分体现了“以人为本”的理念。在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司对该员工的工作表现会做出一个全面而客观的评估。工作评估按照员工任职的时间为标准，埃克森美孚公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司的工作表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。

壳牌公司的人才标准，重在了解个体能力是否胜任当前工作，个体价值观是否跟公司价值观相匹配。这种匹配包括对公司的商业原则和经营准则是否认同，对健康、安全和环保等方面的要求是否有足够的关注，并且身体力行。在壳牌公司，为雇员提供良好和安全的工作条件，使他们在工作中免除后顾之忧，是最重要的管理原则之一。公司在奖励员工和决定薪酬的工作中，始终贯彻机会均等的原则，无论雇员的国籍、性别、宗教信仰或政治态度如何，在工作和奖励方面一视同仁。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估同样占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。壳牌公司绩效评估的特点，在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献，而且个人发展计划每年由员工与直接上级、甚至更高的上级共同讨论确定。这种绩效评估可以完全将员工自我发展规划归属到公司的发展之中。

作为另一家业务范围遍及全球的国际石油巨头，BP公司的人力资源管理强调多元化和包容性。BP能为员工提供多元化的工作环境，并要求员工有相当的调节能力以适应不同的工作。

成本管理卓有成效

近年来，国际大石油公司为提高竞争力，增加经济效益，纷纷树立低成本管理理念，实施低成本战略，其有效做法包括：

(1)进行资产重组，降低经营成本。资产重组是国际大石油公司为获得重置资金，提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。如壳牌公司通过资产重组实现重点区域连片开发，提高经营规模，降低操作成本。

(2)优化投资结构，提高资金使用效率。国际大石油公司注重财务和资金的管理，重视对投资方向和投资项目的选择，确保资金高回报率。

(3)精简机构、减员增效，控制可见成本。国际大石油公司降本增效的又一作法，是以贴近市场、提高对市场变化的快速反映能力为目的的机构改革与精简，减少管理层次，增强市场反应能力，在减少运作成本与管理费用的同时提高决策效率和决策水平。

(4)采用高新技术降低成本。科技进步是世界石油工业发展最持久、最根本的动力，也是国际石油公司降低成本的根本途径。保持技术优势，采用先进技术，降低石油成本是各大石油公司共同的战略。由于有了三维地震技术、水平钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，在油气勘探开发领域，过去十余年中国际石油公司原油平均勘探开发成本下降60%，而探明储量却增加了60%，许多过去没有商业价值的油区也变得经济可行。

品牌建设全面深化

国际大石油公司经过各国市场的洗礼，对品牌建设的理解不断深化。国际大石油公司品牌管理的组织化程度很高，一般均在公司内部设立品牌管理委员会，独立于公司其他管理部门，专门负责企业品牌形象设计、品牌管理制度建设、品牌日常维护及管理等。

国际大石油公司对品牌经营拥有一整套较为系统、完整的定量与定性相结合的科学分析方法。例如，壳牌在品牌的市场定位调查时，普遍运用“品牌成就四维法”，即从品牌的“独特程度、切合程度、尊崇程度、认识程度”等方面进行品牌评估分析，以判断自身品牌的市场地位、竞争优势及劣势，使公司的品牌经营更具策略性，更有效益。

国际大石油公司普遍重视品牌的差异化及社会宣传。如埃克森美孚、壳牌等公司在加油站的品牌建设和管理上，利用连锁经营的方式，统一形象、统一标识、统一着装、统一质量、统一服务。公司免费制作广告牌、灯箱、货柜、展架等，标准统一的罩棚使其具备对外宣传品牌形象的功能，调动连锁店经销该公司品牌的积极性。此外，这些大石油公司的品牌理念还强调服务品牌细微化，不仅着力于企业标识、产品商标、公益活动等层面，也将公司的管

理与服务、员工的日常行为等纳入品牌的范畴，十分注重细节管理，推动公司的品牌建设细致深化。

注重可持续发展能力

国际大石油公司都把可持续发展的经营理念作为企业发展战略的重要组成部分，在坚持可持续发展方面具有以下一些共同特点：

(1)对可持续发展有共同的理解和认识，即认为石油公司可持续发展不仅包括公司经济可持续发展，而且也包括公司社会可持续发展和环境可持续发展。

(2)从全球市场的角度出发，不断优化核心业务，开拓清洁能源和替代能源业务。国际大石油公司均从全球的角度，整合世界各地资源，努力发展自己的核心业务，不断提高自己的核心竞争力。另外，各大石油公司很重视新兴业务的开拓。例如壳牌、BP等公司均在太阳能开发和天然气发电等领域投入了不少的资金，并取得了较好的业绩。

(3)强调清洁生产和节能降耗，生产清洁产品，不断改善环境。各大石油公司均重视生产全过程(从石油天然气勘探开发、炼油、化工、销售、运输等方面)的清洁、安全和环保，努力实现有害废气、废液和固体废物的零排放，保护环境。同时，依靠科技进步，不断节能降耗，努力生产高质量的清洁燃料。

(4)积极关注社会事务，努力树立“绿色公司”和“有责任感公司”的形象。世界大石油公司非常注重公司的形象建设，每年均投入一定的资金支持社区建设和慈善事业，支持公司所在地的社区发展和当地经济发展。如BP公司自在中国开展业务以来，以捐赠为主的社区投资已累计超过1000万美元。另外，国际大石油公司不仅宣传其经营业绩，而且不断宣传自己关注环境和社会进步的事例，拉近与社会大众的距离。

埃克森美孚、BP、壳牌等跨国石油公司具有丰富的管理经验和成熟的管理模式，代表了世界石油工业的发展方向，也是多数国家石油公司学习的典范。认真研究和借鉴国际大石油公司适应市场经济要求的组织管理、经营管理经验，对加快我国石油企业的改革发展、不断提高市场竞争能力，具有重要的启示和借鉴意义。

第三篇：如何进行战略人力资源管理

如何进行战略人力资源管理

为什么我的企业留不住人为什么我带的队伍士气不旺总经理和业务经理常有这样的问题。

一、东西方文化差异1.东方文化的综合思维2.西方文化的分类思维3.管理理论的文化背景

二、企业人力资源管理所面临的挑战1．全球化2．价值链重组化3．创造利润增长途径的变化4．组织竞争力模式的变化

三、战略人力资源管理的基本角色1．对保证组织竞争力、利润能力、生存能力、技术优势和资源配置方面的作用2．管理战略性人力资源3．管理员工的贡献程度4．管理组织的结构5．管理组织变革

四、战略人力资源管理分析框架1.创业期2.成长期3.成熟期4.衰退期

五、平衡计分卡的战略维度1.财务目标：股东价值2.市场目标：顾客价值3.流程目标：任务价值4.学习目标：员工价值

六、实施战略人力资源管理1.人力资源管理职能的新定位

2.结合战略的战略人力资源管理实施3.结合人力资源行为特征的战略人力资源管理实施4.结合文化情境的战略人力资源管理实施

七、管理哲学修炼1.做事思维的修炼2.做人思想的修炼3.管理智慧的修炼

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第四篇：事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核

煤炭工业管理局机关服务中心如何进行人力资源管理与绩效考核

王宗宏

煤炭工业管理局招待所

【摘要】随着社会主义市场经济体制的逐步建立，机关事业单位的内外环境发生了很大的变化，现有的管理模式越来越不适应新的形势的要求，面对经济全球化、信息化的时代浪潮，事业单位必须借鉴国内外人力资源管理的理论和方法，建立起以人为本、体现出人与知识的、价值的、高绩效的人力资源管理模式，建立起能够参与外部人才竞争的人才使用和开发机制。而如何进行事业单位绩效考核和评估关系到这一目的能否顺利完成。基于此目的，本人就对我局机关事业单位人力资源管理与绩效考核进行了分析及策略。

【关键词】人力资源管理绩效考核事业单位

一、机关服务中心人力资源管理与绩效考核

我局机关服务中心为事业单位，在自身的建设、发展和管理上仍采取的基本方式是国家投资建设，主管部门直接管理的模式。人力资源主要包括机关服务在册155位人员。管理人员占有较大比例，他们都具有人力资源基本特征。同时，主要使命是服务于新疆煤炭工业管理局，30％以上为服务人员，70％以上为管理人员，其各项事业经费支出占财政支出的80％。

局机关人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是行政机关事业单位组织等，依据一定的管理权限，按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属部门人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。如何高效开展公共部门人力资源绩效考核管理工作，已然成为落实科学发展观、政绩观的重要举措。

二、当前机关服务中心人力资源管理存在问题

1、观念陈旧

在计划经济下建立和发展起来的事业单位，发展模式和管理体制受计划经济的影响，根据实有人数，有多少人头拨多少经费。使得事业单位在自身发展上缺乏有力的经济约束，盲目追求人员数量的增加，造成人员膨胀，人浮于事，效率低下。从没有把人力资源工作作为单位的一项实质性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于机关来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的机关服务中心中，对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力资源作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，很多工作是管也管不好，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了机关事业单位发展战略的实现。

2、缺乏有效的激励机制

目前，虽然机关服务中心有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动机关职工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前服务中心执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。缺乏有效的激励机制，使职工没有创造性的动力，不能激发其工作热情。

3、绩效考评无标准，形式化

我认为机关服务中心在考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量，各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析，未对各部门的职责进行规范，此外，绩效考评的结果没有同干部职员的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评往往流于形式。

4、缺乏现代人力资源管理知识和理论

机关的人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我们有些从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平低下，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养情感文化上，而是忙碌于琐碎事务。我想如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

三、事业单位绩效考核的改革思路

作为我局机关服务中心工作中，人力资源绩效评估具有重要作用。然而现行的绩效考核体系由于涉及多方主体参与、历时长、影响大，因而难免在具体运作中受到某些方面影响，造成考核难题，甚至出现考核失真、失效的问题。因此，机关人力资源绩效考核制度的建立和完善就显得尤为重要。

1、探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系

我们的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切。在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与干部职工职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。

2、实行分类评估，建立科学的评估方法体系

我局机关服务中心主要分为政务类公职人员和业务类公职人员，分为不同层级、不同类别，其工作内容、工作重点、工作职责都有差异，所以不能用统一的评估指标来尺度所有的人，要实行分类评估，不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。要采用科学的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性；坚持以领导为主、干部、职工参与的评估方法，扩大信息来源，根据具体情况引入多方评估主体。这样，既可以提高评估的效率，又可以避免领导一个人说了算或极端民主化的现象；对评估等次的判定，可以利用模糊综合评价法或平衡记分卡法等方法。

3、加强交流与沟通，健全评估反馈体系

科学的绩效评估中普遍重视沟通与反馈，我们在这方面却做得差强人意。绩效评估也是一种信息的交流与沟通，评估主体只有通过与相关人员沟通和交流，才能更全面地了解被评估者及其工作情况，才能作出客观的评价；而被评估者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里，才能改进工作，提高绩效。因此，加强评估过程中的沟通协调、建立评估反馈机制非常有必要。可以建立面谈机制，要求评估部门在评估过程中与被评估人沟通、协商，及时将结果反馈给被评估人，指出其需要改进的地方，并指导他们如何改进。另外，应该建立评估补救程序，允许那些认为评估结果不真实、不公平的干部、职工向上级主管部门申诉，主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理，在一定期限内给予申诉者答复。

4、拓宽评估结果的运用

评估不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节相关联，评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。

四、配套措施

1、建立科学的薪酬体系

科学的薪酬理论把薪酬上升到组织的科学层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并获得竞争优势。福利也是薪酬项目中相当重要的一部分，通常被称作间接薪酬。薪酬设计首先要考虑的公平因素，包括外部公平、内部公平和干部、职工间公平。亚当斯的公平理论指出，职工倾向于通过比较自己的产出与投入与他人的产出-投入比率进行比较，来做出公平性判断。投入包括职工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分——他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力和工作绩效，产出是他们认为获得的报酬的来源，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全、社会报酬和心理报酬。由于公平是一种主观感受，要得到真正的统一是有难度的，所以我们应当认真做好这一点。从机关事业单位发展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发，建议采用较好水平的薪酬策略。

2、建立绩效管理体系

管理学大师肯·布兰查德讲过，绩效管理制度应该有三个部分，并且同时持续地在全中进行：绩效计划；每天的指导（协助员工成功）；绩效评估。那种一年一次的绩效管理者被布兰查德批评为“管理的海鸥学校”，他们偶尔出场，制造一堆噪音，然后在飞走前把垃圾倒在员工身上，机关服务中心绩效管理不能局限于单一的数字绩效，品质（包括品质将如何被衡量、被谁衡量）、数量、时间和改变的量都应该是重要的指标。根据博尔曼的两因素论，现代绩效考核包括任务绩效和周边绩效，在对工作数量、质量和时效等方面评估的同时，对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等支持工作因素进行典型行为描述评价。如：特性评估、行为定位式评估尺度、目标管理法、关键事件法、360度评估法等均可在事业单位进行使用；随着对团队工作的重视，全面质量管理（TQM）、工作表现标的和所得共享也可以成为机关服务中心绩效评估的常用方法。

3、实施聘用制，确立事业单位新的用人制度

按照公开、平等、竞争、择优的原则，推行聘用制和岗位管理制度，努力形成人尽其才、能上能下、充满活力的用人制度，逐步建立起机关自主用人、人员自主择业的人力资源管理制度。机关服务中心应根据内部职能、编制、内设情况，科学设置岗位、双向选择、按需按岗聘用，可实行不同的任用和聘用方法，部门领导的 任用可采用竞聘方式，要实行任期目标责任制，明确职责，并将考核结果与其挂钩，通过竞聘即可以高职低聘，也可低职高聘。同时，要建立解聘辞聘制度，确保能进能出。

第五篇：人力资源管理

《摩登时代》观后感

学号：10902010116 姓名:李小平

卓别林的《摩登时代》，虽然是一部轻松幽默的喜剧电影，但其内涵绝不是其表面所表达的那样。这部电影的意旨在于从一个批判者的角度，揭露资本家疯狂剥削工人以更大限度地获取剩余价值以及这样一种生产方式对人性的压抑和摧残。

一、影片背景

20世纪初期，也就是所谓的“摩登时代”是一个十份特殊的时期，两次工业革命的相继发生完成，工业社会彻底取代了农业社会，人类从农耕文明迈向工业文明，社会化大生产成为生产的主要方式。在这一系列的重大变化中，工作条件、劳动分工等方面也发生了重大变化。资本主义逐渐走向垄断的时代，那个时代对于资本主义国家的低层阶级而言是苦不堪言的，面对机器时代的来临，他们只能感到无所适从。从管理科学的角度来看，《摩登时代》十分生动而真实地再现了当时社会生产中科学管理的浓重痕迹：工人有了极为细致的专业化分工，从事每个工种的工人都具备极其熟练的技能，工人在流水线上工作的动作、工作量等都被规范化标准化的规定安排，在管理者的严密监视下进行每天的生产工作。我们看到一群排排站的工人以制式化的动作工作着，这其实就是资本家将人视为机械的惨忍手法，人和机械对他们而言是同质的，不需要有任何差别的待遇，其中卓别林的那个角色，以工作中出错、诙谐的舞蹈与动作、欲认真做事却适得其反的状况等等，来反讽机械化后人易失去人性的种种状况，当然他是夸大了许多，但是那种会使人变成神经病的制式化在卓别林诙谐的手法呈现后，反而让人油然而生一股怜悯之情，任何物种都不应该受到这样的待遇，何况是人。

二、影片内容

（1）影片描写的是人和机器的冲突。当时的美国工业因为转用机器而大量解雇工人所造成的失业浪潮，而主角查理是这个时代的悲剧代表人物：他在不断加快的传送带式的作业线上被弄得精神失常、被卷入巨大的机器齿轮中、被出了毛病的吃饭机器在他悲戚惊恐的脸上不住扇打„„。这些影像无不反映了机器时代所带来的恐惧与打击。最后他失业了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至无意中领导了示威运动的群众，然而最后仍是改变不了他可怜的命运。唯一不用为生活操心的最好地方是监狱，所以为了进监狱，他不惜主动替人顶罪。然而事与愿违，监狱进不去，不过却因祸得福得到了受他帮助的那个女孩的爱。现实生活虽然困苦，但要怀抱希望的去生活。

（2）影片当中让我觉得最可怕的一个桥段，就是卓别林被迫使用“自动喂食机”，那一幕幕把人当作实验品般的操弄，即使机械出问题或故障仍继续执行，完全将人的尊严贬至最低，好像只要有钱雇用人就可以任意宰割似的可怕霸权。这样可怕的议题在幽默诙谐的手法呈现下更显讽刺与无奈，讽刺的是要述说的事件虽然严重且可怕，但却可以用轻松的方式让观众接受，显示出那种强威式(资本家的蛮横)的控制手法根本是多余的。另一个片段是卓别林掉入大型机具的齿轮中仍继续工作着，而在制式化的工作下，其动作变成了一个不经大脑思索的直接反射动作，因此即便他滚入齿轮、遇到穿有两颗钮扣的妇人都直接反射性的执行他的工作，完整的呈现制式工业化下员工的思考必须完全屏除，只要向机械般工作就好。而对于雇主和雇主赐予的工作则要以尊敬的心来面对，绝不可怠忽职守，就像卓别林在逃避警察追缉时还不忘打卡，或是桌别林开始疯癫后，其身旁的友人一方面要制止他，但在机器开始运转时仍反射性的回到岗位上等等，太多例子是在描写当时体制下的人们，一举一动皆不需思考，只要像机器一样就好。因为这是一个资本主义社会，是听不见低阶人民的声音的，但路还是要走，只要活着就还有希望，恐怕是影片最后要给人的一点小小的激励吧！

三、观后反思

资本家需要获取更多的利益，工人要求更多的报酬，劳资双方都要求获得更多的生产收益，于是，提高劳动生产率增加盈余便成为了极佳的选择。由于这一时期社会化大生产取代了传统的手工作坊，生产过程中的每一个环节的分解、专业分工的细化以及制订相应的标准成为可能。因此，科学管理在这个时期成为生产管理领域的主要管理模式。科学管理集中进行定额研究以及人与劳动手段的匹配：强调工作制度化、标准化、科学化，以此作为提高劳动生产率的主要手段；同时对工人进行培训，使其掌握最佳操作方法，实行生产的定额标准；与此同时，采取计件工资制作为对工人的激励手段。伴随标准化生产和流水生产线的出现，工人的专业化分工被无限度细化有了实现的可能；同时，为了适应流水线生产的方式，专业化分工的进一步细化也成为一种必须。此时，管理科学在生产上的应用达到了极致，工人被紧密地结合在机器周围，高度熟练的进行单调乏味的简单劳动。机器成为整个生产过程的核心，人仅仅作为机器的附属而存在，在这样的氛围下，工人作为社会人的属性被企业主或管理人员压制到了最低限度，人的尊严和能动性被严重忽视，工人仅仅作为机器零件被使用。工人的工作积极性乃至身心都遭到了严重的挫伤。

总体来讲，以泰勒的科学管理为主导管理方式，工人简单劳动与机器紧密结合是当时典型的生产方式。这种生产方式作为社会化大生产早期的主要生产方式一方面缓解了劳资双方的紧张矛盾，提高了劳动生产率，积累了丰厚的社会财富；另一方面，也存在着严重忽视工人人格，工人士气低下的问题从而导致了新的劳资矛盾。

随着中国社会经济的发展，出生于计划生育政策实行后的“新生代农民工”与他们的父辈相比，受教育程度高，崇尚自由，对生活有更高的追求和向往。而大部分代工企业却是标准化流水线作业，员工像机器一样按照一定的操作方法，在规定的时间内完成一定的工作量，采用军事化或准军事化管理模式，严格的层级制和纪律性，高压力、高服从使得员工的工作行为严重缺乏“自由和个性”，与新生代员工的特性产生强烈的冲突，近年来屡屡发生的农民工群体性突发事件，就是这些矛盾和问题的突出反映。在劳资矛盾频频爆发、人工成本不断上涨、避税之门逐年收紧、产品利润越削越薄，以及人民币升值预期等等内外压力之下，中国劳动密集型企业举步维艰，亟待转型。