华电邹县发电厂：开展对标管理工作的具体做法和体会

第一篇：华电邹县发电厂：开展对标管理工作的具体做法和体会

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2008年，华电集团邹县发电厂以深入开展对标管理暨建设国际一流发电企业为主线，众志成城，攻坚破难，较好地完成了全年各项工作任务。全年累计完成发电量266.1亿千瓦时，较承包任务多发18.51亿千瓦时；完成综合供电标准煤耗率317.84克/千瓦时，较承包值低0.1克/千瓦时；完成综合厂用电率5.66％，较承包值低0.06个百分点；完成设备等效可用系数92.46%，较承包值高4.61个百分点。截至1月8日，连续安全生产突破3000天，创历史最好水平。四期工程荣获2008年度中国建设工程“鲁班奖”，#7机组荣获全国发电机组竞赛“特别贡献奖”。企业先后荣获全国电力行业优秀企业、全国电力行业设备管理工作先进单位、集团公司先进企业、优秀发电企业、文明单位标兵等多项荣誉称号。

一、开展对标管理工作的具体做法

2008年，我厂扎实开展对标管理工作，从指标和管理两方面落实对标管理要求，生产经营指标和管理水平明显提升，市场驾驭能力和抗风险能力显著增强，企业保持了持续健康发展的良好态势。将对标管理与日常经济活动分析和生产分析进行有机结合，采取日跟踪、周总结、月考核的方式，对指标进行全要素分析和对标控制，全厂发电量、煤耗、厂用电率等重要经济技术指标均创历史最好水平，#6机组在全国60万千瓦级火电机组能效对标中成为亚临界标杆机组。加强管理创新，梳理优化管理流程26项，整合修订管理办法和工作标准48项，3项成果获中电联管理创新成果奖，企业管理水平迈上新台阶。

（一）安全生产对标方面：以安全性评价为抓手，以安全管理评估活动为载体，注重安全生产对标指标体系与年度安全生产目标责任制有效统一。借鉴吸收优秀企业安全管理先进经验，改进工作标准和制度20余项，实行安全生产风险抵押金、工程安全质量管理评估等制度，完善违章档案管理，以总分第一名的成绩通过了山东省安全标准化企业验收。加强安全培训对标，在机组检修中全过程开展安全培训，修订完善应急预案23项，举办安全培训班30次，应急演练22次，职工的安全技能和安全意识显著提高。大力开展无违章创建活动，实施“教育、曝光、处罚、整改、分析”“五位一体”反违章工作模式，二类障碍、异常均实现同比降低，企业本质安全水平持续提升。2008年，全厂未发生人身和设备事故，未发生火灾、交通事故，未发生对社会造成严重影响的不安全事件，实现3个百日安全纪录。

（二）经营管理对标方面：牢固树立全员、全过程、全方位的“大经营”理念，突出抓好“三大管理网络”建设和有效运作，大力开展对标挖潜、降本增效活动，经营管理水平持续提升。一是加强市场营销对标。以“三同”原则为基础，及时把握电力市场信息，积极向电网、政府争取合理的电量计划，努力提高计划兑现率。认真研究山东省《替代发电管理办法》，实施厂与厂之间电价、经济指标、环保指标对标管理，积极开展替代发电工作，全年替发电13.37亿千瓦时，增加收入1400万元，节约标准煤16.86万吨，减少二氧化硫排放6589吨，取得了显著的经济效益和社会效益。二是加强燃料管理对标。密切跟踪煤炭市场形势，以煤炭合同为抓手，进行煤炭量、质、价对标管理，实现保量、提质、控价的目标，全年签订购煤合同163份，价格均在市场中游水平，合同量兑现率96%。积极推进入厂煤对标管理，全面对比燃料指标现状，将先进煤矿的煤场管理、采制化管理作参考，确立煤炭管理标杆。加大驻矿监质、监装力度，努力控制厂矿质差以及运耗指标。对燃料管理流程进行了重新梳理，做到工作流程可视化、规范化。严把入厂煤质量验收关，加大入炉煤掺配力度，确保了机组燃煤需求，全年未发生缺煤停机。2008年累计进煤1204万吨，同比增加385万吨；入厂煤热值完成20.22MJ/Kg，入炉煤热值完成19.72 MJ/Kg，热值差完成0.5 MJ/Kg。在入厂标煤单价同比升高291.87元/吨的严峻形势下，最大限度地提升了经济效益。三是加强资金管理对标。制定资金网络管理办法，认真研究国家金融政策，多渠道、多方式筹集资金，保证了生产经营资金需求。加强财务预算全过程管理，各项费用实现了可控、在控。吸取优秀发电企业资金运作经验，紧紧抓住国家宽松货币政策的有利时机，积极争取贷款利率优惠，做好贷款的置换工作，减少利息支出近1000万元，争取国家财政贴息800余万元。

（三）节能减排管理对标方面：建立了节能减排对标管理的指标体系、保证体系、监察体系和评价体系，每周将24个生产指标按等级进行分解，对指标完成情况进行公示。每日编制节能环保监察日报，发现异常及时组织分析。围绕影响煤、油、水、电等能耗指标的设备问题，进行了全面分析和排查，重点组织开展了9项技术攻关活动。对#1机组凝汽器实施改造，机组真空提高了1.2kPa；对#3机组蒸汽吹灰器进行了改造，排烟温度降低20°C。加强给煤机皮带秤维护治理，组织开展输煤皮带秤自动采样装置性能试验和机组煤耗正平衡试验。执行机组节能启动措施，积极实施单循泵运行、高负荷启停磨不投油、汽泵停运消缺期间不开电泵等措施，累计节省厂用电量1120万千瓦时、助燃油861吨，由此降低发电成本1018.85万元。335MW机组和1000MW机组综合供电煤耗率较去年分别下降3.38克/千瓦时和8.37克/千瓦时。

（四）设备管理对标方面：以专业诊断组和精密诊断中心为设备管理中心，积极开展设备状态监测、技术监督、设备状态综合分析、设备检修策略评估和设备维修评估。对日常工作中发现问题及时进行归纳汇总，结合状态检测数据，逐一进行原因分析，与设计规范、行业标准进行比较，及时调整检修维护策略，合理削减机组大修项目和维护计划106项，增加计划项目12项。实行机组大修安全风险分析与控制点制度、工作包制度、最佳作业区评选和“清洁检修”制度，高质量组织了3台机组大修，修后各项经济技术指标明显提升。其中，对#7锅炉空预器密封治理，漏风率由7.22%降至6.48%；#5炉空预器密封改造后，送吸风机、一次风机电流降低80A；#5机组机械真空泵安装冷却水制冷装置后，机组夏季真空平均提高0.5MPa，冬季提高1.2MPa。在无任何经验可借鉴的情况下，#7机组大修作为国内首次百万千瓦机组大修，取得了圆满成功，修后实现连续安全运行168天。加强科技创新，“整体清洗1000MW发电机定子线棒技术研究”等6个项目获集团公司科技进步奖。

（五）运行管理对标方面：做好电量信息通报工作，每日编发电量统计日报，及时了解电量进度信息，确保年度电量计划可控在控。发扬“三千”精神，积极开拓电力市场。与电网有关部门积极反映和沟通，按照有理、有据、有利的原则进行电网宏观负荷分析，及时提出意见和建议，落实“三同”政策。优化机组运行方式，充分利用机组负荷低谷和停机备用时机组织检修。根据负荷曲线的变化情况，对设备进行超前调度，保证电网高峰时能够及时接带负荷。采用错峰或避峰措施增加发电量。

（六）政治工作对标方面：以重过程、重协调、重控制为方法，以增强凝聚力、强化执行力、提升竞争力为目标，把对标管理纳入政治工作责任机制，把政治工作融入对标管理的全过程，用指标评价政治工作，用业绩考核政治工作。制定了政治工作对标评价体系实施办法，明确了政工对标的遵循原则、指标体系及评价标准，内容涵盖干部队伍建设、党建等七大内容。深入开展队伍建设对标，加强高技能人才培养，我厂职工在中央企业火电机组集控运行值班员决赛中取得了5金5银2铜的好成绩。加强企业文化对标，着力培育廉洁文化体系，企业的文化软实力进一步提升。紧紧咬住确保全年盈利的目标，广泛开展“决胜四季度、实现总目标”活动，激发了广大职工的工作热情，为全面完成四项责任制目标提供了强大动力。先后荣获山东省劳动关系和谐企业、山东省文明单位、山东省依靠职工办企业先进单位等称号。

二、开展对标管理工作的几点体会

1、突出主线作用，是取得对标管理实效的根本保证。作为集团公司装机规模最大的基层发电企业，为积极取得对标管理的实效，我们在2008年年初确立了“全面建设国际一流发电企业”的战略思路，并计划利用2年的时间，通过对标提升、建设一流、持续创新“三步走”，实现技术装备、技术指标、经济效益、企业形象、管理机制、人才队伍“六个国际一流”的奋斗目标。一年来，我们始终把对标管理暨建设国际一流发电企业作为工作的主线，严格按照集团公司和华电国际公司的工作部署和实施意见，紧紧抓住一个“实”字，重实干、办实事、求实效，每次决策必参考对标，每项工作必结合对标，对标管理工作开展得扎实有效，企业管理水平实现了新提升。

2、完善组织体系，是取得对标管理实效的重要前提。我们成立了以党政一把手为组长的对标管理领导小组，以分管厂领导为组长的综合管理、安全管理、设备管理、生产指标、运行管理、经营管理、企业形象、后勤服务8个专业工作小组，制定了对标管理实施方案、考评标准和实施细则，明确了总体思路、总体目标、基本原则和主要步骤，建立了包含对标管理指标体系、标杆体系、组织体系、责任体系、评估体系和考核体系等内容，自上而下、归口管理、分级负责、有效运作的规范化、系统化对标管理体系，有效解决了“干什么”、“怎么干”、“谁去干”和“干到什么程度”的问题，为对标管理工作的有序推进奠定了坚实的基础。

3、构建“大对标”格局，是取得对标管理实效的有力支撑。为使对标管理工作深入人心，我们先后开展了签名、征文和大讨论等活动，营造了浓厚的工作氛围。定期编发工作简报，建立专题网站，使全厂职工时刻掌握对标管理最新动态。按照职责分工，加强对标管理过程控制，将工作层层落实到班组和个人。各专业工作小组每月按规定格式和内容总结、报送工作完成情况，各班组建立对标活动记录，专业组进行定期检查考核，确保对标管理措施落实到最基层，真正做到了“每台设备定指标、每人肩上有指标、每周工作有目标”，形成了党政工团齐抓共管的“大对标”格局，为提升对标管理成效提供了有力支撑。

文章来源：中国华电集团公司

第二篇：中电华益对标管理办法

中电华益实业集团有限公司 全面开展对标管理的指导意见

（试行）

第一章 总 则

第一条为进一步落实中电投华北分公司对标管理工作要求，提升集团公司管理水平，适应公司集团化管理、母子化运营模式，全方位、深层次地开展对标管理。挖掘内部潜力，提高经济效益，结合公司实际情况，特提出对标管理实施意见。

第二条公司各企业在开展对标活动中，旨在实现指标同期环比、同行业先进指标对比，并以此为依据，形成我公司各企业学习和赶超的对比标杆。通过对标活动，深入查找自身差距，分析存在问题的原因，提出改进方法和措施，努力提高企业管理水平和经济效益。

第三条本办法适用于公司各部门、各企业。

第二章 对标原则

第四条开展对标工作务必求真务实，力求实效。各项指标要真实反映企业管理状况和实际水平，分析问题要深入，客观、全面，制定措施要务实、具体、有效。

第五条公司安生运营部是对标管理工作的牵头部门，各企业成立对标管理工作组织机构，开展并实施各领域全面的对标管理和全进程监督。公司各部门、各企业要修订和完善对标管理实施细则（标杆及考核办法）。

第三章 对标管理指标体系

第六条指标体系分为管理、生产、经营、后勤服务等内容。

第七条对标管理实行动态比较的原则，按动态的管理模式，通过月度对比、季度修正、半年优化、调整的方式不断追求进步，既有可行性，又有先进性。

第四章 对标工作程序

第八条各企业在开展对标活动中要明确各阶段的工作目标，主要的工作任务和有关要求，分阶段开展工作，确保对标工作顺利进行，取得成效。

第九条现状排摆阶段，各企业要按照对标指标体系的具体内容，对企业现状进行摆查，充分掌握本单位当前在管理、生产、经营、后勤服务等方面客观、详实的基本情况。

第十条对标比较阶段。将查摆出的企业现状与标杆指标体系的具体内容进行对比，查找出与指标体系各项指标存在的差距。

第十一条现状分析阶段。通过指标体系的对比和查找存在的问题，分析本单位在管理方式、管理手段、工作流程、设备状况、工艺技术等方面存在问题的原因，提出整改办法和措施。

第十二条 整改实施阶段。在综合评价和查找问题的基础上，制定整改措施及实施方案，组织实施全面整改，并要对整改的结果进行评估。

第十三条 完善提高阶段。在企业达到相关的指标后，企业要及时总结对标工作经验，瞄准同行业更先进的指标，调整本单位的标杆指标内容，将企业对标工作深入持续地开展下去。

第五章 对标管理

第十四条 公司安生运营部要加强对对标单位的业务指导，要深入企业开展调查研究，做好对标企业的指导和服务，及时总结对标工作经验，推动公司对标工作的深入开展。

第十五条各企业要严格按照规定的时间和要求报送指标数据和分析材料，数据应确保准确性、及时性和唯一性，单位负责人对指标数据的真实性负责。

第六章 组织领导与职责

第十六条集团公司成立对标管理领导组： 组 长：牛明 副组长： 苏 让 刘克礼（常务）相百会 成 员： 柳武刚 王虎还 龙向党 张路庆 李文彦

梁铁河 崔 伟 姜金宏 张建中 刑建国 郭智泉 崔建卫 焦怀智 程咏梅 牛云龙 王熙忠 武生胜 王建洲

设立对标管理办公室：办公室设在公司安生运营部。对标管理领导组主要职责是：

（一）全面领导公司对标管理工作，负责落实华北分公司对标管理工作要求，研究决定对标管理工作中的重要事项。统一制定企业开展对标管理工作的指导意见，部署实施企业对标管理工作，指导对标管理指标内容,提供国内当前可掌握的相关行业动态先进指标。

（二）负责审核各企业上报的指标数据和分析材料，并发布指标排位，完善管理标准。

（三）负责企业对标管理工作的指导，监督、检查、考核，总结和经验交流等各项工作。

第十七条公司分别设立生产运营、财务、经营、审计、基础管理五个对标管理专业委员会，各对标管理专业委员会的主要职责是负责本专业对标管理工作，帮助各专业分析查找存在差距的技术、管理原因及提出改进措施。

1、生产运营对标专业委员会： 主任：刘克礼

成员：郭智泉 韩清河

2、财务对标专业委员会： 主任：刘克礼

成员：武生胜 付冰洁 文 佳

3、经营对标专业委员会： 主任：相百会

成员：牛云龙 范根朝

4、审计对标专业委员会： 主任：相百会

成员：焦怀智 秦慧芳 周传温

5、基础管理对标专业委员会： 主任：崔建卫

成员：王熙忠 王建洲 李香平张 静

第七章 工作规则

第十八条对外发布、报送的对标信息、文件资料统一由安生运营部负责。专业性的请示、计划、报表、分析材料等实行对口报送，不得越级报送，并对上报的信息数据的真实性负责。各部门需要索取其它相关资料相关部门要给与配合提供。

第八章 考 核

第十九条公司对各企业对标管理目标的实施过程执行督导，根据对标管理考核细则（各部门、各企业指标等完成情况）进行考核，并将考核结果纳入业绩考核范围。

发生下列情况之一的，考核200—1000元

1）不认真履行职责，造成工作不协调，发生缺位、越位，推委、扯皮现象。

2）对标管理制度不完善，执行力不到位造成指标、费用严重超标。

3）发生一般性设备、交通、火灾、食物中毒、环境污染等一般性安全事件。

4）下级单位向上一级主管部门上报的各类报表、分析、总结、相关材料等不及时、不准确、瞒报、虚报，造成不良影响。

5）公司安排的工作任务不能按时完成、组织的活动不参加、信息不沟通造成不良影响。

6）在人、财、物管理、工程建设、合同实施、物资供应、关联交易等过程中损害公司利益。

7）由于管理不到位造成企业职工不稳定、上告上访造成影响。

8）工作期间行为不规范有损公司形象。9）安全生产文明治理不到位，生产现场、办公场所脏、乱、差现象严重企业形象。

10）在公司各类工作检查中，存在较大隐患不及时整改或不采取积极措施。

11）违章作业、违章操作、违章指挥。

12）因个人行为过失造成他人伤害，情节严重。13）损害公司声誉、形象或造成一定经济、财产损失行为。

14）安全目标管理中，构成安全事故、重大安全事件的，按《中电华益实业集团有限公司安全事件管理办法》执行。

第三篇：关于开展立标、对标管理工作的通知

关于开展立标、对标管理工作的通知

各单位、各部门：

根据晋煤集人字[2010]703号《关于开展立标、对标管理工作的通知》要求，为了引导公司不断向本行业内优秀企业深入学习，推动公司各单位主动寻找差距，提高自主管理水平，公司决定开展立标、对标管理工作，具体安排如下：

一、目的意义

立标、对标管理是不断寻找和研究同行一流企业的最佳实践，并以此为基准与本单位进行比较、分析、判断，从而得到不断改进，进入或赶超标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。

公司开展立标、对标管理工作的目的是：通过建立对标体系、确定对标指标，促进动态循环发展、持续改进提高，实现“以对标促达标、以对标强管理、以对标增效益”。

二、组织机构

为加强对立标、对标管理工作的组织协调，公司成立立标、对标管理办公室，办公室设在人力资源部。办公室成员由人力资源部、财务部、安监部、生产部、党工部等组成。办公室职责：

1、制定立标、对标管理办法；

2、发布对标指标与标杆值；

3、进一步规范相关标准及制度，使标准和制度更加规范化、精细化；

4、协调解决立标、对标管理中存在的有关问题，定期监督检查各单位立标、对标管理工作的进展情况；

5、指导各单位开展立标、对标管理工作；

6、组织立标、对标管理工作培训和经验交流。

三、开展的系统与范围

根据公司现状，按照集团公司立标、对标要求，公司重点围绕安全管理、经营管理、生产管理、质量管理、人力资源管理、精神文明管理六大系统建立对标指标体系。各单位、部门都要按照公司发布的对标指标和标准值开展对标达标。

四、开展的方法

立标、对标分内部、外部两种形式，当前阶段，公司先开展内部立标、对标管理工作，主要通过立标、对标、达标、创标和调标五个环节循环展开。适当的时候，将开展与外部先进企业的立标、对标管理工作。

（一）立标

公司各相关业务部门通过对专业范围内指标项目进行系统分析，提炼出反映本专业工作的各类对标指标；根据确定的对标指标，收集、整理完成各类对标指标的平均值和历史最好值，确立对标标杆值，作为衡量各单位业务运行的统一标准和尺度，供各单位进行对照管理，共享内部管理成果。

（二）对标

各业务部门对照公司发布的对标指标和标杆值，寻找标准及制度方面的差距。

各单位对照公司发布的对标指标和标杆值，与本单位管理现状进行对照分析，学习标杆单位创造优秀业绩、达到先进水平的经验，寻找自身指标达不到标准值的深层次原因。

（三）达标

1、各业务部门对照本业务范围对标指标和标杆值，进一步规范相关标准及制度，使标准和制度更加规范化、精细化。

2、各单位根据自身指标与标杆值之间存在的差距和工作中的不足，提出整改计划、制定整改措施。

3、实施整改计划、整改措施，学习标杆单位的先进经验，检查、审视对标成效，不断提升实施效果，达到标杆单位的先进水平。

（四）创标

各单位通过努力，对标指标超过标杆值要求，创立新的标杆值。

（五）调标

随着企业的不断发展、市场的不断变化，公司的目标和重点工作会进行经常性调整，公司将建立常态化对标机制，以为周期，滚动修编对标指标与标杆值，定期调整发布新的对标指标和标杆值，将立标、对标工作推至日常化。通过对立标、对标的动态管理，确保标杆的先进性。

八、要求

1、立标、对标工作开展后，各单位要不断地对照标杆值分析差距，总结经验，持续改进，实现达标、创标。

2、立标、对标管理办公室结合实际，定期对标杆值进行调整，确保标杆值的适应性、先进性和示范性。

3、各职能部门对本业务范围内未列入对标管理的工作，也需进一步规范相关标准及制度，使标准和制度更加规范化、精细化。

4、公司将不定期对各单位对标管理工作开展情况进行检查指导。

附：供电分公司2010年对标指标与标杆值对照表

二〇一〇年十一月十日

第四篇：烟草行业开展对标管理工作初探

烟草行业开展对标管理工作初探

来源：鄂州市局

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为全面建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草，实现“卷烟上水平”的目标任务，2009年，国家烟草专卖局制定了《关于全面开展对标工作的意见》（国烟运[2009]49号），在行业内全面开展“对标”工作。当前，“对标”成为行业各基层单位工作的轴心。对标工作是一项具有长期、复杂、挑战性的系统工程，如何开展对标工作呢？

笔者认为，要按照“动态比较、持续改进、不断创新”的原则，切实抓好“对标、追标、达标、创标”等各个阶段的工作，促进企业基础管理水平的整体提升。

一、对照标准查找差距，制定对标指标

开展对标工作的基础就是要对照标杆、查找差距、选定标的。

首先，要分析现状。分析所在单位目前的效率指标和费用指标的实际情况，结合全省系统及烟草行业平均指标、先进指标的水平，确定企业通过对标工作要达到的效率和费用指标水平。

其次，要选定标杆。在分析现状确定对标目标后，结合全省系统平均指标、先进指标的水平和本企业实际，确定标杆单位，以标杆单位对标指标平均值为基准，未达到平均值的以平均水平为标杆，开展追标、达标工作，接近或达到先进水平的，要在烟草行业内选择与自身可比性强，指标更先进的单位作为标杆，积极开展创标工作，据此来制定本单位对标工作要达到的效率和费用指标目标值。

第三，制定方案。选定好标杆单位后，在数据分析基础上，深入研究本单位在管理方式、手段等方面与标杆企业存在的差距，找出深层次原因；对差距产生的原因进行分析、归纳和总结，明确管理短板，制定切实可行的对标工作实施方案和实施进度计划。

第四，基本原则。在对标工作中，要坚持以正向激励为主的对标考核原则，坚持同业对标为主的对标原则，坚持以指标量化为主、定量与定性指标相结合的原则，坚持全员参与原则，实现指标层层分解，落实到关键岗位和每位员工等最小单位。

二、落实具体推进措施，全力开展追标

随着“对标”管理思路和程序系统的建立，要通过抓改革、增销量、上结构、控费用等有效措施，切实提高卷烟销量和销售收入，加强成本费用管理，控制费用支出，把“对标”工作转向完善企业内部管理机制上，以此来提升企业经济指标，力争在较短时间内使各项主要经济指标能够逐步达到或接近行业内的先进水平，提升企业的管理水平和核心竞争力。

1、以深化企业改革为动力，理顺企业运行机制。人是影响对标指标好坏的关键因素。要按照国家局关于“四定”改革的有关文件精神，遵循“精简机构、科学设岗、明确职责、提高劳效”的原则，积极推进劳动、用工分配制度改革，和谐劳动关系，减少管理层级，优化企业运行机制，实现扁平化管理，真正根据岗位需要，合理使用人力资源，降低人工费用，提高人均劳效，从体制机制上为促进企业健康规范发展奠定基础。

2、以市场需求为导向，推进卷烟营销上水平。效率指标包括人均劳动率，人均卷烟销售收入两项指标，要将“增销量、调结构、稳价格”作为工作的重要切入点，提高市场掌控能力。

一是抓好市场需求，提升卷烟销量。加强市场需求调研，及时掌握市场动态，努力把握市场真实需求，组织适销对路的卷烟投放市场，切实提高卷烟销量。要明确卷烟销售工作的重点，通过规范科学的营销策略，强化经营指导，提高订单供货水平。

二是抓好严格规范工作，确保市场稳定。以规范经营为生命线，增强抓好规范工作的自觉性，坚决杜绝卖大户、虚拟订单等不规范经营行为，维护好卷烟品牌。要强化存销比管理，加强社会库存监控，确保销量的平稳增长。

三是抓卷烟结构调整，提高重点骨干品牌销售比例。积极推进精准营销工作，不断提升卷烟营销水平。着力培育全国性重点骨干品牌和一、二类烟全国销量排名前20位的品牌，努力保持一、二类烟的销量稳定增长。通过调整结构，提高卷烟销售收入，实现“税利保增长，发展上水平”。

四是抓好零售市场管理，稳定卷烟销售价格。正确处理好销量增长和价格稳定的关系，着力抓好价格管理和卷烟市场价格检查工作，使销量的增长建立在卷烟市场价格稳定的基础上，努力实现销量增长、结构提升、价格稳定。

3、以财务基础管理为核心，实现管理增效益。

一是推行部门预算，降低成本费用。以本单位的部门为预算单位，盘点开支项目，统一开支标准，核定部门费用，对工资福利、办公、修理等费用进行了归口管理，分开核算，将预算总额控制转变为分项控制，同时把预算执行与工资挂钩，对车辆维修、招待费等实行预警制，严格考核。

二是完善内控制度，加强成本费用管理。要把控制成本费用作为“保增长、上水平”的重要措施，充分调动全体职工控制成本费用的积极性和主观能动性，增强职工成本控制意识和行为，从抓好关键人、管好关键物件、控制关键岗位入手，突出加强对招待费、差旅费、会议费、办公费等费用的控制，压缩一切不必要的支出，努力降低成本费用。

三是优化物流配送体系，降低物流费用。加快推进现代物流建设，加强现场管理和在途管理，优化送货线路，提高物流配送效率。构建物流效率、成本评价体系，加强对卷烟物流各环节的动态监控，合理调配物流资源，跟踪物流环节的费用，统一核算口径，降低物流运行成本。

三、突出落实整改工作，狠抓运行指标达标

通过对标实施方案的实践，认真开展对标“回头看”工作，通过制订有针对性的改进方案和实施进度计划，将改进指标的措施和对标指标目标值分解落实到分管领导、相关部门及个人，把改善费用、效率指标的压力和动力传递到各单位、各部门每一层级的管理人员和员工，着力提高企业效率水平，降低成本费用。

一是实行对标动态管理。推行对标例会制度，通过对本单位开展季度、半年、对标指标同比、环比分析，以及与行业平均值和先进值的比较，找出本单位与行业平均水平、先进水平的差距。通过分析，确定每个阶段的改进目标。

二是实行对标责任制。以对标管理为平台，以实现标杆目标为重点，进一步完善内部管理制度，将指标纳入各单位、各部门、各岗位的绩效考核内容，加大事前预测、事中监控、事后检查考核的力度，将对标责任落实到各个部门、班组和岗位，实现层层有指标、人人有目标的对标链条，奖优罚劣。

三是实行强力整改。继续查找业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，制定措施，改进管理方式，解决存在的问题，使企业指标不断得到提升，实现达标。

四、坚持持续改进跟进，实现创标促提升

“创标”是全面开展对标工作的最高境界和追求，这个阶段既是对标工作螺旋上升的一个“顶峰”，也是下一个循环的开始。

一是追求对标工作常态化。对标工作是一个系统工程，不是一项阶段性的工作，也不可能是一蹴而就的。要在达标的基础上，不断巩固对标工作成果，及时调整对标指标目标值，提出下一阶段的目标和工作内容，开展更高层面的对标，将对标工作深入持续地开展下去，不断提升企业管理水平。

二是追求对标工作制度化。要认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理系列制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬 “三位一体”的考核机制，建立对标管理工作长效机制。

三是追求对标工作精细化。要遵循“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的工作思路，借鉴优秀企业的成功经验与做法，规范对标工作流程，找到流程的关键控制节点，增强自我改善的压力和不断超越的动力，运用标准化载体来推动对标工作，不断优化各项指标。

四是追求对标工作相融化。对标工作不是一项孤立的工作，要实现对标工作“三个结合”，即把对标工作与企业文化建设紧密结合起来，营造有利于对标工作深入开展的管理文化；与烟草行业正在开展得创建优秀基层管理所（营销部）紧密结合起来，切实加强基层建设和基础管理；与质量、职业健康安全管理体系建设紧密结合起来，通过不断地对标、追标、达标、创标，进一步理顺流程、完善标准，推动管理体系的持续改进，实现体系建设和对标工作相互促进、共同提高。

第五篇：第七部分 发电厂开展对标管理的机构设置

第七部分 发电厂开展对标管理的机构设置 推行对标管理是提升企业管理效率的重要组成部分，需要有一整套的程序性安排，主要包括人员安排、团队组建、相应的工作流程调整及计划、成本和费用的控制、项目质量控制及相应的约束激励机制等。

发电厂在进行对标管理的活动中，应该安排专门组织机构和人员负责整个对标管理活动，为工作的长期开展提供强有力的组织保障；否则会缺乏足够的力量来确保和支持对标管理活动的顺利实施，也难以在企业内部得到较高的支持和拥护。因此企业首先要组建对标管理机构，使其担负发起和管理整个对标管理流程的任务。对标管理机构既可以是一个常设性的机构，也可以在项目结束后撤消。为了确保对标管理活动能够在日常运营中顺利进行，发电厂可设立领导机构、协调机构及执行机构。

一、领导机构

在发电厂中，领导机构通常指由企业的高层管理人员组成领导小组，并由企业的行政负责人充当领导人，这是保障对标管理活动顺利进行的首要因素。领导小组主要超协调、保障的作用，担负以下职责：

（1）担当企业对标管理活动的最高负责人。

（2）监弩、管理、指导企业对标办公室的日常运营。

（3）充当与外部企业开展对标管理活动联络的主要负责人。（4）确保对标管理活动规范化及其整个流程在企业内部得以顺利推行。

（5）协调各部门之间的对标管理活动，减少部门之间协调工作带来的资源浪费及无效劳动。

（6）排除企业对标活动中出现的各种阻力，保证对标管理活动及项目的正常运行。

（7）提供与对标管理相关的培训与教育安排。（8）为对标管理活动及项冒调配人及各种资源。

二、协调机构

对标管理的实施流程往往是整体性的行动，有其特定的任务和实施、推进机构，所有部门都可能会被牵涉，各部门应该指定专入，通常都是本部门的行政负责人担任本部门对标管理项目的协调入。为了减少机构和人员的重复设置，可由各协调人组成一个项目协调机构，就对标管理项目的整体运行情况进行交流，不仅能够提高工作效率，更可以及时发现问题、解决问题，在发电厂内部形成共同推进对标管理项目运行的有机网络。可采取组建正式机构和非正式机构两种形式；其中后者效果较好，所需制度成本也小。

发电厂可设立对标办公室，由领导机构直接领导和管理，主要负责处理对标管理项目实施过程中碰到的问题，负责对标管理活动的日常操作。包括以下一些业务活动：

（1）推动对标管理数据库的建设与协调，组织实施信息收集、信息的分析处理。（2）对对标管理的操作流程进行全程监督和服务。（3）加强对标管理活动及项目在发电厂内外部的协调与沟通，帮助实现信息共享。

（4）协调与外部的对标对象之间的各种活动安排，包括实地考察和参观、各种形式的信息情报的收集整理、信息与知识的共享。

（5）管理内部的对标项目小组，确认成员及其人员调整，确定工作程序，协助对标管理小组进行质量控制。

（6）确定企业内外部的对标管理对象或者是合作伙伴。（7）在内部寻找和确定潜在效率提升空间较大的项目、流程，作为下一个对标管理活动的中心内容和研究对象。

（8）负责对标管理推行所需的教育培训课程内容的拟定、培训的实施以及培训项目和内容的更新。

（9）在内部各部门之间进行协调，保证对标管理项或者活动能够实现最佳投入产出比。

（10）负责编写发电厂的对标管理活动的基础性材料。

三、执行机构

对标管理的整个过程需要动员和激励企业全体员工特别是与对标内容密切相关的人员来执行计划，真正具体实施对标管理项目的是项目执行小组。要根据本企业具体情况设立专业工作小组，明确职责、工作程序及管理办法，必要时可邀请对标方面的专家进行指导。

发电厂可组建专业小组，有针对性地做好设备管理、运行管理、经营管理、燃料管理和业绩管理等方面的工作，全力确保各系统相关指标的实现。对标管理项目执行小组负责具体实施对标管理项目，主要是以下一些工作内容；：

（1）研究、设计整个对标管理项目的行动计划。（2）制定对标管理的指标体系及评价体系。

（3）收集信息与资料并按照预设的评价体系来进行相应的分析。

（4）建立对标管理项目数据库及后续维护和更新工作。（5）设计并实

解决方案或具体的行动计划，达到项目或流程的理想状态。

（6）向管理层或者有关职能部门反映项目运行中发现的问题。

为保证以上各项工作的顺利实施，小组内部应该有明确的分工组织，一个完整的执行小组应由小组负责人、信息分析人员、实施人员等各种人员组成，具体视企业规模和项目复杂程度而定，由其来实施发电厂具体的对标管理活动。