对标华为-人力资源主题班

第一篇：对标华为-人力资源主题班

对标华为-人力资源主题班

丁守海

第一节 华为人力资源管理的十一条主线

1、人力资源规划

2、员工招聘

3、内部调配

4、绩效管理

5、薪资体系

6、员工的晋升通道

7、任职资格体系

8、培训体系构建

9、劳动关系管理

10、员工留存管理

11、离职员工管理

12、华为是如何让这十一条主线与企业战略相匹配的？

第二节 华为的人力资源规划

1、人力资源规划的“因事原则”

2、华为是如何设计岗位的？

3、工作量及工作负荷的测算

4、四定：定岗、定编、定员、定薪

5、人力资源规划中一线部门与后勤部门的不对等原则

6、如何打好“班长的战争”？

助理 小祖 电话一七三四三零五零六六九

7、华为人力资源规划中的“狼性特色”

第三节 华为的招聘

1、华为招聘的三步走：先内调、次举荐、再招聘

2、华为招聘条件的特点：合适就好、价值认同

3、优先招聘白纸型人才还是成熟型人才？

4、华为是如何做到招聘中的薪酬竞争性的？——竞争性薪酬不等于高工资

5、华为在招聘中是如何正确识人的？——识人法

6、如何把招聘工作前置？——以华为选修课为例

第四节 华为员工的内部调配

1、华为的基本理念：人岗错配就是最大的浪费

2、发射、瞄准、再发射——内部人力资源市场对人岗错配的矫正

3、电子公告牌与华为大学在内部调配中所扮演的角色

4、为什么要把员工在国内国外、不同地区之间调来调去？

5、不同部门间的强制轮岗制度——以研发部和市场部为例

6、无故降职的用意

第五节 华为的绩效管理

1、纵横交互的立体化考评体系——考核主体既有上级主管，也有下游岗位

2、从岗位职责出发推导考核指标

3、考核标准具体而富有挑战性，强调增量，而不是存量

4、华为的绩效跟踪体系

5、华为考核中的面谈机制

6、华为的过程考核——以态度考核和能力考核为例

助理 小祖 电话一七三四三零五零六六九

7、华为对考核结果的全方位应用

第六节 华为的薪酬体系

1、华为价值分配的基本导向

2、工资、奖金、股利的三三制

3、后勤部门的宽带薪酬结构与绩效加薪特点

4、华为业务部门为什么不采取提成制工资？

5、华为如何将个人工资与团队业绩挂钩？

6、为什么人人都愿意到艰苦的地方工作——华为的补贴组成

7、华为股权激励的运作实践——虚拟受限股

第七节 华为的晋升通道

1、华为提拔干部的基本原则——做人与做事的四象限坐标

2、从泥坑里爬出来的是圣人、烧不死的鸟是凤凰

3、华为五级双通道的晋升体系设计

4、如何延长晋升的职位链条？

5、横向流动是华为很有特色的一种晋升体系

6、地区+事业部的组织结构与干部历练

7、轮值制度与干部培养

第七节 华为的任职资格体系

1、任职资格是卡住“只会做事不会带团队”领导的关键

2、华为的五级任职资格体系

3、任职资格的三层要素——基本条件、核心素质与技能、参考条件

4、华为是如何开展任职资格测评的？

助理 小祖 电话一七三四三零五零六六九

5、华为大学已成为任职资格体系开发与测评的枢纽

第八节 华为的培训体系

1、华为如何通过组织诊断来发现培训需求的？

2、颇有特色的新员工培训——以军训、产品知识、企业文化为例

3、谁来进行培训？——干部提拔的一个先决条件

4、华为培训课程设置的特点——纵横分割的课堂体系

5、干中学——新员工的跑步上岗

6、华为的导师制——如何提高导师的培训积极性？

7、华为已将培训体系延伸到客户培训，并将其作为一种营销手段

第九节 华为的劳动关系管理

1、华为反对劳动关系固化——从两次集体辞职说起

2、华为是如何应对新的《劳动合同法》的？

3、华为是如何处理五险一金问题的？

4、本土化与国际化劳动关系的处理

5、劳务派遣——华为新的杀手锏

6、“狼性”的两面性——以近年来华为工伤事故及其处理为例

第十节 华为的员工留存管理

1、华为强调员工留存与淘汰的统一性

2、华为的奖金发放办法——递延支付与留存压力

3、华为是如何通过股权激励来实现员工留存目的的？

4、通过内部人力资源市场留存

5、“硬汉”形象的背后，华为也有感情留人的一面。

助理 小祖 电话一七三四三零五零六六九

6、华为为什么讨厌员工炒股炒房？

7、让员工成为一颗离不开这个平台的螺丝钉——以研发模块化为例

第十一节 华为的离职员工管理

1、离职前的三个步骤：调配、沟通、安置

2、离职员工的跟踪管理——争取回头与竟业条款

3、离婚不离家——防止叛变，内部创业

4、对叛变员工的打击

5、华为的黄金降落伞

助理 小祖 电话一七三四三零五零六六九

第二篇：人力资源对标工作计划

人力资源对标工作计划1

一、目标概述：

员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。人力资源部20xx年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标地进行，使公司在人才培养方面领先一步。

二、具体实施方案：

1、根据公司整体需要和各部门20xx年培训需求编制20xx公司员工培训计划

2、采用培训的形式：外聘讲师到企业授课;派出需要培训人员到外部学习;选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训;购买先进管理科学vcd、软件包、书籍等资料组织内部培训;争取对有培养前途的职员进行轮岗培训;以老带新培训;员工自我培训(读书、工作总结等方式)等。

3、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、计算机知识、服装专业知识、采购与谈判、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。

4、培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产营销的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习根据业务需要和本部门工作计划安排;组织内部vcd教学或读书会原则上一个月不得低于一次。

5、所有培训讲师的`聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。

6、针对培训工作的细节，人力资源部在20xx年2月28日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。20xx年的员工培训工作将严格按制度执行。

7、培训费用：约需xx万元。

三、目标实施注意事项：

1、人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。

2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

3、人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理(培训专员)

五、实施目标需支持与配合的事项和部门：

1、各部门应综合部门工作和职员素质基础在编制20xx年工作目标时将本部门培训需求报人力资源部;

2、鉴于各部门专业技术性质的不同，人力资源部建议各部门均应挑选一名内部培训讲师。

人力资源对标工作计划2

一、绩效管理

“没有考核，就等于没有管理!”贯彻公司战略发展意图，20xx年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。

1.辅助形成所有部门及岗位的绩效考核标准(元旦至春节期间)

2.使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分

正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。

二、培训交流

人力资源部倡导20xx年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理理论和实践将成为管理人员交流学习的'重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按规范的流程辅助各部门将绩效管理工作落到实处，人力资源部介入绩效管理的不同阶段，与各部门主管探讨操作中的实际问题，有针对性地开展交流和培训。

由人力资源部牵头，公司管理人员参与。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的具体问题深入探讨。

三、薪酬体系

按照“岗位+技能+绩效”的薪资结构完善现有薪资体系，20xx年底对现有体系做必要调整。

四、员工沟通

1.半年在公司范围内开展员工满意度调查一次。

2.辅助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。

内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。所有沟通均形成书面记录，记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点，生日、合同续签作为辅助沟通点。

五、营造氛围

1.欢迎新同事加盟;

2.心灵启示;

3.轻松一刻，周末愉快;

4.生日祝福;

5.中高层管理交流会

六、下属培养

通过培训交流及日常综合管理活动的参与，用半年时间使招聘及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及招聘面试等工作内容。

七、管理制度

对员工手册中的公司管理制度做进一步完善，20xx年1月份提交公司管理制度调整意见，6月份形成《员工手册》2.0版。

八、工作分析

平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导辅助的角色。

九、提炼企业文化

形成公司文化手册。

人力资源对标工作计划3

为加强公司人力资源部工作的计划性及制度执行性，人力资源部将结合公司整体发展规划及企业发展方向，参考公司20xx年相关能收集到的资料为基础，制订出人事行政部20xx年工作目标及计划。

人力资源部20xx主要工作计划和目标：

一、建立健全人事行政管理的各项规范及管理制度、员工手册等

建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册规范的管理制度是企业用人留人的起码前提条件，员工从进入公司到岗位变动，从日常考评到离职，人事行政部都按照文件的程序进行操作，采取对事不对人的原则，希望能达到各项工作的合法性、严肃性。

二、劳动合同管理

做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。本工作计划的重点是：

1、劳动合同签订，续签、终止及时性；

2、员工转正及时性；

3、劳资关系（劳动纠纷次数、原因等）；

4、档案管理完整性等描述。

三、员工评价的收集

为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。根据公司目前经营状况，每月收集个门店人事评价表，对每个人进行考核评价。对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。

四、人力资源人力需求计划

（一）人力资源人力需求计划目的

1、根据公司现状，结合先进企业的管理经验，了解企业人力资源状况及需求情况，灵活选择聘用方式：

（1）参加吴江地区的周六大型人才交流洽谈会，

（2）在吴江人才招聘网上发布招聘信息，

（3）与劳务市场的中介合作把招聘信息放到中介那里请其代为招聘，

（4）内部培养，

（5）引进企业事业单位成熟的管理人才。

并充分利用企业现有人力资源，吸引并储备一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的专业人才。

2、为人力资源管理提供重要信息及决策依据。

（二）影响因素分析

影响本公司人力资源需求的因素主要包括以下两个方面。

1、公司的战略

企业的发展战略目标、发展方向、发展规模等是影响企业人力资源需求的重要因素，人力资源需求计划的制订应服从于企业的`发展战略需要。

2、预期的员工流动

企业以往员工流动情况数据和当前员工状况对企业人力资源需求预测会产生重要影响，员工流动率是制订人力资源需求计划的参照依据。

（三）数据收集与需求预测

1、数据收集

人力资源部组织开展20xx人力资源需求调查，各门店应积极配合人力资源部，提供有关数据及资料。

（1）人力资源部统计、汇总格门店人员数量、工作岗位情况以及人员培训、人员流动、人员变动情况等数据资料，为人力资源需求预测提供数据支持。

（2）需求预测

1、人力资源部根据各门店填报《20xx年的招聘计划表》和《20xx标准配置表》分析，确定各门店人员标准配置。

2、盘点人力资源现状，统计人员的缺少、超多的情况。

3、统计预测短时间内未来可能离职人员，预测企业未来人员流失数据。

4、根据企业发展战略规划，以及各部门工作量的增长情况，预测企业未来人力资源需求量。

五、其他人事管理工作

1、做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性；

2、工作开展过程遇到的困难与其他部门协调。

人力资源对标工作计划4

1、招聘方面：

配合碳黑厂的开工建设和投产，做好人员的招聘与配置。做好日常的人员招聘和配置。做好xx年电厂改制的人员配置工作。

2、培训方面：

1、组织中高层领导干部每月一次的学习。

2、抓好机电仪表班的教培管理工作和取证考试工作。

3、4、5月开展班组长培训班。

4、7月开展全员安全月的学习

5、9月抓好碳黑项目开工前新员工的岗前培训工作。

6、11月对部分岗位进行三规和安全生产的抽查考试。

7、全年认真对各单位的培训工作进行考核。

8、教培科每月盘点整理培训台帐形成记录。对各分厂报送的培训计划落实情况进行严格考核，要求各分厂建立自己的`培训台帐并进行考核。

9、加强内部学习，对劳动法、劳动合同法、公文写作、人力资源管理知识等进行培训。

3、考勤和劳动纪律方面

继续完善指纹考勤机的各项管理，在化工厂增加一台指纹考勤机，和信息中心配合把所有指纹考勤机都用摄像头进行监控。对考勤数据报表进行考核，各单位每月必须对手工考勤和电子考勤以及各类请假手续进行双向核对，以最终核对后的结果计算工资，防止两张皮现象。

4、劳资方面

1、对各单位各类劳资人事报表的报送及时与准确性进行考核。

2、强化人事信息动态管理与数据统计工作。

3、人劳科每月末对各类人事信息进行盘点形成报表。

4、对工资核算核发进行考核，确保工资核算核发的准确性。

5、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。

5、制度建设方面

1、配合公司经营政策对20xx年人员进行再次编制。

2、配合碳黑厂的开工做好定编定员编制和倒班编制工作。

3、完善《员工培训管理办法》等有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。

6、其他

做好理工大学实习学生的入学工作。

总之，通过20xx年全年的工作，人力资源部正逐渐向规范化、制度化、条理化发展，希望通过我们的工作能够努力提升公司人力资源职能的运行质量，为太兴集团20xx年的发展做出应有的贡献。

第三篇：龙湖运营对标分析-华为

龙湖运营对标分析-华为

引言：

据说龙湖的吴亚军是王石的弟子，但除了听说吴曾于十几年前经拜访过王之外，似乎也没有太多的依据，这样的说法，势必有些牵强。龙湖的运营管理体系，专业而精细，若说是对万科有所借鉴，自也在情理之中，谁让万科是国内房地产行业的管理标杆呢，倒也未就见得谁是谁的弟子。

去年在成都，同一个新进入龙湖几个月的朋友聊天，他应该就是龙湖所谓的PMO召集人吧，也是地区知识管理官，负责两个在建项目的协调和管理。这位朋友以前也在另一家大型房地产企业做了许多年，聊起龙湖，前后对比起来，颇有些感触。而我听着这些龙湖的人和事，慢慢的竟有一种似曾相识的感觉，就似早就遇到、听到过一样，不知不觉竟将这家房地产企业的黑马，同当年中国通讯行业的黑马、今天中国通讯行业的龙头：华为公司，联系了起来。两者居然有许多相似之处。

相似点之一：战略聚焦

这些年来，当很多房地产企业热衷于“快速滚动、快速开发”的“抢钱”、热衷于“3+X”、“3R+ 3C+nP”的全国圈地的时候，龙湖的战略却是“区域聚焦”，即“城市占比优于区域规模”，说得直白点，就是先作强，再作大，而不是一味追求利润和规模。据说，龙湖总部对于重庆公司的考核，就是看其与第二名拉开的差距有多大，所以，在重庆这样一个平均房价只有4500元左右的城市，2008年可以实现38.1亿元的销售额。对于其它城市公司的考核，则是看其与第一名的差距有多小。而对于新进入城市，龙湖的要求是在三年内成为NO.1和NO.2，否则坚决退出。这里又是一个听起来耳熟的名词，“数一数二”战略？GE„„

同时，对于产品，龙湖也作了非常清晰的定位，即住宅集中于中高端市场，不做首置产品，只做再改和豪宅客户。这点相对于万科的“全面客户细分研究”、金地的“有选择的专门化„„为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的生活和增值服务„„”要聚焦和清晰的多，是以龙湖才能在二三线城市也能获得比较高的收入水平。

与龙湖类似，华为公司也采取了战略聚焦的策略。该公司在《华为基本法》第一条便提出“我们将永不进入信息服务业”，从其1988年杀入“七国八制”的通讯行业后，始终坚持“有所不为，才能有所为”的理念，在其发展历程中拒绝无数诱惑。到今天，华为公司已在全球建立了100多个分支机构，服务全球运营商前50强中的36家，在全球范围内与世界通讯巨头比肩竞争。

确实，作为企业，到底是先作大，还是先作强，一直是个令人纠结的问题。但个人认为，作为企业家，首先应考虑的是作强而非作大，只有这样，才是正道，才能成就百年老店。龙湖2007年4个地区公司就已经销售额超过百亿，华为2008年全球签约额逾400亿美金，这些业绩，我相信都绝非偶然。而将作大作为首要考虑的，乃是投资家而非企业家要做的事情。

相似点之二：干部能上能下，不拘一格用人才

1996年，华为市场部集体大辞职，开创了中国企业“干部能上能下”的先河，事实上，到今天为止，这点也鲜有几家企业可以做到的。在这次竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。毛本人降为区域经理，在山东地区一扎就是4年，后来回到总部后被任命为执行副总裁，被任正非称作“烧不死的鸟是凤凰”而树为典范。

同样华为另外一个更为知名的人物李一男，其在华为的经历就更为传奇：

1985年，考入华中理工大学少年班，1992年，就读硕士研究生二年级时，在华为实习。1993年6月从华中理工大学硕士毕业后，正式加入华为，两天升任工程师，半个月后升任主任工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年后被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁，四年后（27岁）被任命为华为公司副总裁。

上两个人虽然是华为的特例，但其灵活的用人机制可见一斑。类似的，龙湖也有过同样的做法，某工程部经理岗位调整为土建工程师，某置业顾问一个星期擢升为营销经理。如此灵活的人力资源策略，能与业务的稳定持续发展相得益彰，不能不说，是一种管理艺术。

相似点之三：也低调，也高调

说龙湖低调，相信很多人都认可。龙湖有个“从不接受采访的吴亚军”，龙湖见诸报端的相关消息，也是少之又少，关于龙湖，更多的是传说、故事。同样，华为也有个从不接受采访的任正非，其理念为“埋头赚大钱”，不需要声张，不需要炫耀，专心做事，曾有人把任正非放入百富排行榜，结果“任老板很生气”，后来也就很快拿掉了。他们有着相同的理念：竞争对手的关注不是好事，外界媒体的关注，更会使企业无法专注于业务发展，浪费不必要的精力。

但他们又不完全低调。对于客户，他们是非常高调的。无数关于龙湖的故事，都在告诉人们：龙湖是如何全心全意为客户着想、是如何为客户提供无微不至的服务的。龙湖的卖场下班后，你去龙湖，一个卖场保安介绍项目的详细程度，会远远超过大多数房地产公司的置业顾问。龙湖敢于将北京、西安的客户请到重庆参观项目，除了龙湖对自己产品的绝对信心外，也给了客户实实在在的信心和感动。同样，邀请全球客户参观公司也是华为的绝招，凡参观过的人，无不叹服，这显然就是世界一流企业，仅仅一个华为培训中心，其硬件就不会逊色于一家五星级酒店，接待服务水准更是一流，那可不，人家连接待车的驾驶员都是三军仪仗队下来的呢。

这种低调和高调，还是源于聚焦，源于企业知道自己想要什么，和不想要什么。

相似点之四：简单

如果看看龙湖的组织结构，会发现，龙湖自上而下，除了地区公司有一个运营副总，也就是PMO最高负责人外，居然连一个副总也没有，而这个运营副总，其实也不是地区公司总经理的副手，而是运营体系在地区公司的负责人，除此之外所有的领导都没有副手。有些部门倒是设立了总监，但这些所谓的总监，只是职称，而不是职位。也就是说，此人也是部门第一负责人，只是根据其任职资格的不同，叫法可能是部门总监、部门经理、部门助理经理，但无论如何，都是只此一人，没有副手。所有的部门，都没有部门秘书或者助理，包括董事长在内的所有领导，都是自己做PPT。公司没有驾驶员，领导出门都是自己开车。同事关系也很纯粹，没有大多数房地产企业的酒文化、聚餐文化。

联想起以前公司的几位同事，虽然也曾经担任过华为的高级职务，但从来没觉得需要独立办公室或是专门的秘书，因为在华为从来都没这个习惯，倒是我作为主要业务负责人，还享受过专门秘书的待遇。

这些看上去没有什么，但相对于那些动辄把自己抬得高高的房地产企业和房地产企业领导来说，龙湖的做法，无疑更体现了一种务实精神和亲和品质，对于提高员工的凝聚力和团队的战斗力，有着极大的帮助。

所以说，每一个成功的企业，除了优秀的管理体系之外，一定还有其文化土壤，而企业文化的形成，则来源于企业最高领导人的企业抱负和核心价值观。龙湖、华为的成功之道，便是明证。管理体系可以复制，但是，成功，未必可以复制。管理咨询，从某种意义上说，也只能解决管理体系复制的问题，而成功之道，最终还须企业自己去探究。

第四篇：人力资源对标管理工作方案

人力资源管理对标工作方案

根据分公司发2011(85号)文件指示精神，本着实事求是、开拓创新的原则，以增强机制分公司综合竞争能力和创新能力为战略目标，特制定此对标工作方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，切实开展全面对标活动，提高分公司综合管理水平，优化分公司产业结构，突出“提升能力、提升标准、提升效率”，扎实开展对标定位，学先进、赶先进、争先进，进行多方位、多层次、多角度对标。

二、对标工作实施措施

(一)、人力资源管理对标工作。截止11月末，分公司现有管理人员108人，工人岗位529人，50岁以上28人占4％，40-50岁198人占31％，40岁以下411人占65％。管理人员平均年龄36岁，操作人员平均年龄27岁。由此可看，职工队伍正趋于年轻化。文化水平上，大专及以上文化程度144人占23％，中技及高中文化程度424人67％，初中文化程度69人占10％。2012年，人力资源将通过宣传、招聘、等方式，并大力开展年轻职工的培训工作，通过每月1-2期的培训，加强年轻职工队伍建设，增强年轻职工队伍的文化水平、技能水平。(由人力资源主管负责，时间为2012年全年)(二)、职教培训对标工作。2011年人力资源职教培训26次，执行率达到了100%。2012年，人力资源将继续按照分公司发展目标及管理配置以下列方式开展培训工作，使职教培训达到100%。(由人力资源主管及职教干事负责，时间为2012年全年)

1、制定全年培训计划、方案。

2、组织培训方式。

3、制定培训考核方案。

4、跟踪调查、总结培训结果。

(三)、绩效考核对标工作。2011年，分公司1-11月人均收入3.08万元，预计全年达到3.6万元。2012年，人力资源将继续完善绩效考核办法，加强绩效考核管理工作，在现有收入的基础上，使职工收入有所提升。(由人力资源主管及薪酬干事负责，时间为2012年全年)

1、生产单位按产值、成本、利润、任务量及其他管理专项考核。

2、职能科室按核定人数核定工资基数，效益工资按生产单位的平均效益比例核定。

3、辅助单位按定员核定人数，实行定岗定薪。

4、完善、加强中层管理考核，细化岗位职责考核内容，量化考核指标，按中层管理岗位的技术含量、工作效率等因素核定考核标准，效益与与考核结果及平均效益挂钩。

(四)、人力资源管理制度建设对标工作。2011年，人力资源在岗位管理、人事管理、劳动纪律管理、薪酬管理、绩效考核管理、职教培训管理、劳动保护及职业健康管理等一系列管理制度上都取得了初步成效。2012年，人力资源科将根据体系标准，将现有的管理制度完善，使其系统化、规范化。(由人力资源科全体负责，时间为2012年全年)

1、制定2012年人力资源工作计划。

2、更新、完善各项人力资源数据。

3、健全岗位职责、明确岗位职能。

4、制定完善各项管理措施及管理办法。

三、对标工作保障措施

1、建立长效机制。及时将对标实践过程中形成的行之有效的措施、手段等适时进行总结，持续改进对标标准，及时修正、完善下一阶段对标活动计划，以循序渐进的方式开展对标工作，推动人力资源管理工作健康持续发展。

2、做好宣传发动。充分调动广大干部职工参与的积极性和创造性,充分利用公示栏、标语等形式，重点宣传“对标”活动的重要意义、主要目的、进展情况和活动中的先进经验、典型事例等，营造良好的舆论氛围。

3、强化素质培训。依托干部培训、业务培训等有效形式，加大培训教育力度，增强责任意识、形象意识、服务意识，切实提高职业道德素养和服务水平。

人力资源科

第五篇：市场管理班对标情况汇报

国家电网公司2011年班组

建设经验交流研讨会材料

深化班组对标，实现“四个”创新

枣庄供电公司市场管理组

营销部市场管理组以“创建先进班组、争当工人先锋号”活动为契机，实施创新管理，深化班组对标，规范工作流程、健全工作标准，强化责任考核，班组基础建设明显加强，有力促进了班组综合管理水平提升。

一、班组简介

营销部市场管理组成立于2008年，主要负责有序用电管理、一户一表、低压集抄改造和营销稽查监控工作。班组现有员工4名，平均年龄35岁，均具有大专及以上学历，是一支脚踏实地、精益求精、不断进取、团结奋进的队伍。近年来，市场组以精细化管理、创建一流供电企业班组为主线，以制度建设为基础，齐心协力，努力工作，创新服务，在户表、低压集抄改造、营销业务稽查和电力市场开拓取得了突出成绩。班组曾荣获枣庄供电公司“巾帼文明岗”、“先进班组”、“三八红旗”集团等称号，组长吴卫真多次获枣庄公司“先进个人”称号，在2011年集团公

司举办营销稽查监控系统应用技能竞赛中，班组成员高秀芳获得

1个人第五名、组织的竞赛团体获得第二名的好成绩。

二、活动理念

集思广益 谋求发展集班组成员凝聚力

夯实基础 精益求精促管理再上新台阶

三、班组对标开展情况

班组建设是企业建设的基础，市场管理组结合自身实际，不断加强班组建设，创出了班组建设管理特色。

一是建立工作制度。为提升市场组综合管理水平，建立完善了管理办法、施工验收标准、班组例会、学习培训等规章制度，建立了一系列的考核措施和指标对标体系，将班组考核指标细化进行科学分解、量化岗位工作任务，形成公平公正、奖惩分明的激励约束机制。

二是健全组织体系。按照《国家电网公司班组建设管理标准》要求，成立了市场组组长牵头，班组成员全员、全过程参与的班组建设组织机构。根据班组“八大建设”要求，对班组成员进行了具体分工，形成了“人人有指标、人人有责任、人人抓落实”的工作格局，实现了“管理标准全覆盖”。

三是强化责任落实。将涵盖班组“八大建设”的对标小项进行分解，指定班组对标专责人，明确工作任务，形成“指标具体到岗位，岗位落实到个人”的管理体系。学习借鉴优秀班组的管理模式、典型经验，每月底根据指标分析结果，查找弱势指标，纳入指标考核体系。通过班组对标对短板指标进行了着力提升，进一步提升了班组管理水平。

四、深化班组对标，实现“四个”管理创新

1．电力市场管理实现创新。本着“正视历史、面对现实、真诚相待、合作共赢”的原则，通过“主动沟通、分析利弊、互惠互利”的方式与枣庄华润纸业有限公司和枣矿集团公司签订了并网协议，对入网地方电厂采取“主动上门指导”、“遇事特事特办”的工作方法在半个月时间内使地方电厂具备入网条件并顺利入网，不仅为公司售电量过百亿打下坚实的基础，也极大地提高了市场占有率。

2.户表及低压集抄管理实现创新。营销部成立一户一表和低压集抄领导及工作小组，各供电部成立工作小组。建立周报表和月度例会制度，定期召开调度会公布工作进展情况。项目开工编制“一图两表”工作（“一图”指现场勘查图，“两表”指材料计划表和台区（村）明细表），编制“三大”措施，竣工实行“三级”验收，验收以低压集抄在线率和上线率达到100%为标准。

3.需求侧管理实现创新。为提高低压集抄终端在线率和采集成功率，营销部联合网通公司，在全省率先使用光纤网通讯方式进行低压集抄，并与网通公司签订了合作协议。使用光纤通讯不仅减少了终端维护量，同时也提高终端的在线率和采集成功率，并且凡是有光纤的地方，原则上不再使用GPRS通道，光纤网抄表速度快，运行效果好，2011年运用光纤通讯的终端在线率和采集成功率均达到100%。为下一步智能电网建设和阶梯电价的实施奠定坚实的基础。

4.营销稽查监控工作实现创新。一是对上岗人员开展队内“导师带徒”和“班组讲堂”活动，让有关专工当“讲师”，讲学习、讲技能、讲心得；创新推出了“稽查学习角”，组织开展营销稽查监控业务应用技能、操作技能评比竞赛等活动，将岗位练兵和岗位技能比武相结合。二是对稽查监控主题进行分解到人，形成“主题到人，责任到人、整改到人”的局面，对监控到的异常数据采用“线上派发、线下整改”的办法，对异常数据整改情况做到“月统计、周通报、月考核”，整改数据800万条，大大降低了异常数据数量。三是建立业务沟通机制，提高解决问题效率。作为新型业务开展，班组成员不耻下问，做到向集团专工学习、向兄弟单位学习、下基层学习，定期组织专业调度沟通会，个人和团队业务得到较大提升。

五、班组对标取得的成果

1.电力市场管理实现重大突破。坚决遏制私自转供电行为，通过艰苦卓越的谈判，与华润电厂等3家电厂签订并网协议，与创新山水等三家并网自备电厂签订参照公用机组规范结算协议，拉动电量增长近2亿千瓦时，实现市场占有率同比增长2.96%。

2.一户一表及低压集抄改造全省进度领先。2011年1-10月份户表改造完成率92.18%。计划今年率先实现枣庄全市城乡客户一户一表全覆盖。2011年1-10月份低压集抄完成67.14万户。计划率先实现枣庄市城乡客户集抄全覆盖、全采集、全应用。

3.需求侧管理指标领先。2011年1-10月份客户侧供电质量监控系统数据可用率84.93%，排名第1位。2010年客户侧供电质量评价体系建设对标全省排名第一，获得标杆单位。

4.营销稽查工作实现突破。9月份稽查监控系统中稽查到异常数据515万条，经过整改，10月份异常数据已降低到50万条。

5.有序用电管理做法得到肯定。科学、严谨制定有序用电方案，在限额用电期间，从未发生拉路和涉及有序用电投诉事件，做到了“缺电不缺服务，限电不限真情”，中央电视台、山东广播电台、枣庄市电视台等新闻媒体先后对我公司有序用电工作中的经验做法进行了宣传报导。

结 束 语

为进一步深入推进“班组对标”活动的开展，在今后的同业对标工作中，市场组将着重抓好以下两方面工作：

1.以“班组对标”活动为契机，夯实班组管理基础工作，坚持科学管理全面提升班组管理水平。

2.积极做好营销稽查中心建设，完善相关功能，进一步加强与省营销部之间的专业协作关系，有效提高市场管理组的工作效率和管理水平。

市场组将会不断探索和总结班组对标方面的经验，通过“创建先进班组、争当工人先锋号”活动来促管理水平的不断提高。