寻找最优化的人力资源管理

第一篇：寻找最优化的人力资源管理

寻找最优化的人力资源管理

以前公司进行工资调整，先要由人事劳资处向财务处出具工资单，然后由财务处按照工资单下发工资。在这个过程中，人事劳资处要计算与这个工资配套的保险、住房公积金、个人所得税等一系列数据，特别是在进行统计汇总时，由于是手工统计，而且人劳处与财务处的核算口径以及计算方法不一致，不仅弄得我们很累，也在一定程度上影响了数据的准确性。但是使用用友人力资源管理系统后，操作的员工根据相关文件直接在系统里进行调整，个人所得税、保险、住房公积金等同时自动生成，大大减少了工作强度，效率和准确性得到了明显提高。

――中国烟草四川省公司、四川省烟草专卖局人事劳资处副处长 钟晓敏

实现人力资源信息化管理，是中国烟草四川省公司、四川省烟草专卖局(以下简称四川烟草)贯彻省公司于2004年提出的打造“数字川烟”工程的一个重要组成部分。同时，也是四川烟草人力资源管理改革的重要支撑。四川烟草现辖22个市州烟草专卖局(公司)、163个县(市、区)局(营销部)和进出口直属公司，现有在职职工1.7万多人，加之退休人员达2万之多，人力资源管理作为日常工作十分繁复。

要求：动态集中

为了更好地实现人力资源集中管理，向现代化人力资源管理迈进，迎接市场化的挑战，目前，四川烟草正在从职务管理向岗位管理、职工身份界限淡化、薪酬分配制度以及绩效考核4个方面转变，大力进行人力资源管理改革。四川烟草人事劳资处副处长钟晓敏说：“这四块改革，都需要大量的数据支持，如果不引进信息系统，而靠人工操作，肯定是寸步难行，就是我们的人力资源改革方案出来之后也实现不了”。

由于四川烟草原来的人力资源管理软件，只是一个静态的人事信息基础数据库，已无法适应不断深化的人力资源管理改革，四川烟草必须上马一个能够支持实时、动态数据生成和分析的人力资源管理系统，才能满足其处于动态状态下的改革需求。同时，由于四川烟草的人力资源改革也处于边改革边探索阶段，新的人力资源管理系统必须能对其人力资源管理改革起到提醒、借鉴作用，即这个系统应该具有先进的人力资源管理理念、集团性的人力资源系统操作经验，才能担当起支撑整个人力资源改革的重任。因此，四川烟草在考察了全国有影响的几家软件公司后，通过招投标的方式，选定了用友NC人力资源管理系统。

模块化方式保证系统可拓展

2006年3月中旬，用友项目组完成四川烟草人力资源管理信息化系统需求调研工作，形成需求调研报告，并通过四川烟草人事劳资处审定。需求报告的审定，标志着四川烟草人力资源管理信息化项目建设有了详细建设目标，使系统建设有了最基本的依据。

按照总体规划、分步实施的原则，从2006年4月初到2006年7月，项目组在成都市烟草专卖局(公司)进行人力资源管理信息系统的试点实施工作。在系统试点实施过程中，先后进行组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、薪资管理、福利管理、绩效考核管理、合同管理、政策制度管理等模块的初始化，并开始组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、薪资管理、绩效考核管理等模块的试运行，除此之外还搭建好了招聘、培训、人力资源规划等模块，为以后的系统拓展建设做好准备。

试点、分步实施、模块初始化、系统试运行，为什么要做这些工作？钟晓敏说，因为四川烟草的改革在不断深入，组织结构在不断调整，相应的人力资源管理模块也要不断进行调整。这对软件系统的开放性、拓展性有着非常高的要求。换句话说，这也是当初四川烟草最终选择用友人力资源管理系统的一个重要原因。

为了保证系统的可扩展性，使其以后能够随着四川烟草人力资源改革的不断深入进行灵活调整，项目组在项目实施的过程中，采用先模块化后优化的推进方式，起到了很好效果。通过业务人员的深入参与和实施人员的紧密配合，先完成人力资源本身业务功能在系统内的模块化，然后随着改革的步伐，逐步进行业务的优化，起到了事半功倍的效果。这一点，在薪酬应用上体现得尤为明显，采用先模块化的手段，使业务人员深入了解系统的强大功能，然后通过逐步优化的方式，达到管理流程的不断优化和工作效率的全面提高。

软件理念与改革目标不谋而合在实施过程中，用友项目组对成都市公司关键用户进行了多次培训，使关键用户能初步承担起系统支持工作。同时，项目组也对成都市局(公司)各县公司最终用户进行了多次培训，并且留有专人对各县公司最终用户在操作中出现的问题进行指导。钟晓敏说，系统的顺利实施，与系统的可扩展性有关，与用友项目组扎实的工作有关。更重要的是，构成这个系统的各个模块，其本身所具备的功能和人力资源管理理念，与四川烟草改革的大背景有关，恰好和四川烟草追求的改革目标不谋而合。而且用友的人力资源软件开发经验和软件理念，也为四川烟草改革的某些方面提供了借鉴。比如，在岗位与职务管理上，原来成都烟草的职工全部采用职务管理方式，只要职务相同，不论任何岗位，职工的收入基本一样，很难体现出按劳分配的原则，难以调动职工的积极性。通过人力资源管理改革并以用友人力资源管理系统作辅助，进行岗位管理、劳动测评，将职务管理转变为岗位管理，只要在同一岗位，待遇标准都是一致的，再通过绩效考核，在同岗同薪的基础上，通过绩效奖金分配实现多劳多得，充分调动全体职工的积极性。

在薪酬管理方面也是如此。四川烟草职工队伍结构比较复杂，有在岗职工和离岗待退职工，在岗职工又分为在册职工和聘用职工，薪酬管理工作量非常大。但现在，通过实施工资总额控制，各市州公司的薪酬分配必须在总额预算以内，要有总额预警，要有每月实施情况、汇总情况，要把每个职工分配方案的一些具体数据体现出来。因此，四川烟草进一步对人力资源管理理念有了认识，在业务水平上有了明显提升。

四川烟草是烟草行业第一个在全省范围内进行统一人力资源信息化管理的单位。烟草行业的管理，包括其人力资源管理，最大特点是高度集中，实行国家局管理省局领导班子、省局管理市州局领导班子的垂直管理模式。因此，在人力资源管理方面一直存在着行政管理比较多的情况，即偏重国家机关事业单位的人力资源管理模式。显然，这与整个烟草行业越来越强烈的市场化走向相悖。目前，由于人力资源改革取得了初步效果，人力资源信息化管理也取得了阶段性成果，四川烟草正在被同行视为样板，参观、取经的同行纷至沓来。

四川省烟草项目情况

1.使用模块：人力资源规划、组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、绩效管理、薪酬管理、福利管理、合同管理、政策制度管理、招聘管理、培训管理、综合报表。

2.项目的总体进度如下：

2006年3月中旬

完成四川烟草人力资源管理信息化系统需求调研工作，完成需求调研报告撰写。需求报告的审定标志着四川烟草人力资源管理信息化项目建设有了详细建设目标，使系统建设有了最基本的依据，为项目的整体推进树立了一个里程碑。

2006年2月中旬到3月中旬

项目组完成了省公司对职务职能管理、人员信息管理、薪资系统建设，满足省公司人劳处和财务处在人员薪资管理上的核算和分析要求。

2006年4月初到2006年7月

在成都市烟草专卖局(公司)进行人力资源管理信息系统的试点实施工作，先后对组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、薪资管理、福利管理、绩效考核管理、合同管理、政策制度管理等模块进行了初始化，并开始了组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、薪资管理、绩效考核管理等模块的试运行，除此之外还搭建好了招聘、培训、人力资源规划等模块的系统功能，为以后的系统拓展建设做好了准备。在实施过程中，项目实施方对成都市公司关键用户进行了多次培训，使关键用户能初步承担起系统支持工作。在实施过程中，也对成都市局(公司)各县公司最终用户进行了多次培训，并且留专人对各县公司最终用户在操作中所出现的问题进行指导。目前，成都市专卖局(公司)试点工作已经进入尾声。

第二篇：优化人力资源管理

OA平台化的理念越来越为行业所推崇，在各种信息化工具与资源整合的基础上，企业与机构将实现“管理大集中”的OA模式已成为组织提升的一项必行战略而被提到台前。正是顺应这股潮流，OA平台顺势而生。OA大平台集合了HR、CRM、OA三套系统还可以跟据你的业务需求扩展多套小系统，让你的OA随着企业的发展一同发展，同时具有深度的数据交换，实现数据共享，达到真正的协同管理。

OA在面向全体员工时，可以查看个人考勤、工资、绩效、培训、劳动合同、生日祝福等信息。还可以进行考核自评、培训报名、参加在线考试等，是一个员工个人人事工作的自我管理中心。oa办公软件下载向各部门主管，对部门人员进行绩效考核，可以查看本部门人员的考勤、绩效、培训、在线考试等信息，查看本部门人员结构分析报表，管理部门招聘计划，将部门人员管理全面规范起来。

OA在面向企业决策者时，可以全面、实时、准确的掌握全公司人员的结构、考勤、绩效、培训等信息，查看、分析全公司人员的人事数据报表，管理公司招聘计划，为优化人力资源管理和制定人力资源战略提供可靠的决策依据。面向全体员工，依托领先业界的工作流引擎，实现对人事工作审批流程的统一管理，包括各项流程的在线建立、发起、审批和管理工作，全面优化、规范审批流程，提升审批效率。

第三篇：人力资源管理：寻找误区,清除障碍

人力资源管理寻找误区清除障碍

目前，所有的企业管理人员都知道，对人员进行有效的管理是关系企业生存的大事，比尔·盖茨曾经说：“我所做的最重要的事情就是雇佣优秀的人才。”星巴克主席霍华德·舒尔茨认为：“要雇用比你聪明的人，并且为他们扫清道路。”现代的人力资源管理理论传入中国以后，得到了广泛的传播和应用，但是由于对人力资源管理还缺乏正确的认识，很多企业还存在许多观念上的误区。

误区一：“人力资源管理”即“人事管理”

现代人力资源管理的工作重点是对人的开发，而非传统“人事管理”的“管”人。许多企业仍然把“人力资源管理”和“人事管理”相混淆。目前许多企业没有设立独立的人力资源管理部门，即使有，也仅仅行使考勤、奖惩、发工资等职能，没有建立企业人才中长期发展计划，没有培训机制。总之，没有将管理职能转化到人力资源的开发与培养上来。真正的企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展上支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。只有公司的领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。

误区二：人力资源管理只是人力资源管理部门的事情

这是对人力资源管理缺乏系统理解造成的误解，人力资源管理有三驾马车：经理、员工和专业的人力资源管理人员。不用说，专业人力资源管理人员在确保公司聘用最合适的人才，以及符合法律要求方面承担大部分的责任，但是从通常意义上看，各个部门经理和员工在人力资源管理工作中要承担大量实质性的工作，人力资源管理工作和每一位部门经理的日常工作是分不开的，每位部门经理首先应是一名人力资源经理，而专业的人力资源经理则是在整个管理工作过程中起到协调和推动工作。公司的全体员工都是人力资源管理的范围和服务对象，因此公司每一名员工都对人力资源管理负的责任，人力资源管理人人有责。误区三：人力资源管理属于内部管理，对企业的业绩没有贡献

很多人认为生产部门、销售部门是企业业绩的源泉，而人力资源部门只是辅助部门，但是生产目标、销售目标都需要肩负特定职责的人去完成，只有对这些人进行科学的管理才能保证目标的实现，所以有效的人力资源管理不仅是企业业绩的保证，更重要的是能够推动企业长期稳定地成长。

误区四：企业不愿意培养人才

有些企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。问之原因许多企业说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？其实，这种急功近利的人才观，正是这些企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。企业的机制、体制和环境千差万别，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。

误区五：员工学历越高越好

现在很多企业过分强调员工的学历标准，往往以计算企业员工的平均学历有多高为自豪。在用人的时候，往往强调“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不予考虑”。实际上，他们忽视了各种学历者都有其相应的职位，并不是学历越高越能体现员工素质水准，最重要的是把合适的人安排到合适的岗位。以上这些观念上的误区一方面是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性，另一方面是对人才不够重视。针对这些问题，一方面要提高对人力资源管理的体系认识，最重要的建立科学的人力资源管理体系，真正发挥人力资源管理的职能；另一方面转变用人观念，珍惜重视人才。

第四篇：县国税局优化人力资源管理工作总结

县国税局优化人力资源管理工作总结

200年，县局以“科学管理年”、“能力建设年”为主题，以“讲正气、顾大局、比奉献”的“九字”为指导,优化人力资源管理，激发国税组织活力，努力实现“高素质管理，高素质服务”的“双高”要求，有力地提升了整体工作效能，得到盐城市局和地方党委政府的充分肯定。该局的主要做法是：

一、把准脉搏，启发定位，多角度丰富干部思想内涵

长时间以来，基层普遍反映“人手紧张”、“人员老化”、“人才不多”。究其原因，很重要的一个方面在于有些干部工作热情有所退化、激情相对不足。对此，该局着重在“启发引导”上做文章。

（一）周密组织，引导对照剖析。去年初，该局组织了为期90天的“四对照”排查活动，组织各基层分局、机关各科室以及干部个人对照先进、对照工作、对照形势、对照岗位，认真查找阻碍组织和个人发展的心智模式，提出努力的方向和整改的措施。

（二）深度启发，引导准确定位。围绕自我评估、环境分析、发展机会评估、目标确定、制定行动方案、评估与反馈6个环节，组织开展“我的职业生涯再设计”活动，广大干部重温当年参加工作时的美好憧憬，回顾总结这些年来的成败得失，确立“能力归零、业绩归零、从头再来”的理念，制订未来的发展目标和具体措施，同时通过组织“我的税务人生”演讲比赛，展示干部《“职业生涯再设计”行动方案》，进行个人角色的重新定位。

（三）热情鼓励，引导多岗磨练。去年全年该局突破城乡、内外勤约束以及政工业务条线，先后组织3次规模不等的岗位轮换，鼓励干部增加基层征管一线、个体税收管理、办税服务厅等不同岗位的工作经历，以进一步丰富阅历、增长才干，使干部较好地成为适应工作的“多面手”。

二、系数描述，平台支撑，构建科学的人力资源管理机制

该局以全面应用省局绩效管理系统为基础，积极构建以人员系数描述部门岗位、综合系数推进绩效考核、市场化方式引导人员流动、软件平台提供有效支撑的人力资源管理机制。

（一）着眼实际，确定部门人员。一方面核定部门职数。以现有人员数额为基础，结合工作实际及征管户数、收入任务等，由县局研究核定与调整，并按一定比例设定上下限范围；另一方面确定部门成员。根据部门职数，由部门负责人与干部个人双向选择，经党组研究后，确定各部门具体组成人员。

部门人员确定后，人员岗位由部门确定，既可进行选岗或竞岗，也可由部门负责人指定人员岗位。达到一定年龄以上的人员，经个人申请、县局同意，可进入保护岗。保护岗人员服从分工，留本部门工作，但不参加绩效考评。指定岗位不成功人员，于次月再申请岗位，两个月申请不到岗位的人员，转入学习岗。转入学习岗人员留本部门工作，同时自行加强学习，次月可重新进入部门（岗位）的选择与申请，申请不成功，仍保留学习岗。

（二）力求合理，制定人员系数。人员系数主要由部门、职务、岗位、能级考评、能级互评、特岗等6大系数组成，各系数累乘后，得出各个干部每月的综合系数。一是部门系数。随人员流动而变化，部门人数达上（下）限后仍有申请调进（出），且符合规则的，相应调减（增）。二是职务系数。从办事员到县局局长，严格按要求分档设置，既保持一定差距，也使其在合理规范的区间内。三是岗位系数。部门人数少于3人的，1人1档；部门人数在3人（含）以上的，必须3档以上。四是能级考评系数。类似于岗位系数分档设置，由部门负责人及其他同志依据当月岗位目标任务完成情况综合评定，其中部门负责人评定占主要权数。五是能级互评系数。每月月底前，由分局和机关科室在《人力资源管理平台》上互评。六是特岗系数。对特殊岗位、重点岗位，由党组集体研究，直接确定。一人兼任多个特殊岗位、重点岗位的，可以重叠多个特岗系数。

（三）体现公平，兑现绩效考核。绩效考核时，依据每个干部的综合系数，结合所属部门的实际人数，折换成核定人数后，兑现奖金。比如，某一个部门核定职数为3人，实际在岗人数只有2人，那么就由其2人来分享3个人的奖金。反之，当某个部门核定职数为2人，实际在岗人数达到3人，那么就由其3人来分享2个人的奖金。对学习岗、保护岗人员均不参加本部门系数计算，学习岗人员按本部门的最低系数执行，保护岗人员则按本部门的平均系数执行。

（四）依托科技，开发平台支撑。以vs.net为工具，开发了由7个模块组成的《县国税局人力资源管理平台》，主要体现三个特点：一是功能强大。涵盖了上述人力资源管理的业务需求，各功能模块之间相互关联，逻辑清晰。二是灵活易用。界面友好简捷，登录机制安全，角色清晰，权限严格，流程灵活，操作简单。三是智能管理。通过待办、在办、新建，使用户对工作动态一目了然，绩效考核自动计算并自动赋予上级查看权限。该

局先后平稳实施了60多名干部的岗位轮换工作。

三、整合资源，优化配置，进一步提高征管质效

在县局层面，成立由主要领导任组长的税收管理综合协调领导小组，下设由各班子成员任组长的税收业务协调组、纳税评估业务组、所得税专业管理组、管户质量评审组和行政事务协调组，定期召开会办会，讨论分局上报和日常工作中遇到的热

点难点工作，研究解决问题的具体办法，制定强化管理的相应措施。

在分局层面，明确兼职稽查员，业务接受稽查局指导，以“联”为纽带，同步推进“三大员联动”，保证每个企业在一个完整的纳税内接受一次税务稽查。即：税收管理员担当纳税辅导员、纳税评估员角色，负责对本分局企业实施拉网式辅导结算、服务性纳税评估；分局兼职稽查员负责对本分局重点企业实施检查，对外统称“辅导性结算”，对内按稽查程序运作；稽查局稽查员负责复查一定比例的企业，对外统称“税务稽查”，对内按执法检查程序运作，重点检查差错率。征管效能进入全市先进行列

第五篇：通信工程企业人力资源管理现状及优化浅析

随着通信行业的快速发展,通信工程企业之间的竞争也日益激烈,拥有“复合型、高素质、开创型”的人才,成为市场竞争中胜出的必要条件。据此,对通信工程企业人力资源管理现状与优化措施进行分析。

【关键词】通信施工企业人力资源管理通信工程企业人力资源现状

人力资源布局存在分散性:工程项目相对于其它行业的一个显著特点就是流动性较强,一般企业具有比较固定的生产场地和部门组成。而通信工程企业作为工程项目的建设者,其具体的组织机构通常是随着承接的工程项目变动而变动的,一般是根据某工程项目的规模大小、技术要求的特点、地域环境等具体情况来组建一个合适的项目管理机构,而随着现有项目的完成,下一个承接项目开始,人员和部门组成必须进行重组。所以,通信工程企业的人力资源在布局上就存在着分散明显、流动性强的特征。

人力资源构成的多重性。大多数通信工程企业的人力资源由以下三部分人员构成:实践工作经验比较丰富但学历相对较低的技术工人;缺乏实际工作经验但知识层次较高的高等院校毕业生;专业的管理人员和专家型高层工程技术人员。以上不同层次的的人员各自拥有自身的特点和价值取向,对于自身价值的实现途径和需求也不尽相同,所以,由通信行业工程企业的人力资源系统具有一定的复杂性。

人力资源评价信息采集相对困难:随着国内通信建设市场竞争的加剧和国际市场的开拓,同时由于施工行业自身的特点,现在很多通信工程企业的工程项目遍及各省各地,更有部分企业已经承接国际工程项目。虽然目前的信息传递方式多种多样,非常便捷,但由于许多工程项目的所在地理位置非常偏僻,因此,对于这些分散的人力资源的评价信息,不能保证及时汇总和传输到企业人力资源管理部门,即使获得信息也具有相对的滞后性,给全面分析评价企业人力资源系统的综合状况、高效管理人力资源带来了困难。目前通信工程企业人力资源管理存在的主要问题

(1)对人力资源管理工作的重视程度不足。目前虽然大多数通信工程企业都已经充分认识到拥有优秀人才对于企业生存和发展的重要性,但一般只将如何引进人才作为重点,简单认为只要把企业急需的人才吸引进来就可高枕无忧了,而往往忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发工作,因此就出现了人才引进来了却难以留住、甚至于原有的人才也出现流失的局面。出现这种情况,客观原因固然很多,但关键的一点就是企业领导层缺乏对人力资源管理工作的足够重视。

(2)缺乏专业的人力资源管理团队。通信工程企业一般设有专门的人事劳资部门或综合部门,但通信工程企业一般是由国有企业改制重组而来的,由于传统观念的原因,很多人事管理人员还只停留在整理人事档案、绩效年终评定等这些程序化、公式化的基础性工作上,大多数人未经过专门的人力资源管理学习,缺少专业知识。这样的团队必然不能适应现代企业对人力资源管理的高要求。因为现代企业间的竞争,虽然表面上看是人才的竞争,但究其根源,却是人力资源管理综合水平优劣的竞争,因此作为现代企业,必须拥有一个高素质、专业化的人力资源管理团队。如何提升现代通信工程企业人力资源管理

(1)高度重视企业人力资源管理工作,制定适应本企业的科学系统的人力资源管理制度。为了提升通信工程企业人力资源管理工作水平,使之在推动企业发展中发挥积极的作用,企业首先要加强对其重要性的认识,同时应在企业内部建立一套适应本企业的科学、系统的人力资源管理制度。信息化企业时代,人力资源开发与管理制度和水平的竞争将成为未来企业竞争的焦点。作为现代通信工程企业,应当充分利用计算机管理信息系统,对企业人力资源的结构、组成、分布等信息进行全面收集和综合整理分析,对企业的人力资源进行详细分类,确定出待开发培养的以及急需引进的人才,并制定一套对本企业人力资源的评估标准体系,同

时及时收集分散于各项目部人员的评价信息,建立动态的企业人力资源管理信息管理网,使人力资源管理制度为本企业甄选、培育和使用人才提供客观依据。

(2)加强培养专业化的人力资源管理队伍,以更好地制定、贯彻人力资源管理制度。企业可以根据自身实际情况,选择对现有人事管理人员进行专业培训,或外部引进经验丰富的人力资源管理专业人员。只有建立起科学的人力资源管理制度,才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。

(3)建立多维度的人才激励机制。提升人力资源管理工作的最终目标是能够充分开发利用企业的人力资源,使员工价值最大化,最大限度的发挥其积极性、主动性和创造性。要实现这个目标,单纯依靠科学的管理制度来约束员工的行为是远远不够的,而必须采用行之有效的各种激励手段,实现激励体系的多维化,真正实现人力资源管理的目标。

目前,通信工程企业主要采用提高薪资水平作为激励的手段,这虽然是一种有效而直接的方式,但随着社会的进步与发展,人们对自身价值的实现标准也不断改变,特别是对年轻一代的技术型人才,仅依靠物质激励手段已经难以满足他们的需求。因此应尝试从以下方面对员工进行激励。

美国管理学家马斯洛的需求层次理论提出:“当人们的基本需求得到满足时,人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。”企业应建立以“目标实现”为导向的激励机制,加强对员工精神方面的激励,可以根据实际需要采取“参与激励、关心激励、认同激励”等方式,来调动员工的工作积极性。虽然市场经济条件下,具有较高水平的薪资待遇能够起到吸引和留住人才的作用,但仅仅如此,则还缺少企业对员工的内在吸引力,员工对企业的忠诚度不高,一旦出现更高的待遇,则很可能会跳槽。因此在目前竞争激烈的市场环境下,人才激励方式的重点应转移到如何体现员工的自身价值上,建立“以提高员工的成就感、以目标实现为导向”的激

励机制。让员工更多的参与到企业管理中来,使其产生强烈的归属感和责任感,从而最大程度的发挥自己的积极性。

通信工程企业还应借鉴国际上先进的激励模式,保证长期性的激励效果。企业要可持续的发展,必然需要相对稳定的人才队伍。因此必须建立起高效而长期的激励机制,国外有很多成熟的经验可供借鉴。例如部分欧美国家实施的“为员工设立长远福利计划”,企业除了政府规定必须为员工缴纳的各类保险和住房公积金外,还为员工办理了各种商业险,不少股份制企业还采用“股权奖励”等手段,使员工与企业的长期发展息息相关。目前,许多国内通信工程企业正在进行股份制改造,这也应该成为长期激励的一种重要手段。通信工程企业进行人力资源管理时通过加强对员工的长期性激励,刺激员工的长期行为,可以减少人才流失,稳定企业人才队伍。

(4)贯彻以人为本的管理理念,加强员工培训和职业生涯设计。传统的管理理念中,对员工的管理主要是强调控制和服从。而通信工程企业由于全程全网工作概念、前后承接环环相扣、对工作质量要求较高等因素,在这方面表现的就更为突出,更加强调员工对组织的服从性,而往往忽略了对员工的引导性。因此要提升通信工程企业的人力资源管理水平,应当以“人”为中心,建立起管理者和员工的双向沟通机制,把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本所在。现代企业还应通过员工培训,为员工进行个人职业生涯设计的方式来实现“以人为本”的管理理念。通信网络与技术日新月异,广大通信工程企业需要更多与发展要求相适应的专业人才。通过加强现有员工培训,在提升员工素质与工作水平的同时,也提高了企业的凝聚力和竞争力。结语

对现代通信工程企业而言,若想实现稳定的可持续发展,不仅要重视提升企业财力、物力等传统方面的竞争力,更要不断提升企业人才方面的竞争力,所以必须大力加强人力资源管

理工作。目前虽然大多数通信工程企业在人力资源管理方面还存在着诸多不足,但通过制定科学合理的制度,实施有效的激励手段,就能够吸引人才、用好人才。