澳美铝业铝制品计划物控培训文件

第一篇：澳美铝业铝制品计划物控培训文件

澳美铝业计划员/物控员培训

一：计划员和物控员的主要职能

1、计划员：主要职能是生产的计划与生产的进度控制和管理。

2、物控员：主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制，其中还包括坏料控制和正常进出用料控制等。

二： 计划和物控员管理做得差，容易造成什么现象？ 计划物控员的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.三 ：计划和物控员应适时跟踪和监控计划执行情况，主要有四个方面，1、订单执行、2、物料到位执行、3、生产指令执行、4、在线物料/半成品品质跟踪

四：产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种产品以及此产品的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。五：生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。六：生产计划的要素。

1、生产周期：生产周期包括两部分：生产准备期和生产实施期。

（1）、生产准备期：生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等。（2）、生产实施期：生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期。

2、产能：产能就是产出能力，是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准工时来计算（按目前不违反IWAY要求为10小时/天）。产能分为最大产能和正常产能。（1）、正常产能是指近段时间来生产过程的平均产出量。最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量。（2）产能的计算公式如下：

小时产量：每小时生产出来的产品数。设备的产能：日产能=日开机小时*小时产量

人的产能：日产能=日有效工作小时*每小时的产出量 月产能=月工作天数*日产能

3、生产排期的原则。（1）、交货先后的原则。（2）、客户分类的原则。（3）、产能平衡的原则。（4）。工艺流程的原则。

4、生产计划制定的方法：

识别订单/销售计划 识别工厂的产能状态

按重要程度排列它们 斟酌具体的单位产能 细化这些排期 确定适宜的生产场所

把它们结合起来 形成生产计划初稿 检讨、确认 形成正式文件 七：生产进度控制

（一）、进度控制的步骤：

1、计划员接到销售的计划后对其进行评估。

2、产能负荷外的需求及时同销售沟通及汇报上级。

3、根据销售计划，计划部门安排出月、周，乃至日生产计划。

4、物料控制人员根据生产计划，BOM及库存状况分析物料需求。并提出采购计划。

5、同采购沟通，确认计划的可行性。

6、物控人员对采购计划及时进行跟催。

7、物控需跟踪计划内来料的准时性及质量。任何异常及时与计划员沟通。

8、计划员跟踪制造部门生产进度。任何异常及时处理及上报。八：产能分析六个方面

规格（BOM）及流程（工序流程图)设备 人员

总标准时间和每个工序的标准时间 材料 场地

九： 人力负荷

计算标准时间，找出瓶颈。十： 生产能力 1.人力负荷

2.设定每周工作 6天,每天工作时间为 10小时,则其人员需求为: 总需工时 ÷(每人每天工作时间 × 每周工作日)×(1 ＋ 时间损耗率)时间损耗率 = 1-工作时间目标百分比(假設为 90%)=10% 人员需求 = 470 ÷(10 × 6)×(1＋10%)= 8.6人 十一：机器负荷

计算每种机器的产量负荷

例:A型号CNC每15秒成型 1次,每个产品需要4次,即每分钟生产1PCS 每天作业时间 = 20小时 = 1200分钟 工作时间目标百分比 = 90% 时间损耗率率 = 1*工作时间目标百分比 = 10% 总机台数量 =5台 开机率 = 90% 则5台机器1天产量 = 每分钟产量 × 每天作业时间×工作时间目标百分比 × 机台数量 × 开机率

=1 × 1200 × 90 % × 5 × 90% = 4860PCS 即五台CNC A物料 一天的总产量为4860PCS 十二 ：计划和生产控制八步骤 协调销售计划 分析产能负荷 制定生产计划 制定物料计划 实施生产

生产数据统计 控制生产进度 生产异常协调

十三：生产计划制定---各阶段时间因素考虑（1）产品设计需要的时间（针对新款而言）

（2）接到订单到生产计划、物料分析需要的时间

（3）采购物料需要的时间（采购周期）

（4）物料进货检验需要的时间（包括等待处理所需的时间）（5）生产需要的时间

（6）成品完成到出货准备时间 十四：生产排序优先五规则、三标准 考虑产品列别或订单类别之间 1）出货顺序 2）订单大小

3）客户等级

生产排序优先五规则 1）先到先做

2）加工时间最短(能缩短物料滞留时间)3）交期最紧(货期急，使延迟最少)4）后续加工时间最长(较少延误)5）后续作业数最多(减少制程干扰)十五：生产进度控制三方式 1）事前控制方式

收到订单后对订单进行规划,重点放在事前计划与决策 2）事中控制方式

利用反馈信息实施控制,通过作业核算和现场观测获取资讯,及时把生产情况进行比较分析,做出纠正偏差的控制措施,不段消除各种不良后果,确保计划目标的实现。

事中控制活动是经常性的,每时每刻都在进行之中 3）事后控制方式

利用反馈信息和经验进行总结和检讨,控制的重点是今后的生产活动 十六：生产过程中会出现如下异常情况： 订单内容变更或交期提前

生产进度慢，未能按生产计划进行

机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产 生产物料出现短缺，供应不上 品质出现异常 技术上出现问题

人员不足或操作不熟练 人员配合出现问题

十七：生产过程中会出现异常解决方法 1）进行异常原因分析追查：

针对要项提出对策，彻底进行重点改善。2）设计异常表单以利管理 3）召开异常管理会议

检讨异常现象，并通过部门协商、配合以取得较为圆满的处理对策。4）定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久性对策。十八： 生产进度落后的七条改善措施 及时、针对性解决问题 增加人力或设备 延长工作时间 改进制造流程 外发加工

协调出货计划 较少紧急加单

十九 ：物料计划流程六步骤 依据订单和生产计划

计算标准用量 查库存量及调整 查订购方式 收料进料控制 仓库备料

二十：物控需对自己采购的物料ABC分类 A类物资

品种少，占用资金，场地多，是管理的重点，必须严格计算每种物资的订货量，降低库存量 C类物资

品种繁多，占用资金小，可以适应集中订货，以简化订购工作，节省订购费用； B类物资的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。二十一： 安全库存

安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。

安全库存=紧急订货所需天数*每天使用量

对于品质，交期都稳定，采购周期短的物料可降低安全库存量。二十二： 最高存量

最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料允许库存的最高存量。最高存量=采购周期*每天使用量+安全库存 二十三： 最低存量

最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。

最低存量=安全存量 二十四： 物料控制

1、物料需求计划分析；

2、库存管理模式之设定与管理；

3、安全存量与订购点之设定与管理；

4、物料申购及追踪；

5、物料供应之协调；

6、物料管理效率分析；

7、呆滞物料处理

二十五：物料短缺八大原因 紧急订单 供应商超期

超出预算的损耗 产品设计临时改变 库存不准 人为疏忽 特发事件

二十六：物料短缺七种预防对策 了解物料现在及将来的供应情况 了解现在及将来的需求情况

库存必需准确

根据物料情况调整生产，及时跟踪 跟踪每个物料的供应情况，采取行动 与其他部门紧密联系,尽早发现变动 二十七：物料进度督促技巧 提前得到采购人员的承诺 任何时候自己要清楚物料状况 建立跟踪表 分清轻重缓急

考虑到异常留一手（少用）

越级、跨环节跟踪（适时可用）二十八：物料进度落后的对策

1、同采购部协商,并得到确定的进货时间

2、通知相关部门、特别是生产/品质部门，告知准确的来料时间。

3、与技术工程人员进行协商,有无替代品

4、在必要时变更生产计划，并得到销售部门或客户的认可，同时知会相关部门 二十九：在物料管理上要从以下方面着手： 1：库存量降低。2：停工待料的排除。3：物料计划的有效性。4：采购的合理化。5：帐物卡一致性。

6：呆废料之预防和处理。