第一篇：抓培训 以政策作保障 求实效 突出一把手工程
抓培训 以政策作保障
求实效 突出一把手工程
——××××电厂培训工作暨练兵比武专题报告
集团公司XXX总经理、基于生产经营面临的严峻形势及加快发展方式转变的要求，强调着力提升安全保障能力、市场把握和开拓能力、成本控制能力、持续创新能力、外创环境能力、抓班子带队伍能力，并以队伍建设作为统领因素、激发条件。××电厂响应公司“队伍建设年”战略部署，从集团公司的三级管理举措和曹总、刘总、庞总的告诫中获取启发，得到教益。确立“突出队伍建设，落实管理先行，建立机制保障，发挥政策牵引，体现绩效验证”的总体工作思路，构建从生产系统突破、以人资政策作支撑、培训暨练兵比武为抓手的队伍建设体系，收获了初期成果。
“十年树木，百年树人”。队伍建设是人才培养工程，工作在当期，收获在未来。队伍建设又是项系统性工作，它涵括企业工作的方方面面，关系到企业员工的切身利益。××××电厂在队伍建设工作中，本着“以人为本，求真务实”的态度，准确分析与把握队伍现状；从企业、员工需要出发，从培育企业价值观入手，准确把握提升队伍整体素质与员工个体利益的关系；把培训工作放在与安全生产同等重要的地位，作为企业各层面“一把手工程”；以人资政策作支撑，打通员工的职业发展通道，激发员工动力；以员工岗位练兵比武为载体，使企业和员工在队伍建设中获得长期收益；建立起队伍建设工作成效检验和员工业绩评价模式，从思想、制度、平台等多方面构建队伍建设工作体系，形成了培训工作的闭环管理体系。
一、求真务实，从培育企业价值观入手，构建队伍建设的思想体系
企业的竞争归根到底是人才的竞争。随着××电厂的建立和江苏分公司的成立，短短两年时间里，××电厂无私地为××电厂和分公司输送各类高素质技术、管理人才近200名，造成了企业人才断层。××××电厂从队伍现状分析入手，针对机组容量小，地缘受限，发展空间不大，员工难以看到企业的未来，看不到自己的希望，追求上进的动力不足等问题。李文祝厂长在深入基层、广泛调查的基础上，在厂内网站上发表了“加强队伍建设，为生产经营和发展提供保障”的专题文章，通过职代会、工作会议和厂长撰文等形式深入剖析队伍现状，从企业生存环境、职工思想观念、职工素质与与企业生存与发展的关系、人力资源优化配置等方面全面分析了我厂队伍建设工作中存在的问题。让全厂干部职工对企业队伍现状有了全面客观的认识。队伍建设的关键在于企业要有正确的价值体系，要让职工认识到努力的方向，在展现能力的同时得到价值的认可。在全面分析队伍现状的基础上，厂部理顺了全厂各部门的生产关系，确立了检修系统热控、电气的自主检修，热机、燃检的点检地位，分工明确，职责分明，使得员工清楚的知道自己的定位，明确个人职业生涯发展方向。提出了“生存与发展同步，员工与企业共赢”的企业愿景；确立了队伍建设理念：倡导员工与企业共同成长，确立责任心与工作业绩是收入、地位高低的衡量标准也是唯一标准的理念。提出了队伍建设目标：以化工园项目和××项目部承包人才需求及保证两台机组安全生产为目标，以全能为标准，立足于现有人力资源的二次开发，全面开展生产、管理、后勤系统的一专多能培训工作，全面提升队伍技能素质与管理素质。建立起人才衡量标准：管理人才的价值通过工作深度、质量及对全厂发挥的效用体现；技术人才的价值通过技术专家、技能人才办法的实施过程体现。
这一系列观点的提出在思想上为全厂职工正本清源，解决了以往某些价值判断庸俗化带来的负面影响，弥补以往业绩衡量的随意化、主观化和不确定性带来的消极反应。在全厂职工中反响强烈，思想上得到震撼与共鸣，构建起队伍建设的思想体系与评价体系。
二、以人资政策作牵引，突出培训是一把手工程，构建队伍建设的保障体系。队伍建设的本质是发挥机制与政策的作用，通过培训等手段来达到提升队伍素质的目的。为了加强培训工作力度，把培训工作落到实处，厂部明确提出“培训工作等同于安全生产工作，培训工作是一把手工程”，要求部门一把手按照企业培训方向进行人员培训的目标管理和有效性管理、对有培养前途的人员按照专业培养与全能培训相结合的方式，明确任务和期限，进行差异化培训，每月对本部门培训工作完成情况进行总结汇报，把培训工作列入干部工作绩效考核体系。同时，电厂在组织机构和人员配备上作了调整，在人资部培训专责的基础上，设立主任助理岗位，把一名善于思考的值长调配到助理岗位，向厂长负责，统管全厂的培训工作，在组织机构架设、人资政策配套、培训体系建立上独立运作，强化了培训组织机构和人员配备。
厂部相继出台了“生产技术专家技能人才管理办法，技术攻关难题管理办法，生产人员业绩档案管理办法”等一系列人资政策，《技术攻关难题管理办法》主要为技术业务精湛的员工提供平台，通过技术攻关、解决技术难题等成果予以人才价值的展示；《生产人员业绩档案管理办法》就是对员工的业绩进行量化统计，建立员工数据平台，为员工的晋升、岗位变动、提供数据支撑，建立起生产技术人员以业绩档案为依据、按照技术技能等级序列进行岗位晋升的人员岗位晋升机制；《生产技术专家技能人才管理办法》就是对为企业做出突出贡献的生产技术人员做出肯定，对聘任为厂内技术专家、技师、高级技师的班组骨干实行岗位津贴制度，给予薪酬、待遇上的体现。09年11月，厂部全面梳理了全厂生产系统中存在的技术难题，以“技术攻关”的形式向全厂职工发榜，充分发挥群体智慧，进行技术攻关，引导员工立志岗位技能成才。于2010年2月，厂部召开“课题攻关”科技大会，由厂长亲自主持，对课题认领人员发布课题认领书。99项技术攻关项目79项被认领，钻研技术、破解生产技术难题的群众性技术攻关拉开帷幕。今年以来，利用#2机组B修和停机消缺的机会，共解决各类技术难题 项，取得经济效益 万元。业绩档案管理实现了员工的工作态度的转变，实现了员工由被动式管理到自主式管理，关注业绩就是关注自己的利益，关注业绩就必须不断地提升自己的能力。业绩档案管理在实现技术专家选拔功能的同时，承担起衡量员工绩效、实现员工绩效管理的更多内涵。生产技术专家的评聘工作在年底予以兑现。
厂部颁发的《关于开展2010年生产岗位技能练兵比武活动的工作意见》打破岗位职数的限制、奖金等同于岗位工资的固化模式，成为构建练兵比武的制度体系的纲领性文件。厂部从生产系统着手，把运行系统的全能培训和日常岗位技能培训相结合，把检修系统的一专多能培训和岗位技能认证相结合，对各个层面人员提出了相应的岗位技能标准和要求，以岗位练兵比武活动提升员工的技能水平，最终通过岗位技能鉴定来确定岗位等级、以工作业绩来确定岗位奖金，实现员工的动态管理。
在各项体制、制度完善的基础上，厂部出台了《队伍建设年实施方案》。方案规定，人员培训以6个月为一个培训周期，实行岗级的浮动管理。对于责任心强、工作业绩突出、技能不断提升者不受岗位职数的限制，享受相应技能等级待遇，对于混日子的人员则是不断地岗位下降，对于岗级下浮至最低岗位后的人员，由部门进行岗位的重新安排，或由厂部进行岗位的统一分配。对于一些不具备再培训能力（因年龄和身体等特殊原因）的人员可以由个人提出申请，部门予以审核后提出，不再进行培训安排，按照相应的技能等级和工作业绩考评结果享受对应的岗位薪酬待遇，实行差异化和人性化管理。
立体化、全方位的人资政策为员工明确了企业价值取向和个人努力方向，激发了员工自我培训、提升技能、岗位成才的动力。实施培训工作一把手工程与培训工作专人负责制，使培训工作得到了强有力的组织保障。保证了培训工作体系化、制度化、长期化建设，保证了培训工作全面展开、重点突破的有效性，使培训工作落到实处。
三、突出重点，阶段实施，循序推进练兵比武工作。
《关于开展2010年生产岗位技能练兵比武活动的工作意见》中提出，全年生产岗位技能培训以“岗位技能练兵比武活动”为抓手，把各生产系统的人员岗位技能要求进行提炼，提出了岗位标准和学习要求。具体做法是：把练兵比武活动和岗位技能资格鉴定、岗位动态管理相联系，贯穿全年，共分为三个阶段：①#2机Ｂ修前开展第一次练兵比武，通过宣传学习明确个人岗位技能年度验收标准，明确个人技能与所在岗位技能要求的差距，制定个人学习计划，在实际工作中实战练兵；②大修后进行第二次练兵比武，厂部根据比武成绩进行阶段性技能培训成效验收，提出改进意见；③12月15日前举行第三次练兵比武，按照全能岗位技能要求进行整体验收。
建立培训目标管理标准和培训绩效考核体系。厂部提出：全厂的培训目标就是以化工园人才需求、年底人员到位为目标进行人员技术储备，以全能为方向，以岗位实践、安全生产、能否承担起化工园项目来检验培训工作成效。确立了全能培训工作的考核认证标准，制定了培训学习期间的薪酬待遇管理办法。在网络上开辟了《培训园地》管理平台，按照 “网络平台学理论，师傅带徒传技艺，岗位实践提能力”的立体化培训新模式开展工作，按照“部门抓目标管理、专工抓技能鉴定、班组抓基础培训、个人自我培训”的要求进行分层次培训目标管理和过程管理。
厂部以“月度培训分析与考核”等多种形式构建培训绩效考核管理体系。一是充分利用网络平台资源，在培训园地平台上，各部门以每周工作表和月度总结的形式进行本单位培训工作成效评价，人资部点评，向全厂公开。保证了培训工作的针对性和时效性，在培训长效性上建立起培训考核体制。二是厂部每月以“培训分析与考核”文件的形式对全厂各部门、班组培训情况进行统计分析，表扬先进，鞭策后进。三是实行厂级季度考试制度，进行培训实效性检验。在考试制度中，由部门按照全能模式组卷，人资部审核并修改10%的题量，进行闭卷考试，考试成绩由部门上网公布，要求部门对考试结果进行考核，对成绩突出的人员予以奖励、对后进人员进行处罚。经济奖惩结果在员工月度奖金中予以专项体现。保证了考试的严肃性和培训工作的闭环管理。四是把练兵比武活动纳入员工业绩档案，进行制度化约束和评价。
第一个阶段是全员摸底阶段。在第一阶段在练兵比武活动中，成立了以厂长为组长的厂级技术练兵比武考核领导小组，厂工会和人资部组成督导组，全面负责练兵比武的各项组织工作。各部门对每个项目编制了计划任务书，规定了工艺标准和评分标准。强调生产技能人员全员参加，必须一人独立完成比赛过程，真实反映了员工个人的岗位技能水平。运行系统分岗位设置了常规科目:巡检岗位：默画系统图、测振测温、口述阀门编号和现场位置、仿真机操作； 副值岗位：默画系统图（系统图改错）、工作票编写及改错、仿真机操作与事故处理；主值岗位：工作票审核与纠错、仿真机事故处理、事故推演；机组长岗位：工作票审核与纠错、仿真机事故处理、事故推演、电气操作票审核与纠错；化学专业：默画系统图、分析（水、煤、灰、油）质。检修系统按专业属性设定科目：振动、温度手摸测试、水泵对轮找中心、泵轴的弯曲度测量及计算、叶轮晃度测量及计算、磨煤机顶大罐施工技术方案制定、温度变送器设定与应用、发变组失磁保护校验、异步电动机检修、电动机正反转控制回路接线等项目。在第一阶段练兵比武活动实际操作过程中，燃脱部在常规项目基础上，增加了专业知识问答、CRT上调用系统图及趋势图、斗轮机按要求比例取煤、口述所辖设备电源分布、人工皮带采样（制样）、皮带裁剥等项目。××项目部把外包队伍纳入练兵比武活动，对码头卸煤、推煤机操作等进行练兵活动。
第一阶段练兵比武活动全员参加，比赛项目涵盖了生产岗位特点和日常工作，打破了以往少数选手代表进行比赛,而大部分员工作为参观者，置身于活动之外的局面。运行部共进行各项练兵项目20余项，燃脱部30余项，检修部10余项，项目部更是把外包队伍纳入本部门练兵活动中，组织了外包队伍“煤码头卸煤作业”，进行外包队伍技能培训管理。全厂员工积极投身于活动中，共有900余人次参加了比赛活动，平均每人参与项目达到3项，从多方位、多角度检验了员工的技能水平，达到了预期目的。在第一阶段练兵比武活动中，我们对成绩突出的个人进行了奖励，全厂共发放练兵比武单项奖近4万元。
第二阶段是日常实战练兵阶段，按照个人目标进行差异化、针对性培训。在第一阶段练兵比武工作的基础上，各生产部室根据员工的岗位技能状况，于4月完成了全厂各部门人员的培训计划修订，个人对照技能标准和自身不足制订培训计划，各专业根据人员技能和发展潜力制订了专业人才后备培养计。
此阶段的重点工作是按照部门、专业、班组和个人的目标进行日常练兵管理，由部门和专业以工作任务单的形式对班组进行课题布置，每周检查，月度进行小结考评。重点做好以下几方面工作：一是理论教学和研讨。充分挖掘企业内部资源，把专工理论培训和班组基础培训纳入培训的主要范畴，专工讲课和班组研讨以课件形式“培训园地”网络教育平台上进行公布，在全厂进行资源共享。《培训园地》开设了管理学苑、专工讲座、班组课堂、学海泛舟等多个栏目。从企业行政管理、专业管理、员工技能管理等方面多角度、多视野开展员工培训工作，搭建起员工多层次培训管理平台。网络管理平台的建立，使练兵比武工作得到了大大扩展。专工课件、点评考核诸多内容成为公共信息，大家既是信息的提供者，又是信息的使用者，一次劳动的价值得到几何级数的扩展。使信息开始真正成为一个可再生的资源、成为一个可供全厂每一个职工享用的资源，增强了管理组织的实时性，提升了管理行为的可视性，使网络与现场工作得到了紧密的结合，取得了不同寻常的效果。一季度厂部对培训工作具有鲜明特色的专业和班组给予了经济奖励，专工所做的课件挂在厂内信息平台上，根据网站点击率排名，文章点击率高，对传授技术和专业知识起到较好作用的作者给予奖励和表扬。近半年来，专工讲课共发表各类文章55篇、班组讲课发表60余篇、各类管理课件14篇、拓展类文章38篇，培训园地网络平台开通以来，点击率达一万多次。二是结合#2机组B修项目，进行实战练兵。第二阶段练兵要求规定，在B修中要结合技术难题攻关进行设备整治和技术提升、运行人员要深入现场进行设备构造的了解。从已经完成的第二阶段练兵活动情况看，在B修中，运行与检修相结合，由检修项目负责人在大修现场对运行各值进行专题设备讲解，如磨煤机、汽泵构造。各部门把班组课堂搬到现场，燃脱检修班组织全班学习CAD制图，快速掌握制图方法，提高了工作效率和人员技能；检修部电气班在B修中摒弃过去用熟不用生的做法，交错搭配人员安排检修项目，进行现场一专多能培训；热控班敢于给大学生压担子，让进厂2年的大学生独立担当烟煤改造项目负责人，并在工作中发挥师带徒作用，手把手帮助他们成长；汽机班以项目负责制带动现场培训，进行点检培训；××项目部检修专业将班组成员依据生产工作范围分为三个工作小组，每三个月进行轮换工作范围，目标是经过几轮现场实际工作，使全班人员都能达到全能检修员水平。三是建立生产培训题库。我们将历年来的全厂各专业考试卷以题库的形式予以公开，并且尝试把员工从入厂开始的职业技能培训教育工作纳入培训体系，以题库的方式予以保存，进行系统化培训，使得培训员工变得可复制，形成了系列化、层次分明、条理清晰的培训体系。如燃脱部的岗位资格考试题库、热控班新员工的培训体系考试、各生产部门的季度、月度考试题库等。四是对检修系统技能鉴定规范进行实战检验，此项工作正在进行。目前人资部已经完成规范修订工作，进入部门修订和完善阶段。五是对技术骨干外派培训。B修后，我们进一步分析员工技能，针对B修中技术骨干力量缺乏、理论与实际经验不足的特点，加大企业培训投入力度，把专工、班组技术员外送参加理论培训班学习、外送兄弟电厂参加检修和生产管理，以夯实技术人员的技能管理水平。
这些实效性培训手段不拘泥于形式，从提升理论水平、实际操作技能、落实检查考核等方面构成了日常培训的完整体系，从全面培训到重点培训层次分明，满足了各类人员的培训需求，起到了较好效果。
第三阶段是技能鉴定阶段。此阶段的重点工作是按照岗位技能规范和技能标准进行年度技能鉴定工作。以此来确定岗位，打破岗位终身制，实现岗位的动态管理。在技能鉴定过程中，运行系统以单项岗位技能累积的方式进行全能资格认证。检修系统按照国家职业技能鉴定规范进行厂部的细化，结合我厂对检修系统一专多能培训的要求，重新进行岗位的技能划分，制订了检修系统岗位技能鉴定规范。目的是把岗位ＡＢＣＤ岗位等级进行技能区分，打破现有岗位与技能不对应的关系，保证员工定岗的合理性、公正性和客观性。对已经持有国家职业资格证书的人员，将根据实际生产对技能水平的要求进行证书复审，以确认其实际技能水平与生产需求相符合。
根据工作安排，技能鉴定工作目前处于燃脱部初步试点阶段，即以岗位资格认证为目标进行包括电气操作资格鉴定和岗位资格认证工作。燃脱部岗位资格认证工作为我厂生产系统全面开展岗位技能资格认证积累了有益地经验。具体做法是：岗位技能采取高岗必须“兼容”低岗原则，燃料运行操作电工技能鉴定分笔试、口试和现场操作三部分，分别占成绩的30%、30%、40%，总成绩达到70分及以上为合格。检修人员岗位技能鉴定规范已经完成初稿，准备在第二阶段练兵比武工作中予以实战操作检验，在年底进行正式认证。
四、立足现状抓培训，着眼未来备人才
队伍建设工作是改变员工观念，提升队伍素质，为企业储备人才的过程，是人力资源优化配置的过程。在人才断层的情况下，我厂现有人员平均年龄是42岁，人员年龄结构老化与人员技能薄弱的矛盾极为突出，我厂的队伍建设和培训工作显得尤为重要。09年我厂人员培训和队伍建设为突破口，实行了两轮人员整合，第一轮以组建××项目部为核心，实行在转岗员工培训期间实行的不同于常规的薪酬激励机制，对燃脱部、检修部、服务中心生产岗位实施重新组合；第二轮以提高管理效率为核心，对各部室管理岗位实施重新整合，通过培训的手段分两轮适时进行了人力资源优化配置。今年以来，我厂再次进行人力资源优化配置，已经减少11个管理岗位，生产系统整合正在进行。通过队伍建设工作一系列机制、措施的实施，逐步提升队伍素质，优化了人力资源配置。
在队伍建设工作中，我们“突出队伍建设，落实管理先行，建立机制保障，发挥政策牵引，体现绩效验证”工作思路的落实，构建的是系统工程，实现队伍建设的长效化管理。通过培训、技能鉴定等手段提升人员素质；通过人资政策的调整激发员工动力，实现员工的自身价值，从而优化企业人力资源配置，使队伍素质有了较大的提升，企业员工精神面貌得到了极大地改善，员工专心于技术、干部尽心于工作，企业管理绩效得到提升，为企业长期发展奠定了人才基础。
当然，队伍建设刚刚起步，培训体系的运作需要较长时间，技能鉴定还没有全面完成，建设效果需要长期工作实践予以检验。厂部经过周密地部署，精心准备，已经构建起队伍建设的工作体系，通过练兵比武活动载体，把队伍建设工作推向深入，让个人的培训点滴效应变为队伍整体素质的提高。涓涓细流，汇聚成海，我们倡导“大家都是培训者”的培训工作方式，以开放的阳光心态去传承、发展、进步！我们进一步确立了企业与员工的共同成长的理念，印证了生产系统切入点的选择符合企业实际，一系列的措施办法是有着良好的实际效果的，越来越多的人关心培训、越来越大的群体在生产上投注精力，在获得大面积的员工素质提升的当期收益外，企业凝聚力向心力、员工主人翁责任感的增强，更为队伍建设总体部署的落实提供长远的基础和保障。
二0一0年七月一日
华电大龙发电公司强化“四控五反”抓安全战高温
本网讯（宁四海）进入8月份以来，面对持续高温天气，贵州华电大龙发电有限公司不断强化四级控制、五项反事故安全大检查行动，把贯彻落实中央和集团公司关于加强近期安全生产的文件精神作为重点任务来抓。
该公司所处黔东地区持续高温闷热，午后最高汽温接近40度，酷热少雨对安全生产带来不利影响，导致运行设备环境温度居高不下，人员防暑降温难度加大。为确保设备和人身、交通等五项安全，公司把迎战高温作为开展安全大检查的工作重点，不断强化“四控五反”执行力度，纵向到边、横向到底，全方位落实安全生产责任。
在大检查中，该公司始终坚持“四控五反”抓关键的原则，针对高温天气安全生产的特点，抓住防火、防暑关键点，划定重点危险源，抽派人手加强安监力量，加大油库、制氢站、煤场、输煤制粉系统、电气开关室等关键部位的巡回检查，随时向公司领导反映安全生产动态，做到决策在控及时有效。生产部门针对来煤情况抓好运行调整，不断细化可控在控安全措施，指定专人24小时轮流守护生产现场，加强全过程危险点管控，加大输煤皮带、电缆沟、油系统等防火工作，严格化学品存放，做到督促检查及时到位。各班组找准薄弱点，搞好安全交底和日常巡查，强化隐患治理，确保措施执行到位。生产人员对照岗位职责，提高安全意识，严守“一票两制”防差错。
为做到关口前移防异常，该公司要求各生产部门抽调工作骨干成立检查小组，每天深入现场对消防设施、通风设备、制冷空调、车辆和运输等开展专项检查和隐患排查，及时掌控设备冷却系统、运行超温、人员疲劳、车辆保养、户外电气设备等异常，增加设备运行切换频率，利用夜间酸洗冷却管道，严格车辆停放，狠抓缺陷管理，确保一般隐患治理不过夜，把反人身、设备、火灾、重大危险源、交通等五项事故，层层落实到人，在生产早会和晚会上每天通报异常排查和治理情况。
通过强化“四控五反”措施，该公司在安全大检查中，为迎战高温夯实了安全基础，安全生产突破1800天。
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