大会工作报告《创新驱动 精细苛求 建设国际一流现代化烧结企业》

第一篇：大会工作报告《创新驱动 精细苛求 建设国际一流现代化烧结企业》

创新驱动

精细苛求

建设国际一流现代化烧结企业

在首钢矿业公司烧结厂第六届职工代表大会第三次会议上的报告

首钢矿业公司烧结厂厂长 焦光武

（2012年3月20日）

各位代表：

这次大会的任务是：以科学发展观和党的十七届六中全会精神为指导，贯彻两级公司党委扩大会、职代会精神，总结2011年工作，安排部署2012年主要任务，动员全厂干部职工，客观分析炉料保供形势，准确把握市场机遇，用创新驱动发展，用创优打造品牌，用创业凝聚力量，在建设国际一流现代化烧结企业的征程上人人敢于担当、不辱使命。

现在我向大会报告工作，请各位代表审议。

一、2011年工作回顾

2011年是我厂适应北京钢铁主流程停产过渡、探索炉料生产保供新模式的起步之年，也是服务钢铁生产大局，打产、保供、提效取得重要成果的一年。经过全厂干部职工的努力创造，我们圆满完成了炉料保供任务，各项工作取得了新成绩，为实现“十二五”跨越式发展奠定了坚实基础。

（一）技术经济指标再创新水平

烧结矿产量1131.8万吨，超额完成年度计划，再创历史新水平。其中，老系统711.2万吨，新系统420.6万吨。落实增收节支、节能降耗措施方案，实现效益176.54万元，为计划的3.8倍。47项主要技术经济指标，35项超计划、25项创历史、34项超过上年水平。新老系统烧结机利用系数、品位稳定率、工序能耗等22项指标实现超计划、超上年、创历史。同行业对标指标继续保持领先优势，老系统14项指标10项排名第一，新系统10项指标7项排名第一、9项进入前三名。在《清洁生产标准 钢铁行业（烧结）》六类25项标准中，我们92%的指标居于国内清洁生产先进水平，76%的指标达到了国际清洁生产先进水平。

全年4次获得矿业公司“质量效益杯”，清洁工厂考评4次排头，安全生产评比3次排头。我厂被评为总公司能源、环保先进厂矿。

（二）炉料保供能力持续提升

把炉料保供作为全厂工作的第一要务，增强忧患意识、风险意识、责任意识，按照灵活高效、保供可靠的原则，超前谋划、积极应对，续写了炉料保供“零影响”的历史。

系统分析三座高炉用料特点，以稳控仓存为核心，科学优化生产组织。坚持二烧打满、一烧灵活的转机方式，合理控制生产节奏，建立适应高炉运行方式的生产组织模式。制订并落实各工序仓存控制标准，直供为主、转储为辅，高仓位运行，降低保供风险。落实重车直供、效率挂钩等措施，提高上料效率，实现经济运行。履行业主责任，加强余热发电管控，组织大小锅炉提效攻关，促进余热发电系统稳定运行。应对产能过剩矛盾，积极主动开拓外部市场，实现烧结矿外销9.325万吨。

系统实施保铁攻关，以工序工艺技术进步为手段，改善烧结矿质量。组织360平烧结矿减粒攻关，创新应用皮带机防减粒耐磨溜槽，对单辊篦条改型，优化冷却制度，3#高炉槽下筛分率连续7个月达到20%以下，承担的首钢大型高炉炉料质量攻关课题取得明显成果。组织烧结机联合偏析布料、环冷机三段废气引二段研究试验，拥有了新的技术储备。完成新澳粉、硼铁矿、恒新固废等8项烧结杯实验，为生产实践提供了理论依据和技术支持。以六西格玛分析法为指导，系统、持续地治理漏风，除一烧2#机外，6台烧结机漏风率实现了45%以下的奋斗目标。

系统推进设备标准化管理，以电子化档案和数字化检修为切入点，促进长周期稳定运行。坚持周期化检修，倡导劣化趋势分析等管理思想，开发应用隐蔽部位检查、设备改造审批等模块，完善设备电子档案、检修标准和设备综合考评模式，设备管理系统运用水平进一步提升。编制故障处理指导书、检修标准工序书189种，促进了检修过程受控、检修效率提高。坚持结合高炉强化设备，规范检修定保流程，实现主动检修。成功组织360平烧结机投产三年来的第一次大修，积累了大型烧结机检修整备经验。采取非标曝光、与维检单位指标挂钩等措

施，提高检修质量和设备设施维护水平。引入有限元分析技术、热矿皮带小卡子口硫化技术、脱硫斗提皮带接口技术等，解决了影响长周期稳定运行的关键问题。

一、二烧系统烧结机故停率分别完成0.04%、0.19%，比计划降低幅度达到80%以上。脱硫系统作业率初步达到设计要求。

（三）企业创新成果取得新突破

坚持走服务生产经营实际的技术创新、应用创新之路，加速了老系统工艺装备升级、新系统打造全自动化精品流程的进程。完成科技创新项目12项，进行技术储备性研究3项，具有自主知识产权的技术成果逐步增多。

把握科技创新方向，进一步提升自动化和智能化控制水平。360平链板机自动放矿、新成品仓卸料智能控制、一烧零米自动卸灰等项目拓展了智能化控制领域，丰富了全自动化烧结的内涵。实施老系统空压机自动化升级、联合泵站提高设备稳定性改造，风、水系统实现远程集中控制，供风、供水对生产实现零影响。针对堆取料机取料装置故障率高的问题，研究应用限力矩调速装置，3#堆取料机实现自动润滑，大型上料设备运行可靠性攻关取得新成果。微机综合保护装置实现集中监控，高压配电室直流屏加逆变装置投入运行，供配电系统、工控系统稳定性得到增强。

引导创新思想、做实创新课题、提炼创新经验、保护创新成果，科技创新体系初步形成。成立球烧研究所烧结分所，加

强管理，定期开展活动，发挥了专业团队在科技创新中的主体作用。在矿业科技发表论文28篇，出版了第三期《烧结专刊》。有7篇科技论文入选烧结球团年会、全国炼铁原料学术会议、全国烧结烟气脱硫技术交流会论文集。承办首钢“一业七地”烧结技术交流会，参加全国烧结球团年会，并作为副网长单位主持烧结组会议，提升了我厂在国内的影响力。积极与计控室合作，烧结专家系统在通钢360平烧结机工艺自动化项目中一举中标，迈出自主知识产权走向国内市场的第一步，向长钢、酒钢进行烧结专家系统技术输出项目已达成意向。

科技创新成果创历年之最。11项创新成果受到矿业公司表彰，其中两项获得一等奖。《密相干塔脱硫技术在矿业公司360m烧结机的应用研究》、《首钢矿业公司烧结自动控制系统研究与应用》两个项目通过总公司科技成果鉴定并获二等奖。加强知识产权管理，“一种混合料水份的控制方法”、“环冷机小车自动卸灰控制系统”获得国家发明专利授权，“皮带机燕尾式卸料器”、“大型烧结机二混前置中间仓”、“大型烧结机长寿命导料槽装置”获得国家实用新型专利授权，“在线转换式双托辊吊架”等3个项目国家专利局已经受理。

（四）清洁生产水平进一步提升

推进环境治理改造工程，提升除尘环保设备设施基本性能。按周期组织除尘器布袋更换，做好165平电除尘大修运行调试，加强部分老化的电除尘器维修和管控，对200平理顺职2

责，攻关解决灰斗结块、管道磨损、输灰不畅等问题，实施脱硫系统攻关改造、提高驾驭能力，实现了稳定达标排放。加强环保基础工作建设，动力能源环保集中控制中心建成投入，废油集中回收、废水零排放的成果进一步巩固，核源管理得到强化。

推进环境治本工程，提升厂容形象和职工环保素养。按照“一年一变样、三年大变样”的发展要求，坚持厂容环境治理与保持并重，选准抓手、一抓到底，更加注重机制保证、成果固化、引导示范。完成山下南门主干道两侧环境治理、360平区域环境升级等6个重点项目。实施“环境清洁日”，人人动手、清洁环境的浓厚氛围初步形成。创建“无吸烟厂区”，使维护文明环境与保护身体健康、倡导社会公德相得益彰，厂区禁烟取得实效。创新性开展“一岗一标杆”活动，坚持一把手挂帅、建立推进机制，强势启动新配料室、空压机站、一烧二混、老白灰窑等一批标杆区域，具有较强的示范效应。随着认识的加深，标杆区域创建工作已经由文明生产管理向设备、安全、劳动组织等多方面延伸，操控岗位是标杆区域主人的责任理念正在逐步深入人心，现场管理发生着深刻变革。岗位区域达标晋级的标杆管理模式，得到了公司专业的肯定。

推进清洁生产对标工程，提升节能减排水平。对照清洁生产标准，找差距、挖潜力、持续赶超先进。实施节能降耗技术攻关，烧结漏风治理、空压机运行模式优化、功率因数技术控制达到预期效果。360平机尾除尘余热回收、余热锅炉排污水

再利用等资源循环利用项目取得新进展。落实用风点审批等措施，规范用风管理。推进蒸汽管网管理标准化，严控直排，进一步提高热能利用率。

经过全厂上下共同努力，通过唐山市达标建设示范企业和迁钢环评配套项目验收，脱硫项目经受住了国家环保部、河北省人大和环保厅视察监督的考验，成为唐山地区节能减排示范窗口。

（五）标准化管理深度拓展

按照“强化管理练内功、提升发展软实力”的要求，在管理思想、方法、模式等方面持续创新、巩固和提升，为实现经营生产目标和打造品牌、扩大影响力提供了管理支撑。

启动标准化体系建设，重塑管理基础。贯彻国家标准化法、《企业标准体系要求》等国家法规标准，搭建标准化信息平台和管理数据库，初步建立了以技术标准体系为主体，管理标准和工作标准体系相配套的企业标准体系框架。确定技术标准、管理标准体系二级结构分项32类，辨识评审收录各类标准369种，自主编写企业技术标准10种，与现行的企业规章制度体系配套使用，为科学管理提供了标准资源。以建立标杆电磁站、标杆油库为抓手，推动涂装色彩化、动力管线和文明施工标准化、规范化，持续开展对标找差、非标治理、业务流程再造等活动，使现场环境、基础设施保持了较好水平。

以皮带“减负”为主要内容的皮带管理创一流持续深入。

创造性提出“优化品种、规范型号、减线降耗、增胶延寿、科学减负”的第二阶段工作方针，在皮带本体、滚筒、皮带报废及终身跟踪管理、生产经济运行等方面取得新成果。启动技术和管理创新为标志的第三阶段“减负”工作，“利用皮带机电流资源强化运行管控”、“创新用电计量管理、优化指标挂钩”等6个攻关项目进一步助推了“减负”实践。75条皮带实施各类“减负”措施并通过验收，超计划11条；皮带故停、影响主机故停分别比计划降低85%和30%；皮带单耗比上年降低42.9%，节约成本294万元。在公司皮带管理创一流三次季度综合考评中两次第一，皮带“减负”蝉联第一。积极推进生产工序管理升级，一烧混合、二烧二混、二烧配料基本达到示范工序验收标准。

信息化对提升管理、经济效益和打牢工艺技术基础的效能进一步发挥。服务于业务流程优化，努力建设《安全管理平台》、《劳资专业综合系统》等精品化信息系统。服务于现场自动化建设，在智能卸矿、大型风机监控、工控数据分析等领域提供了信息技术支持。服务于精细化管理，应用数据核查、信息系统讲评、职责分析等机制促进了专业和现场管理进步。以生产过程自动控制、管理过程有效监控为重点，取得成品仓放矿、皮带“减负”测算校验等数模成果8项。

（六）和谐发展氛围更加浓厚

营造转型提素的成长环境。强化教育、引导和管理，人才成长快速通道进一步畅通。领导干部由管理型向导向型转变，专业技术人员由能力型向创新型转变，生产操作人员由经验型向知识型转变，青年后备人才由知识型向能力型转变，为企业发展提供了坚实的人力支撑。操作人员兼学技能、设备操控和保洁人员兼学修理技能的比例均超过80%，职工技能结构更趋合理。职工文化职称有新的提高，新增高级职称3人、中级职称16人，有5人具有研究生学历，大专以上文化人员达到了职工总数的42.1%。创造出的“双一”工作法、“点菜式”培训、“一对一”互补互促、青年人才培养等典型作法在公司具有一定的品牌效应。

营造以人为本的文化环境。开展“解放思想、创先争优，构筑发展优势，打造行业品牌”主题教育，以思想文化领先促进企业“硬实力”与“软实力”的协同发展。提炼企业创新文化理念，实施现场文化环境工程，布置厂区夜景，新增文化创意点位9处。组织图片展、书画展、诗文征集等系列活动纪念建厂20周年。整顿学习创新团队、完善创新体系，取得团队管理、科技、群众性创新成果300余项。实施“我的创新我冠名”活动，以发明人、创造者的名字命名创新成果16项，企业获效益、职工留美名。在矿区展播《凝心聚力情系烧结》电教片，展示了学习创新团队建设风采。组建9个兴趣爱好者协会并开展活动，获得第十六届矿山文化节优胜单位称号。以

志趣激发潜能、培育团队创新品格，进一步发挥了优秀企业文化的凝聚融合功能。

营造安康和谐的生活环境。广大职工爱岗敬业、以厂为家，企业更有责任给予回馈。在岗职工人均年收入达到78234元，比上年增长15.1%，是收入增长最多的一年。现场作业环境和班组三室条件进一步改善。落实“5+5+5”工程要求，粉尘浓度<5mg/m点位达标率54%，超计划4%。白灰车间流动餐厅建成投入，职工订餐实现网上实名制和一键式提交，增加送餐、送水点位，提高了服务质量。建言献策和诉求渠道进一步畅通，职工论坛响应答复率100%，职工建议系统的3000条建议采纳率突破50%，职工权益和关注企业发展的热忱得到有力保护。开展送温暖、献爱心、扶贫帮困活动，组织意外伤害、住院医疗、重大疾病三种互助保险投保，为184名职工发放困补39100元，21名职工获得理赔金22492.68元。认真落实全员健康推进计划，五个方面25项健康管理干预措施如期完成，在公司年度考评中排名第一。坚持控烟、禁烟、戒烟“三步走”，签订禁烟保证书359份，重点人群结成禁烟对子48个，有67名吸烟者戒烟成功。加强维稳管理，稳控化解一般信访矛盾9起。经过公司的努力争取，我厂34名“单职工”子女通过了北京考学渠道的中高考资格审查。坚持治安综合治理四定承包，加强法制教育，落实门卫、现场物资和各部厂房通廊封闭管理，发挥视频监控系统等科技防范作用，厂区治安秩序稳定。强化地权地界管理，主动做好地界争议矛盾的协调、化解，保

3护企业合法权益。加强对周边民企地下开采作业的监控，组织厂区地层勘测，确保建构筑物和职工安全。

2011年的成绩来之不易，是在克服重重困难中取得的，是在持续创新前行中创造的。我代表烧结厂，向全体干部职工表示衷心的感谢！

总结分析一年来的工作，我们要看到差距和问题。主要是稳定内部生产、实现炉料安全保供的根基还不够牢固，需要增强风险意识、加强应急组织。标准化管理还存在差距，重形式、轻过程，持续抓、抓持续、依法依规办事的意识亟待增强。安全管理形势严峻，对重点人员、临时性工作、夜间作业的监督管理不够到位，没有实现人身事故为零的目标。干部队伍与形势任务的发展要求还不够适应，在执行力、意志力和领导创新发展的推动力上需要进一步强化。

对这些问题，我们必须高度重视，积极采取措施加以解决。

二、2012年的形势任务和工作思路

两级公司相继召开了党委扩大会和职代会，系统规划了新一年的目标任务。首钢集团要实施创新驱动转型发展、打造“三个首钢”综合竞争力的系统攻关，矿业公司按照“百年矿业”、打造四个支撑的要求，提出了矿业发展“四大跨越”的工作思路。作为炉料保供单位，我们保全局、增效益、做贡献的责任重大。

分析2012年的形势任务，我们要认清矛盾、看到差距，明确工作思路。

一是产能受限使成本压力增加，生产经营面临新挑战。在钢铁形势低迷、迁钢对结矿需求一定的情况下，我们今年、明年都将面临产能过剩的现实问题，规模效益无法充分发挥。全面优化生产经济运行管理，对标挖潜、开源节流，降成本、增效益，依靠技术和管理进步大力拓展经营空间，需要全厂干部职工人人有行动、处处算细账。

二是大型高炉对烧结矿质量要求日益提高，改善实物质量面临新课题。360平烧结矿粒级攻关是总公司的重点，面对烧结矿质量需求持续提高和原燃料条件不断劣化的双重压力，需要我们加强技术攻关，改善实物质量，进一步提升质量稳控能力。

三是国家环保标准更加严格，节能减排面临新压力。作为环保重点企业达标建设单位，我厂承担公司80%以上的减排总量指标，备受各级环保部门关注。老系统基础差、底子薄，360平脱硫系统驾驭能力不足，稳控排放难度较大。需要我们继续推进主体除尘设备大修整备，攻关解决输灰系统、除尘器电场、脱硫设备运行不稳定等问题，发挥动力能源环保集中管控优势，推动清洁生产审核，加快建设低碳、绿色的清洁工厂。

四是国内同行业技术发展迅猛，技术经济指标面临新考验。指标的提升依赖于技术上的创新。烧结企业技术创新的商业化运作模式缩小了技术水平的差距，也拉近了技术经济指标水平。我们要实现技术领先、指标一流，既要引进吸收先进技

术，学会借势用力，更要坚持自主创新，做到你无我有、你有我优。需要进一步学先进、找差距，对标挖潜，实现技术和管理的新提升。

分析形势和任务，要解决长远发展的目标定位问题。我们在“十二五”规划中提出，利用五年时间建设“国内领先、国际一流的现代化烧结企业”。目标是灯塔，目标是方向，有了明确的目标才会产生不懈追求的动力。当前，我们已经初步具备了实现这一宏伟目标的硬件基础和管理储备。必须把抽象的内容数字化、形象化、具体化，必须把宏观的目标分解成年度具体的阶段性、现实性、可操作性的目标，只有看得见、摸得着、干得成，只有脚踏实地、一步一个脚印去落实，“一年一变样、三年大变样”，建设国际一流现代化烧结企业的目标就一定能够实现！

分析形势和任务，关键要解决推动目标实现的思想认识问题。围绕发展和进步的总要求，要思考“为何干、干什么、怎么干、干多好”的问题，围绕指标一流、环境一流、效益一流的总方向，要思考“创新、提升、发展”的问题。要有“一年干好几件事”的决心和能力，更要有“几年干成一件事”的胸襟和毅力，以思想提升、工作提升带来新的发展空间。只有全厂上下统一思想、提高认识，才能形成一股强大的、不可阻挡的前进动力，才能持续创一流、争领先、求进步、促发展，企业的发展目标才会越来越清晰、越来越具体。

2012年工作的基本思路是：充分认清形势，明确发展目

标；坚定信心，解决提升和发展的问题。以更新更高的目标追求激发挑战自我的不竭动力，以思想先行引领行动持续增强内驱力，以机制建设为保障持续增强活力；以标准化建设为主线夯实管理基础，以信息化建设为手段固化管理流程和标准，以打造精品流程为目标带动技术和管理进步，以“一岗一标杆”活动为平台持续提升现场管理水平，以“两个一”活动为载体提升工作能力、锤炼作风，以“创新冠名”和“抓好一件小事”为方法培育具有矿烧特色的企业文化。

三、2012年的重点工作

2012年要重点抓好以下工作：

（一）科学组织、提升效率，推动烧结生产经济运行 炉料保供是立足之本、重中之重。要围绕对迁钢零影响和生产经济运行两大目标，缜密分析、统筹兼顾、加强管理，确保万无一失。

以风险管理为中心，增强炉料保供可靠性。加强供水、供电、供风、重点皮带、煤气系统的保供安全检查、分析、评估、整改和提升。抓住保供薄弱环节，梳理工作预案，定期演练评审，确保组织严密、处置有力。发挥调度系统的生产组织中枢作用，增强风险预判意识和应急处置能力。

坚持稳控仓存，提高主辅系统生产运行经济性。坚持360平打满、老系统灵活的生产模式，优化生产节奏、打出单机效率。要延长倒机周期，减少开停机次数。坚持直供为主、仓运

为辅的供矿方式，稳定料流、提高效率。坚持“谷期打满、平期补料、峰期停机”的上料方式，研究落实上料量电单耗挂钩，提高上料直供率。

落实攻关措施，提升烧结矿质量可控性。开展360平烧结矿优化粒级攻关，提高平均粒径，降低槽下筛分率。坚持烧结基础特性优劣互补，优化料比结构，改善燃料粒级，研究推进焦炉煤气热风点火和热风烧结攻关项目，提升实物质量。落实热风冷却、转运减粒攻关、半仓灌料和循环卸矿等措施，降低流程减粒。加强技术工作标准化管理，着力推进指标控制、预警响应、数据分析、质量攻关体系建设，增强质量稳控能力和技术创新力，实现烧结矿综合稳定率88%的目标。

深化点检定修，提高设备运行稳定性。要结合高炉强化设备，实施主动检修，落实好烧结机及其它主体设备设施大修整备计划，严格周期化管理和质保责任追溯。推进检修数字化、标准程序化、验收分级化，提高检修质量和效率。学习运用TnPM体系的6H管理方法，抓污染源、故障源、缺陷源的排查、分析、根治工作。进一步研究操控、点检、修理人员发挥作用的机制，推动设备全员管理。坚持标准化、数字化，完善设备基础档案。建立重要部件和隐蔽部位周期性检查体系，提高劣化趋势分析和预知维修水平。加强设备及备件的标准化、系列化、名优化管理，降低管理成本、增强互备性和可靠性。解决360平烧结机跑偏、板式给矿机故障率高、老系统冷热风机渗油等难点问题。系统分析电气设备薄弱环节，稳定高压系统运行，实施主

抽风机软启动“一拖二”等升级改造。

在满足迁钢炉料供应的同时，积极开拓烧结矿销售的社会市场。充分利用原料品种和价格可调整以及在唐山地区信誉度的优势，建立有效的销售促进机制，扩大外销、发挥产能，寻找新的经济增长点，为矿业公司的发展提供经济支持。

（二）求真务实、创新发展，持续提升行业影响力 深化对标攻关，提升指标水平，保持同行业领先优势。继续开展与清洁生产标准、国内同行业、自己历史水平相比的三项对标工作，争创国内领先、国际一流指标。对标内容要由指标数值进一步向管理、技术、工艺、设备等影响指标的具体因素深化，比细节、比管理、比水平。年内92%的指标要巩固住国内清洁生产先进水平，78%的指标要达到国际清洁生产先进水平。国内同行业对标中，老系统15家14项指标争10项排名第一、12项进入前三名，新系统9家10项指标争8项第一、1项第二。新老系统49项主要技术经济指标中，创历史最好水平的要达到17项，26项要超过上年。继续实施“5+5+5”工程，75%的监测点位粉尘浓度降低到5mg/m以下，新老烧结机漏风率稳定在45%以下，烧结矿固体燃耗降低到45kg/t。烧结矿供迁钢高炉1070万吨，外销60万吨。加工成本116.12元/吨矿以内。

深化科技创新，助推企业发展，扩大行业影响力。要从建设具有烧结特色的科技创新体系出发，整合各类资源，规范管

理流程。围绕打造精品流程目标，实施一批节能降耗、优化工艺、装备升级、提高自动化智能化水平的科技创新项目。组织粗11“一变二”分段改造，降低运行成本。实施环冷机1#变频器迁移至4#改造，优化冷却制度、降低吨矿电耗。实施360平改重型链板项目，提高运行稳定性。推广应用新型聚氨酯筛网，提高熔剂燃料筛分效率。实施白灰窑卸灰提效改造，解放生产力。一烧稀油润滑系统与烧结机实现联锁控制，三台堆取料机无线通讯、在线监测主要运行参数，进一步提高设备运行可靠性。发挥烧结研究分所三个攻关组作用，选准课题、多出成果。加强创新成果的应用、固化、推广和知识产权管理。组织总公司以上级别的项目鉴定两个，申报国家专利三项，在冶金期刊发表科技论文三篇以上。与矿业公司技术服务业相结合，积极推进烧结专家系统向国内烧结企业的有偿输出，与通钢做好商务合作，把专利技术和自主知识产权成果逐步推向市场。进一步完善创新成果档案，包装成产品，研究形成推向社会市场的可行性方案，创造更大的经济效益和社会效益。切实加强科技成果保密工作，严格执行保密协议、外来人员控制、现场保密区域设定、对外科技交流审查等管理规定。

（三）科学管控、攻关克难，加大节能减排力度 加强环保治理，实现稳定达标排放。实施机头200平静电除尘器及气力输灰系统技术整备，增强运行稳定性。组织返矿、配料布袋、130平等除尘器大修，改善技术状况、发挥除尘效率。

组织脱硫系统设备和工艺攻关，实施自动精准加水等技术改造，脱硫效率要达到80%，作业率91%以上，实现烟气SO2浓度、含尘浓度稳定达标。加强危险废物和放射源的管理。关注国内外节能减排的新动态，研究烧结行业烟气脱硝、二噁英等新技术。

加强能源管理，进一步推动节能降耗。对照钢铁行业（烧结）清洁生产标准，全方位对标挖潜，提高二次能源利用效率。优化烧结参数调整、提高热废气利用率和余热产汽量，努力实现余热发电零解列。开展重点设备节能攻关，研究360平环境除尘风机高压变频器的应用；组织脱硫副产物排放系统环境净化项目研究；实施360平放灰系统皮带变频节能运行改造；研究推进烧结机漏风治理和环冷机密封改造；开展变频恒压供水、供风研究，进一步加强供水、用水、用汽管理。发挥动力能源环保集中控制中心作用，探索新的动力能源管控思路。

加强厂容环境治理，提升省级园林单位形象。建立环境创一流的工作推进机制，实现工作环境和文化环境同步抓、同促进。加强文明生产达标晋级管理，标杆区域要达到20个以上。打造生产工艺参观流程5条以上，360平系统达到全线贯通。新增绿化面积2400平，扩大果树种植品种，提升绿化等级。加强树灯及厂区夜景维护管理，布置一批文化环境新景点，增加景观内涵。实施360平主机厂房天窗采光板更换、钢结构防腐等建构筑物治理项目。解决混合系统通廊蒸汽、脱硫系统扬尘等一批环境治理难点问题。

开展清洁生产审核，高标准完成各级环保部门下达的达标

治理项目。

（四）坚持标准、夯实基础，提高管理精细化水平科学管理是有效组织资源、实现发展目标的主要手段。要利用两到三年时间建立和完善企业标准化体系，在更高层次上为企业发展奠定管理基石。

抓好标准体系数据库建设，形成标准化建设年度推进方案。牢固树立“工作讲标准、办事靠制度、管理有流程”的标准化思想，追根溯源、潜移默化、规范行为，逐渐由制度约束形成良好习惯和品格。从细微处入手持续抓实标准化工作，善于发现和宣传生产经营过程中的正反典型事例。以设备油污和检修油污不落地为切入点，治理跑冒滴漏、消除环境污染，提升设备技术状况和检修标准化水平；以大五金现场“零存放”为目标，优化定置管理、加强物资管控；以抓好备件存放保管质量为重点，保证技术性能、提高安装质量、降低修理费用；以全厂电磁站密封防尘为手段，改善电气设施的运行环境，降低电气元件故障率；以杜绝设备铭牌、标识污染为抓手，增强工作的执行力；以粉尘浓度＜5mg/m为治理目标，坚持除尘、防尘标准，改善现场作业环境。

运用标杆理论提升标准化，深化“一岗一标杆”活动。建树厂、车间两级标杆，对标找差、借鉴提高，定期“回头看”，扎实推进、月新月高。把建设标杆区域和标杆岗位作为强化工序状况、改善现场作业环境、提高设备维护水平、提升综合管理的有效手段，各单位都要有明确的工作思路和工作抓手。操

3控岗位是标杆区域的主人，是现场环境、安全、设备等管理的第一责任人，要增强责任意识、自保意识和互保意识，切实履行岗位职责、行使主人权力。

深化皮带管理创一流和工序升级管理，不断拓展思路、创新途径、取得皮带“减负”新实效。以“一岗一标杆”活动持续推进生产工序管理升级。

运用信息化手段夯实管理基础。完善软件管理流程、管理办法，强化逐级责任落实到位，确保数据真实可靠及时有效。系统评价管理需求、优化拓展软件功能，深入运用数据信息资源，为分析决策提供支持。提升网络硬件水平，进一步改善运行环境。抓好数学建模，解决生产、工艺、设备等问题。

牢固树立“逢一必争、逢冠必夺”的强烈意识，苦练内功、干出业绩，在公司质效杯、安全生产、清洁工厂、学习型企业等考评中保持领先优势。

（五）以人为本、提升素养，促进人企和谐

加强企业文化建设。认真贯彻党的十七届六中全会精神和两级公司加强企业文化建设的指导意见，在提升企业文化软实力的实践中塑造新形象、取得新业绩。大力弘扬“求实奋进、创新发展、永不满足、追求卓越”的企业精神，着力打造品牌文化、精细文化、找差文化、执行文化、创新文化。办好“烧结风”，发挥烧结文艺社的集聚、展示、服务功能。拓展“我的创新我冠名”，形成创新激励机制、提炼创新文化，进一步

扩大影响力。加强团队管理、科技和群众性创新活动组织，充分肯定职工的首创成果，增强自豪感和主人翁责任感。落实环境清洁日、无吸烟厂区、不踩踏草坪和厂区禁止冲洗车辆、“双一”活动等基本要求，由执行企业制度升华为个人的品格修养。

加强职工队伍建设。塑造企业的行业品牌，需要一支人人是品牌的职工队伍做支撑。要以提高工作能力为重点，落实周五学习日、“培训师”授课、大讲堂、课题研究、一对一帮带、实操培训等有效方式方法。进一步完善利于各层次人员发挥作用的引领、激励、考评和退出等机制，促进领导干部、专业技术人员、生产操作人员、青年后备人才提升工作能力。实施“六五四三”能力建设工程，领导干部要提高领悟、执行、领导、意志、判断、决策六项能力；管理人员要提高计划、创新、协作、分析、学习五项能力；生产操作人员要提高精准操控、问题处置、现场管理、数据分析四项能力；点检员要提高标准执行、统筹协调、创新改造三项能力。要抓好思想融入、素质培养、岗位锻炼，促进青年员工成长成才。职工队伍的技能结构和文化结构要有新改善，大专以上文化的达到45%，具有中级以上职称人员再增加12人，进一步巩固技能提升“三个80%”的成果。

加强安全生产管理。积极培育“关注安全、关爱生命”的安全文化，推动安全管理和职业安全素质同步提升。建立安全生产标准化体系，积极推进安全生产一级企业认证工作。实施安全生产目标管理，对安全事故、违规和隐患加大责任考核追

究力度。加强风险辨识和防火防范管理，重控区域和重点人群在控受控，“无隐患单元”进一步扩大，实现安全生产“三为零”目标。

加强职工维权管理。坚持依靠职工群众办企业方针，落实厂务公开、民主监督、劳动保护、纠纷调解、保险理赔、帮扶济困等基本措施，用实实在在的工作成绩取信于民、赢得拥护。深化全员健康推进计划，抓好职工体检和健康干预，增强自主健康意识。发挥各类兴趣爱好者协会的主导作用，使群众性健身运动和文化体育活动更加普及、更加大众化。坚持风险评估和源头预防化解，依法依规做好信访工作，为企业发展营造稳定和谐的环境。

共创共享改革发展成果。通过职工的创造，完成全年生产经营目标，在岗职工人均年收入要比上年增长8%以上。

同志们，烧结厂的发展已经步入了第21个年头。青春勃发，生机无限。我们承载着重托，肩负着希望。面对新挑战、新机遇、新使命，我们必须在解决困难中激发前进的动力，在应对挑战中把握发展的机遇，在创新提升中构筑竞争的优势，以国际一流现代化烧结企业的宏伟目标为引领，坚定信心、振奋精神、群策群力、攻坚克难，促进各项工作再上新台阶，以优异的成绩迎接党的十八大胜利召开！

第二篇：文化引领 创新带动 努力打造国际一流的现代化企业集团

 文化引领 创新带动 努力打造国际一流的现代化企业集团



——在河南煤化集团2011年年中工作会议上的讲话

董事长、党委书记 陈祥恩 同志们：

这次年中工作会议是在全省上下认真学习贯彻胡锦涛总书记“七一”重要讲话，加快推进中原经济区建设，河南煤化集团安全高效挺进世界500强企业的大背景下召开的。会议的主题是：正确分析和准确把握集团公司进入世界500强企业以后面临的形势和任务，理清思路，明确目标，坚持文化引领，推进创新带动，对标国际一流，持续优化提升，努力打造国际一流的现代化企业集团。

刚才，魁景同志通报了集团公司上半年经济运行情况和主要指标排序情况；志俊同志安排部署了下半年安全管理工作；上半年在安全生产、结构调整、自主创新、项目建设等方面表现突出的几家单位，分别总结形成了经验交流材料，汇编成册并发给了大家，希望同志们会后一定要很好地进行交流学习，对标先进，持续提升，促进企业经营管理等各项工作再上新台阶。下面，我结合当前形势和任务，讲三个方面意见。

一、回顾上半年，集团公司持续保持快速发展的良好态势

今年以来，集团公司上下坚持站位全局，牢记责任使命，紧紧围绕科学发展这一主题和加快转变经济发展方式这一主线，奋力抢抓有利于企业发展的各种机遇，深入贯彻落实省委、省政府各项决策部署和指示精神，大力实施“两调整、两提高，两创新、两带动”的战略举措，抓关键，抓运作，抓提升，抓落实，企业生产经营和改革发展等各项工作均取得了显著成效。主要体现在以下方面：

一是安全高效挺进世界500强企业，引领作用日益彰显。所有的煤化人都应当铭记两个重要的日子，一是2010年11月7日，河南煤化集团召开冲刺世界500强动员大会，时任河南煤化集团董事长、党委书记的陈雪枫副省长向社会庄严宣布：河南煤业化工集团在2011年要安全高效挺进世界500强企业。二是2011年7月7日晚8时，美国《财富》英文网和中文网同时发布了2011年《财富》世界500强企业排名，河南煤化集团以20101469.91亿元的营业收入位列2011年世界500强企业第445位。后《财富》杂志声明，有1家美国企业漏报，这一位次又调整到第446位。这是河南首家世界500强企业。这标志着集团公司的实力、影响力和竞争力都站到了一个崭新的起点和高度，必将对提升河南工业发展层次和质量，助推中原经济区建设产生强大的支撑作用，产生深远的影响。

二是结构调整成效显著，科学发展再上台阶。各单位坚持立足企业实际，把结构调整工作贯穿始终。煤炭板块大力推进技术改造和产业升级，引领能力大幅提升；化工板块全面开展“夯基础、保安全、促管理、上台阶”督导检查活动取得明显成效；有色金属板块克服产品市场波动等不利形势，强化管理，深挖内潜，各项指标均超额完成计划；装备制造板块持续拉长产业链条，加大高端产品的生产销售力度，市场竞争力和企业经济效益明显提升；物流贸易和金融板块的规模和赢利能力均呈现持续向好的发展态势；建筑矿建板块在去年实现战略重组的基础上，逐步走上统一管控、规范运作的良性发展阶段；高端项目建设快速推进，企业发展后劲充足；管理创新和科技创新全面推动，科技进步对企业发展的贡献率显著提升。

截至6月底，集团公司资产总额达1592.66亿元，同比增长19.71%，较重组时的733亿元增长1倍多，占全省省管工业企业的43.2%；实现营业收入864.27亿元，同比增长27.97%，占全省省管工业企业的43.4%；实现利税97.08亿元，同比增长30.66%；实现利润51.03亿元，同比增长26.78%，占全省省管工业企业的55.6%；营业收入利税率达 11.23%。完成煤炭产量4149.5万吨，同比增长14.1%，营业收入、利税、利润、主要产品产量等指标，均实现了月度、季度环比递增的向好态势。安全管理再上新台阶，保持了集团公司安全发展的良好态势。

三是党建工作彰显活力，和谐发展整体推进。各级党组织始终坚持“围绕中心抓党建、抓好党建促发展”的工作思路，紧紧围绕集团公司战略部署、安全生产、科技创新、结构调整和发展方式转变等重点工作，扎实开展党建工作，成功举办了庆“七一”系列活动，为推动集团公司持续安全高效发展营造了良好的舆论环境，提供了强大的思想保证和组织支撑。今年“七一”前夕，集团公司党委分别被党中央、省委和省国资委党委授予“全国先进基层党组织”、“全省先进基层党组织”和“先进企业党委”等荣誉称号。同时，集团公司始终站在讲政治、顾大局、不计企业得失的高度，严格按照省委、省政府要求，积极履行社会责任，不折不扣地扎实做好煤炭企业兼并重组、复工复产工作以及电煤保供工作，促进全省安全生产和企业的和谐稳定发展。

集团公司良好的经营业绩、社会形象和持续向好的发展态势，得到了上级领导的肯定和重视。6月17日，国家安监总局局长骆琳一行深入赵固一矿调研指导工作，称赞河南煤化集团安全管理工作走在了全国前列，创造的“012345”安全管理模式“有魂、有根、能调动人的积极性”，值得在全国煤炭系统推广。卢展工书记到河南任职仅1年多时间，就先后6次深入集团公司所属企业调研，并对经营管理、结构调整、科技创新、队伍建设和民生改善等方面工作，提出了明确具体的要求，称赞河南煤化集团的安全工作才是河南人民真正的骄傲，勉励河南煤化集团要在中原经济区建设中进一步发挥支柱作用。郭庚茂省长多次视察、多次批示，强调河南煤化集团要加快发展，打造成全省工业的第一大顶梁柱。我们一定要切实把领导的重视、关怀、鼓励、指示迅速转化为加快企业发展的强大合力和不竭动力，以坚定的决心和必胜的信念，推动河南煤化宏伟事业再攀新高峰，不辜负省委、省政府的重托与厚望，不辜负社会各界的支持与厚爱，不辜负广大员工的认可与期盼！

我们之所以能够取得这样的成绩，是省委、省政府科学决策、正确领导的结果，是社会各界关注厚爱、鼎力相助的结果，是集团公司上下勇担重任、科学发展的结果，是广大员工无私奉献、共同努力的结果。集团公司已经研究决定对全体干部员工进行奖励。借此机会，我代表集团公司党委、行政向兢兢业业、默默奉献在集团公司各条战线上的广大干部员工，表示亲切的问候和衷心的感谢！

二、面对500强，正确认识和看待集团公司面临的机遇和挑战

世界500强企业起源于1955年《财富》杂志对美国最大500家工业企业进行排名，到1990年，开始对世界500家企业进行排名，1994年又拓展到世界各个行业企业。它的主要依据是销售收入，另外还列出了利润额、资产额、股东证券、雇佣人数等指标供参考。从世界500强企业本身来看，以销售收入作为排名依据，是因为该指标可以反映一个企业的市场占有率，而市场的占有率可以直接关系到市场的竞争力乃至企业的核心竞争力。可以说世界500强企业既是企业规模、效益和综合实力的重要标志，更象征着一个国家或地区经济发展水平的高低。世界500强企业的发展形势，对所在行业、所在国家经济甚至世界经济都会产生相当大的影响。集团公司成功进入世界500强企业，既是河南煤化人在企业发展史上书写的浓墨重彩一笔，也是我们在中原经济区建设的滚滚洪流中发挥支柱作用的崭新起点。

同时，我们必须清楚地认识到，进入世界500强企业，并不是说河南煤化在方方面面都先进，我们在很多方面还有相当大的差距和不足。作为河南工业战线上的排头兵，我们绝不是为进世界500强而进500强，而是要以此为契机，切实做高标准、高水平、高层次的世界500强企业，切实成为科学发展的500强、安全高效的500强和管理先进的500强，我们不仅要塑造一流的文化、建设一流的团队，更要创造一流的业绩，这才是我们永远的目标和不变的追求。否则，进入世界500强企业只能成为一个包袱，徒有虚名，没有任何实质意义。

如何正确地认识和看待我们进入世界500强企业，能否以此为契机推动我们的各项工作，在科学发展道路上跃上一个崭新的台阶，能否正确查找和消除我们与其他世界500强先进企业的差距，继续保持我们在世界500强企业的位次和水平，这是摆在河南煤化每一位员工特别是各级领导干部面前必须认真思考和亟待解决的重要问题。

分析当前面临的形势，我们深知，机遇与挑战同在，压力与希望并存。主要表现在：

一是促进河南煤化发展的有利条件和积极因素正在不断增多。首先，外部发展的有利条件仍然较多。全球经济始终处在大调整、大变革、大发展过程中，我国经济长期向好的趋势没有改变。加上“十二五”规划逐步实施、中原经济区建设正式上升为国家战略、促进中部地区崛起以及“疆煤东运”、“气化河南”战略逐步实施，必将有利于我们争取更多的政策支持和发展机遇。同时，我国处于工业化和城镇化叠加发展的时期，能源与煤炭的需求将保持刚性增长态势。国内煤炭市场需求将继续呈现总体相对偏紧、部分煤炭品种相对短缺的态势，区域性、结构性、季节性供需矛盾继续存在，卖方市场的格局在相当长一段时期内不会改变。这些都将为河南煤化快速发展提供良好的机遇。其次，集团公司自身基础不断增强。重组两年多来，集团公司各项事业均取得了长足进步，建立和形成了先进的企业文化和管理理念，培养了一支能够经受各种考验、特别能战斗、用心做事、追求卓越的优秀团队，积累了相对丰富的管理经验和雄厚的经济实力，打造了相对完整、比较优势突出的产业体系，初步搭建了现代化、专业化、集约化的体制框架，拥有了一大批高端的核心技术、密集的客户网络、牢固的战略联盟和良好的品牌信誉，加上河南煤化已进入世界500强企业，强大的综合实力、良好的品牌信誉都将为企业发展提供更加宽广的空间和平台。

二是当前经济运行形势复杂多变，不确定因素依然很多，保持河南煤化持续向好发展的压力和挑战依然存在。首先，在外部环境方面，北非局势动荡、欧洲债务危机增加了全球经济发展的不确定性。当前国内经济运行整体呈现高通胀、高增长、高流动性的“三高”态势，CPI一直处于高位运行，6月份同比上升6.4%，创下3年来最高升幅。今年以来，央行6次上调金融机构存款准备金率、3次加息，收紧流动性，缓解通胀预期，导致企业融资难度不断加大，融资成本大幅提高。下半年，由于需求拉动没有大的突破，资金、土地、劳动力、环境等要素制约增加，大大增加了经济下行的压力，经济社会发展面临很多不确定性、不稳定因素。其次，在发展提升方面，从新的世界500强企业排名看，首钢集团、中国邮政集团都是首次进入并分别位列326位、343位，联想集团、中国远洋运输集团都是曾经进入，今年再次进入并分别位列450位、399位。我们和冀中能源作为国家能源行业的企业首次进入并分别位列446位、458位，随着国际化合作、市场化竞争的不断加剧，河南煤化要想保持和稳步提升在世界500强企业中的位次和水平，面临着巨大的挑战和不确定性。其三，在自身管理方面：1.化工、有色金属等产品市场延续弱势运行，导致部分产品经济效益下滑；原料煤、电价等原材料价格持续上涨、融资成本升高、资源税改革导致生产成本居高不下；随着小煤矿兼并重组工作的进一步推进，不断暴露出管理技术人员严重不足、安全生产监管难度加大等问题。受这些因素影响，今年要在确保安全稳定的前提下，实现全年营业收入突破1700亿元、利税达到200亿元、利润突破100亿元和煤炭产量力争达到9000万吨的奋斗目标，仍有较大的压力。2.经济运行质量有待进一步提升。部分产业板块、部分专业系统、部分单位和部门，由于管理体制落后、机制不活、领导干部思路不清、市场意识和创新意识不强、工作主动性不足、管理措施不得力等，导致产业板块之间、系统与系统之间、单位与单位之间、部门与部门之间不能形成相互协调、共同发展的良性循环，甚至还存在很多的问题，经济运行质量和效益仍有较大的提升余地和空间。3.以领导方式转变推动发展方式转变的力度有待进一步加强。政治意识、大局意识、协作意识、责任意识不强，谋划发展、统筹运作、创新推动能力不高，精神不振、思想浮躁、作风浮漂、纪律观念淡薄，工作缺少主动性和创造性，执行监督落实不到位,都不同程度地存于各个单位、部门之中，有些干部总爱考虑个人名利得失、政治前途、各种待遇、甚至搞歪门邪道，“责随职走、心随责走”和“用心做事、追求卓越”没有很好地在工作中得以切实贯彻和认真践行，等等。以上我点到的问题，都是严重制约和影响集团公司当前持续向好发展的瓶颈问题，更是和世界500强企业格格不入的问题。虽然在这么大场面的会议上我没有直呼其名，但是我相信，有关单位、有关部门、有关同志，都应当认真对照和反思。

在企业发展的关键时期，我们讲企业的优势和面临的机遇，是为了增强科学发展的信心和决心；我们讲企业存在的不足和面临的挑战，是为了让广大员工始终保持清醒的头脑和忧患意识。对此，各单位、部门要按照“对标一流、持续提升”的工作思路，戒骄戒躁，再接再厉，切实在企业管理、文化建设、团队建设、体制优化和机制创新等方面，开展大量卓有成效的工作，稳步提升河南煤化在世界500强企业中的位次和水平。

三、对标世界强企，努力打造国际一流的现代化企业集团

根据目前面临的形势和省委、省政府的要求，我们的奋斗目标是：在“十二五”期间，营业收入以每年递增20%的速度，确保在世界500强企业中的位次和水平，到2015年实现营业收入3500亿元以上，以一流的文化、一流的团队、一流的管理、一流的业绩，把河南煤化打造成国际一流的现代化企业集团。

（一）塑造一流文化。文化是经济发展深层次活动最深厚的根基和最丰富的营养。21世纪企业之间的竞争，从根本来说是文化的竞争。分析世界500强企业出类拔萃的因素，关键是因为他们都具有优秀的企业文化，并把先进的技术创新、体制创新和管理创新，深深根植在优秀而独特的企业文化中。对此，我们务必要把企业文化建设摆在更加突出的位置，切实抓紧抓好、抓出成效。

一要建立特色企业文化。回顾河南煤化的发展历程，我们之所以能够以优异的经营业绩、强劲的发展态势昂首挺进世界500强企业，就是因为河南煤化广大干部员工始终把“人企合一、顺势而行”的企业哲学和“用心做事、追求卓越”的企业核心价值观铭记在心、付之于行。当前河南煤化紧密结合企业实际，已经构建了“8813”企业文化体系，但是建设先进的企业文化绝非一日之功，而是一项长期而艰巨的工程。面对新的发展格局和企业定位，我们要在坚持企业哲学和核心价值观的前提下，进一步赋予安全、创新、管理、感恩等子企业文化新的内涵，努力成为员工的自觉行动，增强文化凝聚人心、推动发展、铸就基业的强大动力。只有这样，我们才能永葆活力、勇于奉献，全体员工才能凝聚成一支奋发、向上、有为的优秀团队。

二要推动先进文化发挥效用。河南煤化塑造优秀的企业文化，绝不能简单地停留在制作一本企业文化手册，要求基层单位做些标牌、打些标语，广大员工会读会背这个层面上，这些只是宣传贯彻企业文化的前提和基础，关键要内化于心、潜移默化、根深蒂固，切实使企业文化渗透到企业战略决策、经营管理、团队建设的方方面面，使全体员工从思想理念、工作行为、管理方式、发展方式等方面发生全方位“脱胎换骨”的变化，最终达到水乳交融、相得益彰的完美境界。近期，集团公司将聘请国际、国内知名企业文化组织实施专家，按照国际企业标准，进一步规范细化员工日常行为和工作行为，制订企业文化全面推广渗透的实施方案，使具有国际水准的企业文化迅速在河南煤化的各个企业生根发芽，尤其对省内兼并重组的小煤矿、驻外分公司、子公司，要制订更加周密的方案、更加严格的措施，确保企业文化建设不留死角。最终切实达到以理念引导员工思维、以制度规范员工行为的目的，使全体员工时刻做到与企业同呼吸、共命运，真正实现“人企合一、顺势而行”，充分发挥企业文化对促进企业科学发展的强大引领和推动作用。

三要更加注重品牌建设。当前集团公司作为河南首家世界500强企业，上级领导高度重视，社会各界密切关注，集团公司党委宣传部要切实从品牌策划、宣传策略、员工形象、危机公关等方面，认真做好周密细致的谋划工作，切实树立好河南煤化安全高效、结构优化、保护环境、科技创新、诚实守信、注重民生、科学发展的良好形象。要时刻视客户为上帝，切实加强产品质量管理，正确处理好与战略合作伙伴的关系；要加强与企业股东以及企业所在地党委、政府的沟通交流，最大限度争取股东和地方支持，实现企地友好合作、互惠双赢。每一名员工在言行举止、行为方式、工作能力和个人境界等方面，要时刻向世界级企业员工看齐，要像爱护自己的眼睛一样，从方方面面维护好河南煤化的良好品牌形象。

（二）建设一流团队。好的理念、好的思路来自于人，好的战略、好的举措实施需要高素质的人去完成。要想成就一个卓越、优秀、极富责任、受人尊重的企业，必须倾力打造一支理念先进、勇于创新、用心做事、拼搏奋进的优秀团队。按照对标提升的思路和要求，下面我重点强调三点：

一要持续提升干部队伍管理能力。从世界级企业领导团队的现状看，这些先进企业的领导团队大都具有头脑清晰、思路开阔、文化境界高、创新能力强，团结高效、务实敬业、廉洁自律以及善于研究谋划、善于统筹运作、善于抓重点抓关键等特点。按照这一目标和方向，我们要在坚持“德才兼备、以德为先”的用人标准、“民主、公开、竞争、择优”的选人方法、“注重业绩、注重基层、注重一线”以及“三优先、三鼓励、四不用”用人导向选拔任用干部的基础上，由集团公司党委组织部牵头，以集团公司正在开展的“三思考三查摆三提升”活动为载体，深入学习贯彻胡锦涛总书记“七一”重要讲话精神，认真落实卢展工书记、郭庚茂省长和陈雪枫副省长在视察河南煤化所属企业时的重要指示精神，切实领会科学发展观、中原经济区建设、“何平九论”等重要论述的实质和精髓，认真抓好学习思考、查摆整改、深化提升3个阶段的各项规定动作，不断创新活动形式，务求活动实效，以学习促境界提升、以查摆促作风转变、以提升促管理增效，全面掀起学习型企业建设的热潮。集团公司每名副处级以上干部都要对标国际一流企业岗位标准，从境界、思路、能力和作风等方面，亲笔撰写一篇高质量的心得体会。希望同志们一定要高度重视，以此为契机，切实做以领导方式转变推动发展方式转变的模范践行者。

二要持续提升员工队伍综合素质。从世界500强企业员工的综合素质看，他们大都具有忠诚、敬业、诚信、感恩、勤奋、责任、节俭、激情、坚韧、协作、执行、专注、自制、认真、谦虚等职场美德。河南煤化作为资源型企业，人员众多、结构复杂、文化素质参差不齐，要想屹立于不败之地，要想实现快速提升，就必须本着“总体规划、分类实施、优化机制、快速推进”的原则，全面提升员工队伍综合素质。集团公司各单位要坚决把人力资源工作中的“调结构、提素质”作为本单位的一把手工程，务必高度重视，亲自部署并大力支持。各级人力资源部门要按照“国际一流、行业一流”的标准和要求，在认真做好人力资源结构调整优化的同时，迅速聘请国际、国内一流专家分别对不同岗位、不同层次、不同类型人员，大力开展业务技能、职业规范等方面的综合培训工作，确保及早和世界级优秀企业接轨。

三要更加注重廉洁自律。听很多高级干部身陷牢狱后的忏悔发现，都是说当时头脑糊涂、没有把持住关键的第一次，导致越陷越深。希望各级领导干部，一定要时刻保持清醒头脑，时刻算好人生“七笔账”，坚持原则，守好底线，坚决抵制各种糖衣炮弹，坚决不越雷池半步、不触碰廉政高压线。希望同志们一定要切实珍惜岗位奉献期，不断提升自己的人生境界，多把时间和精力放在工作上，不仅是8小时之内，即便是8小时之外，也要多一些清醒和务实，少一些浮躁和贪婪，也就自然不会去想不该想、做不该做的低级趣味、低级错误的事情了。各级纪检监察部门要切实做好监督检查和案件查处工作，确保干部队伍政治生命安全，坚决树立风清气正、干事创业的良好作风。

（三）争创一流管理。在激烈的市场竞争中，企业管理如逆水行舟，不进则退。当前集团公司虽然进入了世界500强企业，但是我们心里清楚，500强只是概念，我们的目标是持续提升河南煤化的核心竞争力和可持续发展力，倾力打造百年基业。要与世界级企业同台比拼，我们除了要坚持集团公司已经形成的好理念、好思路、好举措以外，还要按照对标提升的原则，切实抓好以下工作：

一要认真做好战略研究和发展谋划。战略就是定位和取舍。在当今社会，世界级企业的管理都一定有严密、科学的发展战略和规划，绝不是东一榔头、西一棒槌，走哪算哪。因此，我们不仅要知道该做什么，更应该知道不做什么，知道应该放弃什么。对此，集团公司各个部门、各个专业板块、各个产业系统，要结合《集团公司“十二五”发展规划》，在进一步分析研判国际国内经济发展形势、国家产业发展政策、中原经济区建设发展规划等内容的基础上，紧密结合河南煤化的产业基础和发展优势，最大限度抢抓政策机遇，主动规划、科学布局下一步的发展，确保项目实施后既符合国家产业政策和中原经济区的定位，又同河南煤化的产业体系、市场空间和管理优势相吻合。

二要加快推进自主创新。河南煤化重组以来，始终把加快自主创新、建设创新型企业作为事关企业生死存亡的头等大事来抓，构建创新平台，优化创新机制，不断推动企业由依靠要素投入向创新驱动、内生增长转变，管理创新和科技创新均取得了显著成效。在企业发展的关键时刻，我们要重点做好两个方面的工作：一是要持续优化创新体制机制。站在世界500强企业的舞台上，我们一定要清醒地认识到，河南煤化作为资源型企业，我们的创新仅仅是处于初级阶段，同电子、信息技术等高科技产业相比，河南煤化在这方面恰恰是薄弱环节，同时也是最具发展潜力、能够大有作为的地方。集团公司各级技术管理部门和科技工作者，一定要对标国际一流企业，切实在科技规划的中长期制定、科研资源的优化整合、研发平台的建设、投入保障机制的建立、科技市场化的有效运作等方面，进一步梳理论证，切实做到统筹考虑、系统安排，最大限度支撑和推动河南煤化的创新和研发工作。二是要持续开展自主创新工作。集团公司各级技术研发机构和部门，要紧紧抓住带动主业发展上台阶的重点领域和重点项目，吸纳国内外一流人才加盟企业研发团队，加快实现一批关键核心技术的重大突破，加快推进创新成果的市场化、产品化和产业化。从高层领导到最基层的普通员工，每时每事都要体现创新精神，使创新成为大家的一种自觉行为和工作习惯。要切实建好平台、搞活机制、选好标杆、树好导向，最大限度发挥全体员工在创新方面蕴藏的伟大智慧和迸发的巨大能量。

三要切实加强风险管控。有效防控经营风险是确保企业健康发展的重要手段。对此，我们要进一步强化效能监察和审计监督，不断增强企业自我“免疫”功能。要切实提高风险意识，认真查找市场环境、项目决策、法律诉讼、资金管理、资本运作等企业经营中的风险环节和风险点，建立科学的风险防范体系，优化管理流程，落实人员责任，不断提高风险预测、识别和防控能力，切实把企业经营风险控制在最低范围内，保证依法依规经营，为企业发展筑起防火墙。

四要优化管理体制机制。河南煤化要实现高效发展，构建科学的管理体制机制是关键。对此，我们要尽快研究确定国际知名咨询公司，依照国际一流企业的标准，按照“事权清晰、职责明确、控放有度、运作有序、规范科学、灵活高效”的原则，以公司治理、股权管理和项目后评估体系的建设为重点，切实做好河南煤化集团体制优化、制度建设和流程再造工作，尽快提升企业发展的效率和水平。在机制优化方面，要研究出台集团公司协同运作机制、内部交流学习等方面机制；要继续按照“以人为本、尊重员工、发展员工、最大限度调动和发挥员工积极性、主动性”的原则，持续优化考核分配机制，切实研究好奖金是要奖励什么事、奖励哪些人、什么时间奖励、怎样奖励等方面内容，妥善处理好各种关系，切实用好工资分配的杠杆和导向作用。在薪酬分配上，要通过向环境艰苦的驻外子公司、责任重大的关键岗位人员倾斜，树立好的导向，弘扬好的风气。

五要快速推进信息化建设。信息化建设水平既是衡量一个企业管理水平的重要标志，同时也是提升企业管理水平的重要手段。当前，集团公司已分别在安全管理、人力资源管理、财务管理、供销管理和物流管理等方面建立了不同层次的信息化管理系统，但是如何最大限度地整合信息化管理资源，不断优化配置，最大限度发挥统一管控的效能，是集团公司当前迫在眉睫、亟待解决的问题。对此，我们要依照国际化企业管控模式，按照“总体规划、分步实施”的原则，尽快研究制定集团公司信息化建设总体规划，加快构建纵向贯通、横向集成的一体化信息化平台，切实以信息化推进工业化发展层次和水平。

（四）创造一流业绩。当前中原经济区已经上升为国家战略，在政策、项目、产业转移等方面，为企业发展提供了前所未有的历史机遇。中原经济区建设需要世界500强企业作为支撑，世界500强企业更需要中原经济区建设这一发展平台。目前，河南煤化集团的产业布局，契合了中原经济区建设的发展要求。集团公司总部设在中原经济区的主增长极郑州，在全省的东西南北都有产业布局，其中在洛阳、商丘、新乡、焦作、濮阳地区都是第一利税大户，在安阳是第二利税大户。河南煤化将在中原经济区建设的伟大征程中，最大限度地发挥大型国有企业的重要支柱作用。

一要加快产业结构调整优化。按照中原经济区战略部署和加快“一个载体、三个体系”发展的要求，下一步，我们要在加快产业集聚区建设、构建现代产业体系方面，充分依托科技研发、技术改造、信息化技术、管理提升、装备更新等措施，倾力构建河南、贵州、新疆、内蒙古四大战略发展基地，切实在中原经济区建设中发挥中坚力量。首先，要加快壮大煤炭、化工、有色金属、装备制造等战略支撑产业。具体讲，就是煤炭产业的矿井要严格按照“安全、达标、高效、科技、文明”的“五优”矿井创建标准，大力实施技术改造和产能提升，该关则关、该改则改、该建则建、该兼并则兼并，坚决为明年进入亿吨级煤炭企业方阵、“十二五”末达到2亿吨产量规模奠定基础；选煤和储装运系统也要本着高产率、高效益、高效率的原则，做到能改则改、优化系统、高效运行。化工板块要切实做好“安稳长满优”和“进销存”这两篇大文章，特别要进一步加大技术攻关和技术改造工作力度，以及“进销存”工作的机制建设，在此基础上，确保乙二醇、1,4-丁二醇等新建项目早投产见效，加快新型、高端煤化工项目的技术研发和市场储备力度，倾力构建现代新型煤化工产业体系。装备制造板块要坚持以大型、高端、成套化装备制造为目标，加快实现规模和竞争力的立体化升级，倾力打造国际一流的轴承研发生产基地、空分基地和煤机制造基地。有色金属板块要重点在采选、冶炼、深加工系统集成上做文章，打造上中下游产业链一体化发展的产业集群。其次，要充分依托集团公司的科研实力，积极培育以聚甲醛、高性能碳纤维等新材料为重点的战略性新兴产业，坚持以产业链的末端和价值链的高端为方向，加快延伸产业链条，最大限度提升产品附加值。其三，要抢抓郑州建设航空港区和国际物流中心的重大机遇，充分依托集团公司的产业、管理、资源、资金、品牌、人才等方面优势，抢抓国内、国外两个市场和有形、无形两种资源，加快整合仓储、加工、配送、运输和港口等方面物流资源，加快推进“一个中心、两大基地”建设步伐，真正发挥物流作为工业催化剂的作用，实现物流带动相关产业持续快速发展。同时，要坚持以财务公司为平台，创新融资形式、拓宽融资渠道，以信贷、上市和租赁等形式，加快现代金融产业发展，努力实现金融杠杆撬动实业快速发展。

这里我需要再次明确的是，要想推动结构调整取得成效，加快项目建设是抓手和关键。集团公司所属各单位要严格按照既定的项目网络计划，坚决落实项目经理人负责制，强力推进项目如期投产见效，进一步增强企业发展的可持续性。

二要确保安全生产与和谐稳定。关于安全问题，刚才薛志俊同志做了全面安排部署，我完全同意，不再重复。这里我再强调两点：首先，要党政工团齐抓共管保安全。集团公司多次强调，安全工作绝不仅仅是安全管理部门的事情，而是集团公司各单位、部门共同狠抓的重点工作。对此，集团公司各级领导干部，特别是各单位主要领导干部，一定要按照“系统抓、抓系统”的工作思路，坚决从“政治、组织、管理、责任、投入、技术”6个方面把安全作为“一号工程”狠抓落实。要始终保持清醒头脑，务必高度重视，切实提高认识，坚决把国发23号文件、33号令以及近期出台的国办发26号文件和省政府今年4月25日出台的40、41、42号文件等，逐字逐句地读熟、读懂、读透，坚决做到清清楚楚、铭记于心、身体力行、坚决贯彻，切实做到真较真、不糊弄、铁制度、硬执行。各级安全管理部门要切实加大安全管理体制机制的建设优化和检查考核工作；各级组织、人力资源、纪检监察部门要坚决做好薪酬机制的优化、干部队伍的建设、违规违纪干部的调查处理等方面工作；各级财务、技术、宣传和工会群团等部门，要围绕资金保障、技术支持、亮点宣传、青工和群众安全等方面切实做好配合服务工作。其次，要切实关心和解决好离退休老干部、老工人和困难员工的生活，切实做好新形势下的信访和治安保卫工作，确保企业稳定和谐。

三要确保既定目标顺利实现。刚才刘魁景同志对集团公司上半年主要指标排序情况进行了通报，目的是让同志们清清楚楚干工作、明明白白找差距，切实在集团公司形成比学赶帮超的浓厚氛围。指标完成好的单位绝不要自满、骄傲，要对标国内、国际先进企业，持续提升，持续优化，确保超额完成既定目标；指标完成不太好的单位要进一步增强发展的紧迫感、责任感，迅速查摆不足，学习先进，快速提升，落实责任，严格考核，通过下半年逐月逐季的努力，确保全年目标实现。

近期，随着小煤矿兼并重组工作的稳步推进，一些矿井将陆续进入复工复产阶段。我们要在严格按照省委、省政府部署按期完成兼并重组任务的同时，扎实做好重组后企业的全面管理融合工作。既然成为河南煤化的下属企业，就要和现有企业执行同样的管理标准。鉴于兼并重组的小煤矿基础薄弱，我们的要求是，复工复产一个，就要纳入集团公司管理体系一个。复工复产矿井在具体的工作中，要稳扎稳打，科学组织，下半年集团公司不给你们要产量、要进尺，只要求你们在确保安全万无一失的前提下，强力推进管理基础升级和生产系统升级。集团公司各有关单位、部门要迅速组织人员、腾出精力，切实做好兼并重组小煤矿的各项管理工作。如果在小煤矿管理上，哪个单位、部门出了问题，集团公司将逐级问责，从严追究，绝不姑息。

四要加强资源整合和资本运作。积极参与国际竞争与合作，是世界500强企业实现跨越式发展的重要途径。面对新的形势和任务，集团公司战略规划、资本运营等部门一定要具有世界眼光、全球视野，进一步理清国际化经营的战略目标和定位，不断提高国际化经营能力，主动融入全球经济大循环，坚决跳出河南、放眼全国、走向世界谋发展，这样我们才不至于成为坐井观天的井底之蛙，我们发展的平台才能更宽、发展的空间才能更广。

五要更加注重改善民生。民生连着民心。在下一步的发展中，我们要密切关注员工“三最”问题，在规划企业发展的同时，切实做好民生改善、和谐企业建设的整体规划，科学做好员工职业生涯设计，逐步提高基层员工的工资待遇，切实解决好员工培训、住房、医疗保险、社会保障、子女就业等最关心、最直接、最现实的问题，确保企业发展、员工幸福，全面推动和谐企业建设，最大限度地彰显世界500强企业的大爱和责任，让我们的500强成为幸福和谐的500强。

同志们，一个充满机遇和挑战的时代召唤着我们，一项更加宏伟和壮丽的事业期待着我们。站在世界的舞台上，河南煤化任重而道远。让我们在省委、省政府的正确领导下，按照中原经济区建设部署，坚持主题主线，坚持创新发展，牢记使命，不负重托，实干实效，激情工作，确保圆满完成全年“816210”奋斗目标，不断持续河南煤化强劲发展态势、趋势和气势，力争在“十二五”期间把河南煤化打造成国际一流的现代企业集团，为加快中原经济区建设、实现中原崛起和河南振兴作出新的更大的贡献！

第三篇：加快建设适应世界一流电网 国际一流企业要求的总部团队

加快建设适应世界一流电网 国际一流企业要求的总部团队

一流企业要有一流的总部，一流总部要有一流的团队。

多年来，公司党组高度重视总部建设，围绕建设世界一流电网、国际一流企业目标，秉承战略领先、管理科学、运转高效、开放创新、追求卓越的理念，以“战略决策、资源配置、管理调控、电网调度”四个中心建设为载体，不断优化总部功能定位、组织架构、业务流程、管理机制，全面提升总部领导力、调控力和带动力，充分发挥了总部在推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司中的表率作用。

在总部建设过程中，公司党组始终把培育优秀的总部团队作为重中之重。根据事业需要，持续优化总部功能定位、机构编制；坚持竞争择优，大力选拔优秀人才充实到总部队伍中；注重人才培养，积极推进总部基层员工双向交流锻炼；塑造优秀文化，切实加强总部员工作风建设；创新管理机制，不断深化“三集五大两中心”建设，推进总部分部一体化运作等，培育了一支政治上强、业务上精、作风过硬、纪律严明、率先垂范的高素质管理团队，为总部建设提供了坚强的组织保证。

面向“十二五”，公司将加快建设世界一流电网、国际一流企业。在新的形势下，如何以更加开放的视野认识总部使命，更加先进的理念推进总部变革，更加高效的管理发挥总部功能，迫切需要总部员工与时俱进，引领变革，创新管理。建设适应“两个一流”要求的高素质总部团队势在必行。

一、深刻把握总部变革创新对团队建设的要求

总部作为集团的首脑机构，要发挥好对全局工作的统领作用，必须深刻把握形势变化对团队建设带来的机遇与挑战。近年来，公司变革图强，科学发展，实现了“五大转变”，对总部工作提出了更高要求。

通过坚持不懈地自主创新，中国电网技术实现了由跟随到引领的转变。特高压电网建设取得历史性突破，交直流示范工程相继建成投运，我国全面掌握了特高压输电核心技术和全套设备制造能力，带动了民族电工装备制造业的创新发展。在世界电网科技领域实现了“中国创造”和“中国引领”，促进了国产设备制造从“装备中国”到“装备世界”。从学习者、跟随者到引领者，规划、建设、运营好世界最大的电网，为中国乃至世界电力工业的创新变革提供战略选择，既有砥砺前行的光荣，还有上下求索的艰辛，更有攻坚克难的风险。作为总部，需要对电网发展规律的准确把握、技术创新方向的深刻洞察、科研成果转化的高效推进。这对团队的视野、思路、能力，员工的业务、技术、素质，是巨大挑战。

通过坚持不懈地变革图强，国家电网管理实现了由传统到现代的转变。坚持“两个转变”，突出战略导向，加强现代企业运营体系与管控机制建设。从明确“四化”要求，到深化“三集五大”，促进了企业价值创造能力和运营管理水平的显著提升。“十一五”以来，国家电网总体规模实现翻番，全员劳动生产率增长1倍多，业绩考核连续8年获得A级，世界500强排名提升39位。在进一步将国家电网建设成为业绩优秀、人才一流、管理卓越、文化先进，具有强大持续创新能力、品牌影响力和国际竞争力的现代企业集团进程中，总部既要把握发展方向，科学决策；又要制定规划计划，抓好落实；既要统筹全局力量，融智聚力；又要做到身体力行，率先垂范。需要不断转变思想观念，优化管理方式，提高综合素养。

通过坚持不懈地优化调整，公司产业格局实现了由单一到多元的转变。不断完善公司产业链条，强化板块协同效应，打造具有强大服务支撑力、市场竞争力的电网金融、装备制造、科研教培等上下游相关产业，极大地提升了公司资本运作、资金运营、科技创新、装备制造等综合管理水平。“十二五”期间，公司将着眼于提高综合竞争力，整合优势资源，优化发展布局，着力构建定位明确、功能健全、布局合理、界面清晰的产业集群。金融、直属产业和国际业务对公司利润的贡献度将达到40%以上。由熟悉的电网业务到市场化、竞争型的新兴产业，如何把握不同行业的市场环境、战略规划、管理机制、人才开发、风险防范等工作规律，提高驾驭新兴产业的能力，对总部经营理念、工作视野、管理能力提出了新的要求。

通过坚持不懈地开疆拓域，公司发展空间实现了由本土到全球的转变。坚持“走出去”战略，积极参与全球竞争，融入世界经济。2009年收购菲律宾国家输电网25年特许经营权，2010年收购巴西7个输电特许权公司股权，2012年收购葡萄牙国家能源网公司25%股份，与西班牙ACS公司签署巴西7个输电特许权公司的股权转让协议。2011年以来，连续中标巴西、委内瑞拉等近25亿美元的绿地和输变电工程总承包项目。下一步还将以“三电一资”（电网、电源、电工装备和资源）为重点，立足全球组合生产要素，提升企业效益，树立国际品牌。

国际化战略的加快，需要总部不断开阔思想眼界，增强创新意识，完善知识结构。以更加开放的视野，将工作放在世界格局中去思考，以更加融通的管理，使工作顺应各国的实际而推进。

通过坚持不懈地深化服务，公司客户需求实现了由应对到互动的转变。围绕“四个服务”大局，积极履行社会责任，大力推进“一特四大”战略，建设坚强智能电网，提升电网在能源综合运输体系中的作用。从被动的满足电力供应，转变为主动引导能源发展方式，调整优化能源结构，完善能源输送格局，保障能源供应安全；从被动的满足安全可靠供电，转变为积极引导客户节能用电、绿色用电、科学用电，形成了良性互动。实践证明，我们要搞好服务，既应登高望远，把握趋势，洞见于需求未萌之际；又应体察入微，创新模式，满足于需求生发之时。特别是在当前经济、能源、改革形势和社会环境复杂，社会对央企运营效率和服务水平日益关注的形势下，总部如何以更高的标准，把握服务趋势，创新服务举措，树立良好形象，需要深入细致的工作。

为适应五大变化的要求，更好地发挥总部的领导力、调控力和带动力，今年以来，公司全面推进总部“三集五大两中心”建设，促进企业集团化运作、精益化管理、内涵式增长，形成了有别于传统管理的显著特征：

——充分体现了系统管理的思想。公司作为特大型央企，工作点多、线长、面广，设备紧密连接，发用瞬间平衡，统筹核心资源，促进一体管理，达到系统最优是提升竞争力的根本之道。以“三集”促进核心资源的最优配置，强化对“五大”体系的资源支撑；以“五大”促进核心业务的科学管理，强化对资源运作的专业支持；以“两中心”强化对重点资源、核心业务和服务领域的全面、实时监控；以“流程”为载体，促进管理的上下贯通、左右集成、全面覆盖，形成资源配置→专业支撑→信息反馈→改进提升的“公转”体系和良性循环，克服了资源不集约、工作不协同、信息不畅通、管理不统筹等传统管理。

——充分体现了精益管理的理念。一是促进了管理体系的精益化，强化了各项业务、各个层级的融合协同、畅达贯通、通力合作，实现了一体化管理；二是促进了组织结构的精益化，压缩管理层级、减少指挥链条、精简机构编制，提高工作效率，实现了集约化管理；三是促进了工作流程的精益化，全面优化管理，清理业务阻障，消除冗余环节，打通纵横关系，促进整体优化，实现了协同化管理；四是促进了专业管理的精益化，加强专业整合，统一业务模式，强化制度建设，全面规范管理，实现了标准化管理。克服了机构臃肿、管理粗放、上下脱节、业务分散等传统管理弊端，为促进国家电网公司“大而坚强、强而灵活、活而快捷、快而优秀”提供了管理支撑。

——充分体现了人本管理的方向。围绕充分发挥员工的能动性和创造性，以流程管理为载体，明确业务逻辑，规范操作标准，形成了各项业务按何程序、和谁配合、依何标准的自动工作机制；以知识管理为重点，将隐性经验显性化，显性经验制度化，把公司多年来创新实践的“家底”，形成各个流程、业务节点的规范、制度并持续优化，形成了企业管理创新、知识共享的平台；以绩效考评为杠杆，通过流程贯通，将战略目标、业绩结果与驱动因素连接起来，为员工自觉审视工作、学习提高创造了良性机制。进一步克服了等安排、听指令、机械化、被动型开展工作的传统管理弊端，必将有力地促进员工与企业的和谐互进，共同成长，全面发展。

企业变革，以人为本，也以人为首。加快“三集五大两中心”建设，为员工发展创造了广阔平台，也提出了更高要求。总部团队需要继承发展，巩固提高，进一步在以下方面取得突破：

要进一步开阔管理视野。眼界决定境界，无论“两个一流”，还是“三集五大”，都需要总部进一步解放思想，转变观念，以更加开放的视野加强学习、沟通互动、开放合作，不断突破“只缘身在此山中”的短视。自觉将总部工作放在经济社会发展的大局中思考、放在全球能源和电力技术发展的潮流中认识、放在世界一流企业总部的标准上定位、放在不断变化的客户需求中完善。始终以发展的眼光、辩证的观点看待问题，推进工作，在不断变化的形势中与时俱进，赢得先机，占领主动。

要进一步增强创新意识。更新观念、创新思维，针对电网功能形态、技术水平、服务需求，公司管理层次、产业领域、发展空间的变化，认真学习、广泛借鉴现代企业集团总部建设的理念，全面推进战略决策、运营体系、管控机制、科技进步等各方面工作创新，出思想、出思路、出举措。做到既善于引领公司创新发展，又善于总结基层经验；既善于推进实践创新，又善于促进理论创新，使国家电网在输出设备和技术的同时，输出管理和人才，输出品牌和标准，树立在国内外的良好形象。

要进一步提高综合素养。随着“三集五大”的深化，总部工作层次不断提升。无论是集约化对总部科学决策、统筹管理的更高要求，还是扁平化对总部快速反应、高效运作的更高要求，以及专业化对总部业务素质、精益管理的更高要求，都决定了总部既要眼睛向外，认清工作形势，又要眼睛向内，把握实际需求；既要着眼全局，科学规划决策，又要掌控细节，推动管理落地；既要变革管理，提高运营水平，又要创新技术，提高科技含量，需要更加复合的人才结构、更加综合的管理素养。

要进一步塑造优秀文化。建设追求卓越的总部，要志存高远，努力超越自我，攻坚克难，争创一流，抢占世界能源、电力发展和企业管理的制高点；要开放协同，树立大局观念，突破“一亩三分地”的封闭意识，更好地融智聚力，引领发展；要自觉能动，不断提高自觉思考、自觉行动、自觉修正、自觉完善的“四自管理”能力，创造性地开展工作；要履职尽责，不怕吃苦吃亏吃气，守土有责，坚持原则、勇于负责、敢于担当，充分发挥好表率作用。

二、以更高的标准和要求打造高素质总部团队

新形势下总部团队建设的指导思想是：以培养总部“三型人才”（创新型、复合型、领军型）为核心，以提高员工“四自能力”（自觉思考、自觉行动、自觉修正、自觉提升）为重点，以完善六大机制（职责定位、流程管理、队伍开发、人才选拔、绩效提升、文化建设）为支撑，深化总部分部一体化运作，建设一支追求卓越、素质优良、作风过硬、开放创新的高素质团队，为创建世界一流企业集团总部提供人才支撑和组织保证。

重点抓好六个方面工作：

（一）深化“三集五大”体系建设，提升总部功能定位。

适应公司治理模式、运营体系、管控机制的深刻变化，全面提高战略决策功能。随着“三集五大”的深化，公司决策的集约程度、业务广度、工作深度、责任压力不断加大。在复杂多变的形势下，如何明大势、辨方向、定思路、做规划，需要总部进一步开阔视野，理清思路，围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题，深入研究、超前谋划，对发展战略、电网规划、资本运营、重大投资、重大项目、重要干部任免和重大人力资源开发，以及涉及公司改革、发展和稳定的重大事项，科学决策，合理规划，提高驾驭复杂局面的能力，保证公司沿着正确的方向前进。全面提高资源配置和管理调控功能。企业是矛盾统一体，总部要“管得好、调得巧、控得准”，解决好战略与执行、集中与放权、整体与个体、激励与约束、长期与短期、速度与风险、规模与效率、质量与成本等诸多问题，需要不断完善战略目标、执行方法、工作手段和评价体系等高度协同，业绩指标、客户关系、内部流程、队伍建设等相互支撑的管控体系。特别是要围绕“三集五大”体系的常态运行，健全充满活力的动力机制、高效协同的运行机制、严格规范的内控机制和责权清晰的考评机制，强化“公转”、消除“自转”，促进资源统一运作，业务高度协同，管控全面到位。全面提高影响带动功能。总部作用的发挥、权威的树立，对内需要体现总部的能力水平、工作成效、表率作用，提升公司上下对总部的认可度和信任度；对外需要展现公司的业绩贡献、品牌形象、管理层次，提高社会各界对公司的满意度和支持度。这既需要总部追求远大目标，提高能力水平，遵循科学发展规律，大力弘扬企业精神，为社会创造更大价值；也需要总部注重策略方法，加强与内外部的沟通互动，站在基层和社会的角度，改进管理，宣传工作，凝心聚力，引领众行，实现在推动公司持续快速健康发展中的核心价值。

（二）全面推进流程管理，变革总部运营体系。

企业高效执行力需要战略与实施的贯通、目标与过程的协同、组织与个人的互动。要以流程为载体，以绩效为杠杆，完善一个体系，打通五个关系，全面提升基于科学管理的能动执行力。要完善公司流程体系。在当前工作基础上，按照全面覆盖、到岗到责、定时定标的原则，上下延伸，纲举目张，对总部业务流程分级分类，全面梳理。向上构建企业级、专业级流程，向下将流程细化到业务节点，具体到岗位职责，明确到时间要求、工作标准和操作规范。形成大到体系、小到节点、类级清晰、标准明确的流程管理体系。要打通流程与三定管理的关系。开发能够实现二者双向自动稽核的管理系统。使每一个流程的调整都能自动反映到岗位职责的变化上来，每一个工作岗位都能自动关联到主责或参与的流程上来。以流程驱动“三定”管理，以“三定”管理促进流程落地。要打通流程与制度建设的关系。建立岗位绑定流程、流程绑定业务、业务绑定制度的自动关联机制。开发流程自动区分哪些业务节点有制度依据，哪些业务操作为内部标准、尚未形成制度的管理系统。以流程检验制度是否可行和完善，促进制度建设。要打通流程与知识管理的关系。建立岗位对应流程、标准、制度、规范的自动机制。使每个岗位都能全景了解参与的流程、负责的业务、掌握的标准和遵循的规范。通过流程的持续优化，不断将公司的创造性实践总结成案例、提升成标准、固化为制度，使流程成为知识积累、员工培训的平台。要打通流程与信息管理的关系。推进流程管理与信息管理融合，进一步基于流程完善信息系统，以流程与信息的同步化，促进日常工作的信息化。通过“两个中心”对核心业务、重要领域和服务资源的实时监测（控），及时发现运营变化与异动，分析成因，找出对策，完善管理。要打通流程与绩效管理的关系。完善基于流程的绩效管理系统，将对最终结果的考评细化到形成过程，促进工作目标与驱动因素的有机统一。使每个业务都不是孤立封闭的，每项工作都不是被动机械的，全面提升管理效率。

（三）强化三型人才培养，完善总部能力结构。

事业是最好的人才培养平台，工作是最好的个人成长工具。近年来，随着总部事业的长足发展，总部队伍素质不断提升，各类人才快速成长。今年以来，先后有24位同志走上了局级领导岗位。实践证明，总部的权威不能靠等级赋予的权力，而要靠工作的层次、表率的作用。随着“三集五大”的深入推进，总部为员工成长创造了更大的舞台，也提出了更高的要求。要着力培养“三型”人才。适应总部面临的因时适势、引领创新、加快变革的实际，着力培养视野开阔、思维敏捷，善于学习、开拓进取，出思路、出举措的创新型人才；适应总部面临的产业集成、知识融合、技术交汇的状况，着力培养外知大势、内明企情，上通政策、下晓细节，精管理、精专业的复合型人才。适应总部面对的领导全局、调控全局、带动全局的要求，着力培养善于钻研、长于攻关，业内公认、引领潮流，有影响、有权威的领军型人才。要提高员工“四自”能力。企业管理的根本在于每个人都是工作的第一责任者，科学而不是机械地执行组织意图、主动而不是被动地推进自身工作。基于追求卓越业绩的自觉思考、积极推进工作的自觉行动、持续改进管理的自觉修正、不断寻求突破的自觉提升是现代企业员工的基本素质，也是管理提升的根本动力。随着总部流程管理的落地，在每一个业务节点的目标、责权、标准都明确的情况下，全面提高员工“四自”能力，促进队伍自我开发，提升团队群体智慧，是加强总部建设的重要渠道。要完善人才开发机制。全面盘点总部人才结构与能力状况。将“三型”人才、“四自”能力的要求，转化为不同层级、岗位的能力、素质和工作标准；加强与世界优秀企业、管理团队、科研院校的交流互动，继续推进总部与基层的双向交流锻炼；建设公司网络大学，创新人才培训机制，创造良好学习条件；注重工作学习化，将实践作为人才培养的最好课堂，以管理提升促进员工成长。

（四）全面推进竞争择优，打造总部人才高地。

进一步统筹公司人才资源，支持总部团队建设，打造公司的人才高地和融智平台。要完善总部各级人才标准。总部团队从职责和层级来看，分为三个结构：一是四级员及以下人员，侧重于专业管理。二是处级（三级员及以上）层面人员，在专业基础上侧重于综合管理。三是部门主任层级人员，在专业、管理基础上侧重于领导职能。要围绕上述人员特点，分类明确工作标准、能力要求和履职规范。建立人才循序渐进的成长阶梯与培养模式。克服个别人员工作标准不明、管理层级错位、素质能力不足的现象。要加快构建总部人才梯队。综合考虑专业、能力、潜力、民意等各方面因素，在总部加强内部梯队建设的同时，进一步放宽视野，面向公司系统，领导人员以优秀局级干部为重点，处长以局级后备为重点，副处长以正处后备为重点，四级职员以副处后备（优秀科级干部）为重点，五级及以下职员以科级后备和优秀专业人才为重点。分层次、按专业遴选基层优秀人才，建立总部领导、管理和专业人员梯队。下一步总部竞争上岗、培养锻炼等一般在此范围内选拔人才。目前正在规范和完善基层干部信息库，强化总部对基层干部信息的归类、筛选、分析功能，形成“输入条件、生成人选”的一键机制，促进总部与基层队伍建设的上下贯通，提高总部人才选拔层次。要完善总部选人用人机制。坚持科学考评、持续竞争、长线激励。认真分析不同部门班子配置、不同类别人才选拔标准，优化民意测评、经历分析、能力甄别、业绩考评手段。开发具有职业生涯全程履历、业绩民意全景信息、能力气质全面分析功能的“人才成长和综合分析系统”。继续加大上下双向交流、挂职培养锻炼、内部交流轮岗、公开竞争择优力度。逐步构建优秀人才→总部锻炼→发展提高的人才培养通道和选拔模式，提高总部对优秀人才的集聚效应和培养效率。

（五）创新绩效提升机制，促进总部价值创造。

没有衡量就没有管理，“三集五大两中心”的高效运行，绩效管理是重要杠杆。要科学认识总部考评。总部员工作为高级脑力劳动者，以知识、意志、热情等肉眼看不到的东西为源泉创造业绩，具有第三方难以管理和监督的显著特征。总部考评体系的设计，应以提高员工“四自能力”为核心，以工作质量成效为重点。既强化目标导向，考核工作成果，即得“鱼”多少，又强化行为导向，考核工作方法，即如何以“渔”，使之成为培养员工、达成绩效的载体。要分类设计绩效标准。根据不同部门特征和职责要求，将绩效分为指标型、任务型、综合型三大体系。指标型是部门或个人承担的主责指标或协同指标，用数据说话；任务型是部门或个人承担的重点任务和重点项目，用成效说话；综合型是对部门及员工的职业素养、业务水平、管理方法、工作业绩的全面评价，用民意说话。完善流程绩效管理，促进绩效过程控制，提升整体绩效水平。要实施分级绩效管理。量化型指标考评由相关部门根据分工定期提供、分析。部门的任务型绩效管理采用当前的月度计划管理、重点任务督办方式。员工的任务型绩效管理放在各部门，直线上级作为考评主责，结合日常管理进行；综合型评价由公司统一组织，结合考核进行。形成公司重综合、管重点，部门重日常、管过程的分级实施、层层负责的绩效管理体系。要综合应用绩效成果。开发具有四大功能的管理平台。一是知识管理。对应不同岗位职责，自动呈现工作流程、工作标准、制度规范乃至最佳实践案例。二是绩效考评。形成基于网络的个人日志、月度计划、季度考评等日常绩效管理，以及能够灵活定制的360度远程综合考评。三是系统分析。可多轮次、多维度对不同指标分析查询。建立对个人评价结果及部门平均值、最高值的反馈对比机制。四是综合应用。建立员工评估表，分析人岗匹配度。加强绩效与人才培养、选拔、激励等工作的关联，充分调动各方面积极性。

（六）提升团队组织智慧，塑造总部卓越文化。

优秀的团队必须有自己的智慧和文化。智慧是如何的认识工作、定位工作和推进工作，文化是怎样的工作追求、价值理念和行为规范。多年来，我们形成了丰厚的文化积淀，应大力弘扬。要有卓越的追求。这是一个组织和个人发展最重要的维度和方向，它赋予了日常的工作有整体感和意义感。“两个一流”既造就卓越的企业，也造就卓越的人才。关键在于是否以挑战非常事，成就不可能的追求，提高自己，提升管理，实现组织与个人共同成长。要有尽责的担当。铁肩担道义的境界、威武不能屈的气节是中国文化的精髓，也是企业立足的根本。抗震救灾、抗冰抢险、奥运保电、管理变革、技术突破，我们超越利润追求的使命、服务国计民生的担当、直面艰难险阻的骨气，所塑造的国网风格，应一以贯之的秉承坚持，发扬光大。要有创新的精神。随着时代的发展，社会和公众对中央企业的要求越来越高。我们必须以更高的标准证明自己，奉献社会。自我不变革，就会被革命，自我不图强，就会被淘汰。作为引领公司发展的总部团队，需要居安思危、自我加压，主动而不是被动的、积极而不是消极的理解、推动和深化企业改革。要有开放的胸襟。企业管理是系统管理，是1+1＞2的耦合效应，是全局最优而非局部最优。自觉的公转力、坚定的执行力是战略落地、高效运营的基本要求。我们推进“三集五大”为主体的管理创新，是超越个别组织的系统变革，需要全员参与、全面合作、全力协同。总部团队要突破惯性思维，树立全局观念，加强开放合作。要有人文的关怀。总部工作标准高、要求严、节奏快、压力大。要坚持以人为本，关注员工的各种诉求，关心员工的成长进步，关爱员工的身心健康，努力创造良好的成长平台和工作条件。使处室、部门、总部各个层面都成为和谐融洽、心齐气顺、团结上进的集体。实现个人与总部的共同成长，全面发展。

电网技术原以西方为先进，我们创建了特高压工程，实现了中国技术的世界引领。企业管理现以西方为圭臬，需要中国管理的世界典范。以“三集五大”为载体，我们正在推进管理的特高压工程。让我们加快建设坚强的总部团队，全面提升总部领导力、调控力和带动力，为建设世界一流电网、国际一流企业而努力奋斗！