杨俊清：帮客户解决问题,为客户创造效益

第一篇：杨俊清：帮客户解决问题,为客户创造效益

杨俊清：帮客户解决问题，为客户创造效益

现在的兽药销售有以下几种方式。一是比较传统的方式，由业务员去拜访客户，有时候通过熟人转介绍增加一定的可信度，见面时让客户看资料看样品，客户认可产品了再谈价格谈政策，然后开始合作。这种方式只是简单地给客户提供产品。另一种是业务人员召集客户开会，由兽药企业技术人员讲解产品的性能特点，再加上现场一定的促销政策促进客户购买。这种方式虽然提供了一定的产品讲解，加深了客户对产品的理解，客户更愿意接受产品，加上一定的促销手段，销售效果比第一种方式要好，但是这种方式根本上还只是只提供产品。还有一种方法是兽药企业通过派人进店或者驻场，来实现自己人卖自己产品，使用自己产品增加销售量的目的。这些人叫做售后技术服务人员。这种方法也解决了客户部分问题，但其实只解决了客户最简单的人力问题，也只为客户创造了人员开支的简单效益。这种方法的本质还是提供产品。经常做营销的人都知道一句非常明白的话就是：客户需要你不是想要买你的产品，而是想要你帮助他解决问题。通过解决问题来实现他的效益。按照这个标准来看，前面的三种销售方法都没有真正做到：帮客户解决问题，为客户创造效益。

这些年由于兽药市场竞争日趋激烈，很多企业都在逐步探索与客户合作的新办法，努力服务客户扩大市场。有的企业开始真正地从客户利益的的角度调整销售理念，设计销售方法。理念上立足于帮客户解决问题，为客户创造效益。方法上先找到客户的问题，并用自己的技术、产品帮助客户系统地解决存在的问题，为客户实现经济效益的提升，在此基础上实现企业产品销售的突破。由于这种方法符合客户的要求和利益，所以兽药企业和客户可以真正实现互惠互利，合作的基础很扎实。目前国内一些大的兽药和疫苗企业都在这方面开创了先河，比如乾元浩公司、中牧公司、河北远征公司、四川华蜀公司等。东南沿海的一些兽药经销商也已经走在了前面。长春万达兽药作为省级代理商从2014年起在这方面也进行了一些有益的尝试。在这里和大家分享。

首先在企业的营销理念上从公司领导到基层员工必须统一到：帮客户解决问题，为客户创造效益上来。然后要求公司工作的每一个环节，每一名员工无论是一线的业务技术人员还是后勤保障人员都要按照这种理念实施自己的工作。万达兽药的客户有两部分，一部分是各大养猪场、养鸡场。另一部分是分布在全省各地的兽药零售商。作为养殖场和零售商他们企业面临的问题不同，实现效益的方式也不同。因此我们把这两部分客户分类由不同的业务技术人员负责。

养殖场客户面临的根本问题是如何保证动物健康问题，其次是如何降低成本增加效益问题，第三是如何多使自己的产品多卖钱来增加效益的问题。

第一个保证客户动物健康问题是客户的根本问题，这个问题的核心是技术问题，需要万达兽药具备较高的技术人才实力和较高标准的检验设备实力，需要万达兽药拥有技术含量高效果好的产品。这三个条件中要拥有技术含量高效果好的产品不难，以万达兽药在吉林省经销商中的地位可以吸引国内外很多一流的兽药生产企业与我们合作，给我们提供优质的产品。要拥有高端的检验设备也不是难事，万达兽药自己就拥有较高水平的设备，能够满足养殖厂客户百分之九十以上的各项检验需求，解决他们百分之九十以上的技术问题。极少数高难的技术问题，我们也能够通过与大学与研究所以及供货厂商合作来圆满地解决。最难的是解决高端技术人员问题。为此万达兽药从省内专业技术院校、大型养殖场聘请了专业理论扎实，实践经验丰富的资深技术人员作为企业的核心技术保证。还从供货厂商争取了更多的高端技术人员经常性的技术支持。比如以色列亚贝克公司、四川华蜀公司、乾元浩公司、武汉科前公司都经常给我们提供高端检验服务和高端技术人员现场解决问题。万达兽药一线的销售人员也都具备很强的技术能力。从而做到了经常深入养殖厂客户的养殖现场，了解养殖场的实际情况，能够第一时间掌握并及时满足养殖场的预防保健需求，指导养殖厂客户进行科学的预防保健，进而保证养殖场动物健康。更重要的是养殖场动物一旦出现健康问题，我们能够第一时间掌握情况，第一时间为客户拿出解决问题的方案并付诸实施，最大限度地减少客户的损失，保证他们的养殖效益。现在万达兽药和供货厂家的多名技术人员每天在客户的养殖现场巡视指导，为客户解决了大量的预防保健和治疗的技术问题。客户的经济效益也得到了保证。

第二个是为客户降低生产成本的问题。首先是我们提供的产品在同等质量的前提下不比别人的价格高，让客户少花钱。然后是教会客户用最科学的方法、最有效的产品预防保健，在取得最好效果的前提下不浪费疫苗和兽药，节约成本。更重要的是保证动物少发病或不发病，从而大量节省治疗成本并保证动物的成活率和生产能力，达到多产出提高经济效益。如果一旦动物发病，也能第一时间做出正确的诊断，拿出最有效的治疗办法，尽快治愈，把经济损失降到最低。

第三是帮助客户的动物产品多卖钱。我们利用公司拥有全国的业务网络和人脉，信息灵通的优势，及时把有用的市场信息传达到每一个客户，让他们根据市场的变化决定产品的销售时间和价格，提高经济效益。

通过近半年的销售实践证明我们的销售理念是正确的，在养殖厂的销售方法是有效的。我们实现了供货厂商、代理商以及养殖场三方的互利合作，实现了共赢。

兽药零售商面临的问题首先是他企业自身生存和发展的问题，然后也是如何为养殖场服务的问题。

零售商第一个生存和发展问题是他们最重要的问题。现在很多人眼看着兽药市场急剧变化，眼看着自己的销售量越来越小，自己企业的生存面临着严重的挑战而束手无策。通过研究养殖业和兽药行业的发展历史以及发达地区兽药经销商的经历，我们发现，随着养殖业规模化程度提高，兽药零售商的减少是一个不可逆转的趋势。但是短期内还会有一部分兽药零售商会生存下去并可能有较好的发展，最优秀的零售商还会有很大的发展空间。这就需要兽药零售商要具备服务大型或者中型养殖场的能力，也就是他们要具备一定的技术人员、检验设备和优质产品这三个条件。让零售商明白了这一点之后，供货厂商、万达兽药和零售商签订了三方合作协议。供货厂商和万达兽药给零售商提供优质高效的产品，提供免费的技术服务支持和解决各种养殖问题的方案并对零售商本人进行一段时间的技术培训，让他学会用科学的方案解决养殖场的问题。然后由供货厂商和万达兽药逐个客户进行一定时间的辅导，指导他能熟练地掌握每一个方案，并找到适合的养殖场客户群。时机成熟了用会议宣讲和实际解决问题的办法让养殖厂客户感受到来自零售商有效的服务，最终在零售商周围形成一定的稳定的客户群体。这种方法使零售商的业务能力提升了，客户增多了、销售量提高了。他的生存和发展问题得到了解决，他的经济效益也得到了提升。从而在兽药生产商、万达兽药和零售商之间形成了顺利有效和互利的三方合作。同时三方的合作也解决了零售商手中养殖场客户动物的预防保健和治疗问题，保证了养殖场的经济效益。

从目前实施情况看，从2014年春天开始的这种销售模式得到了多数兽药零售商的认可，在大部分零售商那里还出现了超出预期的结果。

总之无论是对于养殖厂客户还是对于零售商客户，兽药企业的销售工作一定是基于客户的需求来展开。一定要遵循：帮客户解决问题，为客户创造效益的理念进行。凡是脱离客户的需求只卖产品的，都不会有最好的结果，更不会做得长久。（本文来自中国兽药策划网高级顾问杨俊清）

第二篇：你的公司为客户创造价值了吗

你的公司为客户创造价值了吗? 又该怎样创造?

市场营销最根本、也是最大的挑战就是如何为客户创造价值。正如一位跨国公司的营销总裁所说：如果你能为客户创造价值，客户就会打开大门欢迎你。

很多公司都声称客户至上，但是却不了解客户的真正需求，特别是自己提供的产品和服务能为客户创造何种价值更是心中无数。这样的营销就很难引起客户的共鸣与认同，也无法建立良好的客户关系。只有推动客户的发展，才能实现企业的繁荣。为客户创造价值是世界级公司的成功法则，也是我国营销界应该认真思考的一个课题。

一、GE以管理闻名于世，如何利用GE宝贵的管理经验帮助客户成功?

1999年GE的金融部门推出了“ACFC”活动，即：at customer for customer(立足客户、服务客户)，由GE的管理专家免费为客户进行6 Sigma的咨询、培训、实施辅导，结果有40%的客户参加了这一活动，并取得了明显的成效，这些客户因此与GE金融部门建立了战略伙伴关系。现在“ACFC”已成为GE的新口号，扩展到整个集团，成为GE营销的一个标志。

世界500强之一的瑞典利乐(Tetra Pak)公司，主要销售生产包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的软包装市场份额。利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。作为供应商，利乐并没有把自己的职责放在主要如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等方面。利乐面对中国产业链下游“软件”环境差的状况，在营销上与下游厂商结成战略合作伙伴关系，利乐称为“关键系统(KAM)”模式。利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、营销思想、市场运作方法，为合作伙伴培养人才。在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，改变了合作伙伴的软环境。在相互的市场努力下，实现共赢。

杜邦公司每年都要免费为重点客户提供一些面料新产品，鼓励客户进行产品设计创新，并协助在全世界宣传推广，客户的成功带动了面料新品种的销售，形成了一种良性互动的合作营销。上海宝钢也采用了相似的营销策略，每年都要试生产200炉即6万吨钢板新品，免费提供给重点客户进行新产品开发，较好地实现了与客户的共同发展，如“一汽”红旗国产化，宝钢免费提供试验钢板，国产化成功了，订单就有保证了。我国一些中小企业也有很好的创新实践。比如江苏常州“长江”客车厂在城市公交车的营销中就是通过创新的客户服务赢得了市场，长江客车厂除了考虑客户所在地区的不同发展水平、气候环境等因素设计不同的产品外，还特别针对公交车投入大、投资回收期长的行业特点，邀请对自己资信情况非常了解的常州银行共同参与，帮助客户向本地银行融资，解决了客户发展的难题，也获得了客户的支持。

二、对于我国中小企业来说，我认为至少应该重视几方面的工作：

1.建立与客户之间的高层沟通机制。为客户创造价值的前提是对客户的深刻理解，真正能做到想客户所想、急客户所急，实现与客户在市场分析、产品研发、服务支持等方面的同步，以客户的发展来重新审视、定位企业的产品与服务，这需要企业战略上的转变，需要双方的充分信任、理解与支持，所以建立与客户的高层沟通机制是非常必要的。现在随着电子商务的发展，有的企业营销主管与客户接触的时间变得越来越少，这是非常危险的。GE的CEO伊梅尔达说他50%的时间用于与客户交流，而我们许多企业的经营者害怕面对客户，就是因为对客户不了解，对自己的产品与服务没有信心。

2.加强对最终消费者的研究。客户的发展从哪里来?最根本的还是消费者的认同。不加强对最终消费者的研究，就无法准确地把握变幻莫测的行业趋势、就不能敏锐捕捉稍纵即逝的市场机遇，就根本不能为客户创造价值。世界上很多高科技实验室都为概念产品进行消费者体验研究，从消费者体验的反应中调整研究方向，为生产企业提供更有市场前景的技术。又比如杜邦举办莱卡风尚评选活动，把握消费者时尚脉搏，为服装生产厂家提供设计风向标。

3.培育消费者信赖的品牌。英特尔公司通过实施品牌战略，不仅使自身得益，同时也为自己的客户创造了价值，标有Intel inside标记的产品成为质量的保证。消费者信赖的品牌能使自己的客户也从中受益，如标有莱卡面料标记的服装就更让时尚女性认同。我在一次农村市场调研中也曾遇到这样的例子，有的农民反映江淮动力生产的“江动”柴油机质量好，装配有“江动”柴油机的拖拉机即使比别的拖拉机贵一点他也愿意买。所以，从为客户的角度出发，企业也应该加强品牌建设。

为客户创造价值，不仅要求企业重视客户的当前利益，还要求企业更加关注客户动态的、长远的利益，在残酷竞争的市场环境中，能够坚持和谐发展的理念，需要企业家具有战略的眼光和气魄。

第三篇：个人论文：构建以客户需求为导向的“大服务”体系(杨冬梅)

以客户需求为导向的“大服务”体系的构建

杨冬梅

（抚州市烟草公司临川区分公司）

根据马斯洛的需求层次理论分析，卷烟客户的需求不仅有物质层面的，也有精神层面的，并且不同客户的需求不同。与烟草公司长期合作经营卷烟的卷烟客户的需求，随着对外开放和市场化改革的不断深入，越来越多样化。国家局多次强调，要始终把为客户提供优质服务作为流通企业的根本任务。但由于烟草商业企业的经营理念还是停留在专卖专营的垄断思想上，“客户”、“服务”更多的是停留在口头上，在实际工作中往往流于形式。而入世后，随着市场产品的同质化、客户需求的多样化和市场竞争激烈形势的多重压力，烟草商业企业急需创新网络运行模式，增强核心竞争力，因此建立以客户需求为导向的“大服务”体系已势在必行。

本文通过对目前烟草商业企业的客户服务发展现状分析，发现其不足，并就以客户需求为导向的“大服务”体系的构建谈一下个人的粗浅认识。

一、客户服务发展现状与不足

随着国家局关于《地市级烟草公司卷烟销售网络业务规范》及《全面提升卷烟销售网络建设与运行水平的指导意见》的颁布，和卷烟销售网络建设的不断深入，烟草商业企业的客户服务体系总体框架已初步形成。近年来，随着对外开放和市场化改革的不断深入，烟草商业企业也陆续开展了一系列以客户需求为导向的经营理念尝试，如“按客户订单组织货源”、“135工作法”，“平等互利、长期合作、共同发展”的新型客我关系构建，零售终端建设等活动，旨在提高客户服务质量和水平。然而，在实际工作过程中，客户满意度却没有得到相应的提高。根据笔者在基层工作的经验，总结其原因主要有以下几个方面：

一是以客户为中心的服务意识未得到全员的认同。尽管目前各地烟草商业企业都在构建自己的服务品牌，服务理念和服务宗旨等都被悬挂于墙上，宣诸于口，但在烟草商业企业自上而下的决策过程中，仍旧是以企业的销售量、毛利等硬性指标为主，而忽视了对客户投诉率、客户满意率等软性指标的考核，以客户为中

心的服务大多流于形式。

二是烟草商业企业的客户服务工作缺少专业化的服务链团队。目前按职能分工的部门、岗位设置，与现实中客户有需求、有问题，多数都找客户经理的现状明显不匹配。当前烟草商业企业的客户经理往往由于缺乏权限、经验有限、素质不高等原因，无法单独解决客户的一系列问题，加之职务地位较低，部门之间的协调沟通阻碍，缺乏各职能部门的足够支持等因素，从而造成客户的服务需求常常被搁置较长的时间，服务响应速度较慢的现象。

三是客户服务工作多属被动型。当前，客户服务工作绝大多数还是停留在围绕卷烟产品的销售，向客户提供上门拜访、电话访销、卷烟配送等最基本的配套服务。服务人员的服务行为都必须根据上级的安排与要求来开展，具体的服务项目与内容都是事先规定好的。诸如其他的需求，由于层级森严、权限限制与资源短缺，客户服务人员无法也不愿意去开展，只能是在出现问题时，才会去想办法解决。这种服务机制大大地束缚了客户服务人员积极性与自主权，非常不利于企业竞争力的提升。

四是客户服务工作缺失针对性、个性化服务特点。现下，烟草商业企业仅仅是根据客户特征分类管理向客户提供服务和投放货源的。同一等级的客户，提供的服务和投放的货源大多是统一标准的、无差异化的。这种“一概而论”简单分类管理服务办法，未能充分考虑到客户的个性化需求，从而使我们的客户服务工作缺乏有效性和针对性，在日常工作中就呈现出了“服务不足”与“服务过剩”并存的矛盾。

二、“大服务”体系构建的设想

相对于烟草商业企业现行的客户服务而言，以客户需求为导向的“大服务”体系应该是以客户、员工、企业为中心支点，建立在全员、全业务、全过程服务基础上的全方位的服务体系。构建以客户需求为导向的“大服务体系”的宗旨就是要做到通过发现、识别、挖掘不同的“客户需求”，继而根据客户需求提供针对性的服务，并通过细化前、中、后台服务行为和通过调动相关各部门的资源协调联动所采取的一系列支持性活动，以及事后的监测与评估，来保障全过程服务质量工作的持续改进和流程优化，继而增强卷烟销售网络的核心竞争力。对此，笔者认为，烟草商业企业应从以下几个方面着手构建以客户需求为导向的“大服

务”体系：

一、拓展服务思维，树立全员、全业务、全过程的“大服务”观念

思维决定观念,观念决定心态,心态决定行为,行为决定成败!面对新形势下的服务挑战，烟草商业企业自上而下都要真正树立起全员、全业务、全过程的“大服务”观念，切实做到“客户想到，我先做到”、“客户未想到，我先想到”，积极做到从被动服务向主动服务的转变。要围绕客户感知、客户需求来更新自己的服务理念，主动为客户提供附加价值，深化服务理念、拓展服务思维，搭建起客户需求导向的“大服务”观念，并使之得到合理有效的执行。要彻底扭转以往单一的以销量、结构指标为经营目标的局面，树立起“大服务”在企业目标考核体系中的地位，形成全员全过程的服务链。要建立高效、顺畅的内部协同运作机制，实现“上级为下级服务，内勤为外勤服务，后台为一线服务，全员为客户服务”的良性循环，引起全员对服务工作的重视程度。

二、优化服务组织，构建专业化的服务团队

为适应新形势下的营销环境，烟草商业企业的营销服务组织结构必须根据效率优先的原则进行优化，尽量做到减少组织层次，及时调整服务职能。各个岗位设置、职责分工、各项工作流程设计等也都要以客户感知、客户需求为中心和前提，要切实做到以市场为导向，以客户为中心，保持组织运作的高效和创新，从而快速响应市场需求。如推行垂直化、扁平化管理，在各地市级公司营销管理部门下面直接设立各个营销片区的市场型组织，而不再建立地区型组织，从而能够更好地按照各类不同客户的需求来组织和安排企业的市场营销服务。

以客户需求为导向的“大服务”体系，需要有垂直化、扁平化的营销服务组织，更需要有专业化的服务团队。目前烟草商业企业按照职能部门分工的的服务“四员”，相互之间配合程度不高，协调能力较差，相互之间又极易产生内部冲突，不适应以客户需求为导向的“大服务”工作的开展。要以“服务意识强、业务工作精、协调能力强、办事效率高”为标准打造出一支以客户需求为导向的“大服务”工作队伍，并从文化引领、人才培养等角度考虑建立起约束机制、激励机制和量化培训管理体系，让服务工作成为每个人工作的重中之重，从而最充分地激发每一个人的才能和潜力，保持学习型组织的上进姿态和服务型组织的协作氛围。

三、深化服务举措，建立客户需求的有效传递机制

客户是烟草商业企业最宝贵、最核心的资源，只有把握了客户的需求，烟草商业企业的根才能牢牢地扎在客户之中，才能保持和巩固当前竞争优势和实现企业可持续发展。因此，对客户需求信息的有效传递工作就显得成为重要。

1、建立客户服务需求的发现机制。客户需求的发现是衡量服务有效性和针对性的重要支撑和先决条件。一是要充分应用客户分类管理，从客户店铺所在商圈、面对的目标消费者类别、经营业态、经营规模、经营情况等方面分类研究，挖掘出客户不同的服务需求；二是要积极扩展客户信息收集的渠道，通过查阅客户的动销台帐、客户的需求提报、开展专项的客户需求信息调研等途径来收集客户服务需求。三是要建立客户服务满意度的定期调查制度，每年至少要开展一次线上线下的客户服务满意度调查研究，以便及时、全面把握客户需求。

2、建立客户服务需求的分析制度。一是要完善和健全客户信息档案资料，充分运用客户数据库管理、追踪和掌握客户的情况、需求和偏好等，实现对客户的动态管理。二是要充分利用KANO模型等现代数据分析手段，对收集的客户需求进行了汇总分析，充分挖掘出数据背后的真实信息，明确客户需求类别，和客户需求的结构，识别客户的关键需求，关注客户的个性化需求以及满足度最低的需求。

3、建立客户服务与需求的评价制度。首先，客户服务需求的评价最直观的方法就是通过对客户服务满意度情况进行分析，寻找出薄弱环节，这些薄弱环节往往就是客户的需求点。其次，要结合I-S模型和客户价值管理评估，对当前的客户服务与客户要求之间的差距进行明确，识别潜在的改进方法和机会。

四、重造服务流程，完善网络服务运行机制

服务流程重造的出发点，就是要以客户需求为导向，根据市场变化和客户服务的要求，着力加强部门之间的沟通协作，科学配置企业内部资源，以提升客户感知为重点，积极推进服务手段、模式和内涵的不断创新，逐步建立了以客户为导向的服务管理体系，加强了服务各环节的衔接配合。

1、要完善规范化的服务标准。一是要坚守规范化的服务标准，就是对客户的全面的承诺，要从服务环境、服务礼仪、服务素质、服务管理等各个方面作出规范，要服务内容标准化、规范化、流程化。二是服务标准的制定，要充分考虑

执行过程中的可实现性，和考核过程中的可量化程度等，要能引导服务人员开展工作，可操作性强，是具体化的、有代表性的操作规范，要避免“假、大、空”的做法。三是烟草商业企业服务标准的项目与内容不仅要以客户需求为导向，还要考虑到客户价值与公司需求的关系。

2、要建立闭环的业务流程体系。业务流程作为一个完整的价值链，一端输入了客户需求后，要经过各个业务子系统的服务行为后，才能在另一端输出客户满意与否的结果。因此各个核心业务子系统的服务过程就显得尤为重要，是形成全员、全过程服务链的过程，是有效传递客户需求，实现客户价值的关键所在。在这个过程要做到：一是要尽量细化服务实施过程中各个环节的内容，将客户订货、客户拜访与客户经营指导等各个环节的工作要求，以及可能出现的问题、处理流程和应急预案等以尽量以流程图形式完整描述出来，便于各部门能够及时采取相应的措施；二是要理顺各个核心业务子系统流程，强化各部门间的协同能力，破除各部门服务工作传递的壁垒，提高流程运行质量；三是要建立健全有效的服务管理机制，并尽量简化流程环节，提高流程运转效率。

3、要建立“客户生命周期”的服务模式。充分发挥客户价值分类与管理机制的作用，深入推进现代卷烟零售终端建设。通过积极开展卷烟订购、资金管理、库存管理以及消费者管理等方面指导工作，充分挖掘功能终端客户的成长潜力、提升客户价值和增强零售功能，与客户建立起“发展同向、工作同比、服务同步、利益同体”的新型合作关系。

五、延伸服务内涵，落实服务后台保障机制

一个完整的闭环的服务流程体系，在执行过程中都需要有相应的机制来进行保障，从而使服务得到准确的落实，并保证符合客户的需求及企业的诉求。为保证服务工作能够保质保量，达到目标责任制，我们还需要有服务监测、评估与改进工作。因此，以客户需求为导向的“大服务”工作在后台还要相应建立以下保障机制：

1、信息化系统的强力支持。一是要确保我们常用的营销管理信息V3系统的功能模块，能够根据不断更新的服务内容和服务流程而完善，使服务工作方向更有针对性。二是要多渠道建立与客户的交互服务平台，充分利用新商盟订货系统的客户电子化服务界面，进行与客户间的信息、经验交流。三是积极维护好客户

间的交互服务平台，如QQ群，聊天室等，让成功的零售客户来讲授品牌培育、店铺经营技巧等。

2、服务激励机制的不断完善。要建立客户导向的考核体系，评估指标应从客户需求出现，与企业内部的每一个人有机相连。考核指标的重点应侧重于服务质量、过程和客户满意度等，即对服务人员的执行、协作、沟通能力的有效评价。对服务工作的激励要侧重于对一线员工的激励，对客户服务工作突出的人员要加大奖惩力度；要坚持以人为本，做到人格上尊重、政治上平等，要打通人才流动的渠道。对服务工作不到位的的惩罚要坚持以沟通为主，惩罚和培训为辅的原则。

第四篇：华为轮值CEO徐直军新年献词：聚焦为客户创造价值,实现有质量的增长

华为轮值CEO徐直军新年献词：聚焦为客户创造价

值，实现有质量的增长

不畏浮云遮望眼，吹尽狂沙始到金。2016年，全球政治经济环境黑天鹅群飞，我们始终坚持战略聚焦，厚积薄发，实实在在为客户创造价值，公司销售收入预计将达到5200亿人民币，同比增长32%。同时经过多年的努力，交付流程基本贯通，并用ISDP承载，交付效率和质量得到了大幅提升；2016年终于实现了账实相符；行政服务也取得了明显进步。这些成绩来之不易，值此新年，我谨代表公司管理团队，感谢客户和合作伙伴对我们的信任与支持，感谢全球员工的奉献和奋斗！感谢全体员工家属的支持和奉献！

2016年，运营商业务在持续做强网络产品与服务的同时，以视频、云化、运营转型等为重大战略方向，做大产业、推动产业发展，在保持高增长的同时，运营资产效率也得到了提升；企业业务与全球合作伙伴密切协作，共同为企业数字化转型提供创新的解决方案，助力客户应对数字化转型挑战，构建合作共赢生态圈，实现在智慧城市、能源、金融、交通、制造等重点行业持续有效增长；消费者业务实现了面向全球高端智能手机市场的关键性突破，品牌影响力进一步提升。

展望未来，云计算、物联网、视频、大数据和人工智能等迅速发展，智能社会即将到来。全球电信运营商的网络建设逐步由“投资驱动”向“价值驱动”转变，我们要努力让运营商的网络能够覆盖更多的连接，帮助运营商将视频作为基础业务并取得商业成功，引领运营商IT系统由传统技术架构向云架构转变，实现互联网化的运营及ROADS用户体验。华为走到今天，必须要站在全球、站在更高的层面去帮助运营商转型、帮助运营商增加收入、帮助运营商发展得更好，这是我们在新时期必然的战略选择。企业数字化转型开始加速，IT从支撑系统成为企业的核心生产系统。华为要把握行业数字化转型带来重构生态的机会，以利他思维看待伙伴的价值，打造开放、弹性、灵活、安全的平台，打造客户+伙伴+华为的数字化转型共同体发展模式，成为行业数字化转型的使能者和优选合作伙伴。智能社会的到来，将会无限放大智能终端的形态边界，消费者业务要在人工智能、人机交互、大数据等前沿领域不断投入，应对消费者对智能终端快速变化的需求。

即将到来的2017年，全球政治经济的不确定性正在加大，ICT产业处于转型的时代。我们要识别当前存在的问题，面向未来，针对公司层面的业务、经营、组织、人才等方面的重大问题采取如下关键举措：

要保持公司有利润的增长，有现金的利润；关键提升质量，特别是合同质量、经营质量。过去几年，公司保持两位数收入增长，但运作效率和现金流的改善不足，管理费用增长超过收入和销售毛利的增长，现金收入比下降。未来宏观环境面临ICT行业转型、客户经营压力加大、国家经济不确定性加大等风险，公司整体经营在抓机会的同时，须加强风险应对。各业务单元要追求有利润的增长，有现金的利润，要努力提升运作效率，降低管理费用，管理超长期存货和超长期欠款，改善现金流。代表处要真正转为利润中心，落实代表处作为利润中心的责、权、利，优化与呼唤炮火相关的计划、预算、核算管理机制，牵引资源的合理配置，促进代表处自我管理、自我约束和自我发展。消费者业务要坚持以利润为中心，坚定不移打造高端品牌，建立零售渠道体系，部署好支撑业务的IT系统。监管体系要沿着业务建设，全覆盖无死角。根深才能叶茂，项目经营和合同质量是公司经营管理的基本细胞，尤其是要抓好合同质量，以拉动经营质量的提升，持续高质、高效、低成本且风险可控地实现业务目标。摒弃浮躁和形式主义，聚焦为客户创造价值，解决客户的问题。在新的一年里，我们要减少追求“形式感”、“排场”的营销活动、务虚会，增加坐下来和客户一起讨论解决实际问题的活动；减少高大上的“趋势”、“愿景”、“新概念”，增加场景化的实践经验教训的总结和案例；减少办公室里的坐而论道，增加进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅；去除“行业领导者”、“攻进无人区”的盲目乐观，增加对未来不确定性的敬畏和独立思考；去除以领导为中心的“内部价值呈现”，即制作美轮美奂的内部宣传视频、精美的PPT，聚焦以客户为中心的“价值创造”。治病要治本，要从我们的考核评价机制上去反思和改进，导向正确的工作作风，聚焦为客户创造价值。

基于战略和业务变化构筑能力，真正帮助客户应对挑战和困难。面对行业转型，客户认为设备商把自己定位成“你有什么需求，我来满足你”的时代已经过去，迫切希望华为从一个网络设备供应商转型为商业解决方案提供商，成为能够与客户一起探索未来，并一起面对未来的挑战与风险的商业合作伙伴。这些要求我们在客户的变革与转型中重新思考自己的定位与价值，调整现有的态度、观念、做法，思考我们的策略、商业模式、管理和考核机制，并建立相匹配的组织和能力。我们将大力推进面向运营商客户提供商业解决方案的业务变革和组织变革，大幅增强提供商业解决方案的咨询及集成服务能力，建设对未来复杂网络的维护和运营能力；加快落实面向IT转型的人才结构优化，继续开展全球能力布局，在战略资源聚集地建设研究与创新、精密制造、风险控制等能力中心。

坚定不移执行干部八条，所有的干部要聚焦到为客户创造价值上，一切工作要围绕种粮食、打粮食，提升土壤肥力。对干部的评价不要关注细节，关注一些无关紧要的事情，吹毛求疵。要关注责任贡献，关注价值创造，关注干部的长处。我们每一个管理者要反思自己离这个要求还有多少差距，怎么改进，在干部八条上的差距，在AT会上评价干部、选拔干部上的差距，把差距找出来才能触动内心，这是一个自我批判的过程。干部流动是各级主管能做得到的，我们一直强调各级机关岗位及为一线提供支撑与服务的岗位要由具备实战经验的人担任，2017年要在各岗位资格满足上有大的进步。各级干部要继续简化管理，减少流程评审点，减少汇报的PPT。

人力资源政策要导向熵减，激活组织，焕发活力。我们要防止技能老化和队伍板结，打破稳态结构，充分发挥战略预备队的能力转换作用，让更多的各路专家和干部奔赴战场；自上而下推进各层干部的流动并制度化运作，加强前方、后方干部的轮训，让具有综合成功实践经验和管理经历的干部脱颖而出；优化人员结构，对外积极引进优秀人才，对内开展不合格调整，让人员流动起来，新鲜血液才进得来。我们要坚持责任结果导向的考核机制，进一步深化获取分享的价值分配理念，对英雄及时激励，敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者。千军万马上战场，让优秀人才在最佳时间、最佳角色，产生最佳贡献，也给予合理回报。

遵纪守法，营造良好的营商环境。面对错综复杂的商业环境，我们要用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性，以跨越宏观环境的不连续性风险；要有应对金融危机的预案，从组织建设和干部配备上提升对风险内控、合规运营的监管能力；加强和产业生态圈、学术机构的合作，切实为当地做出贡献；坚持实事求是，真实、客观地对外沟通，通过碎片化的价值观搭载传播，春雨润物细无声地获得信任。

这是一个充满变化的时代，变化就是契机，我们要建立战略自信，提升适应时代的能力。我们要摒弃“经验主义”和“守成心态”；我们要深刻地认识到，过去的成功不是未来的可靠向导，功劳簿的反面可能是墓志铭。铿锵磨砺勇亮剑，雄心壮志再向前。我们相信，只要华为全体员工脚踏实地、力出一孔，我们就一定能够抓住机会，成为智能社会发展进程的推动者。最后，祝大家新年快乐！身体健康！