人力资源管理专项提升活动自查报告

第一篇：人力资源管理专项提升活动自查报告

××工业公司人力资源管理提升活动自查报告

为深入贯彻落实集团公司《关于印发〈××集团公司人力资源管理专项提升活动实施方案〉的通知》和××公司《××有限责任公司人力资源管理专项提升活动实施方案》文件精神，切实提高××工业公司（以下简称××公司）人力资源管理水平，实现人力资源科学开发和有效管理。××公司人力资源部在公司领导的正确指导下，以公司目前科研生产经营和公司未来发展目标为基础，行之有效地开展了管理提升活动。

按照××公司管理提升活动的统一部署，该项工作现阶段的主要内容是：全面梳理、查摆问题。

我××公司通过对企业人力资源管理诸环节的管理制度建设和实施、管理效果的运行的实际状况进行分析，查明了人力资源管理工作目前存在的问题：

一、人才队伍建设

存在问题：人才队伍总量不足，高层次创新型人才匮乏，经营管理人才、专业技术人才、技能人才队伍结构不合理。由于公司地处城郊，在地理位置上不占据优势；另一方面虽然公司近年经济形势开始好转，但薪资福利在K市地区属仅属中等水平，薪资福利和地理位置对人才吸引力不强。

整改目标：继续大力实施“人才强企”战略，调整和优化三支人才队伍数量和结构，对管理人员进行定岗定编工作；根据集团公司“百千万”人才工程和高层次人才培训计划，建立多元化人才培养机制，加强干部队伍建设，不断优化人才成长环境，拓展人才成长通道；盘活选人用人渠道；加大员工教育培训力度，通过内部培养、提拔骨干人才、外部聘用公司紧缺人才，招聘和引进高层次人才等多种方式来充实人才队伍，以保证××公司发展战略目标的实施。

职工身心健康水平不断得到提高。

五、离退休管理工作

存在问题：在离退休管理工作中，如何利用制度进行规范化管理，这方面还存在着不足，另外如何做好离退休人员管理服务，还需进一步提高。

整改目标：根据国家、地方相关文件精神，结合××公司实际情况，制定离退休管理工作相关制度。另一方面，主动与地方政府部门沟通，争取相关支持，加强对下属单位离退休工作指导。

六、管理水平有待提高

人力资源管理缺乏创新意识，效率与能力提升幅度应加大。这就要求不断加强学习，努力提升自己的专业素质和综合能力，及时汲取先进的管理理念。总结经验、发现不足，提高解决问题的时效。坚持与时俱进，不断开拓创新，积极探索符合企业实际的管理提升新途径与新方法，通过管理创新全面提升××公司人力资源管理水平。

××工业公司人力资源部

二〇一二年十二月十二日

第二篇：关于人力资源管理专项提升活动实施的几点思考(论文)

关于人力资源管理专项提升活动

实施工作的几点思考

摘要：本文对人力资源管理提升专项工作的背景请况、目的意义作了简要介绍，并以实现短期快速提升、形成长效机制为目的，分别从目标确定、保障措施、具体实施建议几个方面提出了自己的一些具体思考。

关键词： 人力资源管理 提升 实施 思考

一、活动背景

国务院国资委决定从2012年3月起,在中央企业全面开展为期两年的管理提升活动,人力资源管理专项提升活动作为十三个管理分项的重要一项,是企业做强做优的基本保障,是积极应对生产经营形势的客观要求,是中央企业管理提升活动的核心环节。集团公司高度重视此项活动，于2012年8月召开集团公司人力资源管理工作专题会，会上对集团公司人力资源管理专项提升活动实施方案进行了宣贯，并对相关重点工作进行了介绍、研讨、总结。

管理提升方案是对管理提升的整体规划,目标和任务是宏观的,要从本单位角度切实做好此项工作,要通过短短一到两年的时间真正的提升本单位的人力资源管理水平,使之具备一定竞争力,更需要将方案“落地”,结合单位实际情况和未来的发展需要制定更为明确和详细的 实施计划,制定科学合理的活动目标,使实施可行且能产生实效;需要具备系统的保障措施,使提升融入管理,管理不断提升;更需要防止过分求全而难以取得突破,要找到制约人力资源管理理提升的关键要点,重点进行完善提升和变革,实现以点带面、量带动质、良性循环的提升目的。以下谈到的几点是对此项工作实施过程要点的一些具体思考。

二、确定目标

（一）规范标准

要明确人力资源管理提升的目标，首先需要“一把尺子”，用它清晰地度量出自己的情况，才能找到差距，进而制定目标。因此，首先规范一套科学的战略型人力资源管理衡量标准是必要的。可以从以下六个方面对单位的人力资源管理提出具体衡量标准：

1、基础工作是否完善。各类规章制度是否健全并运行良好？定岗定员定额的标准化程度如何？薪酬体系能否能够满足企业发展的基本要求？人力资源信息管理的水平怎样？人事档案是否完整准确？......以上这些这些问号都是对人力资源基础性工作提出的疑问，是一个企业人力资源管理的金字塔的地基，没有基础，其它无从谈起。

2、组织系统的完善程度。企业人力资源管理的子系统是否建立？系统的配套性和协调性如何？通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立？各个环节的运行是否顺畅？以上这些相当于人的血管，没 有血管对氧气和营养的运输，人无法运转，人力资源的管理体系亦如是。

3、领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理理念，并实质地将人力资源管理部门提升到决策层，决定了这个单位人力资源管理的层次和水平，区分了人事管理和人力资源管理乃至战略性人力资源管理的界限。

4、综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。这些就像造血细胞，体现如造血般的发展能力和变革能力。

5、人才与成果的质与量。人才队伍的数量、学历层次、业务能力，项目团队的业绩水平以及各类成果奖项、专家荣誉、专利论文等，直接反映了这个单位人力资源工作的现实情况，正如看到一棵果树的果实可以看出这棵树的健康情况一样，通过人才与成果的质量也可以反映出管理的层次水平。

6、管理活动的精确度。如人力资源规划的正确性和可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性管理工作的精细化程度，管理评估的数量化、标准化程度等。即准确的评价衡量人力资源管理的程度和情况、结果其实也是人力资源管理的一部分，正如导航仪的作用，为人力资源管理指明精确的方向，用细节和深度可以在人、财、物、时间的综合平衡中优化定位，从而实现人才绩效和企业效益最大化。

（二）内外兼修

在单位内部充分听取大家对于人力资源管理的意见和建议，以及对人力资源管理各个环节的评价分析，可以依据调查人员类别的不同、级别的不同准备相应的调查问卷，由浅入深、自上而下的全面了解干部职工对于人力资源管理工作的心声。在外部，应当寻找与本单位类似的可参考可借鉴的在人力资源管理方面已经取得一定成绩的企业进行专项调研，认真学习对方的宝贵经验和工作做法、工作手段，逐项比对并从中看到本单位的优劣实际，可利用数据、图表的形式逐一定量、定性体现。再将以上内部调查和外部调研的结果比较、分析，总结出真正制约单位人力资源管理提升的关键指标项。

（三）结合实际

单位的工作重点是军品型号任务，那么人力资源管理的定位重点就是型号人才队伍，如果单位的主要业务是民品，那么应当重视民品人才队伍并需要建立与之对应的市场化的人力资源管理体系。单位需要稳健发展，则人力资源管理也要稳定；单位需要快速发展，则人力资源也需要与之配套，激励创新、市场及经营发展。由上可见，单位的业务情况、发展定位、发展战略决定了人力资源管理提升的重点方向，需要结合单位实际，制定与单位现状和发展配套的管理提升目标。

（四）看清阶段

在之前的第(二)部分中,已经可以通过内外部的调研调查、分析、总结，了解了本单位人力资源管理的优劣势，但是此时的认识仍是较定性的，虽然可以感受到差距或问题，却不能较清晰的看清差距的尺度和管理水平层次，有必要对本单位的人力资源管理情况进行分模块的阶段定位。例如，绩效考核方法是初级的、定性的且不分部门及因素的，如简单排序、交替排序；还是定量、不分部门及因素的配对比较法或是范例对比法；还是定量的、不分部门但分因素的量表考核法或行为锚定法；或是定量、分部门切分因素的直接指标法或综合性绩效量化技术。又例如薪酬体系是什么类型？宽带还是窄带？水平分布如何？薪酬晋升通道与机制如何？薪酬调整机制如何？通过这些点寻找到本单位各个人力资源管理模块所处的阶段层次，为制定下一阶段管理提升的目标做好具体准备。

（五）有所侧重

综合内外部调研分析情况、单位的实际以及子模块所处的阶段情况，应该列出关键的管理提升要点，在一年的专项管理提升活动中有重点的突破这些关键项，本着循序渐进而非冒进的原则制定关于这些关键项的目标，以保证管理提升目标的正确性、可操作性和适用性。

三、保障措施

（一）领导重视、组织机构、团队与经费到位是保证

人力资源管理的提升不是为了简单应对上级检查，而是真正可以 为企业战略发展服务的。优秀的国内外知名企业无不拥有一流的人力资源管理体系，并通过这个体系中绩效管理、人才招聘、薪酬福利等模块的组合联动解决一个企业最重要的资源—人才的各类问题，实现组织、团队、个人的共赢。人力资源管理提升虽然是专项工作,但绝不是仅仅是人力资源部一个部门的工作，需要单位领导的高度理解、重视和支持，需要办公室、科研部门、计划部门、财务部门、研发部门等各个职能部门的全力配合。人力资源管理提升通过提效、节流等手段可以大大降低之后的管理支出，但在管理提升操作阶段是需要经费的支持的，巧妇难为无米之炊，对标、信息化、人才引进、人才培养无不需要经费支撑，然而短期的代价将换来长效的收益。

开展此项工作，应该成立对应的工作小组和领导小组，明确职责分工，使各级事务利于沟通组织开展，特别需要配备具有管理创新思想和能力的管理人才进入到工作组中，使管理提升工作的阻力更小，易于推动，产生实效。

（二）长效机制是提升活动成功与否的关键

人力资源管理专项提升活动的需要在活动内提升管理水平，更需要通过活动形成管理不断改进提升的良性循环机制，企业文化、价值观的形成和规范制度流程的系统性、可行性是关键，这需要我们在开展工作时能够做到从整个管理体系出发，在管理模块中落实。开展管理提升工作的系统性和可执行性以及干部职工的管理理念的转变，直接决定了活动的质量。

（三）有力的指导、监督、检查、奖惩激励管理的提升

要对此次活动做好考核评价工作，上级单位要定期对下级单位组织指导和监督检查工作，及时引导提升的重点方向，及时的发现存在的问题并督促改进，客观定量的评价管理成果，并将评价结果与单位考核、奖惩挂钩，形成激励管理提升的导向。

（四）管理的创新变革是管理提升产生飞跃的催化剂

要实现管理提升的飞跃，仅有基础性工作和常规动作是不够的，需要在活动中积极思考和借鉴先进经验和管理技术。例如平衡计分卡、关键绩效考核指标、领导力提升、岗位分红权、宽带薪酬、信息化在人力资源中的深入应用等。这些创新、先进的管理将成为管理提升活动的亮点和特点，并为企业管理提升带来质的飞跃，亦会为集团公司其它兄弟单位带来良好的先验，起到试点示范作用。

（五）信息化是管理提升的重要手段

随着企业ERP系统的不断发展进步，管理信息系统已不再是简单的统计工具，而成为企业战略决策、战略发展的重要依托。优秀的管理信息系统不但可以大大提升工作效率，降低管理成本，固化流程，还可以迅速地为决策提供科学依据。人力资源管理信息系统的实用性、操作性、互动性越强，管理提升的效果越会明显。

四、几个重点实施建议

（一）打造不断提升的领导梯队。

根据“四好”领导班子的建设要求，结合后备干部推荐培养工作，通过调查、分析，构建领导力素质模型，分阶段、分层次的开展领导力培养工作，紧密围绕中心工作提升领导班子和领导人员的“前瞻力”、“感召力”、“影响力”、“决断力”、“控制力”，不断提升领导班子的战略管理能力，提升各个管理层级的战略执行能力。

（二）打造科学、合理、公平的职位评价体系、工资评级体系和绩效评价体系。

根据企业内各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异，并作为薪酬级别设计的基础；其次，按照合理的规范完成员工本职工作后自身能力提升情况的考量和评估，将评价结论直接对应到薪酬体系，建立调节和调动员工积极性的经济杠杆。将企业战略层层分解至基层，提取出岗位的关键绩效指标，并进行科学定量的评价，将绩效评价与薪酬的薪级调整挂钩，与培训和岗位轮换挂钩，促进企业业绩和个人绩效技能的双重提升。

（三）薪酬体系宽带化。

宽带薪酬将传统薪酬结构中多个薪酬等级或狭窄的薪酬区间进 行重新整合压缩，变为少数几个宽的薪酬区间。宽带薪酬可以使员工的技能、绩效和薪酬挂钩，确保员工的有效激励，并逐渐形成绩效和技能提升的主体导向；可以促进员工不断提高自身素质和职业技能，推动员工关注绩效的提升；可以赋予部门领导和直线管理者对下属更多的权利和责任，有利于更好的体现员工的能力和绩效。实施薪酬体系宽带化，对于民用产业的管理机制与市场接轨具有重要意义。

（四）逐步形成市场化的企业文化和价值观，形成管理提升的理念。

做好沟通、宣贯、培训工作，要推动企业的管理提升与变革，企业必须与领导层和员工进行及时、全面的沟通和多轮的培训、宣贯，让领导班子能够更加理解和支持，让部门领导和直线管理者充分感受到活动的责任和义务，让企业全体员工都能够清楚地明白管理提升活动的用意，使员工能够通过提升活动看到自己发展，保证员工在追求自身职业发展的同时能够与企业的目标保持一致。

（五）“十百千”工程的思考

三类人才“十百千”工程的目的是使人才成长的通道更多元化，并形成人才的梯队。作为一种培养激励手段，其评选导向应该与企业的发展是相关的，这样才能使评选逐步形成人才推动企业发展的导向，而不能是脱离发展的孤立的评选。具体操作中，有必要对各层次进行进一步的分级，并将分级适度与经济效益、员工绩效、管理成果、成果转化具体指标挂钩。此外，人选分级应该与薪酬待遇、评奖评优 或是职称形成联动关系，与个人的利益挂钩了，才能使大家进一步重视评选工作，形成激励作用。但是不能不承认，做到这一步的前提是单位本身具备完善的绩效考核管理体系。

另外，应该对不同类别人才在技术、管理、技能通道的转换做出具体说明和要求，即要提供多元化的通道，又要防止随意的职业转变对企业、个人发展带来的不利影响。

（六）将相关工作信息化。

信息系统是管理提升的重要平台，利用信息化手段将绩效考核、职称评聘、干部管理等主要模块固化到人力资源信息系统中，进一步提升人力资源管理工作的标准性、规范性、公开性和效率，为管理提升活动加上“助推器”。

五、结束语

结合集团公司提出了“推进二次创业、谋求跨域发展”的战略部署，深切感受到了人力资源管理提升活动对于单位在变革发展中的重要性。值此契机，我们将以饱满的热情和积极的态度，认真详细的策划工作，全力推动专项提升工作，并使之与单位新发展、新定位更好地结合,力争书写出具有创新特色的管理创新、管理提升成果，为推动企业发展书写新的篇章。

参考文献：

1.中央企业管理提升活动领导小组：《企业人力资源管理辅导手 册》，北京教育出版社，2012年。

2.中国就业培训技术指导中心：《企业人力资源管理师（一级）》，中国劳动社会保障出版社，2010年。

3.吴晶：《营造市场化民品企业综合环境

实现宽带薪酬模式软着陆》，2012年。

第三篇：人力资源管理战略如何提升企业竞争力范文

人力资源管理战略如何提升企业竞争力

【摘要】：

在全球金融危机的大环境下，探讨和认识我国国有企业人力资源管理这一课题，对发展壮大国有经济，对发挥社会主义制度的优越性，继续增强我国的经济实力、国防实力、民族凝聚力，具有关键作用。本文首先对我国现阶段人力资源管理体制存在的主要问题进行了论述，分析产生问题的原因，说明战略性人力资源管理对企业发展的战略意义，指出提高我国企业人力资源战略管理的科学性，提升企业竞争力的途径。

【关键词】：人力资源管理、战略提升、企业竞争力

【正文】：

近些年来，中国的人力资源管理发展很快。以前我们一直是向欧美等一些发达国家学习，最近也开始关注一些亚洲国家，例如临国日本、韩国企业人力资源方面的情况。这些关注意义重大，使得我们能够清晰地认识到企业获取竞争优势的决定因素是人（即现代企业竞争的核心是人才竞争），而人力资源管理是现代企业管理的重中之重。

人力资源管理不应该是炒概念，而是应该从实际出发，发现问题、分析问题、解决问题。人力资源管理战略的定义就是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。企业竞争力的提高与企业的人力资源管理有着重要关系，人是企业最重要的资源，是资本，是战略的贡献者，因此，“以人为本”就成了人力资源管理战略的核心理念。

一、我国现阶段人力资源管理体制存在的主要问题

对比国际，在我国现阶段人力资源管理存在以下几大问题：

（一）选人基础工作薄弱，造成因人设岗，直接影响企业组织架构

（二）用人缺乏科学性，造成人才流失，直接影响企业发展战略

（三）育人不到位，造成人才技术瓶颈，直接影响企业业务流程

1．人力资本投资不足。

2．没有建立完善的员工培训体系。

3．留人方式单一。

我国企业人力资源管理上存在的上述问题，是人力资源管理理念落后，机制不顺畅，制度不健全的表现。

首先，人力资源管理的理念落后，人力资源管理水平不高。

其次，缺乏有效的激励机制，忽视了员工素质的培训和潜能的开发。

再次，人力资源管理缺乏科学的规划，企业管理者和被管理者关系模糊。针对以上问题产生的原因进行深入分析后，我认为一般情况下产生以上问题的主要原因是：首先，全公司缺乏对人力资源管理的系统思考，没有与战略相结合，尤其是公司中高层管理者缺乏人力资源管理知识，也没有完全承担起自己的职责，造成整个公司的人力资源工作缺乏系统的规划；其次，公司相关人员没有掌握系统的先进的人力资源管理理念、方法、工具，工作分析不健全，直接影响了人力资源工作的开展，同时公司没有从系统的高度来认识绩效管理和薪酬管理的作用，导致公司相关资源的投入不足；再次，公司在考虑完善人力资源管理的同时，没有考虑从企业战略、组织结构、业务流程、信息技术、绩效考评等方面系统提升人力资源管理的实施方法，没有建立任职资格管理体系，造成员工职业发展通道缺失等等。当然，针对具体不同的企业，可能产生的问题和原因都是不一样的，还需要用科学发展观的精神根据具体的企业具体的问题具体分析产生原因，以制定更有针对性的对策。

二、战略性人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义

人力资源管理是企业运作与发展的保障，是企业竞争优势的基础，是企业文化的具体依托和展开，是企业中最具多样化的要素。企业需要各种类型的人，通过管理的整合而使之成为有效的资源。当技术、资本、环境、政策的差异越来越不明显，人成为实现组织竞争优势的关键时，人力资源的重要性越来越明显，而且人力资源的构成及动作模式，竞争对手更难模仿。现代的企业文化也成为经营的一种手段，本身也带来市场价值。企业可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务、环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。而不能适应环境的企业，不能保持适度灵活性、可塑性的企业，是很容易被市场淘汰的。

推行战略性人力资源管理，要将企业的注意力集中于：改变结构（包括组织结构和人员结构）和文化、组织效率和业绩、特殊能力的开发（包括企业战略能力、营销能力、财务能力）以及管理变革。推行战略性人力资源管理的目的是：通过确保企业获取具有良好技能和良好激励的员工，使企业获得持续的竞争优势，从而形成企业的战略能力，依靠员工实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。

战略性人力资源管理对企业的主要作用与要求是：

1、对达成企业的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值。

2、加强企业文化管理，释放并开发员工的内在能力。

3、开发流程使员工的贡献达到最大。

4、在企业范围内，使每一个生产、技术和管理人员的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。

三、提高企业人力资源管理水平的一般原则

（一）建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度

（二）建立持续激励的人力资源管理制度

建立持续激励的人力资源管理制度，包括以下四个方面的内容：

1．用业绩激励人。

2．用待遇留住人。

3．用文化凝聚人。

4．用培训发展人。

（三）建立开放创新的人力资源管理制度

当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放、透明的。如果说在产品经济时代，“人无我有，人有我优，人优我转”的产品观念、质量意识成为诸多企业致胜的关键，成为市场竞争力的主流。今天，在信息开放和人才竞争时代，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有企业的核心竞争力。

随着WTO和现代企业管理制度对市场的冲击，无论传统企业改造，还是现代企业创新，都要求企业运行机制的改革拉动配套的人力资源管理制度的变革。比如企业改制，通过股权变更与改造，员工由“主人翁”变成“打工仔”，或由“打工仔”变成股东。如何适应新形势下新的企业发展需求和员工需求，如何进行股权设置，实施股权分配、内部持股已成为我们面临的问题。

四、完善我国企业人力资源管理机制的途径

（一）加强“以人为本”的管理原则

（二）坚持依“法”管理的原则

1．政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控。

2．企业制定合理的规章制度，对企业商业秘密流失进行控制。

（三）采用多元化的薪酬体系

（四）加强知识型员工职业生涯的设计

（五）根据企业发展战略实施人力资源规划

（六）建立以竞争机制为主体的人才使用机制

（七）建立以绩效考评为主的分配激励机制

综上所述，人力资源管理是提升企业竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。在21世纪，战略性人力资源管理将成为人力资源管理的主流。企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地，可持续发展。

第四篇：超实用人力资源管理提升活动实施方案

人力资源专业管理 提升活动实施方案

单位：人力资源科 日期：二零一四年二月

人力资源专业管理提升活动实施方案

人力资源是企业最宝贵的资源，为全面贯彻落实《集团公司关于开展管理提升活动的方案》的要求，将人力资源管理“找差距、抓整改、促提升”活动引向纵深，全面提升公司人力资源管理水平，为公司发展提供强有力的人力资源保障。根据文件要求制定我公司人力资源管理提升活动实施方案。

一、指导思想

围绕我公司中长期人力资源战略规划战略实施要求，注重内部经验推广与对标先进企业相结合，注重重点突破与全面提升相结合，强化管理与管理创新相结合，完成阶段性目标与建立长效机制相结合，丰富管理实践与完善管理体系相结合，以提升运营水平为主线，以管理体系建设为载体，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，在夯实人力资源管理基础上大胆创新管理，实现重点突破，提升人力资源专业化服务水平，打造一流煤炭企业人才队伍。

二、总体目标

通过人力资源管理提升活动，基础管理工作得到进一步夯实，人力资源专业化服务水平有效提升，强化人才选用育留机制，为我公司人才发展战略和人才工程建设落地提供重要支撑，为公司建设一流煤炭企业提供充足的人力资源保障。

三、组织机构

人力资源管理提升领导小组 组长：科长 副组长；副科长，科长助理 成员：人力资源科其他人员

领导小组下设办公室，领导小组办公室设在人力资源科。职责：负责贯彻落实领导小组的决策部署，进行人力资源管理提升活动的总体协调；组织管理提升相关专题会议，收集活动信息，编制简报；对人力资源管理提升活动情况进行检查、评价；针对活动反映的主要问题及时向领导小组汇报并提出建议；向上级部门提交人力资源管理提升相关计划与总结报告。

四、管理提升活动总体安排

根据统一部署，人力资源管理提升活动时间为2014年2月至2014年11月，分三个阶段五个环节。

（一）自我诊断阶段 1.自我诊断时间安排

自我诊断是一个不断发现问题、持续完善自我的过程。本阶段分为2个环节，即当前自我诊断环节（时间从2014年2月至2014年5月）和持续自我诊断环节（时间从2014年5月至活动结束）。

2.自我诊断采用手段与方法

（1）开展现场调研，实现管理提升。与“找差距、抓整改、促提升”、“管理提升活动”等专项活动紧密结合，深入基层岗位，全面开展基层现场调研，将对标管理这思想融入到日常管理工作中。通过现场调研，对基层员工提出的问题给予现场咨询、现场解答；查找发现问题，对标优秀企业做法与经验，改进现有制度流程，实现管理提升。（2）选树标杆，推广学习经验。在兄弟单位中对比查找人力资源各业务领域中好的做法与经验，经完善后，在本单位中进行推广学习，提升人力资源管理水平。

（二）专项提升、协同推进阶段

时间从2014年5月至2014年9月。专项提升、全面整改环节。对照自我诊断阶段中，针对现有人力资源框架体系、制度、流程等进行的排查，查找到的问题，在充分吸收借鉴对标中发现的好的做法和管理经验，逐项抓好整改落实。

此阶段将按照人力资源规划、员工劳动关系管理、教育培训、绩效管理、薪酬福利等模块，发动各层级员工，通过研讨座谈、征求意见等形式，组织干部员工，对现阶段的人力资源管理制度进行分析和探讨，对出现的问题广泛征求各部门的意见，分析问题产生的原因和解决的办法，查找人力资源框架体系的缺失，发掘每个模块内部工作内容，对每项已发生、正在发生、可能发生的工作内容对应制度和流程；从“流程顺畅、节点恰当、标准明确、责任清晰”四个方面，对人力资源管理的各个制度、流程进行人力资源管理提升。

（三）总结评价、持续改进阶段

时间从2014年9月至2014年11月。本阶段分为检查评价、持续改进环节。

2014年11月10日前完成对整改落实情况的自查评价，形成并提报《人力资源管理提升活动自评报告》。11月10日后，领导小组办公室组织对各业务工作组活动成果进行验收评价，在效率评估过程中，主要评估管理体系流程运行是否顺畅，节点衔接是否无缝，标准执行是否统一，责任履行是否严格。对于仍然存在的问题，继续督促抓好整改。对于经实践检验确有成效的做法及时进行归纳提炼，组织固化落实到相关制度、标准、流程，形成长效机制。

第五篇：人力资源管理

《摩登时代》观后感

学号：10902010116 姓名:李小平

卓别林的《摩登时代》，虽然是一部轻松幽默的喜剧电影，但其内涵绝不是其表面所表达的那样。这部电影的意旨在于从一个批判者的角度，揭露资本家疯狂剥削工人以更大限度地获取剩余价值以及这样一种生产方式对人性的压抑和摧残。

一、影片背景

20世纪初期，也就是所谓的“摩登时代”是一个十份特殊的时期，两次工业革命的相继发生完成，工业社会彻底取代了农业社会，人类从农耕文明迈向工业文明，社会化大生产成为生产的主要方式。在这一系列的重大变化中，工作条件、劳动分工等方面也发生了重大变化。资本主义逐渐走向垄断的时代，那个时代对于资本主义国家的低层阶级而言是苦不堪言的，面对机器时代的来临，他们只能感到无所适从。从管理科学的角度来看，《摩登时代》十分生动而真实地再现了当时社会生产中科学管理的浓重痕迹：工人有了极为细致的专业化分工，从事每个工种的工人都具备极其熟练的技能，工人在流水线上工作的动作、工作量等都被规范化标准化的规定安排，在管理者的严密监视下进行每天的生产工作。我们看到一群排排站的工人以制式化的动作工作着，这其实就是资本家将人视为机械的惨忍手法，人和机械对他们而言是同质的，不需要有任何差别的待遇，其中卓别林的那个角色，以工作中出错、诙谐的舞蹈与动作、欲认真做事却适得其反的状况等等，来反讽机械化后人易失去人性的种种状况，当然他是夸大了许多，但是那种会使人变成神经病的制式化在卓别林诙谐的手法呈现后，反而让人油然而生一股怜悯之情，任何物种都不应该受到这样的待遇，何况是人。

二、影片内容

（1）影片描写的是人和机器的冲突。当时的美国工业因为转用机器而大量解雇工人所造成的失业浪潮，而主角查理是这个时代的悲剧代表人物：他在不断加快的传送带式的作业线上被弄得精神失常、被卷入巨大的机器齿轮中、被出了毛病的吃饭机器在他悲戚惊恐的脸上不住扇打„„。这些影像无不反映了机器时代所带来的恐惧与打击。最后他失业了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至无意中领导了示威运动的群众，然而最后仍是改变不了他可怜的命运。唯一不用为生活操心的最好地方是监狱，所以为了进监狱，他不惜主动替人顶罪。然而事与愿违，监狱进不去，不过却因祸得福得到了受他帮助的那个女孩的爱。现实生活虽然困苦，但要怀抱希望的去生活。

（2）影片当中让我觉得最可怕的一个桥段，就是卓别林被迫使用“自动喂食机”，那一幕幕把人当作实验品般的操弄，即使机械出问题或故障仍继续执行，完全将人的尊严贬至最低，好像只要有钱雇用人就可以任意宰割似的可怕霸权。这样可怕的议题在幽默诙谐的手法呈现下更显讽刺与无奈，讽刺的是要述说的事件虽然严重且可怕，但却可以用轻松的方式让观众接受，显示出那种强威式(资本家的蛮横)的控制手法根本是多余的。另一个片段是卓别林掉入大型机具的齿轮中仍继续工作着，而在制式化的工作下，其动作变成了一个不经大脑思索的直接反射动作，因此即便他滚入齿轮、遇到穿有两颗钮扣的妇人都直接反射性的执行他的工作，完整的呈现制式工业化下员工的思考必须完全屏除，只要向机械般工作就好。而对于雇主和雇主赐予的工作则要以尊敬的心来面对，绝不可怠忽职守，就像卓别林在逃避警察追缉时还不忘打卡，或是桌别林开始疯癫后，其身旁的友人一方面要制止他，但在机器开始运转时仍反射性的回到岗位上等等，太多例子是在描写当时体制下的人们，一举一动皆不需思考，只要像机器一样就好。因为这是一个资本主义社会，是听不见低阶人民的声音的，但路还是要走，只要活着就还有希望，恐怕是影片最后要给人的一点小小的激励吧！

三、观后反思

资本家需要获取更多的利益，工人要求更多的报酬，劳资双方都要求获得更多的生产收益，于是，提高劳动生产率增加盈余便成为了极佳的选择。由于这一时期社会化大生产取代了传统的手工作坊，生产过程中的每一个环节的分解、专业分工的细化以及制订相应的标准成为可能。因此，科学管理在这个时期成为生产管理领域的主要管理模式。科学管理集中进行定额研究以及人与劳动手段的匹配：强调工作制度化、标准化、科学化，以此作为提高劳动生产率的主要手段；同时对工人进行培训，使其掌握最佳操作方法，实行生产的定额标准；与此同时，采取计件工资制作为对工人的激励手段。伴随标准化生产和流水生产线的出现，工人的专业化分工被无限度细化有了实现的可能；同时，为了适应流水线生产的方式，专业化分工的进一步细化也成为一种必须。此时，管理科学在生产上的应用达到了极致，工人被紧密地结合在机器周围，高度熟练的进行单调乏味的简单劳动。机器成为整个生产过程的核心，人仅仅作为机器的附属而存在，在这样的氛围下，工人作为社会人的属性被企业主或管理人员压制到了最低限度，人的尊严和能动性被严重忽视，工人仅仅作为机器零件被使用。工人的工作积极性乃至身心都遭到了严重的挫伤。

总体来讲，以泰勒的科学管理为主导管理方式，工人简单劳动与机器紧密结合是当时典型的生产方式。这种生产方式作为社会化大生产早期的主要生产方式一方面缓解了劳资双方的紧张矛盾，提高了劳动生产率，积累了丰厚的社会财富；另一方面，也存在着严重忽视工人人格，工人士气低下的问题从而导致了新的劳资矛盾。

随着中国社会经济的发展，出生于计划生育政策实行后的“新生代农民工”与他们的父辈相比，受教育程度高，崇尚自由，对生活有更高的追求和向往。而大部分代工企业却是标准化流水线作业，员工像机器一样按照一定的操作方法，在规定的时间内完成一定的工作量，采用军事化或准军事化管理模式，严格的层级制和纪律性，高压力、高服从使得员工的工作行为严重缺乏“自由和个性”，与新生代员工的特性产生强烈的冲突，近年来屡屡发生的农民工群体性突发事件，就是这些矛盾和问题的突出反映。在劳资矛盾频频爆发、人工成本不断上涨、避税之门逐年收紧、产品利润越削越薄，以及人民币升值预期等等内外压力之下，中国劳动密集型企业举步维艰，亟待转型。