031226鼓动经销商 牛根生北京客户大会讲话摘要定稿（5篇范例）

第一篇：031226鼓动经销商 牛根生北京客户大会讲话摘要定稿

鼓动经销商

2004，我们怎样做

——牛根生在“液体奶2003年度客户大会”上的讲话摘要

厂家：服务，服务，再服务

商家：执行，执行，再执行

本来今天应该是我给我们的上帝鼓掌，结果还是让我们的上帝为我们鼓了好几次掌。由生产导向到服务导向，由制造业定位到服务业定位，这是我们2004年的工作重点。

有的行业属于典型的“大生产，小流通”，例如飞机制造业；有的行业属于典型的“小生产，大流通”，比如我们从事的乳业。我估算了一下，我们一个工厂的占地面积最多不超过两千亩，二三十个分厂加起来，占地面积也就几万亩，这跟哪一个城市的“市场面积”可以相提并论呢？从人员角度看，从事工厂制造的员工不过万把人，但前面的原料圈有百万奶农，后面的市场圈有亿万消费者，中间还有几十万经销商队伍。这是典型的“两头大，中间小”，生产不过芝麻粒，流通才是大西瓜。如果我们不研究市场问题，那就永远做不大。娃哈哈研究市场就研究得比较透。在地级以上的城市打不过可口可乐，打不过百事可乐，它就专门研究县级以下的市场，走“农村包围城市”的道路，结果，今年中国可乐市场的第一名，不是可口可乐，不是百事可乐，而是非常可乐。

万事万物是相通的。只有把出口研究好，入口才能没问题；只有把终端研究好，开端才能没问题。现在是注意力竞争的时代。那么，注意力在哪呢？不在入口，在出口；不在开端，在终端；不在工厂，在市场。我们做连锁专卖店，就是要吸引消费者的注意力，给广大消费者造视点、讲故事。

我们大家都在卖牛奶，但卖的方式是不一样的。2004年，我们厂家的任务是：服务，服务，再服务；你们商家的任务是：执行，执行，再执行。只要把这两件事做好了，我们的牛奶就卖好了。

做弱者，易如反掌

当好汉，难上加难

根据AC尼尔森的报告，2003年蒙牛排名已经成为乳业第二。超过光明，接近伊利。纯牛奶的市场占有率，我们已经成为全国第一。

今年利乐公司召开年会的时候，光明、伊利、蒙牛等巨头都去了。我坐的位置离利乐公司总裁最近，他对全球两千多名CEO介绍我的时候是怎么说的呢？他说：这是中国的蒙牛，是全世界乳品行业跑得最快的企业。

蒙牛2004年最大的问题就是：你是好汉也是了，不是好汉也是了。如何做好汉，是个大问题。弱者特别容易当，做弱者大家都称职，我也称职。但英雄好汉不好当。我们的民族从历史上到今天，都是同情弱者不佩服好汉。当你是弱者时，该过去的事情就过去了，不该过去的事也能过去。但当你成为强者时就不然了，不该过去的事过不去，该过去的事也过不去了。产品绑票，杂乱媒体绑票，层出不穷。第一

品牌不想承担被绑票的“义务”，不可能！

刚柔并举是个大学问。本来很刚硬，现在却得柔下来；本来可以抬头走路，现在却得低下头来。谷穗也好，麦穗也好，越是成熟的时候头垂得越低。刚就折了，柔就折不了。所以，大家谁能柔下来，谁就没事。不低头，意味着不成熟；不柔，那就会折。我们应该好好地学习一下中国的太极功夫，学习以柔克刚之理。

当你刚刚成为第一品牌的时候，危机四起的时候也就到了。因为在第一品牌的宝座还没坐稳时，会有许多人试图把你掀下来。所以，我们要把头低下来，夹起尾巴做人。

2004年的危机可能来自两个方面。首先是质量安全问题。另外一个危机，就是来自外面的攻击。给咱们描画的人会越来越多，找咱们算账的人会越来越多，跟咱们闹意见的人也会越来越多。

可口可乐公司董事长罗伯特说：“公司并不追求完美，他所追求的是成长和良好的财务状况。”发展是硬道理。大发展，小问题；小发展，大问题；不发展，尽问题！只要我们发展了，就没有过不去的坎儿。

进入2004年，我们任何地方无小事，一把手要拿出一半的时间做这个事。在第一时间、第一时段处理事，是小事；在第二时间、第二时段处理事，就变成大事了。

思路决定出路，布局决定结局

吨位决定地位，胸怀决定事业

中国现在有多少喝牛奶的人？目前大概有3亿人。中国究竟有

多少人不喝奶？目前大概有10亿人。

大家仔细想一想，那10亿人永远不喝牛奶了吗？不可能。这就是中国的优势。假使喝牛奶的人的增长速度与中国经济增长速度接近，按8％计算，那一年就将增长8000万喝奶人口。保守一点，假使每年有3000万到5000万人口参加到饮奶者行列中，那么，中国乳业至少还有15到20年的高速增长期。

液态奶这一块，全国年均增长速度在40％左右。如果你的速度等于40％，那就是不快不慢；如果你的速度低于40％，那就是技不出人；如果你的速度是40％的两倍三倍，那才称得上高速发展。

我们曾经是全中国最没有钱的新兵，但不到五年的时间，我们在乳业上投入了二三十亿元资金，年均增长速度达300％多。我们是中国发展速度最快的企业，也是投入最多的企业。哪来的钱？整合社会资源。我是蒙牛最大的自然人股东，但股权仅占5％。请问，中国哪个民营企业的老板只有这么一点股份？我们是真正的新型公有制企业。

面对乳业大变局，怎样做深一个产品，怎样做透一个行业？这是大家都要思考的问题。2004年，蒙牛的管理方针是：牧场，管到奶站；工厂，科学规范；市场，客户称赞。有这三条，足矣。为什么牧场要管控到奶站？因为无论怎么掺假，也不可能把假掺到牛的乳房里去。

企业大了，人与人见面的机会就少了。刚开始时，我跟客户一个人见一面也不难；但发展到今天，就连与全国三十多个分公司的负

责人见一轮面也变得很难。这就是相声中所说的：“你忙我也忙，难免看不见。”

看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理”尚“网”来。无论是谁，跑得再快，也跑不出这个网，跑到地球对面也跑不出这个网。过去用“枪杆子”打天下，今后要用“笔杆子”治天下了。

为什么一定要交流？没有交流，我们的思想就不能统一，我们的观念就不能转变，我们的认识就不能提高。当今世界，观念和思维的革命远比技术与网络的革命更重要。

所以，思路决定出路，布局决定结局，吨位决定地位，胸怀的大小最终决定事业的大小。

最后，我们要以什么样的形象出现在消费者面前？要以“中国最大的牛奶制造服务商”的身份展现在消费者面前。为什么要加上“服务”？因为我们一定要记住，我们是“小生产，大流通”。

我是下定决心一辈子卖牛奶的。本来不姓牛，却被卖到了姓牛的人家；开始是养奶牛，接着是卖牛奶；在原企业卖牛奶，办了新企业还是卖牛奶，一生中没有离开牛。假如真有来生，下一辈子还是卖牛奶，还是做牛的事。