联想集团有限公司干部选拔任免流程管理规范V2.04(修订)

第一篇：联想集团有限公司干部选拔任免流程管理规范V2.04(修订)

发文日期DATE：2002/4/3

文件编号OUR REF.：LGL-02-027

拟文人FROM:卢陈思、张瑾

审核VERIFIED:乔健

批准APPROVED:杨元庆

联想集团有限公司干部选拔任免流程管理规范V2.04(修订)

------------------目的：规范公司各级干部选拔任免程序，使集团干部实现有序流动（含合资公司内的联想干部）。适用范围：本规范适用于公司行政管理职务序列中各级干部的选拔与任免。名词解释：HR主管----为人力资源部直接全面支持各部门的"客户经理'。人员名单及其负责部门将公布在公司主页上（保持最新状态）。干部任免职资格

4.1 任职

4.1.1 岗位具备有管理职责，满足《联想集团有限公司汇报层级管理规范（试行）》中所要求的岗位设置要求；

4.1.2 具备与干部任职资格及岗位职责相适应的管理能力；

4.1.3 拟任前四个季度的绩效考核成绩良好且稳定，新提拔、晋升的干部最近一个季度的绩效考核成绩应在B+(含B+)以上；

(民主评议结果作为参考信息，特别是对任用风险判断提出依据。)

4.2 免职

4.2.1 综合能力、业绩达不到岗位要求；

4.2.2 存在严重工作失误，给公司或部门带来严重影响；

4.2.3 因组织结构调整或管理职务序列变动而发生的岗位撤消，同时又没有更适当的同等岗位。

4.2.4 调业务岗位、调离公司；干部任免原则：

5.1 从2001财年起，公司不再每财年初集中发布一次本财年干部任免决定。干部任期从任免之日起，至下一次任免调整止（不以财年更替作为有效期的起止日）。

5.2 如涉及部门设置、组织机构、编制成立变更，先通过成立变更的审批，再进行干部任命。

5.3 干部调离原部门时，须先征得原部门总经理及主管总裁室成员的同意。如原部门不同意，自行调岗或未进行工作交接，视为无效并予以处理，同时接收部门的负责人也予以处罚。

5.4 对派往合资公司的干部在任命前，由人力资源部出具任职建议，呈报董事会参考决策；合资公司发布正式任命，传策略投资部及人力资源部备案，具体任职要求见《联想集团有限公司对派出至子公司干部的管理规定V1.08》；派往合资公司的干部，原则上只保留第一负责人及财

务负责人在联想集团的职位，其余人员的职务在新公司任命。干部任免流程（①-⑦的顺序不能颠倒）

①部门告知任免需求 ②人力资源部进行考察并提出意见反馈给部门及主管VP ③双方确定是否任免及进入重点考察期 ④审 核及审 批 ⑤发 布 ⑥任免谈话及工作交接 ⑦人事调转手续办理

对流程的详细说明：

① 部门告知任免需求：部门在需要任免一名干部或有一个空缺干部岗时，由部门总经理或主管人力资源工作的部门级负责人向HR主管邮件传送《拟任免干部提名考察表》（见附件1），对部门有人选的，HR主管及时进行考察；对空缺干部岗的，HR主管将结合采取推荐、内部竞聘、外部招聘等方式与部门一同确定人选。

② 人力资源部进行考察面谈并提出意见：

中层以上干部：HR主管对候选人进行多方式考察面谈，根据候选人是否符合资格情况，告之任免职风险和提出任免职意见，通告部门。

处级经理：HR主管重点关注岗位需求和管理跨度情况，干部个人胜任能力由人力部提出建议，部门主要把握。

③部门与人力部确定是否任免及进入重点考察期：部门充分考虑人力资源部意见后，给出明确的任免决定传人力资源部。当HR主管认为任职风险较大，可与部门协商，与干部本人面谈，进入三个月重点考察并确认考察重点。重点考察期结束后的一周内HR主管协同部门一同做评价，填写《干部重点考察期评价表》（见附件2），对是否任命做最终认定。

④审核和审批：

高级副总裁/副总裁：由总裁提名，董事会任免。

助理总裁/部门总经理：由主管高级副总裁/副总裁提名，总裁批准任免。

下述在符合任免原则的情况下，任免审批程序如下：

-副总经理/总监/高级经理：由部门总经理提名（大区该层干部，业务群负责人也具有提名权），主管高级副总裁/副总裁和主管人力资源的副总裁批准任免。

-经理：由部门总经理提名，人力资源部审核，人力资源部总经理批准任免。

对于不符合干部任免职资格的或人力资源部与部门意见不一致时，进行超原则任免，报上一级批准。

如拟任免人未能通过审核或审批，人力资源部须在一个工作日内向用人部门出示书面原因，人力资源部与部门根据原因一同商讨确定下一步工作计划。

⑤发 布：审批通过后，每月至少一次在公司主页上发布任免决定，同时以邮件形式通知用人部门。

⑥任免谈话及工作交接：任免决定发布后在三个工作日内，进人部门与任免对象进行任免谈话（参见附件3《职务变动面谈表》），HR主管参与晋升人员的面谈；所在部门人力资源负责人、其直接上级与任免对象一同进行工作交接。

⑦人事调转手续办理（适用于公司内部职务变动）：干部须在干部任免发布之日起，两个星期内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。如重点考察期结束后需要转往新的岗位，仍需办理一次调转；

以下情况可以减化流程：

由公司组织要求产生的任免，人力资源部接到通知后，从第④环开始操作，工作交接和人事调转手续可同时并行；

干部调非干部岗或调离公司，可先进行人事手续办理，人事手续办理完毕后，人力资源部做免职发布，无须部门另外告之。

因组织结构调整所发生的任命，如其管理职责（工作范围）没有变化且职务没有升降，不重新任命，直接入信息库即生效。解释权限：本规范由人力资源部负责解释。监督岗位：本规范由人力资源部干部管理岗位监督执行。生效日期：本规范自发布之日起至2003年3月31日有效，原联想集团有限公司干部任免流程管理规范(V1.06)(文件编号：LHL-01-0140，发布日期：2001年7月2日)作废。

附件1：拟任免干部提名考察表1

附件2：干部重点考察评价表

附件3：职务变动谈话表

第二篇：联想集团新员工试用(见习)期管理规范

联想集团新员工试用(见习)期管理规范.txt男人偷腥时的智商仅次于爱因斯坦。美丽让男人停下，智慧让男人留下。任何东西都不能以健康做交换。新员工试用（见习）期管理规范V2010.01.09

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1．目的规范新员工试用期管理，为新员工指导与考核提供依据；引导新员工尽快融入公司企业文化，促使员工的发展同公司的目标有效结合。

2．适用范围本制度适用于所有处于试用期或见习期的新员工及其指导人。

3．名词解释

3．1试用（见习）期：根据岗位性质和工作表现，时间一般为一至三个月。

3．1．1试用期主要针对从社会招聘的新员工。

3．1．2见习期主要针对从大专院校招聘的应届毕业生。

3．1．3集团内部调动员工试用期为一个月。

3．2 转正：指新员工试用期满，达到岗位要求，并按时向人力资源部提交转正材料后，成为公司的正式员工。

4．指导人指导与考核

4．1公司对新员工实行指导人指导与考核的管理办法。

4．2指导人确定原则：

4．2．1指导人应是部门经理、组长或有较丰富的工作经验、品行兼优的骨干员工。

4．2．2为保证指导效果，指导人最多允许同时指导2人，新兴业务部门可根据实际情况适当调整。

4．3指导内容：

4．3．1引导新员工熟悉工作环境、部门业务流程以及相关业务接口人。

4．3．2安排新员工参加电脑公司和集团举办的新员工入职培训（应该为新员工到岗后最近一期的培训）。

4．2．3根据部门工作目标，与新员工共同制定工作计划，合理安排新员工的日常工作和阶段目标。

4．2．4在日常工作中，定期同新员工进行正式面谈（建议每月至少一次），根据新员工工作计划的完成情况和表现，及时总结成绩与不足，并给予适时的鼓励或指导。

4．2．5试用期满，对新员工进行考核，同时将考核结果反馈给新员工，以便其提高和改进。

4．3指导人考核：

4．3．1考核人：指导结束后，指导人的直接上级通过与指导人和新员工的面谈，了解指导人对新员工的指导情况，对指导人工作进行考评。

4．3．2考核内容：指导人的直接上级从不同方面对指导人的指导内容进行考察。

4．3．2．1是否给与新员工适时的指导和足够的关心。

4．3．2．2是否坚持与新员工进行阶段性的面谈。

4．3．2．3是否按期填写并提交新员工转正材料。

4．3．2．4新员工对指导人的评价。

4．3．3考核等级：

4．3．3．1优秀：各项指导工作都非常到位，表现出色。

4．3．3．1良好：各项指导工作大部分很到位，表现良好。

4．3．3．1一般：基本上进行了指导工作。

4．3．3．1有待提高：指导工作有待改进与提高。

4．3．4考核结果：

4．3．4．1指导结束后,指导人直接上级应在新员工转正表中填写对指导人的评价。

4．3．4．2部门总经理应在季度或绩效考评中考虑指导人的指导业绩，对其绩效考核等级进行向上或向下的适当调整。

5．新员工考核

5．1考核项目：

5．1．1企业文化要求

5．1．1．1责任心(10分)：对自身岗位职责与目标负责，勇于承担责任。

5．1．1．2主动性（10分）：积极推进工作，努力寻求资源，不回避困难。

5．1．1．3团队意识（10分）：积极关注团队整体目标，与团队成员共同完成工作目标。

5．1．1．4客户意识（10分）：积极关注客户需求，主动为客户解决问题。

5．1．1．5学习领悟（10分）：善于总结、学习，正确理解工作目标，不出现相同错误。

5．1．2岗位要求

5．1．2．1适岗程度（20分）：相关知识、经验、能力和技能与岗位的符合程度。

5．1．2．2工作效率（10分）：在规定时间能否完成任务，遇到问题迅速反应。

5．1．2．3工作质量（10分）：完成的工作是否符合要求、达到预期效果。

5．1．3参加培训状况（10分）：参加新员工入职培训的表现和成绩，培训成绩对应的考核分值为：A-（8—10分）、B+（6—8分）、B（4—6分）、B-（2—4分）、C（0—2分）。

5．2考核方法：

5．2．1指导人根据新员工在本岗位的表现情况和工作完成情况，对以上各项指标打分。

5．2．2对各项指标分值相加汇总。

5．2．3找出总分对应的等级，具体为A-（85--100分）、B+（70--85分）、B（50--70分）、B-（30--50分）、C（0--30分）。

5．3考核结果：

5．3．1指导人考核完毕后填写《新员工试用（见习）期考核表》(参见附件一)。

5．3．2考核结果将直接与新员工的转正工资挂钩。

5．3．2新员工的试用期成绩为C者，将停止试用。

5．4指导人可根据部门和岗位的实际情况，对以上考核项目和对应分值予以调整。

6．新员工转正报批流程

6．1准备材料：新员工试用期满，部门认为其符合岗位要求，新员工与指导人需准备以下材料：

6．1．1《试用期工作总结》（附件二，由新员工填写）

6．1．2《联想集团有限公司试用人员转正表》（附件三，新员工与指导人共同填写）

6．2以上材料填写完毕后，统一由部门人力资源专岗交部门总经理（或授权人）审核认可。

6．3部门总经理签字后，由部门人力资源专岗在新员工试用期结束后一周内报送人力资源部。

6．4人力资源部对其材料进行审核汇总（附件五），通知新员工转正结果。

6．5其他情况：

6．5．1提前转正：如果新员工在试用（见习）期表现突出，指导人可以向部门提出提前转正要求并填写《提前转正申请》（附件四），经部门以及部门主管副总裁审批后，连同《试用期工作总结》、《联想集团有限公司试用人员转正表》一起报人力资源部。

6．5．2终止试用或岗位调整：若新员工在试用（见习）期不符合岗位要求，部门可对其岗位进行调整或终止试用。

6．5．2．1部门在试用（见习）期决定对新员工进行岗位调整，需与新员工进行面谈，说明调岗理由，同时以书面形式通知人力资源部，并填写《内部调动申请表》，调整岗位后若新员工在1至3个月内仍不能达到岗位要求，必须停止试用。

6．5．2．2部门决定对新员工停止试用时，需按照公司离岗管理规定办理相关手续。

7．责任权限

7．1人力资源部：

7．1．1制定公司级新员工指导与考核业务方面的制度，并对各部门提供技术支持。

7．1．2对于转正材料填写不符合规定要求的，有权要求部门重新整理、修改，对于因此而造成试用人员转正延期的情况，责任由用人部门自己承担。

7．1．3按期审核、汇总转正材料，为新员工办理转正手续，对于因人力资源部工作原因而造成拖延新员工转正时间的情况，责任由人力资源部承担。

7．2用人部门：

7．2．1可以根据公司有关规章制度制定本部门的实施细则。

7．2．2有权按期检查、督促本部门指导人实施指导工作并按期填写转正申报材料。

7．2．3有责任及时向人力资源部报送转正材料，同时审核材料填写的完整、正确性。

7．2．4因用人部门原因而造成试用人员不能及时报全转正材料、办理转正手续的，责任由用人部门承担。

7．3指导人与新员工：

7．3．1 指导人有责任对新员工实施指导，并按时填写转正材料。

7．3．2新员工有责任按时填写并提交转正材料。

7．3．3因指导人或新员工本人原因而造成试用（见习）人员不能及时报全转正材料、办理转正手续的，责任由相关责任人承担。

8．解释权限：本规定由人力资源部负责解释。

9．监督岗位：本规定由人事主管监督实施。

10．施行时间：本规定自发布之日起执行,原《新员工培养与考核制度》同时废止。

附注：本规范与《新员工培养与考核制度》的主要区别（在文件中以蓝色字体标注）在于：

新员工考核方法的简化与改进。

新员工转正报批材料的简化。

第三篇：联想集团有限公司异地派遣人员管理规定(大陆地区)V1.02（范文）

文件编号OUR REF.： LCS-00-0551 发文日期DATE： 2001/2/8 拟文人FROM: 张少琴 审核VERIFIED: 王建中 批准APPROVED: 王晓岩

联想集团有限公司异地派遣人员管理规定(大陆地区)V1.02

------------------目的 为规范异地派遣人员管理，促进公司内部文化和管理经验的交流和传播，保障公司业务的顺利运作及队伍建设的增强，特制定本规定。适用范围 本规定适用于公司大陆地区的所有异地派遣人员。名词解释

异地派遣：指由于工作需要，经公司统一派遣、离开原工作地点到其他城市（公司业务部门所在地）工作。异地派遣人员资格

4．1 异地派遣人员应在公司工作一年以上；

4．2异地派遣人员应该是优秀的骨干员工，在派遣地区能够起到推进业务和传播公司企业文化的作用。异地派遣类型：

5．1长期派遣：派遣期限在12个月（不含）以上，原则上为两年； 5．2短期派遣：派遣期限在6个月（不含）以上、12个月（含）以下。派遣期间待遇 6．1补贴

6．1．1长期派遣人员派遣补贴的计算公式如下：

长期派遣补贴=2000元/月+个人定级工资*0.25*b  b--派遣补贴地区系数（详见备注）

 补贴总额不超过人力资源部规定的补贴上限。6．1．2短期派遣人员派遣补贴为2000元/月。6．2住房

6．2．1公司提供住房，标准为总经理级（含副总经理、助理总经理）每人两室一厅，其他人员每人一间（若带配偶可一室一厅），设施配置参照《京外平台员工宿舍管理实施细则》；

6．2．2若员工自己租房，可在《京外平台员工宿舍管理实施细则》规定的额度内实报实销，但公司不负责提供设施配置。6．3探亲

6．3．1派遣人员在派遣地点工作半年后，每年可以报销本人或直系亲属探亲往返路费两人次； 6．3．2报销路费按不超过派入部门所在地与家庭所在地之间往返普通机票（含机场建设费、保险、机场到住所之间的交通费（总额度限制在150元以内））的价格标准实报实销； 6．3．3派遣人员有子女者，每年可增加报销一次子女探亲路费（只限子女本人使用，额度同上）。6．4安家和带配偶：派遣人员带配偶到外派地工作，需填写《异地派遣人员带家属到派遣地点工作申请表》（附件三），由主管部门审批后方可执行。

6．4．1派遣人员如带配偶到派遣地点一起工作，公司在工资中一次性给予安家费5000元； 6．4．2 派遣人员从原工作地带配偶到派遣地点一起工作期间，享受1000元/月的带配偶补贴（夫妻双方都在联想工作或公司为其配偶安排在公司内工作者除外）；

6．4．3如果派遣人员带子女到派遣所在地入托、上学，子女入托时公司提供一次性入托赞助费（5000元以内实报实销），子女入学时公司提供一次性入学赞助费（10000元以内实报实销）。6．5派遣期满留当地工作：若派遣人员在派遣期满后（一般为两年）留在当地工作，即终止派遣补贴的发放，但继续按原方式享受不超过12个月（含）的派遣人员住房待遇。异地派遣管理流程 7． 1派遣资格认定

7．1．1派出部门对派遣人员业务资格进行审核，填写《异地派遣人员资格确认表》（附件一），由部门总经理及主管副总裁签字认可后传至派入部门总经理及主管副总裁处审核签字；

7．1．2由派出部门将派出、派入部门签字后的《异地派遣人员资格确认表》报人力资源部复核并备案；

7．1．3部门对派遣人员资格认定之后，还需为派遣人员办理内部调动手续，填写《联想集团有限公司内部调动申请表》（附件二）； 7．2派遣结束安排

7．2．1满预定派遣期限：

7．2．1．1派遣人员预定派遣期满，由派入部门为其办理返回手续，需填写《异地派遣人员结束派遣申请表》（附件四）和《联想集团有限公司内部调动申请表》；

7．2．1．2未办手续擅自到其他部门工作，将扣回自实际离开派遣地点之日起发放的所有补贴；

7．2．2未满预定派遣期限：派遣人员未满预定派遣期限，但因公司业务安排需结束派遣，由业务主管副总裁审核同意，填写《异地派遣人员结束派遣申请表》报人力资源部审批，方可办理结束外派手续（同满派遣期限）。

7．2．3延长派遣期限：预定派遣期满，由于业务需要须延长派遣期限，由派出部门为派遣员工办理延长派遣期限手续，填写《异地派遣人员延长派遣期限申请表》（附件五），否则将按照预定期限停止发放外派津贴；

7．2．3．1派遣期已满两年延至三年，需由派出部门主管副总裁审核签字后报人力资源部审批；

7．2．3．2派遣期已满三年需继续派遣，由派出部门主管副总裁和人力资源主管副总裁按审批。

7．2．4派遣人员结束派遣返回原工作地后，人力资源部将协同相关部门做好结束派遣人员的安置工作。

7．2．4．1公司内部空缺岗位，将优先考虑同等岗位的结束派遣人员； 7．2．4．2结束派遣人员的新岗位待遇应不低于原岗位待遇。

7．3出差、借款和报销：派遣人员的派遣地点是其常驻办公地点，其出差、借款和报销手续同当地员工一致，按照公司相关制度执行。

7．4人力资源部统一将异地派遣信息传送至薪酬、财务以及相关部门。解释权限 本规定由人力资源部负责解释。监督岗位 本规定由人事主管监督实施。施行日期 本规定自颁布之日起施行，原《大区北京总部派驻人员管理规定》（文件编号QB/LX×PC×0081-99）、《大区北京总部派驻人员福利待遇规定》（文件编号QB/LX×PC×0080-99）、《大区区内人员派驻管理规定（试行）》（文件编号QB/LX×PC×0231-99）同时废止。

备注： b=0.9 华东区、中南区、北京

b=1.0 西南区、华北区（不包括北京）b=1.1 西北区、东北区

附件（下载）：

1．异地派遣人员资格确认申请表

2．联想集团有限公司内部调动申请表

3．异地派遣人员带家属到派遣地点工作申请表 4．异地派遣人员结束派遣申请表

5．异地派遣人员延长派遣期限申请表

第四篇：合肥公交集团有限公司规范劳动用工管理意见

合肥公交集团有限公司规范劳动用工管理意见

为进一步合理控制集团公司劳动用工规模，规范用工行为，建立依法合规、灵活高效的劳动用工管理机制，促进员工队伍结构和素质优化，稳步提高劳动生产率，同时结合集团公司实际，特制定本意见。

一、规范劳动用工的基本原则

以贯彻科学发展观、构建和谐企业为指导，紧紧围绕公交发展战略，牢固树立依法用工的理念，严格按照《劳动合同法》的要求，规范劳动用工管理，建立和谐稳定的劳动关系，增强企业的核心竞争力，实现员工与企业的共同发展。

（一）坚持依法规范，和谐发展的原则。劳动用工要符合国家法律法规的要求，通过规范劳动用工管理，建立和谐稳定的劳动关系，促进公交可持续发展。

（二）坚持因地制宜，灵活高效的原则。根据集团公司的统一要求，各单位、各部门贯彻落实各项措施，妥善处理劳动用工管理问题。

（三）坚持优化配置，提高效率的原则。以规范劳动用工管理，促进人力资源的优化配置，不断提高人力资源使用效率。

（四）坚持统筹安排，确保稳定的原则。集团公司统一组织、统一领导，各部门、各单位密切配合，确保员工队伍稳定和公交的正常营运。

二、规范劳动用工的主要措施

集团公司制订各岗位员工定编方案，严格控制劳动用工总量，规范劳动用工管理制度和程序，从员工招聘、签订劳动合同、上岗、调整岗位、考勤管理、待（下）岗、续签劳动合同、解除（终止）劳动合同、办理退休等环节，规范集团公司正式员工劳动用工管理，同时完善劳务派遣用工、非全日制用工（临时性用工）和劳务外包管理。按照集团公司人员编制计划，人力资源配置及薪酬分配向营运生产一线倾斜，向脏、苦、累岗位倾斜，严格控制二、三线劳动用工，逐步达到合理的人车比。

（一）规范集团公司正式员工劳动用工管理

1、员工招聘

按照市国资委相关文件规定，每年年初制定用工总量、岗位设置及管理岗位职数计划，相应调整集团公司人员定编方案，严格控制员工总数。集团公司员工总数已达控制数时，不再招聘新员工。新进人员一律面向社会公开招考，择优录用。员工招聘遵循凡进必考原则，招聘计划和招聘方案报市国资委审批后，由市国资委统一组织招考或由集团公司组织招考，招考结果报市国资委备案。

驾驶员岗位根据集团公司营运路牌计划需要，按照《公交集团营运驾驶员及安全行车管理规定》的程序和条件招聘，必须进行驾驶技能考试；修理工岗位由培训中心（公交技校）推荐，经人力资源部会同技术管理部组织技术考试，择优聘用。管理岗位根据集团机关和各基层单位需要，采取内部选聘和外部招聘相结合方式选拔聘任：内部选拔竞聘，在职员工自学取得本科以上（含本科）学历符合录用条件的可参加竞聘，择优选拔到管理岗位；外部招聘由人力资源部到人才市场或到高校专场招聘，通过组织专业业务知识和公交行业知识招聘考试，选聘全日制普通高等学校本科毕业生，充实到管理岗位。上级主管部门分配至集团公司的退伍军人，由人力资源部接收后，安排至培训中心（驾训队）学习驾驶，分配至一线任驾驶员。其他岗位用工需求，经集团公司审批，采取劳务派遣用工或非全日制（临时性）用工。

申请进行初步审核，形成初审转岗驾驶员名单。

（3）集团公司人力资源部、城建医院选定一家三甲医院，组织经初步审核的申请转岗营运驾驶员进行身体健康鉴定（鉴定费用由申请转岗者自理）。

（4）集团公司人力资源部凭三甲医院鉴定结果，每季度上报一次集团公司转岗人员名单。

（5）集团公司员工转岗工作小组每季度召开一次会议研究营运驾驶员转岗事宜，经会议研究批准后方可办理转岗手续。

（6）经批准转岗的营运驾驶员，在本企业从事营运驾驶工作满15年，且男性员工年满45周岁、女性员工年满40周岁的，集团公司人力资源部根据本人情况及岗位需要，给予安排转岗。

对于达不到在本企业从事营运驾驶工作年限（从事营运驾驶工作满15年）和年龄条件（男性员工年满45周岁、女性员工年满40周岁）的，人力资源部先提供岗位空缺情况，再由本人提出申请终止原劳动合同，重新办理劳务派遣手续（与受集团公司委托的人力资源公司签订劳动合同），集团公司接受劳务派遣并安排至新岗位。

凡不服从岗位安排的员工，不予办理转岗手续。

（7）集团公司人力资源部每季度将办理转岗驾驶员相关情况在厂务公开栏内公示一周。

（8）营运驾驶员转岗后，人力资源部根据集团公司定编方案及时调整车队营运驾驶员数量。

各级管理人员在营运驾驶员转岗工作中要实事求是，客观公正，如有弄虚作假，徇私舞弊，一经查实，第一次给予扣除绩效工资和记过处分，第二次查实予以免职。

签劳动合同人员和不续签劳动合同人员名单。对于不续签劳动合同人员，各单位需以书面形式报告不续签的原因和意见，报人力资源部核实。人力资源部提前一个月下发不续签通知并由不续签劳动合同人员签收。对于同意续签劳动合同人员，基层单位在员工劳动合同即将期满前15天将续签劳动合同交人力资源部办理相关手续。

7、解除（终止）劳动合同

各单位要严格执行集团公司《员工奖惩制度》，认真收集整理员工达到解除（终止）劳动合同条件的相关资料，上报人力资源部处理。人力资源部按照《劳动合同法》的相关规定，及时办理解除（终止）员工劳动合同手续。

8、员工办理退休手续

员工工作至达到法定退休年龄的月末，由人力资源部通知员工本人办理退休手续。

（二）规范劳务派遣用工管理

1、加强劳务派遣用工的计划审批管理。集团公司对各单位的劳务派遣用工实行严格的计划管理，各单位根据工作需要向集团公司人力资源部申报劳务派遣人员使用计划，集团公司根据各单位定员及人员配置情况，结合生产管理实际进行审批。

2、依法选择劳务派遣单位。集团公司人力资源部择优选择劳务派遣单位，签订劳务派遣协议，每年定期审查劳务派遣单位资质。

3、规范劳务派遣用工岗位。劳务派遣用工岗位要符合《劳动合同法》的规定，管理岗位和主要生产岗位（驾驶员、修理工）一般不使用劳务派遣人员。对长期使用的劳务派遣人员，应明确规范岗位名称、工作职责、薪酬标准等。

和谐稳定的劳动关系，有利于完善劳动用工管理机制，有利于规范劳动用工管理行为，有利于优化员工队伍结构，提高人力资源使用效率，促进企业和谐稳定发展。

（二）加强领导，确保稳定

各单位要从维护员工队伍稳定、构建和谐企业的高度，贯彻落实规范劳动用工管理规定，基层单位主要负责人要亲自抓，分管领导要直接抓，提高各级管理人员的依法用工意识，确保各项措施落实到位，在规范用工管理工作过程中保持员工队伍的稳定。

（三）落实责任，协调配合

全面加强劳动用工管理是一项长期的综合性工作，集团公司各部门、单位要密切配合、加强沟通。集团公司工会和基层单位工会要充分发挥对劳动关系的协调作用和民主监督作用，共同维护员工队伍的稳定。

（四）严格纪律，及时反馈

规范劳动用工管理关系到员工队伍的稳定和公交的可持续发展，各级管理人员在高度重视的同时，要严格纪律，按照集团公司的整体部署和工作要求，保证各项措施的按时、有效落实。对贯彻落实工作中的新情况、新问题，要认真研究，依法妥善处理，并及时向人力资源部反馈，避免造成劳动争议，影响员工队伍稳定。

合肥公交集团有限公司 二O一O年六月四日

第五篇：联想集团有限公司对不能胜任工作员工的处理规范V1.01(试行)

文件编号OUR REF.: Lcs-00-0533

发文日期DATE： 2001/1/17

拟文人FROM : 张彦民

审 核 VERIFIED : 李海楼

批准 APPROVED : 王晓岩

联想集团有限公司对不能胜任工作员工的处理规范V1.01(试行)

------------------目的 为了慎重负责地实行淘差留优，更好地促进公司人员合理的流动，从而保持公司发展的强劲动力，特制订本规范。适用范围 公司全体员工。定义

不能胜任工作员工含以下情况：

（1）在一个自然内累计2次以上（含2次）季度或绩效考核成绩为C员工，应予以部门内部转岗或跨部门转岗，降岗使用；

（2）季度或绩效考核成绩为C-的员工，应予以部门内部转岗或跨部门转岗，降岗使用；（3）或季度绩效考核成绩为D的员工，应予以辞退。

备注：员工转岗进行降岗使用时，应先考虑在原部门内部进行，然后才考虑跨部门转岗。处理程序

第一步、提交相关材料

对于应进行部门内转岗或跨部门转岗的员工，用人部门按照《员工转岗建议表》（见附件一）向人力资源部提交相关材料。对于应进行考核辞退的员工，执行《电脑公司辞退工作流程》，不执行以下步骤。

第二步、调查核实

人力资源部在接到部门的建议材料后，应在5个工作日内进行调查核实，并将审核意见反馈给用人部门。

第三步、转岗推荐

人力资源部同意部门建议后，应根据转岗类型进行处理：

（1）部门内部转岗：由用人部门自行决定，到人力资源部绩效管理岗备案，办理转岗手续；（2）跨部门转岗：应由人力资源部负责为其寻找接收部门。如在10个工作日内找不到接收部门（岗位），将按照辞退处理，不再执行以下步骤。

第四步、接收部门审核

找到有接收意向部门后，人力资源部应在2个工作日内向接收部门提供该员工的绩效记录及相关材料，并在3个工作日安排原用人部门、员工和接收部门的三方面谈，决定是否录用。如接收部门决定不予接收或员工不接受新的工作安排，则按照辞退处理，不再执行以下步骤。第五步、办理转岗手续

对于跨部门转岗人员，按照《联想集团有限公司员工岗位调动管理规定》办理相关手续；部门内部转岗人员参照跨部门转岗人员的规定办理相关手续。

第六步、观察期

员工转岗后，部门可以根据岗位和员工实际情况，以最近一或两个季度为观察期。（1）指导人：观察期内，部门必须为员工指定指导人；

（2）工资定级：按照新岗位和员工适岗程度重新确定，但不得超过新岗位上限。第七步、观察期结束

观察期结束后，根据员工在观察期的考核成绩，分别处理：

（1）绩效考核成绩为C以下（含C）的员工，予以辞退处理；

（2）绩效考核成绩为B以上（含B）的员工的相关问题，按照正常情况处理。员工申诉及处理

在处理过程中，员工认为部门对自己绩效评价不当，并有充分理由的，有权向人力资源部申诉。部门不客观据实处理的，人力资源部核实后，予以妥善处理。职责分工

6.1 当事人所在部门：负责对当事人作出业绩评价，作出处理意见并牵头执行处理程序。

6.2 人力资源部：协助部门对当事人作出最终处理决定，监控规范操作及协调整体工作的实施。6.3 法务部：在整个处理过程中提供相关法务支持。

6.4 人力资源职责代行 京外平台或大区由平台或大区主管人力资源工作的部门负责人代行人力资源部在末端淘汰处理过程中的职责，并负责将最终结果反馈到人力资源部。监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。生效日期：本规范自颁布之日起试行，有效期至2002年3月31日。

附件一： 员 工 转 岗 建 议 表