企业经营战略201110[最终版]

第一篇：企业经营战略201110[最终版]

企业经营战略

一、名词解释

1、企业经营力：就是企业对包托内部条件及其发展潜力在内的经

5、简述影响战略控制的因素的基本趋势？答：①更加重视质量、价值和顾客满意 ②更加重视关系建设和竞争导向 ③更加重视业务流程管理和整合业务功能④更加重视战略联盟和网络组织沟通目标

2、创新目标：①制度创新目标②技术创新目标③管理创新目标

3、赢利目标：①生产资源目标②人力资源目标③资本资源目标

4、社会目标：①公众关系目标 ②社会责任目标 ③营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和

2、产品的市场强度分析：是企业对当前销售的各种产品自身的市场地位、收益性、成长性、竞争性以及产品组合等方面进行分析。

3、企业购并：是指一个企业能过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而失制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

4、职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略和事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

5、多样化战略：企业为了更多地占领市场和开辟新市场，或避免经营单的一的风险，生往会选择新的领域，这一战略就是多样化战略。

6、事业部战略：是在总体性的公司战略指导下，经营某一个特事实上的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。

7、产品强度分析：是企业的产品相对于竞争产品在质量、外观、包装、商标、价格等方面所具有的优越性。

8、企业经营哲学：是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包托企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。

9、一体化战略：是指企业充分利用自已在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

10、战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定的目标通过一定的方式组成的网络式的联合体。

11、战略制定：根据企业战略目标，确定企业的总体发展战略、竞争战略及各职能战略方案，并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。

12、纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料的供应，或者生产一产品销售联结在一起的战备形式。

13、企业战略：是指企业为适应未来的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。

14、成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

15、进攻型研究与开发战略：是以集中进攻的方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。

16、根据制定：根据企业战略目标，确定企业的总体发展战略、竞争战略及名职能战略方案，并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。

17、纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料的供应，或者生产与产品销镶联结在一起的战略形式。

18、企业战略：是指企业为适应未来的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性、的谋划和决策。

19、成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

20、进攻型研究与开发战略：是以集中进攻的方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。

21、战略控制：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施籍以实现企业战略目标的动态调节过程。

22、竞争优势：指在特事实上的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势特征和条件。

23、六种力量模型：行来的竞争由潜在竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供方讨价还价的能力、买方的讨价还价能力及其他相关利益相关者共同决定。

24、总体战略：也叫公司战略，它是企业战略中最高层次的战略，它决定着企业总的发展方向、较长时期内的奋斗目标、资源的配置以及经营业务间的支持和协调，它的正确与否同样决定着企业的兴衰成败。

25、企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。

二、简答题

1、简述在确定企业的战略目标时要注意的问题？答：①一个战略目标应该有一个明确的、特定的主题。②目标应该是可以测量的，只要有可能，战略目标就应该用定量指标来描述 ③目标的设定要有一个明白达到明确期限。④目标应该是积极进取的，具有挑战性。⑤同时有具有现实性和可操作性。

2、简述战略领导班子的组建原则？答：①慎重选择总经理的原则 ②总经理组阁原则③能力匹配原则④和谐合作原则⑤优化组合原则

3、简述行业内“好”的竞争者具有的基本特征？答：①有信用和活力②有明显的自知性③通晓规则④有现实的假设⑤有改善产业结构的战略 ⑥有可协调的目标

4、简述企业实施多样化战略可带来的战略利益？答：①协同效应②分散风险 ③增强市场力量 ④形成内部资本与人力资本市场的效益 ⑤有利于企业的继续成长

⑤更加重视全球导向和区域规划 ⑥更加重视权势架构及其影响

6、简述企业战略计划系统的内容？答：①对企业总体战略的说明 ②企业分阶段目标③企业的行动计划和项目④企业的资源配置 ⑤企业的组织保证及战略子系系统的接口协调⑥应变计划

7、从战略管理的角度简述职能战略的侧重点？答：如何贯彻事业发展的总体目标①职能目标的论证及细分化②确定职能战略的战略重点、战略阶段③确定职能战略的主要战略措施④战略实施中的风险分析⑤战略实施中的应变能力分析

8、简述决定行业进入障碍大小的主要因素？答：规模经济①产品差民化优势②资金需求③转换成本④销售渠道⑤其他因素如专利权等

9、简述企业战略控制过程的基本要求和特征？①适宜性②可行性③可接受性④整体利益和局布利益、长期利益和短期利益的不一致性⑤多样性和不确定性⑥弹性和伸缩性

10、简述战略态势选择的影响因素？答：①企业过去的战略 ②管理者对风险的态度③企业对外部环境的依赖性④企业文化和内部权势关系⑤时期性⑥竞争着反应

11、战略联盟组建中应注意的问题有？（1）慎得选择合作伙伴（2）建立合理的组织关系（3）加强沟能与联系

12、企业战略的构成要素狭义的角度来讲，企业战略由六个要素组成，即经营范围、资源配置、战略目标、战略行动、竞争优势和协同作用。（1）经营荡范围是指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业与其外部环境相素作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。（2）战略目标是指企业在其经或领域里所期望达到的成果水平。（3）战略行是指企业为实现战略目标所采取的重大战略措施。（4）资源配置是指企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模式。（5）竞争配置是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同于其竞争的竞争地位。（6）协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的综合效果。

13、战略管理的发展趋势

（1）战略管理研究重新强调从实践中学习的思想。(6)协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的综合效果。(2)强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法(3)重视物质要素和精神要素的相互作用。(4)强调对“优秀战略”的研究。

14、投资组合战略的影响因素及其意义：(1)投资组合战略是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者应保持什么样的比例。(2)影响投资组合战略的因素主要有：盈利与风险、经营规模、产业性质。(3)适当的投资组合战略可以使企业的资金得到充分的利用，同时又保持必要的灵活性创造最佳的效果，降低企业的风险。外部环境分析主要有几个层面?

15、外部环境分析主要有三个层面，它们是宏观环境分析、产业竞争分析和竞争对手分析？（1）宏观环境主要包括政治法律、经济、社会文化和技术等因素。(2)产业环境分析包括两上方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位关系。(3)竞争对手分析的重点是与企业直接竞争的每一个企业。

16、横向一体化的战略利益？(1)获取规模经济。(2)减少竞争对手。(3)扩张生产能力。

17、转换成本对行业竞争形势产生的影响？(1)转换成本高，进入壁垒也相应提高；(2)行业内现有企业之间的竞争也相对缓和：(3)替代产品的压力越小；(4)供议论讨价还价的能力提高；(5)消费者讨价还价的能力削弱。

18、市场渗透战略的主要思路有？(1)扩大产品使用人的数量。(2)扩大产品使用人的使用频率。(3)改进产品特性。

19、战略联盟组建中应注意的问题？（1）慎重选择合作伙伴。（2）建立合理的组织关系。（3）加强沟通与联系。

20、（1）企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。（2）企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。(3)就战略而言，发展比生存更重要，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务

三、论述题

1、试述企业管理组织现状分析的原则和角度？答：企业管理组织的原则：①有效性原则②统一指挥原则③合理管理幅度原则 ④责权对等原则⑤协调的原则

2、企业管理组织分析的角度：①从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。②从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可 能性。③从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性。④从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。⑤从分析管理体制入手，发现组织中集权分析是否是否有改善的余地。⑥从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。⑦从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。

3、试论企业战略目标核心结构的基本内容：答：企业战略目标一般按四个内容展开：

1、市场目标： ①产品目标②渠道目标③

政府关系目标

4、多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，选择进入新的领域的战略？1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。4.建立横向组织协调不同业务单位的关系

5、(1)企业最高管理层宣布企业使命，开始战略目标制定过程。(2)确定达到企业使命的长期战略目标。(3)把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标。4)不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。(5)每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标。(6)将战略目标分解至每个人。

四、其他：

1、企业管理发展有区别于上述划分三个阶段：即生产管理阶段、经营管理阶段和战略管理阶段。

2、企业战略是影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径，并为实现这些目标和途径对企业已有资源进行最优化配置。

3、再次强调企业战略管理向实践相结合的重要性，从而使“学习派”（Learning School）成为战略管理中的主流，此学派提出人们制订战略的过程，其中包括三个阶段：第一阶段是“无序增量主义”，第二阶段是“合理增量主义”，第三阶段是“战略的主动精神”。

4、战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要经营领域里所采取的战略活动方式。

5、管理分为两大类：企业总体战略和经营战略。

6、安索夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。

7、企业战略一般由四种要素构成：产品与市场范围；增长量；竞争优势；协同作用。

8、竞争优势指出企业最佳机会的特征。

9、在察觉环境变化征兆的速度和适应的灵活程度上，当然以创造型的ESO为最适宜。

10、战略管理应遵循的原则：

1、因应环进原则；

2、全过程管理原则；

3、整体最优原则；

4、全员参与原则；

5、反馈修正原则。

11、结合论：例如，正在走向成熟的业务单位所创造的现金收入，可用来满足正处于高速成长期的新业务单位对资金大量投入的需要。

12、核心能力论：如日本本田公司（Honda）将小型四冲程汽油发动机的制造技术应用于汽车、割草机和艇外推进机等产品的生产之中。

13、公司战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

14、动态的战略管理过程可以分为战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又各自包含若干个不同的步骤。

15、企业战略规划：它包括通过对企业内外部环境因素的分析和组合来确定企业的宗旨和性质。

16、企业的宗指：又称企业的使命，是指企业存在的理由和目的。

确定企业的宗指是企业战略管理过程中最重要，同也是最

困难的工作。

政策则是指导人们实施战略的细则。

17、战略管理者的构成企业的各种不同的战略管理者之中，董事会和企业高层经理最为重要。

这是一种最有效的企业战略管理方式。

18、慎重选择总经理的原则

一个企业选择期其总经理时要慎重。一位优秀的总经理，不仅能够带领企业走上成功之路，而且还能为企业培养和选拔出大量杰出人才；相反，一个拙劣的总经理，不仅无法带领企业步入康庄大道，相反不可能使人才流失，人心离散，给企业带来灾难性的命运。这已为国内企业管理实践所证实。

选择合适和优秀的总经理，主要依据的标准是战略方向提出的关于领导者的观念、能力和行为模式的各项要求，以及该总经理是否具备企业所处行业的相关技术和经验，其责任心、事业心是否强烈，等等。

19、转化型：企业战略已形成，应如何着手实施。20、指令型、转化型和合作型更侧重于战略的制定。

21、政治法律环境要素对企业来说是不可控的，带有强制性的约束力，只有适应这些环境的需要，使自己的行为符合国家的政治路线、政策、法令、法规的要求，企业才能生存和发展。有变化快、变化大、影响面大（超出国界）等特点。

22、行业结构的战略分析。着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。

从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。常常是最强的力量或某股合力共同处于支配地位，起决定作用。一个企业在某行业中处于极为有利的市场地位，潜在加入者对它不能构成威胁。

市场需求是指市场上的消费者（用户、顾客）为了进行生产性消

费和生活性消费对于商品所产生的需求的总称。

企业建立地点的自然条件和社会经济环境，企业规模、资金力量技术设备、组织机构、人员构成都是属于先天性因素。而社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降。

23、企业经营力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力和总和。

从行业动向、消费者行为和企业形象等三个方面进行分析 产品的市场强度分析：

市场占有率是产品的市场地位的重要标志。

销售活动能力分析：销售活动能力分析是在产品的市场强度分析的基础上，以重点发展的产品或销路不畅的产品为对象，对期销售组织、销售成绩、销售渠道、促销活动、销售计划等方面进行分析，发现销售活动中存在的问题及其原因，为制订销售战略、有效地开展销售活动提供依据。

它是前述四个指标的结合反映。

24、企业管理组织的原则：有效性原则；统一指挥原则；合理管理幅度原则；责权对等原则；协调的原则。

企业文化作为一种文化现象应该是指企业在社会实践地程中所创造的物质财富和精神财富的总和。

“雷达”图分析法

25、企业无形资源有两大项目最为重要：

真正帮助企业在长期水平上建立起竞争优势的资源往往是哪些标准周期和慢周期的资源，其中无形资源在其中扮演着重要角色。企业的能力

持久性资源和能力更多地会偏重于企业的无形资产。

26、竞争的最初形式表现为产品竞争。

企业市场竞争相应进入战略竞争时代，企业战略竞争的重点是优化配置企业资源，有意识、有目的构建企业的竞争优势。竞争者对对手的举措并不迅速或有力地反应。

将市场占有率视为测度企业市场竞争力的最直接、最重要的指标。

27、在相对成熟的市场上，对于自己进入市场并在市场上占有一个稳固地位的企业来讲，这是一种最常见的战略选择。

28、广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的。

29、企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。

30、制定企业战略目档，是制定企业战略的前提和关键。

31、职能性战略目标是保证性的目标。

32、在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标一般按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。

33、稳定型战略主要依据于前期战略。

34、增长型战略的类型

纵向一体化的优点是显而易见的：企业不但能通过规模经济降低成本，而且能以某种垄断来缓解竞争。

从混和型战略的特点来看，一般是较大型的企业采用较多；采用前向一体化战略，在全国各地设立零售商店直接出售其产品——李宁牌系列运动服装。

奶牛类：该业务单位具有低业力增长率和高市场份额，使其创造的现金量高于自身对现金的需求量。

问号类。这类业务部门具有低市场份客和高业务增长率。

纺织公司兴办服装公司，木材加工企业投资家具制造业等均属此例。

纵向一体化增加了企业的固定成本部分。

35、把多样化战略分为：横向多样化、多向多样化、复合多样化。比较适合于原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。

36、玻璃生产商向生产照相机镜头玻璃、玻璃器皿、眼镜等方向发展。

37、公司管理层应通过信息发布弥补股东们的认知缺口，使市值反映公司的实际价值。

38、市场扩张型购并，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区生产同类产品的企业进行购并。

39、净值法是估算公司价值的基本依据。

40、战略联盟的特点

战略联盟有各种形式，目前主要有以下几种：合资、研究与开发协议、定牌生产、物许经营、相互持股。

企业以承包商、代理商、经销商、经营管理和技术人员的身份，通过国际工程承包、经营管理、技术资询等形式，取得利润和为产品开辟新的市场。

41、“国际生产折衷理论”，他认为跨国经营活动要有三个优势：①资产垄断优势；②“市场内化优势”；③“区位优势”。如果企业只具备①；宜选择非股权转让方式；如果企业具备①②两种优势，宜选择出口方式；只有具备了①②③三种优势，企业才能对外直接投资。

应这种形势的需要，企业一般按产品、用户或地区等要素实行事业部制的组织结构。

42、项目化管理战略的组织结构。此相适应，企业多采用矩阵式组织结构。

43、零基预算。它不是根据上年度的预算编制，而是将一切经营活动都从彻底的成本——效益分析开始，以防止预算无效

44、战略评价标准是进行战略控制的首要条件。

第二篇：企业经营战略

浅谈企业经营战略

随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。

下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。

一、诚信经营战略

诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。企业根本的使命是创造价值，企业诚信联系着价值的创造，既是因，也是果，它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值，而且可以引发一系列经济效应，使得其总成本达到最小化，表现在以下几个方面：首先，保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的销售，多次销售和顾客之间的口碑相传，增加企业的业务量并且扩大其市场份额，同样，企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客，保证企业业务的不断发展。其次，保证人力资本成本最低。人力资本的稳定和增值，企业拥有可持续的业务增长，就能更容易吸引并留住优秀的雇员，为企业营造人力资本，这些诚信雇员一方面从顾客身上体验到成就，学会更好的为顾客服务；另一方面雇员提供优质服务反过来强化了顾客的忠诚度，从而达到“双赢”的效果。最后，保证生产成本最低。诚信的长期雇员能了解企业的产品及工作流程，也熟悉企业的顾客及他们的需求，从而能在工作中学会降低成本；而忠诚的顾客对企业提供的产品和服务更清楚，这就容易促成双方交易成功，从而丰富顾客的价值内涵并产生卓越的生产力形成其他企业难以匹敌的竞争优势。

二、品牌战略

公司经营涉及的一个很重要的问题就是品牌战略的问题。全球经济一体化的结果导致产业的全球整合，企业的战略定位在一定程度上决定了其品牌战略的实施，而品牌不仅仅是市场识别的标志，更是企业战略实施成果的文化标志。就国内市场而言，消费结构变化与市场供需的逆转同步进行，也客观上要求企业加速

构建基于价值导向的品牌战略体系。严格讲，价值导向的品牌战略是在国际品牌成功运作的基础上总结出来的一套竞争与发展理论，要求经营者充分分析品牌核心价值、品牌定位、品牌性格、品牌传播之间内在的关系，为品牌操作中的品牌识别、品牌竞争、品牌延伸等元素提出系统的操作手段。如我公司经营项目是文化传媒一系列的活动，旗下有《环球生活》&《环球宝贝》两大月刊，《环球生活》杂志定位高端人群，关注主流生活，聚汇高尔夫、名车、雅宅、时尚服饰、珠宝、理财、健康、旅游、收藏、教育等各行业高端品牌产品及服务，为高端名流群体创造一个聚合多种时尚元素，整合全方位高尚生活资讯的品质生活媒体和高端平台。在制作和完成的过程当中，要求我们：一是要有渊博的知识；二是要善于观察思考和归纳总结；三是要具有创造性思维，树立本公司独立的品牌和创意思想。创意的产生过程是积累、思考到飞跃的过程。美国的广告专家詹姆斯〃韦伯〃杨(James webb young)提出了产生创意的五个步骤：

1、收集原始资料、数数据。包括所面对问题的全部资料、数据和平时积累的一般性知识。

2、认真研究分析资料、数据，找出这些资料、数据之间的内在联系并开始产生不完整的构思。

3、深思熟虑，让知识、信息和经验在你的脑海里融汇贯通，不要急于求成，要有一个意外创造的过程。

4、实际产生创意，有可能是突然出现的，也可能是经过再思考后慢慢形成。

5、听取不同意见，发展和完善创意方案以使其能够实际应用。有些广告作品投入运营前，虽然经过文案测验被认为是较为理想的作品，但是在实际广告活动中作用如何呢？艺术魅力体现在营销效果上，实际上是广告对受众所产生的影响，包括对受众的认知、兴趣、偏好、欲望、行为等各心理层面的影响。

三、市场营销战略

企业营销是一门指导企业参与市场竞争并取得良好效益的科学，具有科学完整的体系和丰富的内涵，只有全面把握其内容和互相联系，才能保证企业市场营销的顺利进行，当然建立一个好的营销机制，不单纯是一句话，一个理论能够解决的问题，市场经济是错综复杂而又千变万化的，没有一个固定的模式，尤其是当前大多数的企业基本上脱离计划经济的体制，而且相当大数量的产品处在中低档次上，而供求买卖关系上已经变化，况且我们企业也会存在一些诸如：企业没有明确的经营目标和长期的战略规划；企业只重视外部营销，而忽视内部管理；缺失诚信意识；企业对产品促销存在的误区等等问题。需要根据企业的实际情况，制定相应的战略措施。

1、加强企业自身的创新能力。创新是企业不竭的动力，面对日益激烈的市

场竞争，面对日新月异的技术进步，产品创新已成为企业能否在现代经济大潮中破浪前进，能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟的基础。要解决这一问题，必须注意随时调查市场，研究市场需求，了解用户需求，及时与用户沟通，听取他们对产品形式、功能、性能等方面的新要求，及时更新换代，开发适销对路的新产品。在知识经济时代，经济增长的主要推动力越来越多地转向了现代科学知识的创新，尤其是新知识、新技术的创新。因此企业要站在变革的潮头树立创新意识，为自己创造未来，创造明天的市场，创造出全新的技术。要求企业找准市场空隙，寻找市场空白点，抢占市场制高点，有效地结合各项生产经营要素，围绕企业的经营目标，进行周密的谋划和实践，以达到最大的经营效果，不断创造新的市场需求创造出能满足消费者未来需求的产品，理性地引导消费潮流。

2、对市场外部营销环境进行正确的定位。随着市场经济的发展，消费者的需求在不断地变化，企业要保证自己的产品适销对路，就必须正确的选择目标市场，分析市场机会，这就首先要求对市场的细分，细分市场的规模与发展潜力，细分市场的吸引力，在市场细分的基础上，为对付竞争者的战略进行较为正确的市场定位。进一步为企业的产品在市场上的占有作出准确的、行之有效的战略和决策。在决策中要明确自己的产品的潜在竞争优势，并发展竞争优势，在市场上示意出自己产品的竞争优势。自己的产品一旦放在哪个市场，选定好了以后，就要拼命去争市场，争市场并不是压低价格倾销，也不是有要的就卖，不给钱也先付货，这样势必造成企业资金紧张，这不是市场营销的策略。营销策略不能像老百姓卖菜的一样，谁买的都不知道，而是要分析市场，分析用户，分析竞争对手，分析市场，消费者的今天和明天，要干别人都没干的事，跟踪市场，跟踪用户，以准确的营销战略作出灵活而有效的营销策略。

3、建立反应灵敏，运作高效的营销机制。市场经济竞争是十分激烈的，市场动态千瞬万变，一个企业要想应付这些变化，就必须建立起一套反应灵敏、运作高效的组织机制，现在大多数企业反应不灵敏，市场信息不灵，本来市场需求发生了变化，企业内部还是老样子，这就是企业没有建立起一个营销管理的组织系统，机制的建立要形成程序化，从信息收集，到产品销售，建立起管理的模型或软件，使各部门纳入有效管理系统之中。综合市场建立先进的电脑信息系统，把产品在市场上的情况，纳入到信息处理中心，进行专门研究，取其夫舍，各部门应该怎么办，做什么，经理应该怎么办，做什么？一步接一步，一环扣一环，针对市场的信息，企业内部逐一研究，企业内部形成一条线，企业外部形成一个环。只有这样，企业才能使产品在生产、销售、用户、信息反馈的循环中运行下去，只有这样企业的领导才会得到正确的信息，做到市场的需求要求企业，让用户帮助企业。从而做出正确的决策，确保企业经久不衰。

四、人才战略

倡导“知识、思想、能力不创造财富，劳动才创造财富”的理念，以员工的劳动和贡献论人才；公司针对员工的个人情况做职业发展规划，看重员工的成功经历。一切战略的成功实施都得依靠强有力的人力资源，我最后谈一下我公司的人才战略。首先，我们公司特别重视的是人才对公司的贡献，而不是人才本身。有些自我感觉良好、自认为是人才的人对我们公司没有做出贡献，他就不是我们公司认同的人才。人才只存在于特定的时间和空间。比如今天的世界百米赛跑的冠军，只能在百米跑道上才能展现飒爽英姿，如果你不给他百米赛跑的赛场，而叫他去做财务、做销售，那他肯定不是人才。所以人才不是绝对的概念。我们公司认同的人才就是认同我们的文化、为公司创造了价值的人。其次，知识、能力是没有价值的，只有通过劳动把知识和能力转化为对公司的贡献才有价值。有知识、有能力、有思想都不是最重要的，这些都只是你们成功的重要条件，最根本、真正创造价值的是什么？是劳动！劳动创造财富，不是知识、能力和思想创造财富。我认为只有勤奋的劳动，不断的学习进步，为公司创造更多的价值，才能成为对我们公司有用的人才。还有一点，我们重视人才以往的成功经历，成功者成功更容易，而失败往往只能带来更多的失败。如果一个人一直没有取得过成功，他未来成功的概率会减少。许多人说“失败是成功之母”，难道我们去挑选那些老是失败的人？事实证明成功经历很重要，只有成功才能带来更多的成功。我们要在日常工作中要努力培养下属争取成功、敢于成功的精神，给员工制定的目标要适当，要帮助他们获得成功的经历，不要轻易让他们遭受失败，老是达不到工作目标。另外，人力资源部要在人才培养方面多些思考，对进公司的每位员工都要进行职业生涯规划。现代社会需要分工，需要专才。各个不同的人由于成长经历不同，有各自不同的个体特征：有些人与人交往的能力强，那就适合从事需要与人沟通的工作，比如做秘书、销售人员；有些人耐心细致，就安排他去做细致的工作，比如财务；思想、情感丰富的人就适合做有创造性的、充满想象的事情。所以分配人员要建立在对他们充分了解的基础之上，一个人不是去哪里都可以的。

综上所述，制定企业的经营战略问题是一个非常重大，十分复杂的问题，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。做到以人为本，合理规划、协调发展，企业才会朝着正确的方向和目标前进。就我们公司的情况而讲，制定企业的经营战略应从实际出发，扬长避短发挥优势；以低成本赢得竞争力，实现高效益；以高效益支撑企业的高速发展。

第三篇：浅论企业经营战略

浅论企业经营战略

摘要

今天的时代是一个变化迅速、经济飞速发展的时代；今天的时代对于每一个企业，尤其是中国的企业，都充满着挑战与机遇。在现代市场激烈的竞争环境下，从某个角度讲，经营战略是企业求生存谋发展的灵魂，了解和掌握相关的企业经营战略知识，有益于企业的快速发展。本文主要从企业经营战略思想的产生和发展出发，结合企业经营战略的含义，我国推行企业经营战略的必要性，企业经营战略的主要内容以及企业经营战略的制定程序这几个方面的内容，并结合相关案例来论述企业经营战略。

关键词：战略；经营战略；企业使命；战略目标

1、企业经营战略思想的产生和发展

战略一词来源于军事学，虽然企业应用战略作为经营的手段有近百年的历史，然而企业战略理论却只有四十多年的历史，在这四十多年的发展中，企业战略形成了有规律的发展轨迹。现代企业管理人员在环境多变，竞争激烈的情况下，面临着的首要问题就是如何制定企业适应外部环境的经营战略，如何加强经营战略管理。

1.1古典战略阶段

理论上最早对战略进行研究的学者是切斯特.巴纳德，1938年他在《经理的职能》一书中阐明，企业是一个多因素的综合体；为使企业有效运行，需引用战略要素对各因素进行协调并对各因素之间的相互影响进行分析。1962年美国著名管理学者小阿尔福莱得出版了《战略与结构：工业企业史的考证》，从而揭开了战略问题研究的序幕。1971年安德鲁斯的《公司战略思想》一书首次提出了公司的战略思想问题，充分阐述了制定、实施公司战略的分析方法。1979年安索夫出版的《战略管理》一书，系统的提出了战略管理模式，即企业的战略行为模式，这也是他的战略管理的核心内容。总的来说，这个时期的战略研究取得了很大进展，它虽然侧重于企业理论上的探索，与企业实际经营活动结合不甚紧密，但它却为今后战略理论的发展建立了一个基本框架。

1.2竞争战略理论

随着古典战略理论指导的战略实践中诸多问题的暴露，古典战略理论的缺陷日益明显，即战略的制定基于既定的产业市场而忽视了对产业的考虑，弥补这一缺陷的是迈克尔.波特。1980年出版的《竞争战略》以及他1985年出版的《竞争优势》，对80年代的战略理论产生极大的影响。具体来讲，波特的竞争战略理论的核心内容由三方面构成。首先，通过产业分析来选择有吸引力的产业；其次，利用成本领先或产品差异来取得竞争优势；最后，开发有吸引力的价值链。

1.3新战略的范式与研究新趋势

20世纪九十年代，战略理论更多着眼于企业自身，目标是培养企业能力。90年代的战略管理理论的新发展表明，企业战略理论的架构正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观念正在形成。

进入21世纪，另一个新趋势正在逐渐形成，这就是如何应用权变思想，通过在不同条件下重点建立能力优势、位置优势、竞争优势，来形成一个企业的战略优势。

2、企业经营战略的含义

随着人们对企业经营战略理论研究与实践的不断深入，学者们从不同的角度出发赋予企业经营战略以不同的含义。例如：企业经营战略是一种“行动之前”的计划；企业经营战略是一种长期目标；企业经营战略是一种企业定位等等，综合以上各种观点，作者认为企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业的经营理念与使命、主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作出长远的、系统的和全局的谋划。

3、我国推行企业经营战略的必要性

自20世纪80年代以来，随着我国经济体制的改革深入发展，社会主义条件下的市场经济体制的建立，建立现代企业制度，企业已从生产型转变为经营型，从内向型转变为外向型，继而向国际型发展，市场体系正在形成和完善，市场竞争也日益激烈，我国企业管理的重心向经营战略管理转移势在必行。社会主义条件下的市场经济体制要求企业推行经营战略管理，市场体系的日臻完善迫使企业采用经营战略管理，经济环境的多变更要求企业制定经营战略并有效的组织实施，生产社会化程度的提高要求企业推行经营战略管理，世界市场与经济一体化的发展要求企业推行经营战略管理，总之，企业经营战略管理对企业的生存和发展有着极其重要的作用。

4、企业经营战略的主要内容

一个完整的企业经营战略应当包含如下六个层次：（1）企业使命，企业的使命应当与企业所有者的价值观或期望一致。它定义了企业所能提供的产品与服务，所开展的技术创新、市场营销等活动的性质与范围，是企业一切决策与活动所需遵循的指南与基础。（2）外部环境与内部条件的分析。整体上看，外部环境主要包括宏观环境、产业环境、市场环境，而对企业内部环境的分析侧重于对企业拥有资源和运用资源的能力的分析。（3）战略目标。战略目标就是要回答：企业在一个较长的时期要完成什么？这是企业管理部门借以判断企业业绩并期待员工和社会公众也据之作出判断的标准。一个好的战略目标通常具有四个特征：有时间限制的、确定的、综合的和现实的。（4）经营方向。它是指企业现在可以提供的产品与服务领域以及在未来一定时间内拟进入或退出、拟支持和限制的某些业务领域，它为企业活动确定了界限，也因此为企业规定了某种环境界限。（5）重大经营方针与策略。它规定企业如何利用其自身资源，如何应付所面对的环境，如何开展业务活动以求实现企业使命与战略目标。（6）实施步骤。它规定了一个战略目标需要分几个阶段实施，以及每个阶段所要达到的目标。

5、企业经营战略的制定程序

企业经营战略是一个系统的多步骤的过程，它包含多个必要的环节，一般而言，它包含以下几个步骤：（1）确定企业的理念与使命。企业理念与使命最初源于企业创始人的理念。例如，福特公司在20世纪30年代的理念是为大众制造廉价高质的汽车，微软公司着力于开发友好的系统软件。（2）战略分析。战略分析是制定战略的基础，包括企业外部环境的分析和企业内部环境分析。（3）战略选择。战略选择的中心必须首先确定总体战略，然后基于市场确定定位战略，基于

产业确定竞争战略，最后是职能战略。（4）战略执行。它主要包括两个步骤，一是进行战略管理，二是组织结构的设计。（5）战略变革。在战略执行的过程中，有两个主要原因会引起战略变革，其一是战略本身不具有可行性，其二是战略制定的前提发生了变化。

6、相关案例分析

江苏泗阳洋河酒厂具有400余年的酿酒历史，1979年就跻身于国家八大名酒的行列。该厂生产洋河大曲素有“闻香下马，知位停车”的美誉，曾多次在巴拿马国际赛会、南洋国际名酒赛会、全国名酒展览会上获奖，以其“甜、绵、软、净、香”的特点饮誉五湖四海。然而，由于国家的宏观调控，特别是控制集团消费，禁止公费吃喝之后，洋河酒厂与其他名酒厂一样，由“皇帝的女儿不愁嫁”变得产品滞销。而对这一市场变化，厂领导分析研究后认为：名酒厂应有名酒厂的风格和气度，要注重社会效益，按党和政府明确的廉正建设方向制定经营战略，而不能只顾赚钱，挖空心思打推销战。为此，一方面强化自我约束，主动执行国家对白酒的宏观调控政策；另一方面，对产品结构进行适应性调整，开发低度系列洋河大曲，使之价格合理，质量上乘，进入寻常百姓家。制定出“避开‘公费吃喝’，巩固城市，覆盖农村、占领矿山、渗透沿海”的市场战略。从而在其他名酒厂还未醒悟过来时，该厂已深入到名酒市场的“白区”，既顺应了国家将对白酒实行专卖的大趋势，在名酒厂中率先垂青“主渠道”，又“先入为主”，首先占领了广阔的乡村市场继而以互利互惠原则与当地烟酒公司、供销社等主流通渠道共同建立起“洋河大曲”特约经销处近百个。据统计，仅沿海20多个特约经销处年销售洋河大曲就达1000多吨。由于知名度和销售辐射力，洋河大曲的销售长盛不衰。

随着越来越多的同行竞争者也在循此路而行，名酒市场的“白区”又变得拥挤狭窄。作为捷足先登者，是牢牢把住自己的院门还是不断开拓新市场，到国际大市场中去竞争？洋河酒厂选择了后者。他们勇敢的叩击国际市场的大门，先后利用中苏关系正常化后，边境民间贸易活跃的有利时机，将洋河大曲打进了东欧市场；抓住广交会、香港名酒展评会等机会，向香港、东南亚、日本等国家和地区出口，取得了国际化经营的初步成果。

目前，我国酒类市场已经开始步入新的发展期，其总目标是：低度、优质；结构优化、多品种；保健、天然果汁、低耗粮。酒类市场新的格局正在形成：白酒调整，啤酒减速，黄酒振兴，果酒活跃。国家要求限制白酒总量，积极引导酒类消费向黄酒和果酒方向倾斜。大力发展果酒生产是我国酒类市场步入新发展期的显著标志。为此，洋河酒厂又开始了新一轮的经营战略。

结 论

江苏泗阳洋河酒厂面对企业外部环境和内部环境的变化，以及激烈的市场竞争，根据具体的情况采取了具体的经营战略，并取得了相应的成功，使得企业不断壮大。随着我国市场经济的飞速发展，市场体系的不断发展和完善，市场竞争也日益激烈。社会主义条件下的市场经济体制要求企业推行经营战略、市场体系的日臻完善迫使企业采用经营战略、经济环境的多变更要求企业制定经营战略并有效的组织实施、生产社会化程度的提高要求企业推行经营战略、世界市场与经济一体化的发展要求企业推行经营战略。总之，企业经营战略对企业的生存和发

展有着极其重要的作用，在这经济全球化、竞争激烈化的背景下，企业经营战略的制定、实施、控制对我国企业的发展十分必要。

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第四篇：企业经营战略

对企业概念的基本理解：1 企业是社会化大生产条件下存在的，是商品生产与商品交换的产物。2 企业是从事生产 流通与服务等基本经济活动的经济组织3 虽然企业的基本职能是为社会提供产品与服务，但究其本质而言，它属于追求盈利的营利性组织。

按企业财产组织形式划分，企业可分为四种基本的类型：独资企业 合伙制企业 合作制企业 公司制企业

组织结构是指为实现组织目标,组织成员分工协作所组成的组织架构与相应的职责权关系体系

管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级两者之间存在反比关系

直线职能制 优点是既保证组织的统一指挥又加强了专业化管理 缺点是 直线人员与参谋人员关系难以协调

事业部制 含义是在直线职能制框架基础上，设置独立核算 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营 它是一种分权化体制优点是有利于发挥事业部的积极性，主动性，更好地适应市场。公司高从集中思考战略问题 有利于培养综合管理人才 缺点是存在分权带来的不足，即指挥不灵，机构重叠，对管理者要求高

企业管理，就是通过计划 组织 领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。

计划职能是管理者的首位职能。

管理者的基本素质主要包括 1 社会与文化素质 2基本业务素质 3 身心素质

管理者的技能 包括 1 技术技能 2 人际技能 3概念技能 4 行政技能

企业管理基础工作的作用 1 企业管理基础工作是所有管理行为与措施实施的前提与基础。没有好的企业基础工作再好的创意与决策，再好的管理措施与手段，都将成为空中楼阁，是不可能取得经营管理的成效的，只有企业管理基础工作做的扎扎实实，管理的手段才能奏效，才能取得更大的的管理绩效。2 企业管理基础工作是实现管理科学化的重要保障，企业的经营管理工作千头万绪，只有建立科学可行的标准化，制度化，信息化等标准与制度体系，是实际经营管理工作有制可依，有章可循，实现管理的规范化，制度化，才能提高管理的科学化，现代化的水平。3 企业管理基础工作是企业素质的重要组成部分。企业文化的概念，企业文化是指在一定的社会政治，经济，文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念，行为准则，作风 和团体氛围的总和。企业文化的机构 主要包括 1 精神文化层，2 制度文化层 3物质文化层 这三层的关系是：精神文化决定制度文化，制度文化又决定行为文化。

学习型组织的特点 1 以全员学习为基础2 以愿景激励为基本动力 3以持续创新为核心理念。这样的组织正是在持续的学习中，不断的抛弃传统观念，打破思维定势，在肯定成绩的同时，要敢于否定自我，以实现自我超越，紧密跟踪不断变化的环境，持续的标新立异，大胆创新，与外部环境形成一个动态平衡，要从理念，体质 机制，手段等方面进行全方位创新。

目标管理的涵义 是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。

主观决策法，是指凭决策者的知识 经验 智慧 和能力 根据客观条件和掌握的信息，做出的决策方法叫做主观决策法。

按决策的作用的 范围可分为 1 战略决策 2 战术决策3业务决策

人员考核的方法 1 实测法 即通过各种项目实际测量进行考核的方法 2 成绩记录法即将取得的各项成绩记录下来，以最后累积的结果进行评价的方法。3 书面考试法 即通过各种书面考试的形式进行考核的方法，4 直观评估法即根据被考核者的一些表现，有考核者直接作出评估的方法 5 情景模拟法 既设计特定情景，考核被考核者现场随机处理问题能力的一种方法6 民主测评法既有企业的人员集体打分评估的考核方法7因素评分法即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总确定考核结果的一种考核方法。

领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力，这种影响力能影响部下的思想，改变部下和组织的行为，这种影响力可泛称为权力。

公共关系是由三大要素构成的的系统，即公关主体，公关对象，和公关媒介。公关主体是社会组织，公关对象是公众，公关媒介是双向信息传播。

企业核心竞争力是指企业所具有的 能使企业在若干经营业务领域形成长期稳定竞争优势的核心能力。

企业核心竞争力在形态上是由价值观 知识 技能 三部分 组成的企业核心竞争力的特征 是 1 整体性 2 核心性 3整合性 4 独特性 5 长期性

SWOT分析，SWOT分析是企业经营环境分析的的基本架构，分析内部环境主要找出企业经营的优势和隐忧，分析外部环境主要找出经营的机会和威胁，将这四种因素综合起来进行分析，就简称SWOT分析，这是企业经营环境分析的最基本思路与架构。

一般环境分析 ：1 经济环境的影响 经济环境与企业经营的关系是最为直接的，对企业经营影响也是最大的，经济环境主要包括：经济物质资源 国家的经济制度与经济体制，社会的经济规模与发展水平利率 与通货膨胀率 国民收入与消费水平。2技术环境的影响 社会组织的技术环境主要指企业所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术条件，技术政策，和技术发展的动向与潜力等。3 政治与法律环境的影响 政治环境包括国际 国内的环境 政治形势 政策法规等 特别是表现为国家与政府的干预。4 社会与心理环境的影响 社会与心理环境主要指企业所在地人口 教育 生活习俗 风气 道德 价值观念以及成员的各种心理状况等。

企业战略结构与类型 企业战略是一个多层次的体系，就一个现代企业而言，企业的战略结构主要分为三个层次 1 总体战略也称公司战略 2 竞争战略 也称事业部战略 3 职能战略 总体战略是企业最高层次的战略，是一种价值取向的 概念性的战略，总体战略是从公司全局出发，结合内部环境，对企业重大 长远经营问题所做出的总体筹划与安排。竞争战略属于第二层次的战略，是在企业内部某一个事业部或事业领域的战略，竞争战略是在既定行业内，决定如何构建竞争优势的战略，其重点要解决的是，在分析外部环境的基础上，在选定业务或产品 市场内，如何构建超过竞争对手的竞争优势。职能战略属第三层次的战略，是一种作业性的 操作性强的策略，职能战略是为了实现竞争战略，结合事业部内部的各个职能，分只能制定的短期性策略。职能策略一般包括：科技与产品开发策略，市场营销策略，生产与运作策略，人力资源开发策略等。

总体经营战略的基本类型 主要包括 成长战略 稳定战略 和紧缩战略

成长战略也称扩张战略 它是指企业依据内外环境与目标需要 实行扩张与发展的一种战略，他主要包括以下具体战略 1 单一产品增长战略 是指不扩展新的产品，而集中和力量增加现有产品的产量与市场份额的一种战略。2 同心多元化战略 是指利用现有技术和优势，增加与现有产品相类似的新产品的一种战略。3 纵向一体化战略 是指企业通过纵向延伸的方式拓展业务领域的一种战略。它包括前向一体化战略与后向一体化战略，前者是指企业对其产品做进一步的深加工，或对相关资源进行综合利用，或从生产延伸到销售或服务，从而扩展业务的范围。例如 生产汽车的公司，自己开设汽车出租公司，是经营范围扩大。后者是指企业自己公用其生产用原材料，或自己生产其制造机器所用的零部件。例如：组装汽车的公司，自己生产过去由别的企业生产的零部件，以扩大本企业的业务领域。4 多角化战略 是指企业增加与现有产品，技术和市场都没有联系的全新产品，已建立多种产品领域的复合经营结构的战略。当企业扩张到一定规模，在管理上具有明显的竞争优势，要想长期发展时，常采取多角化战略。

稳定战略 是指企业继续生产经营原有的产品，维持原有经营目标的一种战略。紧缩战略 是指一种在特定环境下，调整缩减经营规模的战略。

竞争战略的基本类型有 1 成本领先战略 是指企业通过降低成本，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。2 差异化战略是指企业通过形成有别于竞争对手的产品的特殊品质与功能，以构建竞争优势的战略。由于本企业的产品具有顾客所需要的特殊的品质与功能，从而使本企业的产品与竞争对手的产品区别开来，构建他人不具备的竞争优势。3 专一化战略是指企业的经营集中在某一特定市场面，以提供比竞争对手更为有效的服务并获得更高收益的一种战略。

顾客让渡价值 ： 1 顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一商品或服务所获得的利益总和 2 顾客让渡价值最大化是顾客与企业共同追求的目标。3 实现顾客价值最大化的途径，实现顾客让渡价值最大化的途径有两条：一是认真研究顾客需求，开发与改进更适应顾客需要的产品或服务，千方百计的使顾客在购买商品或服务的过程中获得最大限度的满足。二是努力降低生产成本与销售成本，进而降低产品售价，减少顾客的货币支出，同时，最大限度的降低顾客购买商品的时间 精神和体力消耗。

市场细分化的含义市场细分是指企业根据市场需求和购买行为的差异性，按照一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。这些被细分了的具有某种相思特征的消费者群，被称为细分市场或子市场。例如 把整个服装市场细分为儿童 女装 男装市场 和老年装市场。

市场细分化的必要性 市场细分化是企业实行特色经营，构建竞争优势的需要。1 市场细分化是顾客需求异质性的客观要求。2 受资源限制与面对竞争的压力，实行市场细分化与目标市场营销，是企业的必然选择。不实行细分战略，就无法构建竞争优势。3 市场细分有利于发掘和利用新的市场机会，提高市场占有率，并有利于合理使用企业资源，获取最大的经济效益。

市场细分化的可行性 1 异质性2可衡量性3 可进入性4盈利性5稳定性产品的整体概念认为 产品是由核心产品实体产品 和附加产品 三个层次组成的一个整体。

附加产品是指顾客购买产品所获得的各种附加利益，附加产品包括售中 售后的各种服务，由于购买产品获得的社会尊重与心理满足等。

产品组合的概念产品组合是指一个企业生产和经营的产品的范围和结构，这是一种产品搭配，它有不同的产品线与产品项目组成。产品组合的深度 产品组合的宽度 产品组合的相关性

产品组合策略 是指在产品组合的宽度 深度和相关性等方面做出的筹划与安排。产品组合策略主要有以下三种： 1 扩大产品组合策略 2 缩减产品组合策略 3 产品延伸策略

扩大产品组合策略 具有三种不同的策略：1 垂直多样化策略，既不增加产品线宽度，只增加产品线深度，增加新品种。2 相关系列多样化策略 即按照产品组合相关性原则，增加新的产品线。3 无关联多样化策略，即扩展与元产品线不相关的新产品线。

缩减产品组合策略 是指减少产品组合宽度和深度的策略，具体包括 有限产品线策略和合并产品项目策略。

产品延伸策略是指全部或部分的改变企业原有产品的市场定位。具体包括向下延伸 向上延伸和双向延伸三种策略。

多品牌策略 是指同一企业在同一种产品上设立两个或多个品牌，甚至设立相互竞争的品牌，目的在于吸引消费者，开拓不同市场，鼓励内部竞争等。差别定价策略，这是同种产品在不同情况下制定不同的价格的一种策略，它主要包括 1 顾客差别定价 2 产品形式差别定价 3 产品部位差别定价 4 销售时间差别定价 5 区域差别定价

消费品的分销渠道形式 主要有以下形式 1 直接分销渠道，属令层次渠道，既没有中间商，由生产企业把产品直接销售给消费者。2 经过零售商的分销渠道，属一层次渠道，只有一个中间商。3 经过批发商一零售的分销渠道，属两层次渠道，生产企业通过经销批发商组织分销。4 经过代理商一批发商一零售商的分销渠道，属三层次渠道，在生产企业与批发商之间多了一代理商，我国企业产品的外贸出口，常采用这种渠道。

分销渠道宽度策略 主要由三种策略可供选择：1 密集分销渠道策略 2 选择分销渠道策略 3 独家分销渠道策略

营业推广的概念 营业推广是指为刺激和唤起顾客需求而采取的各种促销措施。这包括商品展销 附赠 使用样品 有奖销售 减让折价销售等 营业推广的主要特点 1 以刺激和唤起顾客购买需求为基本功能 2 以直观商品展示和使顾客获得实惠为基本途径 3 以迅速取得促销的短期效果为优势。

资金筹集的原则 1 满足需要原则 2 低成本原则 3合法性原则 4 稳定性原则负债资本的措施 1 发放债券 2 银行存款 3 商业信用 4融资租赁发放债券是指企业为筹资长期资金，向社会 个人及其他经济组织发售按约定方式支付本金及利息的债券的一种筹资方式。

短期偿债能力状况指标反映企业短期偿债能力的指标是流动比率和速动比率，流动比率也称营运资金比率，是指企业流动资产与流动负债的比率，速动比率是指速动资产与流动负债的比例。计算公式：流动比率等于流动资产除以流动负债速动比率等于速动资产除以流动负债流动比率在2：1以上 速动比率在1：1以上 一般说明企业偿债能力状况不错，其中的速动资产为流动资产扣除存货后的余额。

成本费用的作用 成本费用是指企业生产经营的一个极为重要的变量与指标。是加强管理的重要领域。其主要作用表现在：1 成本费用是生产消耗及其补偿的尺度。成本费用能较为真实的衡量出产品的消耗，并反映出相应补偿的数量。2 成本费用是制定价格的基础。产品价格是产品价值的货币表现，产品定价总是要以成本作为基础，结合市场供求来决定的。3 成本费用是提高经济效益的重要领域，企业要提高效益，一是扩大销售 二是降低成本。只有降低成本费用，才能有效提高企业的经济效益。4 成本费用是企业决策的重要依据，企业的生产经营决策，无不涉及决策对象的投入产出效益对比，这样，成本费用则成为评价投入产出效益的重要指标。从而成为企业决策的重要依据。

生产运作管理的涵义生产运作管理是指对生产运作活动进行计划 组织和控制，促进生产运作效率化 效益化 以保证企业生产运作目标实现的过程。

新产品的类型可以将新产品划分为以下四类：1 全新产品 2 换代新产品 3 改进新产品 4 纺织新产品

新产品开发的观念企业必须树立如下观念 1 市场观念 新产品开发，必须瞄准市场，紧密适应顾客的需要，保证新产品在市场上畅销是新产品开发的生命线。2 创造消费观念 新产品的开发要适应市场的需求，但决不能只是被动的跟着需求跑，而应该树立创造需求的观念，用企业所开发的新产品去引导的需求，并创造顾客心的需求。3 整体产品观念企业开发新产品，不只是核心产品的开发，而且要注意形式产品与附加产品的全面开发。4 产品价值观念 应按照价值工程的思分析设计成本最低，功能最全的新产品，以实现产品价值的最大化。

生产现场管理的几种典型方法 1 定置管理 2 目视管理 3 5S管理

由于整理 整顿 清扫 清洁 素养这五项在日文罗马拼音中均已 S 为开头，故简称“5S”。全面质量管理 全面质量管理是指企业在全社会的推动下，以质量为中心，以全员参加为基础，通过对产品质量产生 形成和实现的全过程的有效管理，已达到让顾客满意和企业所有成员及社会受益目的的管理体系。

全面质量管理的特点 1 全方位质量的管理 2 全过程质量的管理 3 全员参加的质量管理 4 全社会推动的质量管理。

全面质量管理最基本的工作方法就是PDCA循环管理法。

PDCA循环管理法的步骤 这一方法是由四个阶段 八个步骤组成。第一阶段是P—计划阶段 这一阶段有四个步骤：步骤一，分析现状，找出所存在的质量问题。步骤二，找出产生问题的原因或影响因素。步骤三，从中找出主要原因或主要影响因素。步骤四，针对主要原因制定解决问题的措施与计划。第二阶段 D—实施阶段，这一阶段包括步骤五，就是将制定的质量计划和措施，具体组织实施。第三阶段 C—检查阶段，这一阶段包括步骤六，就是把实施结果与预定的目标对比，分别找出成功 不足或失败的经验教训 问题等。第四阶段 A-处理阶段，这一阶段包括步骤七 步骤八。步骤七是对实施结果进行总结分析。总结成功的经验，使之制度化 标准化 作为今后的标准或准则，以巩固提高。步骤八是对本工作循环没有解决的问题或新出现的问题，提交给下一个PDCA循环去解决。

准时化生产方式基本思想：1 准时化生产方式以不断消除浪费为出发点 2 准时化生产方式以准时生产为核心 3 准时化生产方式以再造生产方式 合理配备资源为主要途径 4 准时化生产方式以降低成本 提高效率 更紧密适应市场为目的。

看板管理基本原理“看板”就是一些记载有前道工序应生产的零部件号，名称 数量及运送时间地点等事项的卡片，或其他信息载体，用以指挥生产，控制加工的数量和流向。看板管理是指以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作为取货，运输和生产指令，进行现场控制的一种管理方法与技术。看板管理是一种反顺序管理，他不是传统方式的由前道工序向后道工序送货的程序，而是由后道工序依据总装配需要向前道工序取货，以严格控制零部件的生产和储备。

看板使用的规则 看板在使用中要坚持以下规则：1 不合格的产品不挂看板，按看板在生产线上传送的必须是百分百合格品，不合格的不能流到后道工序。2 后道工序必须凭看板像前道工序取货，所领取的数量不能超过看板规定的数量，看板要随他所代表的零部件一起流动。3 前道工序只生产后道工序按看板取走的数量，必须按看板规定的顺序与时间生产。4 盛装与运送零部件要使用标准容器，并按标准数量放入，5 要严格按着看板要求的数量 时间和运送路线运输零部件。

物料需求计划与制造资源计划，是现代生产条件下，信息化的生产计划与控制方式，他特别适应现代市场条件下多品种 中小批量的生产系统。

第五篇：企业经营战略学习心得

企业经营战略学习心得

企业经营战略是管理学中一个重要的学习内容，我也了解到企业战略的相关内容、目标、管理办法及应用等，以及团队合作的重要性。对战略从分析，到决策，到执行有了一个整体认识，明白了战略的重要性，也知道了战略的设定方法和管理办法，认识到团队合作在现代企业中的重要性，应该说，收获很大，提高很多。

一、企业经营战略简介

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案，是企业家用来指挥竞争的经营艺术。

二、企业经营战略的内容

1、战略思想：是指导经营战略制定和实施的基本思想。战略思想起着统帅作用、灵魂作用和导向作用。

2、战略目标：是指企业以战略思想指导，根据对主客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。战略目标是构成战略的核心。正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据。

3、战略重点：是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。

4、战略方针：是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标，战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。战略方针起着导向作用，指针作用和准则作用。

5、战略阶段：是指根据战略目标的要求，在规定的战略期内所划分的若干阶段，以便分期去实现总的战略目标的要求。

6、战略对策：是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性，针对性，灵活性，具体性，多重性等特点。

三、学习心得

通过对企业经营战略的学习，让我了解到经营战略对企业的重要性，下面是我的一些学习心得：

1、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次;

每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，老板经常挂在嘴边的是我们要重视战略，员工经常谈到的是战略需要，但是，我们会经常陷入到以下几个误区:

将战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知;

战略制定了以后只是挂在墙上，的工作和日常的工作与战略脱节;

战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让人无所适从;

将战略设定为一个空的，大的理想，制定成为了全面出击战略，无法执行等等。

针对这些现象，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的：

（1）战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标；

（2）战略的每一个阶段性目标是通过经营计划，即战术策略来实现的，每一个目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功；

（3）而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项目、要求，即每一个战斗来完成的（4）战斗实现战术，战术保障了战略，月度有重点战斗，有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来也就有所保障了;

（5）战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战斗是执行力度，他需要基层管理者按标准，按要求，按质量，按时间完成各项工作任务，这才是企业管理的思维结构和层次。

2、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测

我们经常看到有的企业在做战略研讨的时候，有的管理者总是津津乐道于其他公司的案例，总是对某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略。的确，我们往往迷恋于他人的光环，总是被一些所谓的伟大战略而误导。我个人认为，任何一个企业的成功都是不可复制的，因为时空背景不同，因为每一个企业的管理能力和资源不同，一个人不可能在不同的时间踏入河流的同一片水中，我们做战略分析，了解别人的时候，更重要的是学习他的战术，分析他成功的经验要点和失败的原因，了解他人的目的是给自己启发而借鉴，是不可能生搬硬套的，因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开：

（1）要了解外部的各种信息，如市场环境，行业趋势，竞争状态，在这些外部情况分析的同时，我们要充分了解国家的大政方针，了解行业协会的要求规定，了解国家经济情况及走势，了解竞争对手经营情况，对于外部信息的分析，一方面，我们要收集资料和访谈调研，或者通过网络了解信息，另一方面，最好我们能够索取一些数据资料，了解最清晰和精准的外部情况；

（2）要做好内部的详细分析，针对内部我们首先要做的是前期经营总结回顾，针对我们自己前期的经营情况做一个营销盘点和财务盘点，只有做好总结和回顾，才能够更清楚的认识自己的发展能力，资源能力和优势短板，自己的经营总结必须尽量以数据和事实说话，少一些笼统概括的分析，多一点理性的研究；

（3）前面两点讲的是基于历史和现实对当前状态进行分析，而分析的目标是要进行战略决策的，如何进行战略决策就是足球赛场上的临门一脚，我们在针对历史状态进行分析以后，究竟应该采取发展、稳定，还是一体化战略，究竟在低成本、差异化、聚焦中去选择那一种竞争战略，这个方向的确定就是基于我们的分析来做决策了，而这个决策还有非常关键的一点，就是我们需要对未来做好感性的预测，趋势成就优势，优势成就强势，一个优秀的战略家，他就是具备前瞻性的思维，具备对未来趋势把握的高度战略眼光，因此，看到冰山后面的东西就是我们做战略时最关键的一个工作。

3、战略的起点就是营销价值链的掌控

整体战略讲的是企业发展方向是发展，还是稳定还是一体化的内容，而经营战略或者竞争战略的核心其实还是针对营销价值链的掌控的，企业经营的目标是价值最大化，而价值最大化的体现的基本就是营销价值链的有效，上次崔凯老师讲过营销价值链的微笑曲线，因此，如何把握研发和营销这个两端的战略方向，也是我们应该核心思考的内容：

（1）品牌战略就是营销价值链的关键点，如何在企业整体战略和竞争战略思路基础上去做好品牌、品类的规划是品牌战略的一个重要部分，而品牌规划则围绕着品牌定位、品类开发、品牌推广、品牌传播展开；

（2）战略工作中营销价值链的另一个部分就是围绕着品牌规划所做的渠道规划，如何度品做渠非常关键，也是非常重要的一个匹配关系，我们需要怎么去做好相应的渠道维护、发展和拓展的目标和进度规划充分体现了营销战略的完整；

（3）针对品牌和渠道战略，生产、供应、人力资源所做的配套规划就是围绕着营销价值链所做的战略补充。

4、战略目标是一个不断修正的过程，要与计划紧密相连，要顺势而为;

战略的内容包含战略宗旨和战略目标，原则上，战略宗旨一旦确定下来，使命、愿景和价值观是不会轻易改变的，而战略目标体现在具体的规划上，则是应该一年一修正的，或者一年做一次滚动修正。

（1）每年都应该做好上的战略总结，总结得失与差距，通过战略总结去确定下一的战略目标；

（2）每年的市场形势、行业状况和市场变化各不相同，我们必须结合当前最新的趋势，顺应时代和发展的潮流，去完善，甚至是修改自己的战略规划，战略在于顺势、造势和借势；

（3）战略的修正要结合企业的实际情况和资源能力，不能为了赶潮流而犯投机的错误；

（4）修正后的战略目标应该作为经营目标的基础，经营计划是围绕着战略要求展开的。

５、战略需要组织体系来保障实施。

很多企业制定了战略以后，战略就成了挂在墙上的东西，将战略束之高阁或者战略基本无法实施实现，战略的目标也是各自为政，战略成为形式主义，战略最终也就成了一个象征性的工作，而不是为企业发展发挥作用，因此，战略是需要有组织体系来保障的；

（1）企业应该建立战略发展部，并设立专职的高管来研究、制定、分解、执行、跟踪、总结、修正战略；

（2）、战略制定以后应该做好全体员工的宣讲，并将战略各项规划目标分解到各个部门，明确各个部门战略工作的责任;

（3）针对既定战略应该完善企业的组织架构，并明确岗位职责和对应流程;

（4）战略目标应该成为绩效考核的主要内容，每一个部门完成战略目标的情况应该作为部门人员薪酬激励的主要依据;

（5）、战略发展部门应该定期做出战略总结回顾，与相关部门管理人员不断完善战略执行进度;

６、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。

战略宗旨是要明确企业的使命、愿景和价值观，只有拥有共同的文化，才能够拥有共同的战略目标，并为之而努力奋斗:

（1）企业使命、愿景是必须和每一个员工觉得可以实现，也愿意实现的，是要成为共同的理想，更关键的是实现了这个理想可以实现每一个员工的成功，因此，真正的使命和愿景是企业全体共同的未来;

（2）企业的价值观和每一个人的人生观是息息相关的，因此，要将企业的价值观和人生观融为一体，一方面在于人才的选择观察是否拥有共同的价值观，另一方面就是企业需要在日常工作中，生活中，从上至下都有共同的价值观行为，言行一致，行胜于言;

（3）要形成全员战略的文化和认知，大家除了学习战略，企业员工最重要的是要将战略目标计划分解为个人的责任，上下同欲，步调一致;

（4）战略文化打造的核心在于老板个人对战略认知的深度和执行的强度，只有老板具备对于战略的严谨和严肃的态度，战略才能够深入企业每一个人的骨髓，最终实现战略共赢。

7、团队合作在企业战略中的重要性

团队精神是指一个组织具有的共同价值观和道德理念在企业文化上的反映。团队精神是企业的灵魂。一个群体不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，当然就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命的活力。

团队精神表现为一种文化氛围、一种精神面貌，是一种看得见、感知得到的精神气息；企业的灵魂则是一种看不见、摸不着的神韵。比如一个人的气质，魅力等。一个二流的画家只能画出造型相相似的物体，一流的画家则可挥洒神来之笔，赋予物体生命之魂。

俗话说，市场如战场。在企业日成为市场竟争主体的今天，企业的竟争力、战斗力决定着企业的生死存亡。一个企业如果有一个好的团队和良好的团队精神，它就会像冲锋的号角，激励员工通往超前，奋力争先，不断战胜对手，取得竞争的胜利！

其实，关于战略方向，战略宗旨和战略目标，他涉及到很多具体的细节，但是我个人认为战略研究需要仔细，但是战略决策应该立足于简单明了，只有简单专注，我们才能够真正实现战略的融入落地，至于战术策略的问题，则是仁者见仁智者见智，需要我们结合每一个企业每一个阶段的实际来研究确定。

战略，是企业为了活着，也是为了活得更好，战略的关键要点是选择放弃什么，有时候不是为了选择做什么，而是为了选择哪些不做。

战略，是企业管理的起点，也是一个实践的过程，我相信通过这次学习同学们能够树立战略意识，建立更好的战略管理。

以上就是我学习管理学中战略管理的心得体会，希望在今后能将所学到的知识运用到工作实际中来，真正做到学以致用。