关于在合资企业中加强党建工作的调研报告

第一篇：关于在合资企业中加强党建工作的调研报告

关于在合资企业中加强党建工作的调研报告

作者：党建工作指导员孙向阳

按照市委组织部的统一部署，先后三次深入企业开展工作，全面了解和掌握了企业党的生产经营状况和组织建设、党员数量、思想、作风等方面的情况。

一、企业党建工作的基本情况

包头罗地亚稀土有限责任公司成立于1993年，是由法国罗地亚稀土公司、包头稀土高新区、美国西湖投资开发公司共同组建的合资企业。企业有员工241人，党员32人，其中，高级管理层党员1名，中级管理层党员19人，基层党员12人。1995年成立党支部以来，发展新党员9名。公司党组织紧紧围绕企业生产经营，以安全生产为着眼点，把维护和实现全体员工的利益作为工作的出发点，团结和带领全体员工爱岗敬业，勤奋工作，促进了企业的发展。2004年，该公司在稀土市场低迷，原材料价格上涨的情况下，取得了销售额7225万元，利润405万元，税金373万元，出口创汇500万元的骄人成绩。每位党员在平凡的工作上，发挥着先锋模范作用，深受群众的爱戴和拥护。如，公司研发部部长萧桐是中共党员，负责公司技术工作，在工作中兢兢业业，一丝不苟，加班加点，几乎没有休息日。维护班班长王德厚，50多岁，在维护和保养设备过程中，细心查找问题，改进设备，为企业节约了大量费用，每年被公司评为先进，连续几年被稀土高新区评为优秀党员。他说，“我是一名党员，职责就是把工作干好”。该公司党建工作基本上达到了“五个好”的要求，2004年被稀土高新区评为优秀党支部。

二、当前合资企业党建工作存在的问题

一是党组织活动时间、活动经费受到限制和影响。在现代企业制度框架下，特别是在非公企业，党组织逐渐失去了传统的对经济工作、经济资源的支配权和行政事务的处置权，使党的组织机构设置、人员编制、活动时间和活动经费受到不同程度的限制和影响。

二是企业党组织的活动方式受到挑战。在新的法人治理结构下，由于企业的股东所有权、法人财产权和日常经营管理权的相互分立，导致了党的组织资源和工作渠道的分割和阻断，企业党组织的活动方式受到挑战。

三是外方业主对党建工作认识有待提高。由于历史的原因和意识形态的差异，合资企业中外方合作伙伴对我们的党在一定程度上存在着偏见，客观上给企业党的工作的开展增加了阻力。

四是党员先进性、模范带头作用有待进一步发挥。随着市场经济的不断发展和完善，人们在思想观念、组织形式、分配方式等方面的发生了很大的变化，使个别党员在保持党的先进性，发挥模范带头作用方面受到了不同程度的影响，宗旨意识、大局意识、群众意识、服务意识、发展意识弱化。

五是流动党员管理难。企业破产重组，使许多流动党员的组织关系长期得不到接转，有的是不愿转，有的是不好转，形成“口袋党员”、“隐形党员”。

六是发展新党员难。按照党章规定，培养入党积极分子必须经过二年以上时间的考察，然而在合资企业中，员工流动性较大，有的入党积极分子甚至考察期限未满就离开企业，给发展新党员工作增加了难度。

三、下一步工作打算

针对公司党建工作的实际，应紧紧围绕党的中心任务和企业生产经营开展工作，积极发挥党组织的凝聚力、战斗力和影响力，做到“三个结合”，即：把加强非公有制企业党建工作同促进非公有制经济的发展结合起来；把发挥共产党员先锋模范作用同关心和维护职工合法权益结合起来；把继承和发扬党的好传统同探索和创新非公有制党建工作方式方法结合起来。

一是帮助和指导该企业扎实开展保持共产党员先进性教育活动。发挥我已参加第一批先进性教育活动的优势，帮助企业党组织和党员认识开展先进性教育活动的重要性和必要性，引导他们正确把握指导思想、目标要求、总体安排和方法步骤，协助企业党组织按照要求和规定程序扎实开展先进性教育活动。特别是针对合资（外方控股）企业的特殊性，党员的形象对于外方业主来说直接关系到我们党的形象，因此应进一步增强党员的政治责任感和使命感，坚持高标准、严要求，务求达到目的。

二是宣传贯彻党的方针政策，引导企业依法经营和快速发展。通过召开座谈会、支部会等形式，大力宣传党的路线方针政策，宣讲我市九届二次全委（扩大）会议以来建设经济强市的伟大成就，使业主和党员了解党的政策，消除顾虑，明确企业发展的方向，促进企业加快发展。

四是加强与合资企业外方业主的联系与沟通，使其支持党支部工作。进一步加强与外方业主的联系，通过给外资企业送《党章》、党的理论文章等形式，使其进一步了解党的纲领、奋斗目标、党的性质，使其充分认识到加强党的建设、发挥党组织作用与促进企业生产经营是一致的，从而使外方业主在党组织活动经费、活动时间上予以支持。

五是积极为企业发展出谋划策。把握“围绕经济抓党建，抓好党建促发展”的思路，通过开展党员大会，让党支部和党员成为合资企业发展、解决企业困难献计献策智囊团、先锋队，把工作着力点放在“以作为求地位，以地位求发展”上。同时，聘请专家、学者到合资企业进行讲座，分析当前稀土市场、生产经营形势，为合资企业的发展提出意见和建议，促进企业做大做强。

第二篇：合资企业安全工作调研报告

合资企业安全工作调研报告

2017年7月-9月，安全监管局局长夏于飞带领安全监管局和青岛安全工程研究院组成的调研组，对上海赛科（与英国BP合资）、扬巴公司（与德国巴斯夫合资）、福建联合石化（与美国埃克森美孚、沙特阿美合资）、中韩石化（与韩国SK合资）、中沙石化（与沙特基础工业公司合资）、川维林德（与德国林德合资）、扬子江乙酰（与英国BP合资）等7家合资企业进行了走访，重点对合资公司以及外方合作伙伴在安全管理方面的做法进行了调研。现总结如下。

一、合资公司和外方合作伙伴值得借鉴的做法

（一）安全管理体系化。多数合资公司在外方合资伙伴的管理体系基础上，按照中国法律法规的要求进行了调整，并结合本公司特点，建立了适合自己的HSE管理体系。

上海赛科以BP的运营管理体系（OMS）为基础，融合了OHSAS 18001（职业健康安全管理体系）、ISO 9001(质量管理体系)、过程安全管理体系，并借鉴中国石化的做法，建立了赛科自有的一体化管理和控制体系（IMCS体系），贯穿于公司生产经营活动的始终。2007年以来，赛科全面推进安全生产标准化管理，并使其与IMCS体系有机融合。扬巴公司的安全管理以巴斯夫公司的责任关怀体系（RCMS）为基础，并按照中国的法律法规进行了调整，建立了具有自身特色的HSE管理体系，涵盖了健康与安全、环境保护、安保、沟通和能源管理等各方面，与生产运营实现紧密结合。

福建联合石化在埃克森美孚公司的操作完整性管理体系（OIMS）基础上，结合中国国情和自身特点建立了自己的HSE管理体系。埃克森美孚在1989年发生油轮漏油事件造成重大损失后，组织了各类型专家200多人，对公司各项管理制度进行了系统性的评估和梳理，经反复持续改进，于1992年正式推出OIMS体系，将HSE管理与公司生产运营紧密结合。该体系包括11个要素：管理层领导、承诺与问责；风险评估和管理；装置设计和施工；信息资料和文件；人员和培训；操作和维护；变更管理；第三方服务；事故调查和分析；社区意识和应急准备；评估和改进。

中沙石化引入合资伙伴沙特基础工业公司的HSE管理体系（SHEMS），按照中国法律法规的要求进行了调整，并结合自身特点进行了优化。整合了职业健康安全管理、变更管理、机械完整性、工艺安全、交通和产品安全等相关要求，建立了一套有中沙石化特色的HSE管理系统，并通过了中国的安全生产标准化一级认证。

（二）高度强调领导带头在安全管理中的重要作用。各合资公司和各外方合作伙伴，无一例外都将领导带头作为安全管理的关键因素。BP的运营管理体系（OMS）中，8个运营要素的第1项是“领导”，要求任何一级的主要负责人要为所领导的员工详细说明实现安全、可靠运营的措施；要以身作则，促进持续的风险降低和绩效改进。

BP与中国石化合资的上海赛科公司，从2006年装置投入运行开始，坚持每周四由公司主要负责人主持召开HSSE例会，听取各部门、各二级单位主要HSSE指标汇报，研究存在的HSSE问题。

巴斯夫公司采用的责任关怀体系（RCMS）包括六个方面，在六个方面中都强调了“领导”的重要性。例如，在“应急响应”中要求：企业的最高管理者是企业应急响应管理的第一责任人，应明确提出对事故快速应变的承诺，并提供资源保障。在“储运安全管理”中要求：企业的最高管理者是化学品储存运输安全的第一责任人，应作出响应承诺，通过提供适当的资源，如时间、资金以及人力资源等，致力于支持和维持储运过程中健康安全和环保方案的不断改善。

巴斯夫与中国石化合资的扬巴公司，强调领导带头进行安全观察、安全分享，要求每位管理人员都有责任对其下属的安全提供指示、监督和支持。扬巴公司制定了《安全巡检》管理程序，对公司高级人员、事业部负责人、装置经理的巡检频次做出了明确的规范和要求。公司总裁、总经理为每月1次；生产总监、物流总监为每月2次；其他总监为每月1次。

埃克森美孚的操作完整性管理体系（OIMS）中要求：各级领导要为OIMS的成功运行制定政策、设定期望值并配 置资源；各级领导要向员工阐明体系实施的目的和意义，并界定各级人员的责任；领导重视不单表现在人力、财力、物力方面给予大力支持，还表现在亲自参与体系的建设和实施，并且要带头参加体系知识的学习，提高对体系管理的认识。

埃克森美孚与中国石化合资的福建联合石化，要求每次总裁办公会前，由一位管理层人员选择一个安全管理话题进行讲解和分享；其他所有的公司专题会，由会议主持人主导进行安全话题分享；要求公司的每位领导，每月都要深入现场开展安全观察，亲身了解安全管理现状和存在的问题，并撰写安全观察报告。

（三）分解落实安全主体责任。各合资公司都非常重视安全主体责任的分解落实，包括属地安全主体责任和专业安全主体责任。

上海赛科在安全工作中坚决贯彻“谁主管，谁负责”的原则。装置的安全由装置经理负责，班组的安全由值班长负责，每个人负责自己和工作区域的安全。HSSE 部门主要负责HSSE 管理策划、制定程序、培训和指导。

扬巴公司明确了“事业部制、属地化管理”的管理模式，落实属地安全主体责任。各事业部、装置、班组作为安全的责任单位，相应的事业部总经理、装置经理及班组长作为扬巴公司资产不同层级的业主代表，各自对本属地的安全业绩负责。尤其是强调装置经理对装置内的安全工作和安全业绩负总责，并授予相应权力，避免推诿及安全责任无限延伸。福建联合石化的操作完整性管理体系（OIMS）中明确了“业主”的概念，对于每一个子要素都指定一名管理人员担任，多数为负责该项子要素的专业部门负责人，少数为分管该专业部门的公司领导，推动了专业安全主体责任的落实。例如：子要素“作业许可证”的业主由生产部总经理担任，负责作业程序的制定、推动实施、作业票管理改进等与作业票有关的全部工作。

中沙石化认为安全是所有部门、所有单位的事情。在其HSE体系中，将各要素都分配到了责任部门。例如，体系中02风险评估、06开车前评审（PSSR）、07机械完整性、09变更管理等要素由生产部负责。

（四）高度重视本质安全。各合资公司都高度重视装置的本质安全，强调只有在设计阶段采用先进的工艺、采购阶段购买优良的设备、施工阶段开展精细的施工，才能保障本质安全。

上海赛科在项目建设阶段，就强调采用当时最先进的技术、执行当时最高的安全标准、使用当时最先进的设备设施，采取了在整个设计过程中引入HAZOP、PHSER等审查手段，以及在全厂范围内采用干气密封等一系列措施。

上海赛科在投入运行后，继续坚持保障安全投入，努力实现本质安全。以2012-2016年期间为例，每年提取的安全生产费用都高于国家规定的标准。2016年提取、使用的安全生产费用6775万元，超过国家规定（2774万元）144%。在危险化学品运输中，通过采取风险更低的运输方式来确保 本质安全。例如，通过对液氨运输的风险评估，认为从国内采购液氨并采取公路运输方式虽然可以为公司每年增加4000万元经济效益，但是风险难以控制，评估后还是决定采用进口液氨并采取船舶运输的模式。

扬巴公司认为，先天存在缺陷的硬件设施不可能依靠后天的人为管理来弥补。在每个投资立项的决策之初，扬巴公司首先进行HSE评估，在项目建设阶段共实行5轮HSE审查，选择安全、环保保证值较高的工艺技术和装备，确保新装置的本质安全、环保与健康。例如，扬巴公司所有的高压系统都设置双安全阀；所有的常压储罐呼吸阀都连接负压回收热氧化系统，避免挥发出来的气体直接进入大气；工业炉、燃气电厂大量采用低氮燃烧烧嘴，氮氧化物排放只有国家允许标准的1/12。

与韩国SK合资的中韩石化，参考韩国SK的实践经验，对安全设施的重要部件规定了使用寿命，到了使用寿命即进行强制性更换，而不是等到出了问题或发现了隐患再进行更换，确保设备设施的安全可靠运行。例如，对加热器管束表面热电偶、电磁阀、继电器、保险丝，到达使用寿命即实施强制性更换，执行连锁功能的加热器管束表面热电偶，更换周期为6年；继电器为12年；保险丝为12年。

（五）建立具有高度的法规符合性、简洁、实用的HSE制度体系。

上海赛科的HSSE管理制度共206个，定期有专门人员报告上周政府部门是否出台了新的法律、法规、政策、要求，并及时更新现有制度。制度体系第一层次文件为一体化管理和控制手册（IMCS手册），第二层次文件为23个主要制度，涉及风险管理、隐患排查治理、事件事故报告等。第三层次文件为183个配套程序、工具等，包括动火作业程序、急救管理程序、火灾爆炸应急专项预案、作业许可证现场确认批准表、作业情况观察记录卡、工作危险性分析表等。

福建联合石化的操作完整性管理体系（OIMS）文件由1部手册、21个二级程序文件和163个三级程序文件构成。福建联合石化及时识别相关的法律法规并落实到防控措施中。例如，按照国家“两重点一重大”的要求，对12处重大危险源进行了评估、监控；对涉及危险化工工艺、重点监控化学品装置全部设置自动化控制系统。落实《危险化学品企业事故隐患排查治理实施导则》，开展安全检查表编制工作。

（六）大力加强承包商安全管理。各合资公司将优秀承包商视为重要的战略资源，将承包商安全管理作为提升安全工作的重要措施。

上海赛科着力培育战略承包商队伍，并与承包商签订固定员工服务合同。通过长期考核培育战略承包商，对战略承包商实施工作任务倾斜、邀请参加午餐安全分享会等方式提升承包商的安全意识和安全业绩。

扬巴公司注重与长期合作承包商的沟通和正向激励。每季度组织承包商EHS沟通会，通报承包商EHS绩效情况，以及发现的违章、隐患和需要关注的重点等，并安排1-2个承包商代表上台分享安全话题。年底根据承包商工时、事件、违章、加分项等评出EHS一、二、三等奖，并在下一招标打分时给予一定比例的加分奖励。

扬巴公司建立了国际通用的承运商安全评估体系。公路承运商采用道路安全质量评估体系，自提车辆也需要符合车检要求。对水路承运商进行管理体系审核，符合扬巴公司安全标准的船舶才能使用。

福建联合石化实施安全伙伴经理制度。公司总裁班子和各部门总经理分别担任各主要承包商的安全伙伴经理，将承包商的HSE业绩作为自己业绩的一部分。公司每月对承包商的业绩进行量化考核排名和讲评，对于HSE业绩表现不佳的承包商，伙伴经理负责帮助其开展整改和培训。例如，2017年7月31日，技术与规划部总经理侯赛因与负责对口的承包商泉港迅达公司管理层召开伙伴经理例会，分析5月和6月的HSE表现情况，重点讨论了HSE排名从第2名掉到第5名的原因，认为主要是在码头作业时，和其他公司存在交叉作业，并提出了改进措施。

中沙石化对承包商安全绩效实施量化考核，并公开发布考核结果。每月对承包商绩效进行评估、打分，包括安全培训合格率、机具检查情况、安全行为观察、事件事故上报、违章管理、反馈及时性等，并将量化考核结果向中沙石化所有人员、所有承包商进行公布。

中沙石化采取了有针对性的培训方式提升承包商培训效果。例如，在实操培训中，每周选取一家承包商负责一项作业的实操演练（主要是动火、受限空间、动土、吊装作业 等），其他承包商组织人员观摩学习。在现场安全培训中，可能随时就某项作业要求承包商某个人员对其他人员进行现场讲解。

（七）高度重视安全风险管理。各合资公司普遍将风险管理作为安全管理的核心工作。

上海赛科采用8*8矩阵实施风险动态分级管理。将风险的严重性分为从A到H共八级、可能性分为从1到8共八级，并对不同风险实施分级管控，其中，对于严重性最高的三级风险（即A、B、C三级风险）纳入企业主要负责人管理范围。对于不同严重程度、不同可能的风险组合赋予一定的风险值，组织各职能部门定期对本部门所负责的风险进行分析，将风险值的变化作为衡量安全管理绩效的重要指标。

福建联合石化采用操作完整性管理体系（OIMS）风险评估矩阵，将具体风险的后果按照4级、发生概率按照5级进行划分。对于不同的后果、发生概率组合，赋予具体风险以不同的风险等势值。在评估项目投入时，对于提升盈利能力的项目按照传统的计算内部收益率等进行评估，对于安全方面的投入，则按照风险等势值的变化来评估其效果。

川维林德公司采用德国林德的做法，对每个生产现场进行危险程度评估并确定相应管控措施。评估主要依据装置的能力、物料性质、储存量、周边公众人数等开展。

（八）安全管理信息化。各合资公司通过信息化手段，将安全管理要求固化在信息系统中，既实现管理制度的刚性执行，又提升了工作效果、提高了工作效率。上海赛科建立了风险评估作业许可证系统，在系统里按流程开展直接作业的风险评估。对于常规的风险直接从数据库中获取资料，自动生成JSA分析表，作业人员补充现场作业区域、环境的特殊风险，提高了风险识别的规范性。

扬巴公司建立了EHS开项管理系统。将安全检查、安全观察、审计、巡检，查勘等发现的所有问题都计入EHS开项管理系统，每一项都落实到装置、落实到责任人，规定整改期限，实施闭环管理，并将EHS开项按期关闭率作为装置考核指标。

中沙石化采用了美国GE公司开发的GENSUIT平台实施安全信息化管理。鼓励任何员工对于任何不安全行为、装置缺陷或者未遂事故，通过该平台提报。安全环保部负责确定责任部门和责任人，在该平台上自动推送，责任人负责处理并在线上更新、关闭。中沙石化在GENSUIT平台上开发了SAFER风险管理系统，对风险实施线上管理，按照危害识别-风险评估-临时措施-缓解措施（明确实施时间）-批准其持续运行直到缓解措施完成-保存记录的流程实施管控。如果相关负责人员不把问题进行闭环管理，流程就会停在这个环节进行不下去，有效解决了线上线下“两张皮”的现象。

川维林德公司建立了SAP PM预防性维修系统，对于巡检、点检、安全观察等各种手段发现的安全隐患，在录入该系统后，由安全部门按照隐患性质分配给专业部门。在隐患确责任人和完成时间后，责任人每天登录SAP PM系统，对自己负责的隐患进行整改和状态更新。安全部门每周对SAP PM系统中的隐患状态进行分析汇总，在周安全例会上进行回顾讨论。对于未按期关闭的隐患，责任人负责说明原因和下一步行动计划。

与BP合资的扬子乙酰公司建立了电子化隐患汇报平台，自动推送、提醒责任人及时开展隐患治理，跟踪安全隐患完成进度，实现闭环管理。

（九）安全管理定量化。各合资公司都非常重视对安全工作进行量化评估，HSE会议的内容也主要围绕HSE的量化指标进行讨论。

上海赛科从人身伤害、过程安全、风险值、车辆和海运事故等方面制定各部门、各装置的安全业绩指标,定期回顾各项关键业绩指标，根据考核结果实施奖惩。对承包商的安全工作实施量化打分，采用违规率、动火作业符合率、脚手架符合率、气瓶符合率等多种指标实施量化考核，从中选拔出战略承包商。

扬巴公司对装置的安全环保工作设立了11项KPI考核指标：损失工时伤害事故率，废水引起扬巴公司总排超标次数，火灾、爆炸、泄漏事件（起数），报告公司应急指挥中心事件（起数），工作场所职业危害因素监测，未遂事件报告，工作许可证合格率，EHS开项按期关闭率，人员进出装置刷卡登记，健康体检，强制性EHS培训参加率，安全文档的完整性。其中，对于未遂事件报告，为了鼓励装置和员工进行报告，从指标设置上，大于一定数值方为合格，一年内未遂事件报告次数小于本装置人数的10%则属于不合格。福建联合石化采用安全行为指数（SAI），定量评价现场人员的安全行为。由经过培训的专职人员每周对不少于5%的人员进行观察，根据观察结果进行加权计算，得出承包商、业务团队或某一区域的SAI。

中沙石化采用SHER（事故率）指标，将不同级别事故采取权重进行计算。具体计算方法为：SHER（事故率）=（50*A级事故数量+5*B级事故数量+C级事故数量）*200000/工时。

（十）开展以安全观察为主的安全活动，培育人人参与的安全文化。

上海赛科借鉴了中国石化的“比学赶帮超”活动，长期组织开展IIF（无事故/无伤害文化）活动，鼓励所有车间班组、员工个人参与。一是通过工艺安全事件、安全设计限值超标等15项指标对班组的安全工作进行评比，并对评比情况张榜公布，激发了班组强化安全工作的热情。二是对员工提报安全建议等安全业绩实行积分制度，激发员工参与安全工作的热情。HSSE部门每周、每月按照员工积分分值评选周和月“安全明星员工”，公布评比结果。设立“奖励超市”，“超市”内有各种奖励品，员工可按照自己的分值在“超市”兑换相应的奖品。

福建联合石化开展领导带头、全员参与的基于行为的安全观察。公司制定了一套专门的工作流程，对参与观察的人员进行统一培训，鼓励所有员工积极参与安全观察。对现场作业人员好的安全行为给予物质奖励。所有安全观察结果都 以标准化的格式，图文并茂地反馈给HSE部门和责任部门。

二、对下一步工作的思考和建议

（一）完善中国石化的HSSE管理体系。

1.制定既与国际先进水平接轨、又具有鲜明中国石化特色的HSSE体系文件。按照国家安监总局开展安全标准化、化工过程安全管理等要求，借鉴国际大公司的做法（如BP的OMS体系、巴斯夫的责任关怀体系、埃克森美孚的OIMS体系等），结合中国石化的具体情况，对HSE体系文件进行修订升级，形成既符合国家法律法规要求，又与国际石油石化行业接轨、并能体现各业务板块特点的HSSE管理体系。

2.在HSSE体系框架下，建立具有高度法律法规符合性、简洁、实用的制度体系。对现有制度进行全面梳理，认真开展法律法规符合性审查，按照简洁、实用的原则，能合并的尽量合并、不适应当前形势的尽快废止，制定完善的安全、职业健康、公共安全管理等规章制度，形成对HSSE体系的有效支撑。

3.建立配套的安全管理指标体系。对HSSE体系的主要方面，如安全风险识别管控、安全隐患排查整治、承包商管理、事故事件、OSHA指标等设置合理指标，一方面能够体现安全管理的状态和存在问题，找到提升的方向；另一方面进一步加强对企业的定量考核和分级管理。

（二）进一步落实企业各级主要负责人的带头作用。1.持之以恒，推动企业主要负责人主持月度HSE例会机制。借鉴合资企业的会议主要进行安全指标定量分析、集中讨论问题、研究措施的做法，督促各企业优化月度HSE 会议的内容和形式，加强安全指标的定量分析，聚焦于重点安全问题的分析，务求实效。

2.通过安全公示促使各企业负责人带头履行安全职责。通过企业信息门户网、电子屏、公示栏、公告牌、企业微信平台等各种载体，公示企业各级负责人开展安全风险承包、安全观察、定点联系基层、带队安全检查、参加应急演练等安全行为，强化全员安全意识，充分发挥广大员工的民主监督作用，强化执行力建设，促进各项安全措施落到实处。

（三）进一步推动安全主体责任的分解落实。1.推动专业安全主体责任落实到位。在总部端，按照“大安全”的管理理念，按照“谁的业务谁负责”原则，明确负有专业安全管理职责部门的安全职责，督促其制定相应的专业安全规章制度。在企业端，继续落实专业职能处室的专业安全职责，督促其开展专业范围内的风险识别管控、隐患排查治理、专业安全制度的制定。

2.推动属地安全主体责任落地生根。按照“谁的属地谁负责”的原则，督促企业将风险管控、隐患排查治理、事件事故统计、安全培训等分解落实到属地单位。

3.落实岗位安全责任制。在落实专业安全主体责任、属地安全主体责任的基础上，全面修订覆盖从管理层到基层员工的岗位安全生产责任制。

（四）强化本质安全。

1.大力加强对项目设计阶段的安全、职业健康审查。扩展对建设项目安全、职业健康审查的定位，从审查安全设 施扩展为提升本质安全水平。扩展安全、职业健康审查内容，从“三同时”审查扩展到设计、采购、施工能否达到本质安全需要。出台安全、职业健康设计安全审查手册，作为开展审查的依据。

2.抓好仪表安全管理。督促各企业现场关键仪表配备到位；对现有仪表系统进行充分评估，针对问题和隐患制定措施，逐项落实；加强对现有仪表的管理力度，确保监测、联锁、液位等关键性仪表的完好性，确保能完好运行。

3.保障安全投入。按照财政部和国家安监总局联合发布的《企业安全生产费用提取和使用管理办法》，督促各企业按规定足额提取，专款专用，专门用于完善和改进企业安全生产条件。

（五）大力加强承包商安全管理。

1.鼓励各企业建立承包商安全业绩量化考评机制，按照安全业绩实行扶优汰劣。各企业根据自身特点，设定对承包商安全业绩的具体指标，定期进行量化打分、排名，对排名靠前的承包商在任务分配上进行倾斜。对于表现优秀的承包商和承包商员工进行奖励，对出现安全问题的承包商和承包商员工进行惩罚，并及时录入安全管理信息系统。

2.鼓励各企业在安全业绩量化考核的基础上培育战略承包商，建立相对稳定的承包商员工队伍。对于长期合作的战略承包商和承包商员工，鼓励企业采取共同开展安全活动、建立伙伴经理制度等方式强化合作。

3.在集团层面建立承包商和承包商员工的安全业绩信 息共享机制，逐步实现跨企业的扶优汰劣。通过安全管理信息系统，实现承包商和承包商员工在每一个企业所受过的奖励和惩罚，能够在所有企业共享。尤其是，在该承包商和承包商员工在中国石化其他企业办理资格审核、参加投标时，当录入该承包商编号、该员工身份证号时，信息系统自动向有关人员推送，鼓励企业在招标、资格审核时向取得良好安全业绩的承包商倾斜，对安全业绩差的承包商及其员工采取相应措施。

（六）强化安全风险识别管控和隐患排查治理工作。1.对安全风险实行量化管理，将其作为评价安全工作进展、评估项目立项的重要依据。确定合理的安全风险量化指标，以及合理的量化打分标准，逐步提升安全风险量化估值的合理程度。进一步优化安全绩效考核，将安全风险值的降低作为评价安全绩效的重要因素。优化安全生产费用管理办法、优化涉及安全隐患治理项目管理的有关办法，将安全风险值的降低作为安全生产费用支出、安全隐患治理项目立项的重要参考。

2.采用信息化手段提升风险管控和隐患排查水平。在安全管理信息系统中建设风险管控模块和隐患管理模块，将管理要求和工作流程固化在系统中。嵌入风险评估的专用工具，以及以往类似风险管控的信息，为决策提供参考。督促风险管控和隐患治理的责任人及时采取措施。

（七）推动安全信息化与安全管理紧密结合，促进安全工作的开展。1.推动安全信息与安全管理进一步紧密结合。做到安全信息化体现安全管理意图，反映安全工作进展，推动安全工作开展。按照“制度流程化、流程信息化”的原则，通过信息化系统实现制度的刚性执行。

2.进一步优化安全信息系统内容。成为风险管控、隐患治理、应急管理、变更管理、承包商管理、安全技术推广、学习交流平台，同时也是基础数据的平台。

3.大幅度减轻企业工作负担。加强与其他信息系统互联互通，尽量从中提取基础数据，减少企业数据、报表填报工作量。

（八）以安全观察、全员安全诊断为抓手推动安全文化建设。

1.推动各级管理人员开展安全观察。借鉴福建联合石化的安全行为指数（SAI）方法，制定中国石化安全行为指数实施指导意见，督促各企业根据自身特点制定本企业安全行为指数管理办法，推动各级管理人员到现场开展安全观察、对现场作业行为进行定量评价。通过对作业行为的量化管理，固化良好安全行为，促使全员安全行为的养成。

2.将各类安全活动整合到全员安全诊断工作中。持续开展全员安全诊断工作，发动全体员工立足岗位实际，深入查找身边的安全隐患，及时制止不安全行为。不仅依靠全体员工抓好安全工作，而且通过这项工作强化全员安全意识、促进安全习惯养成、培育安全文化。

第三篇：中石化合资企业调研报告

借鉴合资企业管理理念 提升中国石化管理效率

——赴中国石化有关合资企业调研报告

企业改革管理部

（二〇一二年四月二十六日）

进一步学习总结合资企业经验，借鉴先进的管理理念、管理方式方法，根据集团公司领导要求，企业改革管理部会同炼油事业部、化工事业部、油品销售事业部、资产管理公司组成调研组，于3月中下旬赴福建联合石油化工有限公司、中石化森美（福建）石油有限公司、上海赛科石油化工有限责任公司、上海中石化三井化工有限公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司、中石化碧辟（浙江）石油有限公司、中沙（天津）石化有限公司现场调研。

研组经研究讨论，初步总结了所调研合资企业7个方面的管理特点和做法，同时结合中国石化实际，以提高管理效率为目的，提出了中国石化需进一步加强和改进管理工作的建议。现将有关情况汇报如下：、用人性化管理推动管理理念落地

（一）合资企业主要做法。

在管理理念的落地过程中，合资企业非常重视员工价值的实现，强调以人为本，采用柔性化的手段，来尊重人、信任人、激励人、培养人。主要包括6个方面的理念：

1.通过尊重和信任员工实现以人为本的管理理念。合资企业注重以人为本，管理者普遍采用谈话的方式与员工交流，通过沟通交流，实现了管理理念与员工行为的融合，发挥了管理理念在生产经营活动中的引导作用。例如，福建联化公司、上海巴斯夫公司、浙江碧辟（BP）石油公司的管理者发现员工出现不规范行为，就积极与员工坦诚对话，告诉员工该做什么、不该做什么，及时规范员工的行为。

2.通过道德规范和信誉约束实现诚实守信的经营理念。合资企业非常重视诚信经营，以最高的道德规范和信誉约束公司的经营行为。例如，福建联化公司对所有人员进行“诚信第一”的核心价值观培训；福建森美公司在企业文化理念体系中，把“诚信与合作”作为企业的核心价值观之一，在具体的经营活动中，严格执行外采油品“三不采”要求，指标检测实行双重把关制，确保提供给消费者的油品“质优量足”。

3.通过责任关怀实现尊重生命的HSE价值理念。合资企业高度重视企业HSE的建设和管理，不仅重视个体生命的安全，而且也重视员工其他方面的安全需求。例如，上海赛科公司规定每一位工作人员都有责任创造最佳的HSE业绩，致力于做到“无事故、无人员伤害、无环境损害”；福建森美公司规定“以人的安全、健康及环境安全为第一要务，经营安全的油品，使用安全的设施，保持良好的安全意识，努力营造一个无事故、无人身伤害的安全环境”。

4.通过优质品牌和卓越服务实现客户满意的市场理念。合资企业注重客户关系管理，通过为客户提供优质的服务，提升客户的满意度；通过倡导客户价值最大化，提升企业的美誉度。例如，浙江碧辟石油公司、福建森美公司通过构建“快捷”的服务体系增强对市场的快速反应能力，提高了运转效率；通过提供“舒适”的服务，从加油站的整体布局、装修格调、颜色搭配、背景音乐、员工服装以及肢体语言等细节入手，营造宾至如归的浓厚氛围；通过创建“便利”的服务平台，为客户就近开单、缴款以及非油品消费提供便利。企业的美誉度持续提升，得到了客户的认可和股东各方的高度赞赏。

5.通过团队管理实现合作共赢的发展理念。合资企业搭建团队管理平台，强化技术人员和管理人员的合作意识，发挥团队管理的集成优势。例如，福建联化公司在生产运营管理方面实行PMT业务团队管理。即撤销传统的车间建制，组建业务团队，团队成员来自公司生产部、设备部和技术部，形成覆盖所有生产装臵的矩阵式管理。PMT团队为各职能部门加强协作搭建了平台，保证了部门之间目标和计划的一致性，形成了整体合力。6.通过沟通管理实现包容、多元的文化理念。合资企业面对中西方文化的差异，立足现场管理的实际情况，中外双方管理者积极沟通，相互理解，初步形成了包容、多元的文化理念。例如，上海巴斯夫公司规定，到工作现场必须佩戴护目镜，但上海当地气候潮湿，尤其是梅雨季节，戴上护目镜反而影响了正常的工作。中外双方管理者通过沟通交流，结合生产现场的实际，对原规定进行了修订。中沙天津公司、福建联化公司、福建森美公司都十分尊重伊斯兰习俗，在伊斯兰斋月时给沙方人员创造便利的工作环境。

（二）学习借鉴的初步建议。

一是研究构建中国石化道德规范，明确核心价值观。以中国石化企业文化建设纲要和员工手册为基础，进一步研究充实中国石化道德规范内容，明确为广大员工认同和自觉实践的核心价值观。

二是建立完善中国石化产品和服务标准，确立以客户价值最大化为核心的市场理念。

三是建立各层级管理者与员工沟通的绿色通道，把管理理念落实到员工的行为规范。通过公开管理者信箱的方式，在各层级建立管理者与员工沟通的绿色通道，征集员工意见和建议，提高员工的归属感和认同感。、用流程化管理推动制度落地

（一）合资企业主要做法。

合资企业普遍重视流程管理，通过建立流程管理体系，实现制度文本化、文本流程化、流程信息化。其中福建森美公司的做法比较具有代表性，主要特点有两个方面: 1.建立三级流程体系。针对专业化运营管理体制的特点，福建森美公司建立起全景、部门和岗位三级流程文本管理系统，把企业的各项规章制度的具体要求有效嵌入到了各个流程的节点上面。其中，全景流程体系对所涉及的“人”、“财”、“物”、“事”的流转事项，即交叉事权进行了划分和界定；部门流程体系对以部门为所属主体的跨部门流程进行了界定；岗位流程体系针对省公司一般管理岗位人员以及地市各层级岗位人员，开发了岗位工作手册，详细规定了岗位操作流程。

2.实现流程管理信息化。在文本化流程体系的基础上，福建森美公司在企业的信息化“标准化一体运营管理平台”上建立了“流程中心（BPM）”模块。该模块是以工作流引擎为核心，主要负责解释、执行各种工作流，调度、分发和管理任务，工作流系统包括流程导航中心、流程处理中心、流程监控中心。该系统从企业全局角度汇总了涉及企业运营管理的有关流程，通过完整的工作流系统，把企业的专业运营、服务支持和监控稽核三大板块的制度要求融入信息系统，使IT系统能够在正确的时间将正确的信息传递到正确的人，由流程驱动岗位与岗位之间协作完成运营管理工作，实现流程管理。

（二）学习借鉴的初步建议。

一是建立总部和企业两级流程管理体系。结合中国石化内控手册权限指引的有关要求，遵循简化流程、优化效率的原则，建立起总部和直属企业两级流程文本管理体系，并以此为基础，实现流程与管理制度的融合。

二是建立流程管理信息平台，实现管理流程在信息系统中的嵌入。根据权限指引和权责划分，把日常需要审批的各类流程嵌入信息系统，设臵关键控制点，实现管理流程的信息化管控。、用标准化管理推动岗位规范落地

（一）合资企业主要做法。

合资企业按照统一、协调、简化和优化的原则，通过建立“企业标准体系”，不仅实现制度的标准化，以及多管理体系的整合，同时，把文化理念和制度要求有效分解到岗位工作要求之中，实现岗位规范落地。所调研的合资企业，福建森美公司和上海赛科公司的标准化工作具有一定的代表性，尤其是福建森美公司通过构建起标准化运营模式，用标准化管理推动岗位规范落地。主要做法体现在以下两个方面：

1.建立企业标准体系。福建森美公司在遵循企业适用的法律法规和董事会确定的企业经营管理方针目标的前提下，建立了以技术标准为基础、以管理标准和工作标准为核心的标准体系，全面实现企业建章立制标准化。其中，技术标准实现了系列化、标准化和通用化；管理标准实现规范化、合理化和制度化；工作标准实现规范化、有序化和高效化。通过标准体系实现了对生产经营活动中“物”、“事”、“人”的规范管理，促进了企业运营管理的标准化。

2.建立岗位规范体系。为有效解决岗位工作能力低下、优秀员工难以复制、岗位经验与智慧难以总结提炼的岗位执行力瓶颈，福建森美公司按照“把合资协议、董事会章程、企业文化理念以及各项制度要求，层层分解到部门职能说明书、岗位说明书、岗位工作手册”的思路，建立了完善的企业工作标准体系。其中，岗位工作手册由“岗位界定”、“岗位文化”、“岗位职责”、“操作流程”、“工作细则”、“绩效考核”、“岗位工具箱”和“岗位知识库”八大模块组成，不仅规范和明确了岗位使命、岗位禁区和岗位信条，尤其是通过梳理岗位职责、界定岗位操作流程、明确岗位操作标准，形成了岗位执行文化，让每个岗位人员明确知道“6W+2H+1S+1E”，即What干什么，Why为什么干，Who由谁干，Whom为谁干，When什么时候干，Where在哪里干，How to do怎么干，How much money and time干的费用和时间预算是多少，Standard 干的标准是什么，Evaluate对干的过程和结果如何进行考核评价。用标准化管理确保了岗位规范落地，实现了岗位规范与企业战略目标之间的贯通。

（二）学习借鉴的初步建议。

一是优化完善中国石化的标准体系。根据部门职责分工，建议有关部门建立完善中国石化标准体系；各事业部（管理部）负责完善各板块的管理标准体系和技术标准体系；企业根据管理层级特点和生产现场的工艺技术要求，优化岗位工作标准。

二是建立岗位工作标准监督约束机制。企业在优化完善岗位工作标准的基础上，通过现场跟踪实施、违规违章监督、实施结果评价等手段，实现企业发展目标与岗位规范的贯通，促进岗位规范有效落地，提升各层级岗位人员的执行力。、用双向交流推动人才通道落地

（一）合资企业主要做法。

合资企业的外方，对于派到合资企业的人员，有着明确的职业生涯规划，公司人力资源管理部门建立人才库，对优秀人才进行针对性的定期培训和评估，阶段性地派到不同的岗位进行交流和锻炼，促进人才的快速成长。这方面上海巴斯夫公司、上海三井公司做得较好，外资公司的职业生涯规划对派出员工来说是明确和公开的，员工的成长通道相对畅通。国外公司选拔合资企业的优秀员工到总部进行培训，再派到亚洲地区的其他公司进行锻炼，业绩突出者升迁提薪，合资企业一定程度上成为国外公司的人才培训基地；与之形成反差的是，中方派到合资企业的员工，母公司对其将来的发展缺乏明确的职业生涯规划，没有建立可行的人才成长通道。

（二）学习借鉴的初步建议。

一是制定职业生涯规划。建立完善以量化评价为核心的人才评价标准，分专业对各类人才进行综合评价，有针对性地制定职业生涯规划。

二是建立人才双向流动机制，盘活中国石化人才库。在中国石化经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍建设的基础上，建议建立人才双向流动机制，进一步打通三支人才队伍建设通道，盘活中国石化人才库。、用关键节点管理推动管理控制落地

（一）合资企业主要做法。

合资企业通过控制关键节点，实行授权管理和风险管理，较好地实现了股东各方利益的有效制衡，确保了重大风险的有效控制，主要特点：

一是授权管理。例如，福建森美公司经过反复修订完善的《授权指引》成为人人自觉遵守的行动指南和“家规”，各种管理行为和决策在《授权指引》中得到合理、清晰划分，决策层、管理层、执行层、操作层事权明确，各负其责、相互制衡。同时，对每项业务明确了具体办结时限，从而有效避免了因久拖不决而带来的低效率或推诿扯皮现象。

二是风险管理。合资企业普遍注重风险管理，通过建立监管机制，严格按章办事，开展以风险防范为导向的内部审计，实现“事前预警、事中控制、事后反馈”，持续增强风险控制能力。

（二）学习借鉴的初步建议。

一是完善优化授权管理运行机制。建立责权利统一的授权机制，突出六方面的授权管理内容，即明确岗位职责、授权范围、授权流程、同级或向下级转授权业务范围、授权工作时限、责任追究等。

二是以内控为基础，建立关键控制点评估机制。以内部控制为基础，逐步建立全面风险评估机制，动态评估经营活动和各项决策，制定风险应对策略，形成科学有效的风险管理运行机制；进一步完善内部控制制度，扩大内部控制覆盖面，优化内部控制操作流程，明确内部控制责任，建立关键控制点评估机制，组织定期对关键控制点的评估，使内部控制更加有效和高效。、用经济效益评价实现经营目标落地

（一）合资企业主要做法。

资企业注重经济效益评价，一切生产经营活动都以数据、图表分析为基础，以效益高低为准则。主要通过以下三个方面的做法来保障经营目标落地：

.严格预算管理。合资企业严格执行预算管理，提高预算执行的符合率，未经事前审批的项目，不能通过内控和审计的审查。

2.严格遵守谨慎投资原则。合资企业对于未达到投资回报率的项目，全面进行投资后评估，提出投资调整方案，由董事会决策。

3.建立经济效益评估机制。合资企业根据项目运行周期和生产运行计划，建立经济效益评估机制，对生产经营活动进行效益评价，对低效益的项目，采取调整生产计划等措施进行整改。

（二）学习借鉴的初步建议。

一是建立经济效益评价标准。重点是通过投资分析、原材料采购优化、成本费用分析、产品销售价格分析、盈亏平衡点分析，确立专项经济效益评价指标体系。

二是建立经济效益责任机制。分专业分层级明确落实经济效益的责任，把效益评价结果纳入考核办法，与有关责任人考核奖惩挂钩。、用协同的信息平台实现管理高效率落地

（一）合资企业主要做法。

合资企业以“面向服务的架构（SOA）”为理念，通过建立协同信息管理平台，缩短管理链条、提高组织效率、运营效率和管理效率。其中，上海赛科公司、中沙天津公司已经做了这方面的规划，福建森美公司已经完成这项工作。主要特点：

1.建立统一的管理信息平台。为了实现制度管理和流程管理的信息化，以协同理念为指导，以“标准化一体文档库”和“流程中心”为重点，打破企业信息化建设中的资源孤岛、信息孤岛、应用孤岛，建立日常管控以信息化为特点的“标准化一体运营管理平台”，通过信息平台实现制度和流程的闭环管理。2.实现全面信息化管理。标准化一体运营管理平台以岗位门户为展示方式，为各层级人员建立起本岗位的工作标准、工作方法、工作流程操作系统，打造信息化工作、学习、培训环境，实现全面信息化管理。

（二）学习借鉴的初步建议。

1.建立协同的管理信息平台。建立完善中国石化统一的数据共享平台，按照采购、生产、销售、财务等十大主题进行构建与应用，支撑公司经营管理和科学决策；建立完善生产运营与管理经验共享平台，使全集团的生产经营、技术开发、管理典型案例以及外部先进经验实现共享。

2.建立公司内外部信息数据库。内部数据库实现数据源头采集、统一集成，授权查询分析，成为标杆分析和问题分析的重要信息来源；外部数据库主要提供国内外同行业的生产经营、技术工艺和市场开发等信息，成为及时了解和掌握国内同行、国际能源公司生产经营管理和市场动态的平台。

3.建立流程管理服务平台，实现无纸化网络办公。加强管理流程信息管控，使信息化管理贯穿于生产经营管理的各个环节，逐步实现管理流程的在线运转和网上签批，培养形成无纸化办公习惯。

所调研合资企业反映的有关问题及建议：一是进一步明确总部对合资企业的归口管理部门，完善制度，明确责任，保证投资者权益；二是加强与总部有关部门的专业对口联系，建立信息沟通机制。上7个方面的内容仅限于所调研合资企业的部分做法，所提建议也是初步的意见。中国石化作为国有企业，与合资企业在管理体制上存在差异，合资企业的做法虽然不能照搬，但是可以借鉴其先进的管理理念和有效的管理方法，结合公司实际，进一步改善我们的管理，提高管理效率。

第四篇：东风公司打造合资企业党建工作新模式

东风公司打造合资企业党建工作新模式

日期:2006-9-12 14:31:17 来源: 作者:网上收集 点击:

东风汽车有限公司商用车铸造一厂的席春生喜出望外，他发明的“春生五不出炉法”，获第十五届全

国发明展览会优秀奖。

包括席春生在内的1.8万余名共产党员已经成为东风有限最优秀的人力资源。3年来，东风有限成功

地创建了一套中外合资企业党建工作新模式。

2003年6月，东风有限在武汉注册成立，合资总额167亿元人民币，是国内汽车行业最大的合资项目。合资公司章程明确规定了“两公开，两纳入”的党建工作框架：党组织及其工作机构公开挂牌，公开活动；

人员纳入编制，经费纳入预算。这在国内合资企业中是首家。

根据产权关系的变化，东风有限党委重新构建党组织工作业务流程，提出“党委决定、程序表达、体现主张、依法决策”的原则。出台《党委会议制度及议事决策规则》等党委工作制度，定期召开党委常委

会，提出决策意见，然后通过参加董事会、经理办公会的党委成员，表达党委意见。

员工身份变了，党员发挥先锋模范作用需要新的载体，东风有限党委推出“双培工程”：把党员培养成为推动公司发展、增强国际竞争力的中坚力量；把推动公司发展增强国际竞争力的积极分子培养成党员。经过3年实践，“双培工程”使共产党员成为东风有限最优秀的人力资源。2005年公司评选的31名优秀

员工中，共产党员占70%。

合资不仅带来了新技术、新管理模式，也促进了企业文化的融合与发展，东风有限党委提出“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼融并蓄；融合提炼，突出特色”的基本工作方针，正确处理学习日产文化与弘扬东风文化的关系，形成东风有限共同的价值观——“诚信、业绩、变革、融合”，增强了企业合力和

竞争力。

[解读]

“东风模式”问答录

■产权关系变了，合资企业要不要公开设立党组织？

东风党委：“公开建立党组织是我们合资谈判的底线，合资决不能合出地下党。”

怎样在中外合资企业成立党组织、开展活动？是改革开放带来的一个崭新课题。在很多中外合资企业中的党组织工作呈现“业余”特点，党委书记多数以工会主席名义工作，待遇不够明确，活动没有经费。

东风公司党委和领导班子认识到，在“东风有限”这样的大型中外合资企业中，党组织要有效发挥作

用，一开始就应该在制度层面上争取明确地位。

3年前，东风与日产开始谈判，东风公司党委坚定了这样一个信念：“在合资企业建立党组织是我们

合资谈判的底线，合资决不能合出地下党。”

难度可想而知。在日本，企业内是不允许有政治团体存在的，更不允许有政治性的活动。

得先寻找法律依据。《中华人民共和国公司法》第十七条规定：“公司中中国共产党基层组织的活动，依照中国共产党章程办理”；第十八条规定：“外商投资的有限责任公司适用本法，有关中外合资经营企业、中外合作经营企业、外资企业的法律另有规定的，适用其规定。”紧紧抓住这两条原则，东风公司组织有关力量进行了翔实的诠释，把《党章》翻译成英文发给日方人员。最终，这一认定成为双方进行党组

织建设问题谈判的法律基础。

九个月的反复磋商，东风公司努力的成果最终体现在合资企业章程中。公司章程明确规定，合资公司中的党组织活动实现“两公开两纳入”：党组织及其工作机构公开挂牌，公开活动；人员纳入编制，经费

纳入预算。东风有限成为国内第一家中外合资公司实行党组织“两公开两纳入”的企业。

有关专家评价说：“这一创新，是中国合资企业制度建设的一个重大突破，也为其他正在进行国际合资合作的国有企业起了一个示范作用。”

■决策机制变了，党委如何参与重大问题决策？

“东风模式”：“党委决定、程序表达、体现主张、依法决策。”

从“东风有限”资产主体构成上看，中日双方各占50%的股权。东风有限党委认识到，党组织必须以

各种合法的方式参与企业重大问题的决策，对国有资产的保值增值切实负责。

但是，产权关系变了，合资企业决策机制与国企有很大区别，重大问题决策权都在董事会和最高经营

委员会，董事会决定后由总经理执行，总经理向董事会负责。

在这样的条件下，党委如何参与决策？如果不参与企业重大问题决策，党在企业的政治核心作用就难以落实；另一方面，党组织掌握着参与企业经营决策的重要资源，如果不参与决策，就难以发挥党组织在人才和信息方面的决策优势。

东风有限党委重新构建了党组织参与决策工作的业务流程，提出“党委决定、程序表达、体现主张、依法决策”的原则，出台了《党委会议制度及议事决策规则》，定期召开党委常委会，提出决策意见，然

后通过参加董事会、经理办公会的党委成员，表达党委意见。

3年来，东风有限党委共召开党委常委会25次，作出重大投资、技术改造、改革举措、干部任免等决

策决议200多项，被经营管理层采纳。

■员工的身份变了，党员先锋模范作用如何体现？

“东风模式”：“党的工作只有融入经济活动这个中心，才能焕发出蓬勃的生机与活力。”

6月27日，东风科技汽车制动系统公司装配车间，生产线上9个“共产党员示范岗”引起了记者的关

注，支部书记杨志金介绍说：“设立示范岗，对每个党员来说，是提醒，也是监督。”

在商用车车身厂，挂着“争当模范党员”胸牌的党委书记刘元和，指着全国劳动模范匡开勋笑着说：

“他已经是模范党员了，我要向他学习。”在这个厂，每年评出12名“模范党员”。

从职工到员工，身份虽然改变了，但是党员应该体现的先锋模范作用，在东风有限每一位党员身上并

没有改变。

合资公司成立以来，东风有限党委围绕企业发展这个中心，通过开展各种主题活动，抓党员在经营、改革、发展中的先锋模范作用，拓展“先锋工程”，培育知识型、骨干型党员，塑造优秀的生产者团队。

早在2003年底，东风有限党委就推出了“双培工程”：把党员培养成为推动公司发展、增强参与国际

竞争实力的中坚力量；把推动公司发展、增强参与国际竞争实力的积极分子培养成党员。

不久，东风公司中期事业计划发布，党委书记徐平提出：各级党委要站在确保中期事业计划顺利完成的战略高度，把“双培工程”打造成全国叫得响的党建品牌。

今天，东风有限涌现了一批又一批为企业提高竞争力作出贡献的优秀党员。2005年31名优秀员工中，共产党员占了70%，共产党员已经成为这个企业最优秀的人力资源。同时，党组织吸纳了1600多名在生产、营销、技术和管理岗位上表现优异的积极分子，壮大了党在合资企业和产业工人中的基础。

■企业文化多元，如何发挥党的思想政治工作优势实现跨文化管理？

“东风模式”：“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼融并蓄。”

在东风有限，每个中方高管案头都有一本日产总裁戈恩的书《再生》。

2004年，为了让大家了解日产的管理思想和文化，东风有限翻译出版了这本书。

合资不仅带来新技术和新管理模式、管理思想，也带来了新的文化。伴随东风有限旗下零部件子公司

与美、德、法等跨国公司的再次合资，东风有限的企业文化呈现多元化发展的局面。

如何实现东风有限跨文化管理，保证合资企业健康发展？东风有限党委提出“大胆吸收，各取所长；

求同存异，兼融并蓄；融合提炼，突出特色”的基本工作方针，着手建设富有包容性的企业文化。

沟通。合资不久，东风有限党委就借助东风电视台举办了两期由中日高管人员参加的《沟通》节目，探求东风与日产文化的差异；日产专家向中方高管人员介绍日产的管理框架、管理理念和文化，东风的一

名副总裁则向日产派驻员介绍东风的历史和文化。

融合。求同存异，在东风文化与日产文化共同的价值观上寻找融合点，东风有限党委在全体员工中倡

导“诚信、业绩、变革、融合”的价值观，用共同的价值观统一员工的思想。

创新。真正意义上的文化融合，不是两种企业文化优势的简单叠加，是一个文化再造的过程。东风有限党委将日产的管理制度、改革经验、经营理念和技术成果及国际经营模式，和东风的本地优势、艰苦创

业精神、员工与企业同命运的意识相结合，催生出了不同于东风和日产的“东风有限”文化。

3年时间，东风有限完成了企业文化的融合改造，走向了新的起点。总裁中村克己评价说：“东风有

限党组织在企业文化建设中起了重要的桥梁和纽带作用，党组织的工作，弥补了现代企业制度下的精神缺

失。”

第五篇：党建工作调研报告

党建工作调研报告

刘才孩

为更好搞好单位党建工作，把单位各种工作与党建工作有序结合，我对党建工作进行调研研究，主要发现存在以下问题、并总结如下建议，具体如下：

一、存在问题：

1、对公司党建工作重要性认识不足，影响了支部党建工作的正常开展。认为公司党建就是组织一下学习，发展几个党员，工作一般，要求不高;一些党务干部对党建工作热情不高、工作不实;有些党员有重业务轻党建的思想，认为业务工作是硬指标，党建工作是软任务，党建工作摆不上应有的位置。

2、党务干部队伍建设匮乏，党务干部是本单位的业务骨干，承担较多的业务工作，造成无时间、无精力去抓党务工作。

3、活动内容、方式陈旧，组织生活松懈。相当一部分活动形式不灵活，仅满足于政治说教、催交党费而已，也就是说在工作中，继承不够，创新不多，使部分党员干部党性不强，理想信念动摇，脱离群众，宗旨意识淡化。

二、主要建议

做好新时期党建工作，总的要求是：以‚三个代表‛重要思想为指导，以中央《条例》为准则，以‚走前头‛为目标，以‚双为‛为

主题,紧贴中心，服务大局，为巩固党的执政地位和提高党的执政水平，充分发挥机关党组织凝聚力、号召力以及广大党员的先进性，把党建工作不断推上新的台阶。具体来说，要在六个方面与时俱进。

1、与时俱进地更新思想观念。更新思想观念，关键是要通过教育，消除认识上的‚四个误区‛，增强抓党建工作的责任感和紧迫感。一是消除认为‚党员干部素质相对较高，党建工作抓与不抓无关紧要‛的误区，深刻认识党政机关的重要地位和作用，树立‚党建工作必须‘走前头’‛的思想；二是消除认为‚关党建工作任务较软、内容较虚、不直接从事经济工作和业务工作，没有很多干头，难有大的作为‛的误区，深刻认识党建工作服务大局、服务中心的重要作用，树立‚围绕发展抓党建，抓好党建促发展‛的思想；三是消除认为‚党建工作就是组织一下学习、发展几个党员，工作一 般、要求不高‛的误区，深刻认识新形势、新任务对党建工作的新要求，树立‚坚持高标准、创造性开展党建工作‛的思想；四是消除认为‚党建工作做多了会越权越位、被人误解，工作少干为妙‛的误区，深刻认识党建工作的重要性和党务干部的重要职责，树立‚理直气壮抓党建、尽心尽职抓党建‛的思想。

2、与时俱进地拓展工作思路。要大视野、全方位、新角度谋划党建工作。明确党建工作的目标，确定党建工作的内容，在当前和今后工作中，以组织协调市直各部门开展招商引资活动为抓手，组织引导广大党员、干部直接参与经济建设，不断提升机关人员参与经济、服务经济、服务基层、服务群众的能力和水平。

3、与时俱进地加强队伍建设。着重抓好三支队伍（机关党务干部队伍、机关人员队伍、党员队伍），主要应抓好三个环节：一是着力改善‚三支队伍‛的年龄结构。把优秀的年轻党员干部选配到机关党务工作岗位上来，强化党员发展工作，优化机关党员队伍。二是着力优化‚三支队伍‛的知识结构。要制订培训规划，通过岗前培训、在职培训、考察学习等形式，不断充实‚三支队伍‛的业务知识，开阔其工作视野，提高其工作水平。三是着力加强机关‚三支队伍‛的思想作风建设。要倡导‚政治坚定，服从组织，恪守纪律；勤奋敬业，严谨细致，务实创新；公道正派，谦虚好学，热情服务；胸怀大局，团结协作，相互关爱‛的作风，增强政治、大局、服务、表率、自律意识，发扬敬业奉献、进取创新、挑战自我的精神。

4、与时俱进地改进工作方法。重要的是努力增强‚五性‛：一是增强工作的主动性。主动思考工作，不坐等上级指示；主动提供服务，不坐等别人上门；主动开展工作，不事事按部就班。二是增强工作的针对性。工作目标要有针对性，工作内容要有针对性，工作措施要有针对性，工作对象要有针对性，工作重点要有针对性。三是增强工作的前瞻性。善于经常分析工作面临的新形势，研究新情况，解决新问题，做到超前预见、主动适应，不断创新活动载体，使党建工作始终保持鲜明的时代待征和旺盛的生命力。四是增强工作的科学性。科学地决策工作，科学地安排工作，科学地评估工作。从而，使党建工作的方式方法由单一型转为多样型，由封闭型转为开放型，由传统型转为科学型。五是增强培植典型意识。要善于调查研究，总结党建工作先进典型，分层分类培植典型，通过‚育盆景建花园‛的工作法，全

面推进党建工作，不断提升工作水平。

5、与时俱进健全规章制度。要着重抓好三个方面的工作：一是健全党建工作责任制。要形成党支部书记负总责、组织委员抓落实、层层有责任、一级抓一级的工作机制。特别要强调主要负责人应带头抓党建工作。二是全面推行党建工作目标管理。要把党建工作为考核领导班子和领导干部的重要内容之一。量化考核指标，硬化考核标准，强化考核措施，加大奖惩力度，真正把党建工作的目标、任务和责任落到实处。三是落实党建工作的相关配套制度。加强对学习制度、‚三会一课‛制度、民主生活制度、民主评议党员制度等规章制度执行情况的督促检查，防止有章不循、流于形式。