中外人力资源管理的差距

第一篇：中外人力资源管理的差距

中外人力资源管理的差距

作者：姜澎 孔令峰

文章来源：《中外企业文化》

录入者：管理员 录入时间：2004-11-8 点击次数：-

新制度经济学理论指出，制度创新和管理创新，对企业发展的贡献甚至要比技术创新采得更大。而中国企业在人力资源管理中最稀缺的恰恰就是管理制度资源。人力资源管理的理论经过近一个世纪的发展，已形成了较为完善的体系，发达国家的企业已深受其益。而中国由于长期以来没有充分重视人力资源，目前在人才开发机制与管理模式上已远落后于发达国家。将国外先进企业的人力资源管理模式与中国企业的人力资源管理模式进行深入比较，对于我们明确差距，改善机制，进而建立国际先进的人力资源管理模式，增强企业的核心竞争力，具有深刻的启发与借鉴意义。

观念上的差距

国外跨国公司的人力资源管理已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面。它不再是企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。随着企业内部信息网络的广泛建立，企业所需的人力资源服务越来越多地通过员工自助的形式来提供。因而人力资源管理部门在行政管理事务方面所花费的时间越来越少，将日常纯事务性工作外包给专业化程度更高的公司或机构成为一种趋势。这些变化使得企业内部人力资源管理者可将更多的精力集中到对企业贡献更大的管理活动中，更好地承担起战略经营伙伴的角色，与各部门一起共同确保企业战略目标的实现。反观我国企业，尽管近年来对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也翻牌为人力资源管理部门。但真正达到战略性高度的为数不多，人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。

导向上的差距

如何才能使战略性人力资源管理真正落到实处?美国企业界提出“人力资源管理的顾客导向”的新理念。在一些美国公司中，高层人力资源管理者已开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。通常认为，人力资源管理部门具有三类客户即直线管理人员、战略规划小组和员工，这三类客户所需的产品是不同的，直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工；战略规划小组在战略规划的制定过程中需要相关的人力资源方面的信息与建议，在战略规划的执行过程中则需要人力资源管理方面的支持；而员工则希望人力资源部门能够为个人职业生涯发展提供合理的制度体系，创造公平的竞争环境。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术人通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，实际上受到全面质量管理和流程再造理论的影响，它有助

于企业从整体上成为面向顾客的组织，也使人力资源管理部门真正从成本中心转向利润中心。

在改革开放前，我国企业的人力资源管理部门所扮演的角色在很大程度上是一种行政管理的角色，承担的是按国家计划接收和配置社会劳动力的职能。至今这种人治的模式在我国企业界尤其是国企中仍具浓重的烙印，要真正建立起顾客导向的人力资源管理体系尚需时间。

丰田公司花费在面谈和评估方面的时间，前后加起来达20个小时以上。他们认为，“只要想一想进入企业后正式员工会得到企业更大的投入与支持，只要想一想企业雇佣的人要在企业呆很长的时间，只要想一想他们将为企业做出的贡献，这些投入与努力都是值得的”。

思路上的差距

目前国外先进企业都将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，非常重视员工招聘、筛选、录用，到员工离职等各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工整体士气的提高；看似简单的招聘、筛选和录用工作也正在朝着战略性、系统化的方向发展。无论是美国企业还是日本企业，从招聘开始就十分注重质量；仅从工作量上来看，微软公司曾为成功招聘2000名新雇员，审阅了12万份个人简历、举行了7400次面试、访问了130所大学；而丰田公司花费在面谈和评估方面的时间，前后加起来达20个小时以上。他们认为，“只要想一想进入企业后正式员工会得到企业更大的投入与支持，只要想一想企业雇佣的人要在企业呆很长的时间，只要想一想他们将为企日业做出的贡献，这些投入与努力都是值得的”。而在我国企业中，一方面从外面大量招人，另一方面原有人才又大量流失，这种现象屡见不鲜。此外，政出多门、多头管理的部门职能重叠与分割并存的现象也普遍存在，看似矛盾的现象，实际上是缺乏系统思考的表现。

手段上的差距

自上世纪80年代以来，面对员工忠诚度普遍下降但人力资源对于企业发展贡献率却不断上升的现实，西方管理学界与企业界在人力资源管理手段方面进行了多方面的探索。仅以激励手段而言，不仅出现了以岗位和职务为基础向以业绩和能力为基础的薪酬体系的转变，而且随着员工需求多样化的曰趋明显，也衍生出了像股票期权。利润共享等长期激励手段，以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。而我国企业尤其是国企，由于长期受计划经济体制的影响，在人力资源的管理上还带有行政色彩，具有强权和人治的特点，缺乏真正有效的人本管理手段。在员工激励方面，只要企业效益尚可，平均化的倾向就成为分配的主流；对员工的绩效考核更是以对上级负责为主，往往情高于法，考核的激励作用荡然无存。

领域上的差距

传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡，被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”——已成为国外知名

企业的共识。因此，当企业工作场所的管理已臻完善后，员工的家庭生活便成为企业让员工满意、进而提高员工工作绩效的一个重要管理切入点。包括日本、韩国等企业在内的诸多企业，都已认识到了“工作狂”的弊端，不再将加班加点、透支性劳动作为一种工作精神加以提倡，而普遍缩短了每周工作时间，引入带薪假曰制度。一些公司在集体度假旅游时还允许家人同行，在年终为员工发奖金时也为其家人准备一份“红包”或礼物。而我国企业虽经常将“以人为本”作为口号来进行宣传，但是实际上采取的却是一种“想让马儿快跑，又不让马儿吃饱”的急功近利策略，对于人才的关心仅停留在口头上。

管理人员能力上的差距

人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。专家认为，现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：一是熟悉企业的业务，二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段，三是在企业中具有良好的个人信誉，四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。美国企业中的人力资源管理人员已成为管理层中举足轻重的群体，而这种地位的获得，只靠组织的任命是远远不够的，更重要的来自于这些人员在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能提供建设性的战略服务。在我国企业中，由于人力资源管理概念引入时间短，人力资源管理的专业教育也刚刚萌芽，加上企业在管理观念与思路上的差距，因此人力资源管理人员的能力与国外先进企业也存在着较大的差距，尤其是在战略意识与综合服务能力方面相去甚远，这样造成了目前大多数企业的人力资源管理部门在企业中的地位不高，没有获得应有的管理地位和权威。

除此之外，发达国家的人力资源管理模式还表现出较强的“学习性”，能借鉴并融合一些先进因子。尽管人力资源管理模式会受一国历史文化传统、经济体制及经济发展水平的影响，表现出不同的特点。但随着经济的全球化特别是信息网络技术的发展，先进的人力资源管理模式呈现出相互学习与彼此借鉴的态势，这些共同的趋势实际上代表了先进人力资源管理模式的发展方向。

第二篇：中外人力资源管理比较初稿（模版）

目 录

一、中国人力资源管理特点和现状„„„„„„„„„„„„ 1

1、特点 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1

2、现状 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2

二、国外人力资源管理的特点和现状„„„„„„„„„„„ 3

1、特点 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3

2、现状 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3

三、中外人力资源管理差异„„„„„„„„„„„„„„„ 6

1、观念上的差距 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 6

2、导向上的差距 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 6

3、思路上的差距 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 7

4、手段上的差距 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 7

5、领域上的差距 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 7

6、管理人员能力的差距 „„„„„„„„„„„„„„ 8

四、国外人力资源管理对我国人力资源管理的启示„„„„„ 9

五、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10

六、参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 11

七、致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 12

摘 要

经济发展之迅速预示着要更多的人才而伴随着我国改革开放的不断深入，人力资源管理已成为一项重要工作，人力资源的价值成为衡量企业核心竞争力的标志。无论企业或是政府都在积极摸索更有利于持续健康发展的创新人力资源管理模式和方法。在不断探索和改善同时也研究各国人力资源管理模式与方法，与各国人力资源管理模式和方法进行交流，可使我们有所借鉴，取其精华而有所创新，推动人口资源管理模式和方法的成熟，促进发展。本人主要探讨中外人力资源的优劣势，分析中外人力资源特点，促进我国人力资源管理的成熟。

The rapid development of economy that will more talent and with the deepening of China's reform and opening, the human resources management has become an important work, the value of human resources measured as the symbol of the core competitiveness of the enterprise.Whether enterprises and government in positive more conducive to grope for the sustainable and healthy development of human resource management innovation mode and method.In continuously explore and improve at the same time, countries human resources management mode and method, and other countries in the human resources management mode and method of communication, can make us be reference, take the essence and make innovation, promoting the population, resources and management mode and method of mature, promoting development.I mainly discuss the advantages and disadvantages of Chinese and foreign human resources, analyzes Chinese and foreign human resources characteristics, and promote our country's human resource management of the mature 关键词：人力资源 国内外 特点 企业

一、我国人力资源管理特点和现状

一． 中国企业人力资源管理的特点

（一）缺乏能够服务于企业战略发展的人力资源规划

调查报告显示，在接受调查的企业中，已经制定了与企业发展战略相结合的人力资源规划的企业比例为12.9%，制定了但执行不力的企业占26.6%。而其余没有建立或正在建立的企业占比达到58.1%。

（二）人力资源管理体系中“以员工为本”的元素不足

“以员工为本”元素关注企业在进行人力资源规划时，充分考虑对员工的培训、潜能开发、待遇及信息沟通。我国企业在制定人力资源规划的过程中，对以上四方面的关注仍显不足，主要表现在： 1.员工薪酬及福利制度很不完善

根据调查报告，虽然分别有79%和76%的企业建立了社会保障制度和薪酬制度，但能切实实施的企业只有58%和51%。另一方面，我国能够为员工完整缴纳基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、计划生育保险和住房公积金的企业仅为26.3%。

在薪酬管理方面，目前我国已有70%的企业根据不同类别的人员设置不同的薪酬结构。然而，薪酬结构仍处于较为初级的阶段。就长期激励措施而言，78.2%的企业没有实施长期激励措施。

2.员工培训安排未能跟随员工的成长

虽然我国78%的企业建立了新员工岗前培训或见习制度，但能真正实施的仅为48%。调查指出，员工培训计划随企业增长趋势的增高而增加，但准备制定员工培训计划的企业随着企业增长趋势的降低而增加。建立并按照制度执行员工职业生涯发展规划的企业仅占全部企业的9%。3.员工信息沟通渠道不通畅

（三）对岗位分析制度认知的差异性较大

在接受调查的企业中，认为岗位分析对企业的人力资源工作发挥了加大作用的企业比例为36%，64%的企业认为岗位分析起到的作用一般或者没有作用。

（四）人员招聘方式趋于多样化

IT业和人力服务业的发展拓展了企业的招聘渠道。目前，网络、猎头公司、招聘会、校园招聘、媒体广告等众多方式已经为企业招聘所用。在这些招聘方式中，企业使用最多的是招聘会、网络招聘、人才交流中心招聘和校园招聘。

（五）绩效考核体系逐步完善，但对考核结果的利用不够充分

在整体比例上，我国已有2/3的企业实行了绩效考核。考核方式方面，超过六成的企业以定量考核为主、定性考核为辅。考核方法上，目标考核法、量表法、工作述职法、360度考评法等方法被企业结合使用。

然而，对于考核结果的使用，近七成的企业将考核结果应用于奖金的分配，近

第1页，共12页

六成的企业将考核结果应用于薪资的调整。而将考核结果应用与岗位调动的企业仅占34.3%。

二、我国企业人力资源管理存在的问题是多方面的，究其原因，主要有以下几个方面：

1、体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。我国经济体制改革以推进30年，成果颇丰，世人瞩目。但相应的一些体制改革远未与之配套，还没有形成一个更广阔的供企业自由游刃的空间，我们从政府对企业高级人力资源或多或少的直接干预可以看出旧体制的惯性力量所在，政府在国有企业改制中过多干预，平添了企业制度创新的额外压力和负担，特别是模式、时间、过程的统一规定，更使企业在自主方面失去了应有的权力。这一切不可避免地使企业自我约束力减弱，依赖性加重，对未来的期望值降低，长远目标的持久追求自然减弱。

2、市场的不成熟限制了企业人力资源管理的活动舞台。我国建立社会主义市场经济不到30年时间，在市场体制的建设中，我们较多地把精力花在理顺中央和地方的关系、政企职能的分开上。资本市场的构建以及问题的解决上，对人力资源市场的建设，重点不突出，措施不力，资金的投入不够。这包括人力资源分类、分层、分级指导，公共信息平台的构建，人才的开发教育，相关法律法规的制定，市场秩序的规范等诸方面都存在太多的问题，这些理应由政府去认真打造的环境条件，由于还没理顺、到位，从而使企业很难有效地与市场机制共振，与社会经济发展同步，显得有些步履蹒跚。

3、社会主流价值观的失重，影响企业人力资源管理发挥持续功效。我国是一个正在推进工业化的国家，把经济迅速搞上去是解决我国一切矛盾和问题的根本和关键，而推动经济的主题是企业，这是毋庸置疑的事实。但是，我国是一个官本位思想影响较深的国家，搞企业风险大，收入不稳定。因此，一些能人在企业干上一段时间，有些经历后，随即想方设法挤入公务员的队伍、挤进事业单位，尤其是高学历的人才，更是热衷于当公务员，出现了3-4千人报考一个公务员位置的激烈竞争局面，由此造成社会对企业价值观判断的严重偏失，企业留不住人。企业人力资源管理的长远谋划，管理特色的创造，自我约束机制的建立，都由于价值观的失衡而变得无所适从。

4、政策的多变，使企业人力资源管理难以形成有效的约束机制。我国是市场经济体制初建的国家，社会主义初级阶段这个最大的国情决定了国家对经济社会的宏观管理的必要。一般而言，国家为了保证经济社会持续、稳定、协调的发展，需要对经济政策适时进行调整，而企业针对国家政策的变化，在自我调借机制尚未建立的情况下，难以保持持续的竞争状态，导致人力资源管理诸多环节收到这一政策环境的牵制而变得行为短期化。

第2页，共12页

二、国外人力资源管理的特点和现状

一、国外人力资源管理的特点：

1.发达国家企业重视战略性人力资源管理。战略性人力资源，是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种布署和活动进行计划的模式。战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。发达国家的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性, 满足其成就感, 营造雇员和企业共同的企业价值观,帮助企业成功地实现战略目标。

2.发达国家重视人力资源的开发与培训。发达国家企业非常重视职工的教育与培训，把教育培训看作是获取与保持企业竞争力的一项具有战略意义的人力资源活动，由于科学技术的发展日新月异，职业教育和就业培训已成为提高劳动者素质，促进生产发展和经济增长的重要手段。在美国企业，每个雇员平均每年接受15个小时的教育培训，总计达150亿小时;小公司教育培训费用每年平均21.8万美元。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德鸡在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1.2亿美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，董事会不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课。

3.发达国家的人力资源部门注重为雇员营造良好的工作环境。发达国家的人力资源管理部门与雇员进行各种方式的沟通，例如通过参加雇员的生日聚会、家庭日聚会，了解雇员对企业文化的认识并听取建议，并使雇员了解企业的发展目标，引导雇员参与企业管理，使雇员感到自己与企业同呼吸共命运。人力资源管理部门还定期不定期的向管理层汇报雇员工作中遇到的问题，并提出解决问题的建议,帮助企业建立一个关心协作的和谐的工作环境。

4.发达国家的企业注重完善企业激励雇员、留住人才的激励机制。发达国家企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。发达国家企业的丁资分配具有两个特点:(1)合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件;(2)收入显性化、福利社会化。如对高层经理的股票期权、股票增值计划，对一般员工设立表现奖和员工持股计划等。

二、国外企业人力资源管理的状况

中国加入WTO以后，大量外国企业投资进入中国市场。由于他们的待遇大大高于中国企业，并能提供更宽裕的工作环境，有些高级技术和管理人才流入外国企业。中国企业面临人才缺乏的困难。但中国加入WTO后也面临许多机遇。最大的机遇就是改革开放带来新的人力资源管理的理念和方法。有些企业开始引进先进的人力资源管理模式，结合中国具体情况加以改造、创作。比如，海尔运用“人本管理思想”，充分发挥员工的积极性，取得很好的效果。

第3页，共12页

1、人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育，以改善员工和整个组织的工作的绩效。在美国，企业对雇员的培训并不仅像中国企业进行的岗位技能培训，而且有计划、有针对性地实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有才能的高级管理人员和技术人员。美国辉瑞制药公司实行双轨职业路线，雇员可以选择管理职业路线，也可以选择技术职业路线。有管理能力的技术人员可以选择管理职业路线，有技术能力和研究成果的技术人员也可以选择留在技术职业路线，使得管理人才和技术人才都能在自己适合的职业路线上发挥所长。两种职业的工资差别尽量缩小。愿意在管理上发展的员工可以利用业余时间去上附近的大学，比如在康涅狄克州的纽黑文大学学习管理课程，公司支付所有MBA课程的学费。公司还把最有管理潜力的雇员送到麻省理工学院去修管理硕士学位。愿意在技术上发展的员工也可以去附近的大学，如耶鲁大学和布朗大学攻读与自己生物和化学专业有关的硕士学位。此外，辉瑞公司还鼓励员工去攻读法学博士。员工取得博士学位后，尽管大部分人离开了公司，去律师事务所工作，只有少数人取得律师执照和法律工作经验后回到辉瑞法律部门工作。公司还出资送员工参加国内外专业学术会议，在专业杂志上发表论文。虽然开专业学术会议和写专业论文不像大学那样是作为学术评定的标准之一，但辉瑞还是慷慨出资资助员工，并批准员工利用工作时间参加学术会议。辉瑞公司搞此专业培训项目的目的在于开发和提高员工能力、素质、培育有潜能的高级管理人员和技术人员。

企业的人力资源部门具有沟通雇员与企业的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日聚会，向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业的管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的贡献和对企业的影响力。人力资源部门还向公司领导反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见，帮助企业各部门建立开诚布公、相互尊重、互相关心和协作的工作环境。

2、德国企业文化丰富多彩，受到员工欢迎，跳槽少。德国雇主协会还规定，每逢重大文体比赛，员工有权在工作时间观看。德国的大公司还在办公室的角落里设置多用咖啡机，可煮多种咖啡，并备有各种糕点，供员工免费选用。有些大公司还设有风味餐厅，员工可以免费享用各国美食，使其乐而忘返，愿意干下去，工作效力得到提高。

在美国，企业的人力资源部都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资稍稍高出市场价，以吸引好员工。同一职位都有上限下限的幅度工资，每年有所上升，但升幅不一定相同。在有些大公司里，工作表现优秀的升幅大，可能在5-6%左右，工作优良的在3-4%左右，工作一般的在2-3%左右，工作不好的则不能上升。越是级别高的员工，升幅越大，达到上限则需要晋级才可能升资。这就不断地激励雇员向有价值的职位挑战。例如，在美国康涅狄克州的辉瑞制药公司研究与开发中心有4000多员工，每年投入研究与开发经费达60亿美元以上，是全世界制药行业里投入研究与开发经费最多的制药公司。公司认为，如果在工资上有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的积极性和创造性。公司根据各个部门的不同情况、工作难度和重要性，将科研技术职务价值分为9个级别，各个级别都规定了工资的最高额和最低额。每个级别的工作报酬按其困难和复杂程度依次递增，其职务价值也愈高。员工的个人成绩大小是由考核评定来确定的，通常有直属上级负责对职工工作情况评定，上级领导进行调查。评定往往与做类似工作的员工相比较，评价指标大体分10-20个项目进行。较大的公司

第4页，共12页 的评定更为复杂和全面，包括上级评定、同事评定、供应商评定、客户评定、下级评定、自我评定、供货方评定及团队评定。所有评定加起来称360度评定。

德国公司的晋升制度也相当完善。新员工只要努力工作，工龄长，大都有晋升的机会，都能得到晋升、提升，并且大多使用本公司的员工为管理层的后备军，宝马汽车公司就是这样。除了提升工资和晋升的激励方法，还有奖金和假期福利。发奖金是韩国公司最受欢迎的方法，半年和年末，各发一次，还为员工参加各种贸易学习班支付教材和授课费用，从而使他们更努力地为公司工作。德国公司有两种度假方式，一种是“硬性度假”，一种“软性度假”。“硬性度假”是按照欧盟及各国的休假法，每人每年的带薪假期在20天至30天左右。“软性度假”是公司对业绩出色的员工和团队给予奖励。比如，西门子公司每年给予表现最佳的销售代表荣誉假期奖励，送他们去加勒比海小岛尽情享受阳光、沙滩、冲浪、美食，跟首席执行官共进午餐，还被邀请参加公司战略计划讨论会。这些都激励他们为公司献计献策，使公司越办越好，也使员工更努力工作，埋头苦干，为公司作出更大贡献。

3、跨国经营的大型中国企业，在使用高端人才上，也在借鉴跨国公司的成功管理经验，采用人力资源本土化和国际化的管理策略，聘用外国优秀的高端人才为我所用。比如，浙江万向集团在美国建立了一个子公司——万向美国公司。他们从美国汽车公司挖过来一位总经理，破格给予年薪72万美元。这位总经理愿意来万向工作是看好万向是一个非常有发展前途的公司。而万向所以高薪聘请美国总经理是旨在让公司本土化，一切按美国的标准办，高起点，高质量，产品还定位在美国市场，把目光盯着美国通用汽车等公司。经过多年的努力，万向公司产品出口从500万美元开始增加到4000万美元，并呈现良好的发展势头。

第5页，共12页

三、中外人力资源管理差异

1、观念上的差距

国外跨国公司的人力资源管理已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面。它不再是企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。随着企业内部信息网络的广泛建立，企业所需的人力资源服务越来越多地通过员工自助的形式来提供。因而人力资源管理部门在行政管理事务方面所花费的时间越来越少，将日常纯事务性工作外包给专业化程度更高的公司或机构成为一种趋势。这些变化使得企业内部人力资源管理者可将更多的精力集中到对企业贡献更大的管理活动中，更好地承担起战略经营伙伴的角色，与各部门一起共同确保企业战略目标的实现。反观我国企业，尽管近年来对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也翻牌为人力资源管理部门。但真正达到战略性高度的为数不多，人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。

2、导向上的差距

如何才能使战略性人力资源管理真正落到实处?美国企业界提出“人力资源管理的顾客导向”的新理念。在一些美国公司中，高层人力资源管理者已开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。通常认为，人力资源管理部门具有三类客户即直线管理人员、战略规划小组和员工，这三类客户所需的产品是不同的，直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工；战略规划小组在战略规划的制定过程中需要相关的人力资源方面的信息与建议，在战略规划的执行过程中则需要人力资源管理方面的支持；而员工则希望人力资源部门能够为个人职业生涯发展提供合理的制度体系，创造公平的竞争环境。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术人通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，实际上受到全面质量管理和流程再造理论的影响，它有助于企业从整体上成为面向顾客的组织，也使人力资源管理部门真正从成本中心转向利润中心。

在改革开放前，我国企业的人力资源管理部门所扮演的角色在很大程度上是一种行政管理的角色，承担的是按国家计划接收和配置社会劳动力的职能。至今这种人治的模式在我国企业界尤其是国企中仍具浓重的烙印，要真正建立起顾客导向的人力资源管理体系尚需时间。

丰田公司花费在面谈和评估方面的时间，前后加起来达20个小时以上。他们认为，“只要想一想进入企业后正式员工会得到企业更大的投入与支持，只要想一想企业雇佣的人要在企业呆很长的时间，只要想一想他们将为企业做出的贡献，这些投入与努力都是值得的”。

第6页，共12页

3、思路上的差距

目前国外先进企业都将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，非常重视员工招聘、筛选、录用，到员工离职等各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工整体士气的提高；看似简单的招聘、筛选和录用工作也正在朝着战略性、系统化的方向发展。无论是美国企业还是日本企业，从招聘开始就十分注重质量；仅从工作量上来看，微软公司曾为成功招聘2000名新雇员，审阅了12万份个人简历、举行了7400次面试、访问了130所大学；而丰田公司花费在面谈和评估方面的时间，前后加起来达20个小时以上。他们认为，“只要想一想进入企业后正式员工会得到企业更大的投入与支持，只要想一想企业雇佣的人要在企业呆很长的时间，只要想一想他们将为企日业做出的贡献，这些投入与努力都是值得的”。而在我国企业中，一方面从外面大量招人，另一方面原有人才又大量流失，这种现象屡见不鲜。此外，政出多门、多头管理的部门职能重叠与分割并存的现象也普遍存在，看似矛盾的现象，实际上是缺乏系统思考的表现。

4、手段上的差距

自上世纪80年代以来，面对员工忠诚度普遍下降但人力资源对于企业发展贡献率却不断上升的现实，西方管理学界与企业界在人力资源管理手段方面进行了多方面的探索。仅以激励手段而言，不仅出现了以岗位和职务为基础向以业绩和能力为基础的薪酬体系的转变，而且随着员工需求多样化的曰趋明显，也衍生出了像股票期权。利润共享等长期激励手段，以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。而我国企业尤其是国企，由于长期受计划经济体制的影响，在人力资源的管理上还带有行政色彩，具有强权和人治的特点，缺乏真正有效的人本管理手段。在员工激励方面，只要企业效益尚可，平均化的倾向就成为分配的主流；对员工的绩效考核更是以对上级负责为主，往往情高于法，考核的激励作用荡然无存。

5、领域上的差距

传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡，被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”——已成为国外知名企业的共识。因此，当企业工作场所的管理已臻完善后，员工的家庭生活便成为企业让员工满意、进而提高员工工作绩效的一个重要管理切入点。包括日本、韩国等企业在内的诸多企业，都已认识到了“工作狂”的弊端，不再将加班加点、透支性劳动作为一种工作精神加以提倡，而普遍缩短了每周工作时间，引入带薪假曰制度。一些公司在集体度假旅游时还允许家人同行，在年终为员工发奖金时也为其家人准备一份“红包”或礼物。而我国企业虽经常将“以人为本”作为口号来进行宣传，但是实际上采取的却是一种“想让马儿快跑，又不让马儿吃饱”的急功近利策略，对于人才的关心仅停留在口头上。

第7页，共12页

6、管理人员能力上的差距

人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。专家认为，现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：一是熟悉企业的业务，二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段，三是在企业中具有良好的个人信誉，四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。美国企业中的人力资源管理人员已成为管理层中举足轻重的群体，而这种地位的获得，只靠组织的任命是远远不够的，更重要的来自于这些人员在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能提供建设性的战略服务。在我国企业中，由于人力资源管理概念引入时间短，人力资源管理的专业教育也刚刚萌芽，加上企业在管理观念与思路上的差距，因此人力资源管理人员的能力与国外先进企业也存在着较大的差距，尤其是在战略意识与综合服务能力方面相去甚远，这样造成了目前大多数企业的人力资源管理部门在企业中的地位不高，没有获得应有的管理地位和权威。

除此之外，发达国家的人力资源管理模式还表现出较强的“学习性”，能借鉴并融合一些先进因子。尽管人力资源管理模式会受一国历史文化传统、经济体制及经济发展水平的影响，表现出不同的特点。但随着经济的全球化特别是信息网络技术的发展，先进的人力资源管理模式呈现出相互学习与彼此借鉴的态势，这些共同的趋势实际上代表了先进人力资源管理模式的发展方向。

第8页，共12页

四、国外人力资源管理对我国人力资源管理的启示

1.我国企业应注重战略性人力资源的发展。我国企业的人力资源管理应通过人力资源的规划、政策和管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，通过人力资源与组织战略的匹配，使人力资源管理活动与组织战略灵活运用，实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的具有我国特色的人力资源管理系统。

2.我国企业要树立以人为本的管理思想，重视人力资源的开发和利用，加强对人才的开发和管理，积极转变观念，转变为切实把人才作为企业最具有活力、最具有能动性和创造性的资源对待。企业要加强管理者与被管理者的沟通，做到上下沟通，重视情感的交流，形成和谐和团结的人际，视员工为企业核心的资源，经营好企业人才，建立健全企业民主机制，使员工有一种归宿感，同时为企业创造更多的价值。

3.我国企业应经营好企业人才。一方面要有高强度的优惠政策，加大吸引优秀人才的力度，另一方面要用好人才，通过为人才提供机遇将人才留住，使有才干的职工有用武之地。建立对关键人才进行特别保护的制度。保留关键人才是企业发展的根本，对管理者意义重大。正如著名企业家柳传志说的:“小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。华信惠悦的调查显示，80%的企业经理人认为，现在企业中“人”的因素更为重要，67%的企业经理人相信保留合适的人才比起吸纳新鲜的生力军更为重要目前许多单位“一方面人满为患，一方面人才流失”、“有人没事干，有事没人干”，普遍缺乏一整套科学的人力资源评判标准，如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等。

4.我国企业应完善人才激励机制。运用市场机制激发人才的创新欲望，激励人才的创新精神，激活人才的创新潜能。充分尊重人才的个性，使人才享有贡献社会的成就感、实现自身价值的满足感、得到社会承认和尊重的荣誉感；着眼于人才个体效能的充分发挥，建立劳动和贡献相适应的薪酬、保障制度，落实知识、技术、信息等生产要素参与分配的政策，使人才的贡献得到相应的物质回报；鼓励和支持企事业单位专业技术人才、经营管理人才和技能型人才以知识、技术、成果、专利、管理等要素，在国家没有明确限制领域中投资创业，并从中得到合法收益。设计合理的报酬激励体系能吸纳所需的人才，要科学地设计绩效考核与报酬激励体系，开发员工的潜能创造一个和谐的环境，提高劳动生产率。报酬体系的设计既要考虑到企业内部公平，也要考虑企业外部的平衡建立适当的激励制度。

第9页，共12页

总结

以上是集中谈中外人力资源管理比较和借鉴，其实中国的儒家文化至今也有借鉴之处，比如，树立经典的、科学用人的人力资源战略管理理念，就可借鉴孟子的“尊贤使能”的思想。孟子将形形色色的人分为两种：一种是道德情操特优，权谋应变能力略逊的“贤者”。另一种是声誉名望稍逊，权谋老练的“能者”。这两种人对企业发展都是必不可少的人才。领导者如不能将这两种人才加以不同的管理和使用策略，那么他们各自的潜能和优势就得不到充分的发挥，而使优秀人才埋没或流失，因此要做到人尽其才，才尽其用，不但要组织梯度人才队伍，而且要建立“尊贤使能”的用人理念。换句话说，在“尊贤”上，对贤者，应“礼贤下士”，发挥他们的“标杆”作用，以他们的高尚品德情操来感化团队，鼓舞员工的工作热情。在“使能”上，要对能者放手，让“能者多劳”，多干，充分应用他们的办事能力，应变功夫，使他们“英雄有用武之地”，建功立业，使他们在多劳、多干中得到更多的锻炼，更多的报酬，在思想上更成熟，在行动上更得力，创造更多的价值，取得更大成就。

第10页，共12页

参考文献

《中外人力资源管理案例精选》

孟昭宇主编 经济管理出版社 《国际人力资源管理》 李忠斌 万文海等编著 中国社会科学出版社 《人力资源管理概论第三版》 谌新民主编 清华大学出版社 《中国企业人力资源管理》

赵曙明主编

南京大学出版社 《国外企业创新案例分析》 周延鲸 熊钟琪主编 国防科技大学出版社

第11页，共12页

致谢

两个多月过去了，在写这篇论文中遇到无数的困难和疑惑，但是我在朋友和同学的帮助下，感谢邓老师悉心指导，老师给了我一个很好的排版建议，我受益匪浅，在我们共同合作下我完成了这篇论文，在我写论文的过程中给予我了很多重要素材，还在论文的撰写和排版灯过程中提供热情的帮助。

感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。

由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评和指正！

第12页，共12页

第三篇：中外人力资源管理比较研究

中外人力资源管理比较研究

摘要：

世界经济的发展异常迅速，不仅是科技、经济、社会制度、管理方面发生着深刻的变革，而在人力资源管理方面也发生着深刻的变革。本文通过对中美人力资源管理的对比和分析，就我国企业如何加强人力资源管理提出对策建议。

关键词：人力资源、管理、比较研究

我国从20世纪80年代开始从西方引进人力资源管理的理念，经过20多年的发展和融合，虽然在管理理念、管理方法和管理工具上已经基本和西方处于同等的水平，但是在管理的实际效果却仍和西方有所差距。存在这种差距的根本原因在于中西方人力资源管理在文化根源、社会基础、企业实践中存在着较大的差异。

一、中美人力资源管理的相同点

（一）运用目的。无论是中国还是美国的人力资源管理，其最终目的都是为了更好地利用人力资源，为企业、社会创造最大的价值。人力资源管理就是通过各种分析方法和手段，发现人们不同层次、不同时间的多样需求，并通过各种方法、手段、制度等形式来满足他们，激励他们，以实现组织的目标。

（二）一些具体的管理方法。在人力资源管理中，有许多相同的管理方法。如工资福利计划以及其他的类似方法，他们在中国和美国的运用是相同的。比如说销售人员的工资，无论是在中国还是在美国，他们的计资方式都是基本工资加上提成。可能不同的公司有不同的底薪和提成比例，可是基本原理是相同的。

（三）发展趋势。随着经济的全球化，人力资源也开始全球化。人力资源在全球范围内进行流动，现在的人力资源争夺战已是如火如荼。如果没有很好的人力资源管理体系，在以后的人力资源争夺中，必将处于劣势。各国都不得不建立与世界统一的人力资源管理制度，在以后的人力资源管理中，世界会趋于统一。

二、中美人力资源管理的不同点

（一）文化背景。中国是一个有五千多年历史的文化大国，我国很受儒家思想的影响，这在我们生活的各个方面都有体现，官本位的思想也十分严重，这些都阻碍管理的进程。美国的历史比较短，是一个移民国家，各种文化交织，也正是因为如此，他们的思想解放，抓住了发展的时机，提高了管理水平。

（二）人力资源的配置制度。在美国有着灵活的人力资源配置。一方面，美国政府除反对四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人与岗位最优化配置。而在我国，人力资源市场的建立还很不完善，虽然近几年国家大力支持其发展，但是，还是不能为人才的流动建立合理而有效的机制。户口问题一直没能得到解决，劳动保障也跟不上。

（三）人员招聘方面，我国目前大部分企业缺乏与企业发展战略相结合人人力资源发展规划，因而招聘的新员工人数比较随意，而且招聘方式比较单一，稍微复杂的也是部分简单的照搬西方的模式，没有发展和形成具有中国特点的招聘和录用模式。高级管理人员往往从内部选拔产生，缺乏管理创新意识，比较容易墨守成规。而美国、德国等发达国家的企业有比较完备的企业人力资源发展规划，招聘的专业人员与企业发展战略结合紧密。同时，高级管理人员的聘用往往委托管理公司、猎头公司等进行，容易把先进的管理经验和模式带入到企业中来。

（四）员工培训制度。美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训。其主要方式有公司内部短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经

理商学班，等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。在中国，大多数企业不对员工进行培训，他们以为那是浪费金钱，因为员工可以自己学习，不行的话，再招一个新的。有人甚至说“中国什么都缺，就是不缺人”。我看恰恰相反，我们缺少高素质的人。对员工培训，不只是对企业自身有利，对整个社会也是十分有利的，随着社会成员整体素质的提高，企业可以招到更优秀的员工，创造更大的价值。

（五）工资制度。美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。在中国，人力资本的金钱价值差异不是很大，我们不提倡个人主义。我们是从计划经济过来的，提倡共同富裕，所以，工资的差别不是很大。在这种情况下，管理者不能很好的管理他们的企业，因为干好干坏和自己的利益没有多大关系，不利于调动员工的积极性。现在，他们实行了改革，实行员工持股，极大的调动了员工的积极性。

（六）人力资源管理专业人员的素质。美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力：经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。我国的人力资源管理人员的总体素质不高，他们大多不是管理人员出身，而是中途改道。我国现在已经开始对人力资源管理人员进行认证工作，要求人力资源管理人员通过这项认证，从源头提升管理人员的素质。

（七）吸引人才、留住人才的激励机制。美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。我国的经济发展水平没有西方发达国家的高，这是不争的事实，也是影响我国吸引人才的一大阻碍。我国正处在一个经济转型期，社会福利计划正在实施，各方面都在飞速进步，我们要看到自己的未来优势，充分利用这一点来吸引人才。我们的上海世博馆场的建设，就吸引了大批的海外人才的加入，这说明我国是有很大的引力的。

三、启示

美国人力资源管理制度有许多经验值得我们学习，但是由于社会制度、文化传统及价值观念等方面的差异，我们只能结合国情吸收借鉴。

（一）转变观念。人力资源管理是对传统人事工作及其观念的一次彻底革命，其宗旨和目标是使人的能力，特别是潜能尽可能有效发挥。

（二）实行教育开放。我们一方面要通过制度留住和引进人才，另一方面要自己培养人才。这也是美国发展教育、培养人才的有效途径。

（三）加强培训。美国把培训作为一种终身教育，各行各业都非常重视培训工作。目前我国在培训工作上还存在一些认识上的问题，比如观念问题，要改变不良观念，提高对培训工作的认识，要结合工作实际和个人情况，有计划，有目的地做好人员培训工作。对那些单位送出去受过较长时间培训的人员，要制定合理的服务年限或抵押金制度，要舍得在培训上投入财力和人力。

（四）提高待遇，留住人才。目前我国公务员队伍工资水平普遍不高，对优秀人才缺乏吸引力。国家公务员队伍是国家行政管理的主体，只有一支高素质的公务员队伍，才会有一个管理高效的国家。提高公务员待遇，对优秀人才和特殊人才制定保护性政策，是留住人才行之有效的办法。

我们要认真对待人力资源管理，结合西方的管理理论与实践，做到“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”，切实使之能够为我国企业的发展服务。

第四篇：上海银行业中外人力资源管理比较分析

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

上海银行业中外人力资源管理比较分析

中外资银行业人力资源管理比较

随着开放步伐的加快，外资银行对中资银行造成的冲击和影响越来越大。从国际经验和已经进入中国的外资银行的实践来看，人才方面的竞争是中资银行和外资银行竞争的焦点，而人才竞争的关键在于各个银行的人力资源管理工作。在对上海地区15家银行(其中中资银行9家、外资银行6家)大规模调查和访谈的基础上，我们发现，相对外外资银行在人力资源管理方面的主要差距如下：

中外资银行人力资源部门定位传统

中资银行的人力资源部门本质上还只是一个人事部门，绝大多数的工作还停留在“管人”和“管事”上，主要体现为考勤、人事档案管理、薪酬福利等一些传统工作；而外资银行已经明确将人力资源部门定位为战略部门，承担着培养和开发人才的重大职能，是银行核心竞争力的重要保障。形成这一差异的主要原因在于中资银行对人力资源工作的落脚点并不在市场竞争和人才培养，缺乏市场观念，规模庞大又导致变革的推动十分困难，差距日益增大。

在人才招聘和配置的标准和价值评价中差异

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

中资银行管理行政色彩浓厚的主要表现之一就是其招聘和配置各总行或地区分行人力资源部统一管理，统一分配，对各实际用人部门的需求了解甚少，且多看重文凭和过去的经历，很少考察应聘者的实际能力；而外资银行的招聘则以胜任素质模型为标准，根据岗位说明书的要求按需招聘，注重应聘者的实际工作能力与潜力，更关注应聘者与应聘岗位的匹配程度。调查表明外资银行在招聘过程中多使用人才测评工具，关注员工的个性，尤其是价值观是否与组织匹配，而中资银行几乎没有类似举措。

中外资银行对培训人才的战略意义认识差异

大多数中资银行都有自己的培训基地，每年都要制定培训计划，但主要作为一种职能形式固守着“培训书本化”和“教学课堂化”的模式，循着“缺什么补什么，干什么学什么”的惯例，只注重表面工作技能的掌握，忽视了员工自身的发展和价值的增值，员工的素质不能与市场需求匹配。

大通曼哈顿的前总裁曾说过：银行只有让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。在这样一种理念的指引下，外资银行的培训在注重当前工作技能提高的同时，更注重对员工素质和潜能开发的培训，结合每一员工个人的培训需求和发展意向

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

量身定制培训计划，帮助其实现职业生涯目标。在培训中，实验教学、模拟教学、网络教学等新型教育方式被广泛应用。

造成以上差异的主要原因在于外资银行将人才看作是战略性、稀缺性的资源，并认为对员工进行持续有效的培训与开发是银行国际化竞争战略的重要组成部分，是一项最重要的投资。为此，如花旗等不少外资银行设立了专门的机构，配备专职人员抓培训，根据不同的岗位和员工个人的特点制定出详细的培训计划，并采取相应的激励措施推动和保障员工的培训。花旗银行上海分行的年人均培训费超过1.7万元，而四大国有银行上海分行的年人均培训费不足500元，原因之一是中资银行的管理者大多还认为培训是一项成本支出，对培训内容和课程设计随意性强，甚至认为上几次党课也可以代替部分培训指标，差距可见一斑。

绩效管理和绩效考核的差异

在外资银行，绩效管理是一个完整的系统，并已基本实现电子化。在这个系统中，银行、管理人员和员工全部参与进来，管理人员和员工通过定期沟通的方式，将组织的战略、管理人员的职责、管理的方式以及员工的绩效目标紧密结合，在持续沟通的前提下，管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现银行的战略目标。

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

而几乎所有的中资银行都将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是定期对员工进行评价，为员工的奖金发放和晋升提供依据，其考核目标一般由银行单方面确定，员工只能被动接受，往往是为考核而考核，忽视了考核真正的目的在于提高员工的个人绩效水平。此外，考核标准、方法的不科学以及考核结果的落实不力使得绩效考核在中资银行中无法发挥应有的作用。造成这一差距的主要原因还在于中资银行的管理行政色彩和官僚气息浓厚，上下级之间缺乏必要的沟通。在调研过程中，某一银行正发生一副行长递交辞呈之后方了解到已成为行长候选人的情况，这些信息不对称都将导致员工失去工作热情，严重倦怠。

薪酬激励中行政分配和市场激励

差异中资银行的收人分配基本上参照机关、公务员的体系模式，实行等级工资制，职务等级是分配的主要依据，工资与季度奖金几乎都与员工年龄、工龄和职位有关，而与其从事的岗位、自身的贡献关系不大，平均主义现象十分严重。外资银行一般执行以市场为导向的谈判工资制，工资的增长以岗位和绩效为标准，并充分运用股票期权、业绩股份等激励手段，对人才提供持久、有效的激励。外资银行的薪酬待遇普遍高于中资银行，这也是许多中资银行员工向往外资银行的主要原因之一。但在调查过程中，笔者发现中资银行的总体薪酬较之

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

外资银行并不低，主要原因在于同类岗位外资银行提供一个整体薪酬，如年薪20万(实际到手可能只有15万)，而中资银行给员工和应聘者提供的信息是月薪5000元，但加上各种福利、津贴等，年收入可能超过15万，但由于薪酬管理方式的不当，导致人才都涌向外资银行。

“官本位”与“业绩导向”的晋升差异

中资银行的晋升渠道有行政系列、技术职称系列等，但是每个渠道由于工资分配的原因最终都归集到行政职级一条道上，以“官本位”为特征的人力资源配置定格了人才的归宿和发展线路，形成了中资银行“千军万马挤独木桥”的现象。主要原因在于中资银行在选才、任才方面，存在浓厚的“论资排辈”的色彩，至今没有形成干部“能进能出”、“能上能下”的机制。外资银行的员工晋升完全取决于其工作成果和业绩，在双轨制和宽带薪酬的基础上，员工可以根据自己的特点选择适合自己的道路。

中资银行人力资源管理应对措施

借鉴外资银行先进的人力资源管理理念，结合中资银行的战略目标和发展实际，构建具有中资银行特色、有利于银行竞争优势发挥的“知本管理”模型。整个银行的人力资源管理工作以银行的战略目标和人力资源战略与规划为基准，将员工看作是能够为银行带来最高回

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

报的一项战略性人力资本，构建一个以职位评价体系为标准、招聘为源泉、绩效管理为核心、薪酬福利、激励和职业生涯管理为手段、战略性培训和开发为保障的人力资源管理体系，在招人、用人、留人、激人和育人五个方面形成联动，以全面提高银行员工的素质和绩效，保障银行战略目标的完成。

以人力资源战略为基准

中资银行高层应当充分认识到人力资源管理贯穿于整个银行管理的全过程，不同于一般的银行业务管理，既关系到银行的长远发展与兴衰，又决定银行日常业务的好坏，既是银行管理活动的重要内容，又融于存款、贷款、结算等银行各种日常经营业务过程之中，具有战略和战术双重特性。因此，中资银行需要将其人力资源部重新进行定位，真正从传统“人事部门”转变为“人力资源管理部门”，成为银行战略的贡献者。

以职位评价体系为标准

中资银行内部机构设置行政化管理倾向明显，内部职能机构过多，导致分工不明，职能不清，其按业务种类划分的组织结构，已无法满足现今客户多种多样的金融服务需求。因此，中资银行应当按照环境变化的要求和自身的实际情况，打造一个以市场为导向的扁平化的组

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

织结构，以更加贴近市场、贴近客户。在此基础上，进行科学的工作分析以定岗、定编和定员，形成科学明晰的岗位说明书，并将其作为银行招聘、绩效考核、薪酬福利发放、培训以及职业生涯设计的参考标准，使得各项工作都能有据可依，有序进行。此外，人力资源部应建立岗位说明书的动态管理制度，根据环境的变化来定期修订岗位职责的内容。

以战略性招聘为源泉

招聘是银行人力资源管理系统的“入口”，中资银行应当将招聘工作提升到战略层面来对待，把好这一关口，保障银行整体战略和人力资源战略的完成。要想完成有效的招聘，首先应进行科学的工作分析并撰写岗位说明书；其次应当致力于完善人力资源招聘和配置的制度，做到招聘工作有据可依、有章可循，从而减少招聘和配置工作的盲目性，降低招聘的成本和风险；最后，调整薪酬结构，设计更多的卖点以吸引人才已成为当务之急。

以绩效管理为核心

绩效管理是整个银行人力资源管理的核心，是培训、薪酬、激励和员工职业生涯管理等工作的基础和标准。通过这个战略管理工具来统领整个银行的人力资源管理，完善制度建设，将绩效管理与员工的精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

培训、薪酬、激励和职业生涯规划等工作联系起来，形成一个以绩效管理为核心的联动系统，帮助每一名员工完成并持续提高其工作绩效，从而形成优胜劣汰的制度，保障银行战略的完成。绩效管理的最终目的不是考核的结果而是员工绩效的提升，因此，沟通工作显得尤其重要。

以薪酬、激励和职业生涯管理为手段

完善薪酬激励制度。为了更好地吸引人才，保留人才，中资银行改善自身的薪酬体系已经迫在眉睫。中资银行应借鉴外资银行在这方面的先进经验，扩展激励手段，积极完善薪酬体制，以最大限度地吸引人才，留驻核心员工并充分发挥其作用。

完善职业生涯管理机制。大多数的银行管理人员都把发展机会放在第一位。因此，人力资源管理部门应重视和鼓励员工制定个人职业计划，结合组织的需要和发展，给员工以多方面的咨询和指导，并创造条件帮助员工实现个人职业目标。人力资源部要在员工职业生涯管理上积极地探索并大胆地尝试，引入双阶梯制。在人才培养上做到公开、公平、公正，为员工发展建立个人档案，定期与其沟通，使其时刻清楚自己处在人才培养的哪个阶段，并给予相关指导。通过定期的沟通不但可以帮助管理人员明确自己努力的方向和目标，而且可以使员工感受到组织对其关心和重视，激发其工作热情。

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

以战略性培训和开发为保障

要想取得理想的培训结果，并将其转化为银行的竞争力，必须要从制度层面规定培训工作的具体措施：首先要在制度上予以保障，保证所有员工都积极参与其中；第二，将培训与考核、奖励挂钩；第三，建立培训需求调查制度，通过提升培训内容来真正做到“吸引”员工；最后，根据银行的战略和人力资源战略，结合员工职业生涯管理计划制定相应的培训计划，并随时进行调整和改进。

打造学习型银行

《第五项修炼》理论的创立者彼得·圣吉指出未来成功的企业将是学习型组织，未来企业惟一持续的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快、更强。因此，上海中资银行对管理人员进行战略性培训和开发的最终努力方向就是营造团队学习的氛围，致力于打造“学习型银行”，提升整个银行的学习力，帮助银行全体员工通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼，实现学习——修炼——提升的转变，以保持持久的竞争优势，使自己在市场竞争中超越对手立于不败之地。

(作者单位：徐群，上海应用技术学院经济与管理学院；韩雯，精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

上海市徐汇区业余大学)

精心收集

精心编辑 精致阅读 如需请下载！

第五篇：人力资源管理

《摩登时代》观后感

学号：10902010116 姓名:李小平

卓别林的《摩登时代》，虽然是一部轻松幽默的喜剧电影，但其内涵绝不是其表面所表达的那样。这部电影的意旨在于从一个批判者的角度，揭露资本家疯狂剥削工人以更大限度地获取剩余价值以及这样一种生产方式对人性的压抑和摧残。

一、影片背景

20世纪初期，也就是所谓的“摩登时代”是一个十份特殊的时期，两次工业革命的相继发生完成，工业社会彻底取代了农业社会，人类从农耕文明迈向工业文明，社会化大生产成为生产的主要方式。在这一系列的重大变化中，工作条件、劳动分工等方面也发生了重大变化。资本主义逐渐走向垄断的时代，那个时代对于资本主义国家的低层阶级而言是苦不堪言的，面对机器时代的来临，他们只能感到无所适从。从管理科学的角度来看，《摩登时代》十分生动而真实地再现了当时社会生产中科学管理的浓重痕迹：工人有了极为细致的专业化分工，从事每个工种的工人都具备极其熟练的技能，工人在流水线上工作的动作、工作量等都被规范化标准化的规定安排，在管理者的严密监视下进行每天的生产工作。我们看到一群排排站的工人以制式化的动作工作着，这其实就是资本家将人视为机械的惨忍手法，人和机械对他们而言是同质的，不需要有任何差别的待遇，其中卓别林的那个角色，以工作中出错、诙谐的舞蹈与动作、欲认真做事却适得其反的状况等等，来反讽机械化后人易失去人性的种种状况，当然他是夸大了许多，但是那种会使人变成神经病的制式化在卓别林诙谐的手法呈现后，反而让人油然而生一股怜悯之情，任何物种都不应该受到这样的待遇，何况是人。

二、影片内容

（1）影片描写的是人和机器的冲突。当时的美国工业因为转用机器而大量解雇工人所造成的失业浪潮，而主角查理是这个时代的悲剧代表人物：他在不断加快的传送带式的作业线上被弄得精神失常、被卷入巨大的机器齿轮中、被出了毛病的吃饭机器在他悲戚惊恐的脸上不住扇打„„。这些影像无不反映了机器时代所带来的恐惧与打击。最后他失业了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至无意中领导了示威运动的群众，然而最后仍是改变不了他可怜的命运。唯一不用为生活操心的最好地方是监狱，所以为了进监狱，他不惜主动替人顶罪。然而事与愿违，监狱进不去，不过却因祸得福得到了受他帮助的那个女孩的爱。现实生活虽然困苦，但要怀抱希望的去生活。

（2）影片当中让我觉得最可怕的一个桥段，就是卓别林被迫使用“自动喂食机”，那一幕幕把人当作实验品般的操弄，即使机械出问题或故障仍继续执行，完全将人的尊严贬至最低，好像只要有钱雇用人就可以任意宰割似的可怕霸权。这样可怕的议题在幽默诙谐的手法呈现下更显讽刺与无奈，讽刺的是要述说的事件虽然严重且可怕，但却可以用轻松的方式让观众接受，显示出那种强威式(资本家的蛮横)的控制手法根本是多余的。另一个片段是卓别林掉入大型机具的齿轮中仍继续工作着，而在制式化的工作下，其动作变成了一个不经大脑思索的直接反射动作，因此即便他滚入齿轮、遇到穿有两颗钮扣的妇人都直接反射性的执行他的工作，完整的呈现制式工业化下员工的思考必须完全屏除，只要向机械般工作就好。而对于雇主和雇主赐予的工作则要以尊敬的心来面对，绝不可怠忽职守，就像卓别林在逃避警察追缉时还不忘打卡，或是桌别林开始疯癫后，其身旁的友人一方面要制止他，但在机器开始运转时仍反射性的回到岗位上等等，太多例子是在描写当时体制下的人们，一举一动皆不需思考，只要像机器一样就好。因为这是一个资本主义社会，是听不见低阶人民的声音的，但路还是要走，只要活着就还有希望，恐怕是影片最后要给人的一点小小的激励吧！

三、观后反思

资本家需要获取更多的利益，工人要求更多的报酬，劳资双方都要求获得更多的生产收益，于是，提高劳动生产率增加盈余便成为了极佳的选择。由于这一时期社会化大生产取代了传统的手工作坊，生产过程中的每一个环节的分解、专业分工的细化以及制订相应的标准成为可能。因此，科学管理在这个时期成为生产管理领域的主要管理模式。科学管理集中进行定额研究以及人与劳动手段的匹配：强调工作制度化、标准化、科学化，以此作为提高劳动生产率的主要手段；同时对工人进行培训，使其掌握最佳操作方法，实行生产的定额标准；与此同时，采取计件工资制作为对工人的激励手段。伴随标准化生产和流水生产线的出现，工人的专业化分工被无限度细化有了实现的可能；同时，为了适应流水线生产的方式，专业化分工的进一步细化也成为一种必须。此时，管理科学在生产上的应用达到了极致，工人被紧密地结合在机器周围，高度熟练的进行单调乏味的简单劳动。机器成为整个生产过程的核心，人仅仅作为机器的附属而存在，在这样的氛围下，工人作为社会人的属性被企业主或管理人员压制到了最低限度，人的尊严和能动性被严重忽视，工人仅仅作为机器零件被使用。工人的工作积极性乃至身心都遭到了严重的挫伤。

总体来讲，以泰勒的科学管理为主导管理方式，工人简单劳动与机器紧密结合是当时典型的生产方式。这种生产方式作为社会化大生产早期的主要生产方式一方面缓解了劳资双方的紧张矛盾，提高了劳动生产率，积累了丰厚的社会财富；另一方面，也存在着严重忽视工人人格，工人士气低下的问题从而导致了新的劳资矛盾。

随着中国社会经济的发展，出生于计划生育政策实行后的“新生代农民工”与他们的父辈相比，受教育程度高，崇尚自由，对生活有更高的追求和向往。而大部分代工企业却是标准化流水线作业，员工像机器一样按照一定的操作方法，在规定的时间内完成一定的工作量，采用军事化或准军事化管理模式，严格的层级制和纪律性，高压力、高服从使得员工的工作行为严重缺乏“自由和个性”，与新生代员工的特性产生强烈的冲突，近年来屡屡发生的农民工群体性突发事件，就是这些矛盾和问题的突出反映。在劳资矛盾频频爆发、人工成本不断上涨、避税之门逐年收紧、产品利润越削越薄，以及人民币升值预期等等内外压力之下，中国劳动密集型企业举步维艰，亟待转型。