专业线领导品牌香港安植集团创业故事[精选五篇]

第一篇：专业线领导品牌香港安植集团创业故事

人物访谈：走近安植集团董事长杨博崴

日前，记者访谈走近“传播美丽的天使”香港安植集团董事长杨博崴先生。以下是访谈实录：

记者：很高兴可以和杨总交流，今天的安植足以证明杨总是行业中的传奇，对于传奇的人物，我们大家都很有兴趣想了解您过去的一些经历。请您分享一下您的入行经历。

杨博崴：其实说传奇并 不敢当，我觉得我的一切都非常的平凡。我学的是企业管理专业，毕业后当了二年兵，83年退伍。第一份工作是在日资企业从事推销员的工作，我觉得推销是一份 很有挑战性也是很磨练意志的工作，可是我在日资企业学到了做事严谨与重细节的好习惯，而且推销工作也培养了我的勇气。我觉得创业要成功，勇气和毅力是非常必要的先决条件，甚至比学问、背景等都重要。从日资企业出来后我在一家塑胶工厂从事业务，一直到95年才开始创业。

创业初，在台湾成立了瑞洁尔贸易有限公司，一开始做的是贸易，主要代理美容健康的小器具，比如刷子、按摩器、减肥腰带等外用辅助的小工具。也是这个时候接 触到了日本酵母菌的美容产品，因为第一次做护肤品，也是带着试探的心态来做。当时是通过台湾电视购物渠道发表，结果非常成功，也理所当然把这一产品延伸到 祖国内地这条销售渠道上，并在内地也取得了相当好的成绩。

12年前机缘巧合下，认识了我们的副董刘颖女士，当时她也是在台资的一家专业美容机构做顾问的。她有专业的美容技术而刚好我有产品，就是这样产品加技术的结合，在国内创立了安植企业。

记者：当初从台湾来到大陆，可以说是完全不同的市场。创业起步很关键。在安植的初创期，您是如何一步一步适应这个市场的？

杨博崴：谈起跨入大陆 市场前期真的是吃足了苦头，因为本来我是从事贸易买卖业，所以在销售策略经营理念上都会比较偏向快速流通的日化线思路，对专业线比较陌生，其次因为刘副在美容院做过，对技术方面比较熟悉，但对专业品牌公司的专业产品销售渠道比较陌生，所以在营销上我们二个人都是外行，更大的麻烦是我们的产品是海外过来的，遇到了地区差异适应不良的问题。

举例说台湾是属于亚热带的海岛型气候，内地是属于大陆型气候，所以在台湾和内地解决干燥的方式也是不一样的。解决干燥也就是要给皮肤保湿，但保湿也有三个概念：一种是从空气捕捉水份来补足；一种是通过渗透的方式补足，比如将玻尿酸等东西渗透到皮肤里面去滋润皮肤；另一种是封住，就是把皮肤表面封住，让水份跑不出来。解决干燥问题的方式主要在于产品的成份与原料，我们在台湾使用效果最好的保湿产品采用的原料之一是甲壳素。因为甲壳素可以吸收空气中的水份子来滋润皮肤，而台湾是海岛型气候，本身比较湿润，所以空气中的湿度也比较大，正是适合这种原料的应用。

在台湾我们一般采用的是前二种保湿概念，可是到大陆这二种得到的反映就是保湿不够，那我们采取的措施就是把保湿成分的原材料加量，但还是没有用。后来才了解到北方采用的方

法是使用油脂把皮肤封住，在台湾觉得这样是很不可思议的，因为根据台湾的气候，如果把皮肤封住的话一定会排不了汗长痘痘。甲壳素在北方没有用，气候太干躁，空气中的水份欠缺，使用后反而是把皮肤里的水份拉出来补充了空气的湿度，使用玻尿酸也不行，所以只能使用油脂类成份的护肤品锁住皮肤的水份，成本又低效果也好！我们当初也是在吃足了苦头之后才慢慢了解到这些原理与问题的根本。

再就是两地的护肤保养观念截然不同，我们台湾的研发团队与内地的对美容认知的状况也相距十万八千里。在台湾所说的专业不是产品专业，而是说技术专业，在国内所说的专业是说产品很专业，而国内也很盛行套装，袪痘的、保湿的、袪斑的、抗敏的套装都有。台湾的研发人员就很难接受，因为台湾的消费者她们都是透过专业的美容师判断后配制产品使用。就像看医生一样，我们不说药专业，而是说医生很专业，而不是药很专业医生无所谓。这些理念上的差距让我们秏费了一年多的时间来调整。

后来我们让台湾的研发人员常常到内地来，让他们听听国内代理商的意见，也把内地销量好的产品带回台湾给他们研究改良。经过研究，我们最终在产品结构、产品研发、产品销售理念上做出了改变，并与内地的合作方学习，一步步迈向内地市场。最主要也是有着不服输的这股毅力，才让我们坚持下来一直到现在能在国内市场有一点成就。

记者：现在美容行业各个环节的成本都在水涨船高，据说安植企业现在仍然保持超过40%的增长率？这是十分惊人的成绩。杨总是如何来保证安植企业的持续增长的？要点是什么？

杨博崴：简单来说的话就是回头客，怎么把你的产品做到有回头客这个是最重要的。我说的回头客是指消费者信得过再继续购买我们的产品，而美容院觉得我们的产品好才愿意介绍给消费者，代理商也愿意加大力度将我们的产品投放到市场，帮我们介绍新的代理商。我认为要做好这一点，主要有三个方面：

第一：品质。这也是我们公司最注重的，我们公司对于产品的用料一向都是不计成本的，因为我觉得只要是好的品质，市场一定会认同，而且也走得长久。所以我们台湾的研发团队也一直秉持着品质为先的原则，原料一定要找最好的，成本永远是第二考虑因素。

第二：创新。如果想把市场长期经营好创新是很重要的。创新不单是产品构架和产品结构的创新，还有营销模式的创新。因为产品的创新是为了吸引消费者，而营销的创新可以吸引代理商和美容院。

第三：注重教育。我觉得专业美容是人力很密集的服务业，在服务行业人才占据了很重要的关键。同样的一件事请A去办不了，但请B去就解决了。所以在教育这块非常重要，安植公司在投资教育这块的投入是非常大的。

在专业美容上，你只要把产品品质、创新意识、人才教育做好了，那么市场一定就会回馈来很好的业绩。

记者：目前安植在专业线中已位于一线品牌行列。安植在全国超过5000家终端网络，做为品牌商，安植是如何处理和代理商、加盟店之间的关系的？

杨博崴：安植的渠道主要是代理商和美容院二大环节，接下来才是消费者。在这个行业和代理商打交道是难免的，因为没有代理商的话就意味着没有了渠道。对代理商来讲投入代理一个新的品牌，他们要花钱建设品牌渠道，他们也很担心这品牌能不能长期经营，再者，这个公司诚信度到底如何，做不好怕亏钱，做好怕被取消，我想代理商随时面临着这种压力。因此我们和代理商合作采取的是开诚布公的合作理念，开大门走大路，以此降低代理商对厂家的猜忌和怀疑避免内耗。

美容行业的资本门槛还是比较低的，所以不管是代理商还是品牌厂家，公司组织架构和内部管理都是比较松散。很多事情都是透过电话或口头协议解决，当然早期做得好的时候是没有什么问题的。但是随着竞争激烈，慢慢的也就不可能像当初想像中的那么好了，也容易留下一些后 遗症，让代理商与厂家之间产生误解、猜忌。

安植企业在这一块是有突破的，我们三年前在专业美容这块领域上首创了代理商协会，只要是我们安植所经营的品牌代理商一定要加入代理商协会。协会里有大家推举的理事长、副理事长、秘书长一致来维护理事会的运作。理事会最主要的目的就是让大家有一个学习的氛围，把大家集合起来，公司会提供资金找一些好的 师资来和大家传授经营管理的课程。也帮助我们与代理商的管理水平不断提升。

当然的当代理商和厂家有什么矛盾的时候就可以透过协会处理。为什么安植敢这么做，也能组织得起来，是因为我们公司的政策对所有代理商都公平、公开、透明，并没有说因为哪个交情特别好，我们就有特别政策，我们的政策是欢迎代理商检视和参与讨论的。

安植的代理商协会是我们的创举，我不敢说我们在市场上做到了第一，但专业美容线代理商协会我们是首创。安植的代理商协会是我们的创举，我不敢说我们在市场上做到了第一，但专业美容线代理商协会我们是首创。一般厂家是不愿意去组建协会让代理商与代理商之间接触 的，代理商与代理商聚在一起容易互相抱怨厂家，产生抵触情绪。我觉得不管厂家对不对，但我们必须有这样的底气来被检验，也愿意开诚布公的和代理商们去谈现有的合作与未来的发展。一般厂家是不愿意去组建协会让代理商与代理商之间接触的，代理商与代理商聚在一起容易互相抱怨厂家，产生抵触情绪。我觉得不管厂家 对不对，但我们必须有这样的底气来被检验，也愿意开诚布公的和代理商们去谈现有的合作与未来的发展。

再来就是美容院，我们现在有60多家代理商、5000多家美容院，但美容院就不能用这种方式来处理了，安值企业通过不断加强对美容院美容师和老板娘的教 育，不断组织美容师、老板娘适合的培训课程。还有最实际的就是帮助美容院赚钱，帮他们组织些终端会议，做促销。在行业里安植的终端会议可以说是非常有名 的。我们可以根据美容院的背景、发展阶段和管理状况来策划适合他们的促销活动。对美容院来说最实际的是让加盟我们的产品赚到钱，这样才会有信心继续做下 去，代理商也才愿意支持我们工作。

安植发展初期代理商和我们合作会非常不习惯，因为我在日资企业上过班，日资企业做事是比较重细节的，什么事情都较真。

我们公司有专职人员，在做市场确认的工作，我们的电话全部是录音的，一开始代理商会对我们有意见：“和你们合作很烦，我和谁谁谁合作都是电话中解决的。你们什么都要白纸黑字，还要电话录音防我们。”但到后来他们会觉得和安植公司合作是最轻松的，只要签字就

对了，因为这也是保障双方利益。电话录音是确保我们的服务品质，就算是说监控也不要紧，到时也有个凭证。就好像日资企业那样，一开始进去规矩很多，但当你习惯了就是给大家最大的方便，大家有一条共同信守的游戏规则，而不是你的游戏规则和我的不一样，这样很容易产生误会与争执。也不利于长远的合作。

记者：杨总是一位善于运筹帷幄、熟稔经营管理的领导者。安植也培养了不少的高端人才，在团队打造上，您觉得安植的亮点有哪些？

杨博崴：我觉得公司能取得今天这个成就是因为运气比较好吧！有很多人才在公司付出了他们的青春和心力，帮公司创造了现在的口碑。如果说管理和我有关系，那么我只能说我是环境的 营造者。我一直都在营造一个好的环境，这个环境包括了公平、宽容、学习、感恩、简单、有竞争力的福利待遇。我觉得我把这几点完善好就行了。

公平：在公司只要有能力的就有机会去晋升，我们公司最让我骄傲的是没有小组织小团体的现象。其实同仁间为了追求安全感与在公司的地位，很容易形成小组织，但他们没想到这样会影响到其他人的安全感与利益，进而造成伤害。我会和他们沟通，在组织里面不适合这样做，对组织和个人发展来说都是不利的。所以我也要求公司不能发生搞小团体的事情。当然首先我也是认同他们的，这本身就是人性的一种特征。他们这种 追求安全的需求投射如果没有得到良好的管控就会产生负面的影响。公司应先解决组织内部存在的这种问题，才能营造出公平竞争的良好环境。

宽容：公司要求员工不断的学会谦虚与宽容，对后进者一定要有提携精神。这个有点难，因为在中国 管理者会有一种心态叫“教会徒弟饿死师傅”。所以我们也是通过不断的教育以及以身作则，再加以思想上的引导，教会大家宽容并有为组织做好传帮带工作的责任。比如我们在找新员这块和很多学校合作，在招这些学生或是出去招聘员工的时候，并不是希望他们进来就能马上创造价值和业绩，我们是希望他进来以后让我们 有时间去观察他有没有这样的潜力、适不适合这样的工作，而不是将他成为赚钱工具，一定要马上产生效益，一切是要以利他为出发点去思考，因为惟有利他才是最 大的利已。

学习：我们认为最强的团队就是学习型的团队。在安植的员工，我们会组织学习、考核，学习以后还 要写报告，写报告是为了提升员工的一些哲学思想，統一员工的价值观、是非观以及对看待事物的层次，这样也有利于人才将来的潜质开发和利于公司的发展，因为 他们将来都有可能成为安植企业的带领者。

简单：简单的环境、简单的目的。到公司来就是学习、赚钱、提升自己。同仁不需要有思想负担，分心去想到底是要跟副总好一点还是跟总监好一点。每个有志向的年轻人都渴望成功，最有效、最成功的方法就是脚踏实地做人、做事。一个正直的人会得到别人的帮 助，做任何事也会顺利，人格成功也能让人生成功。

感恩：中国五千年文化讲的是百善孝为先，我们也在教育大家要从父母感恩做起，慢慢也会感恩公司、感恩周围的人。忠臣出于孝子门，对于不孝的人，不可能期望他对其他事物上心。所以遵孝道之人才能长久的发展，公司也因为有感恩的心态才有伦理才能尊秩序，有秩序才能恒久发展。

有竞争力的薪酬福利：最重要的还是要有一个有竞争力的薪酬福利，这个也是最重要的，特别是对基层员工来讲，薪酬福利在他们心中占了百分之七八十的份量。之前有个代理商和我抱怨说他的美导没良心，刚来的时候啥都不会，手把手的教到刚会赚钱的时候就 走了。我说：“怎么会这样子呢？你公司的待遇怎样？”他说"别人怎样我也怎样呀！我也没有比外面差呀！我对她说其实这样就不对，她到哪里都一样了，你讲这么多又不能当饭吃，但你的福利待遇没有竞争力怎么能留住人？那肯定是跑了！一定是我们有较好的待遇，把他给留住了，才有机会教育他们。其实有时候我们教 育员工，在员工眼中看来就是被老板训了、挨骂了，但老板的意愿是教育。要是你的福利待遇比外面好的话，员工也是会比较的，知道老板骂她也是为了她好，如果 外面的薪水没有这好，那员工也会想就在这里被你唠叨一下吧！那么你才有机会去教育她了。如果你没有物资上对她的吸引的话，你要把教育做好很难。当然，只给物资不给精神也不行。所以我的工作就是为大家营造这样的环境，对于细节的工作由主管去执行就可以了。

我在开公司以前所受的教育是规范人的言行、树立良好心态的教育，我把这些在台湾所学的课堂规范用到公司员工行为上，虽然我学的很皮毛，但我觉得很有用，我提倡员工修养气质，来促成我们公司的文化传承，树立良好的心态才能保护我们公司长远发展。

记者：目前也在举办第二届的美容行业最佳雇主评选。针对目前美容行业中的用人难题，最佳雇主品牌的树立显得格外重要，对于这一点，杨总是如何看待的？

杨博崴：我觉得非常好，因为有竞争才有进步，所谓的选拔那就是一种竞争了。我们很多同事回来就和我说市场竞争有多大、老板娘有多现实、客户有多刁，但这一切都是源于竞争。市场上品牌这么多，那要是没有竞争的话就没有办法显得我们的优秀与卓越。

以往美容行业人才的学历可以说是较低的，但表现出来的气质却是最高的，是因为有了充分的竞争。当然这里也包含恶性竞争，但别人恶性竞争是只求眼前利益，我们安植是看到以后想走长远的，所以也只有通过这种完全展现的竞争形式才能体现我们的生存能力。竞争让我们优 秀、让我们人格提升、让我们灵魂升华，所以我们要感谢竞争。

举办最佳雇主评选也是一种竞争，让所有的雇主迫于外面的竞争和压力，需要给员工创造更合理的福利待遇，去留住员工，帮员工做更长远的规划，抵御同行的竞争，现在不是关起门来做山大王的时代了，比如说我们这些厂家常常会举办一些关于加盟店美容师的集体培训，有些老板娘就不派老师来，怕老师来了和别人比较了以后知道福利待遇竞争力不够，回去以后会否定自己的美容院。因为他们缺乏信心，才会采用这种驼鸟政策：不知道最好！但政策的结果是把你的美容师思维绑死了，你的业绩怎么上来呢？

最好的应该是员工出来学习，老板娘也要出来学习，回去以后思考为什么别人福利待遇有竞争力，为什么人家能生存 我就不能生存？我有没有可以改进的地方呢？所以举办这个评选非常好，可以让所有企业主正视外在的压力和竞争；企业只有从成本上不断的精简，管理水平上不断的提升，福利待遇上做出合理的调整，持续的提高服务质量，最后才能让公司具有超强的竞争力而能永续发展。

记者：安植之所以茁壮成长与杨总的用心经营是分不开的。2011即将过去，2012年杨总与安植又将有怎样的精彩值得我们翘首以待呢？

杨博崴：明年的规划我们会相对保守一点，主要是在专业线上继续把服务、产品质量、创新做好。首先对老品牌安植、祃玳我们会做好升级换代，对产品结构的创新，给消费者一些新鲜感，还有战略上的调整。对新品牌古尤香和瑞诗科蘭会加大力度开发新的渠道，做好渠道建设和业务推进。

企业简介：

1995年在台湾，安植的前身瑞洁尔贸易有限公司创立，1997年进入大陆，1998年正式在广州落户，成立了今天的安植集团。2010年，为开辟欧洲英国的业务，香港安植集 团公司与英国声望医疗科技公司达成合作。安植企业在祖国大陆积累了市场口碑，已成为一家集产品研发、教育培训、销售服务为一体的综合性美容企业；旗下独立 运营有安植、禡玳、古尤香、瑞诗科蘭这四大专业线品牌，产品远销新加坡、马来西亚等地。并拥有全国60多家经销商网络，5000家终端网络。

杨董创业前曾于日资企业从事业务工作，他说他在那学到了严谨与重细节的好习惯，也培养了勇气。创业能成功，杨董说那很平凡，是运气好，但事实是他那股不服输的毅力和努力打造了安植的今天。

杨董喜欢旅游，他推荐做服务行业的一定要去日本旅游，日本是非常讲礼仪的国家。

杨董喜欢阅读，而且有一个特点：看了A观点思想的书一定再买一本否定A思想观点的书来看。杨董说没有完美的个人思想，这样做可以让你对事情的评估更客观避免盲目崇拜。也能让你更加明辨是非、对事情判断更加准确。为什么很多学企业管理出来的人却不能把公司经营好？因为他们想的都是如何管好别人，而忽略了自省的能力。其实阅读是用来修养自己的，管理的书学了要先管自己，先考核你自己能不能做到，唯有自己修养到了，才能去推广才能叫人家心服口服。

杨董也非常追循儒家“君为舟，民为水，水能载舟，亦能覆舟”的中国文化传统，因此安植企业文化的人才经营方针就是竭力为员工创造公平竞争的平台。

杨董说：因为有竞争才有进步，所谓的选拔那也是一种竞争。竞争可以体现我们的价值，竞争迫使大家进步，竞争让我们优秀、让我们人格提升、让我们灵魂升华，我们要感谢竞争。

第二篇：步长集团赵步长创业故事：一切从偶然开始

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步长集团赵步长创业故事：一切从偶然开始

（文章出处：114城市中国 http://www.xiexiebang.com）

每一个财富故事的背后都隐藏着一些鲜为人知的秘密，每一个秘密的背后都有一些偶然而又必然的事件在支撑。

人的一生注定会有太多的偶然，人们往往把这种无法测知的机缘巧因归于神秘的力量顶礼膜拜。而赵步长在经历了太多的偶然与必然后，猛然意识到，掌握了这些偶然与必然的规律，也就掌握了人生与财富的秘密。

走进赵步长的办公室，一位高大魁梧的老者坐在大班桌后，正在给一位老妇号脉──这是这位身家数亿元的企业家，坚持了10余年的习惯，也是每周必修的“功课”。每当这个时候，任何公司员工都会小心翼翼地，非重大事情不会打扰他；

与记者交谈，年届65岁仍满头黑发的赵步长声音竟然轻柔得如婴儿一般，完全没有10年间在中国医药市场上叱咤风云的豪气。但轻言细语中，记者却分明感受到赵步长清晰的思路，严密的逻辑，以及一生顺风顺水、挥洒自如的自信；谈到高兴处，赵步长高声叫秘书拿来了他准备在北大高级研修班宣读的论文：《阴法阳儒的思想文化，使我们企业由小变大》。他告诉记者：他还是研修班的班长呢！得意之情溢然脸上。

这是一个怎样的企业家？随着采访的深入，我们发现，步长集团的发展深深烙下了赵步长集科学家、学者、生活阅历丰富的长者与智者于一身的博大智慧。他办企业更像办医院，追求严谨，更追求人性，不断在生活中总结，总结出其中的偶然与必然。

附：步长集团档案

董事长：赵步长，著名心脑血管病专家，1992年获国务院“政府特殊津贴”；1993年获第四十二届世界发明展览会尤里卡金奖，并获比利时国王亲自授予国际发明家最高荣誉的“军官”勋章。同年创立咸阳步长制药有限公司，任董事长；2002年11月，荣膺“陕西省十大功勋企业家”之首。

总裁：赵涛，兼新加坡ZBT.SINO中风复原有限责任公司董事长及北京步长创业投资公司董事长，医学专家。

主打产品：步长脑心通。迄今为止国内心脑血管病领域销量最大的药物，2003年单品销售额达6亿元。

企业主要业绩：

1997年起，连续6年被评为陕西省民营企业纳税第一名；

2OO1年9月，集团入选全国重点中成药企业；

2002年，步长集团跻身全国非上市民企营收额增速第六名。

事件：挑战生命周期

没有任何一个企业一生顺风顺水。面对困难、解决问题，是每一个企业组织管理者的根本任务；而面对困难如何解决，则是决定不同的组织具有不同命运的核心秘密。

1998年春节前夕，厚厚的大雪给陕西咸阳市裹上了一层洁白的浓妆，在阳光照耀下分外夺目。

步长集团的总结会在咸阳步长制药有限公司举行，虽然都知道企业的业绩如坐火箭般节节上窜，但当赵步长骄傲地宣布“步长第一个五年计划胜利完成”的时候，台下仍是掌声雷动：

“回顾过去5年，步长集团在公司全体员工的共同努力下，取得了辉煌的成绩。1994年，我们在企业成立的第一年，销售收入就突破了500万元，1995年，销售收入增到5000万元；1996年，步长公司销售收入达到5亿元；到去年，我们产值达到了6亿元，基本保持了10倍的增长速度„„我们的目标是：第三个5年(2004-2008年)里形成跨国医药集团！” 114城市中国建立全国地方性门户网站--诚邀全国区县独家代理。你可以不懂技术、可以不要门面、低投资，零风险，高回报。

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赵步长本就不大的声音，很快淹没在掌声的海洋里。

这是一组令人惊叹的数字，一个初创的民营企业，依靠家族10人，竟然连续多年保持了10倍速的发展速度。而这个奇迹的缔造者赵步长，此前只是一个纯粹的学者，一个在医学领域里浸淫了几十年的专家，对企业经营可谓“一窍不通”。

危难总是在最辉煌的时候悄然而至。正当群情振奋的步长员工准备捋起袖子大干快上的时候，翻过年头，步长集团却在1997年开始的金融危机寒流中“感冒”了——

1998年底，年终盘算，“脑心通”销售居然不如1997年！前几年上升势头很猛的一些中等城市销售人员直喊销不动，集团总销售收入大幅度下降！问题究竟在哪里？开足马力高速奔跑的快车，突然面临熄火的危险！对习惯于飙车的步长管理者而言，这个结果难以接受。一段时间里，赵步长沉默了。员工们只看到，赵步长、赵涛等高层领导匆匆出访，频频开会。

沉闷的气氛也影响到了企业各管理层，大家走路似乎都变得小心翼翼。屋漏偏逢连夜雨，在这个紧张的时刻，一种思潮却在企业内部悄悄蔓延开来：步长脑心通的生命周期已进入市场衰退期，集团应该考虑产品转型了。到后来，有高层管理人员直接提出了产品转型的建议。在企业初创阶段懵懵懂懂之时，却盲目寻求“成熟理论”的指引，企业必犯错误。最强大的企业是最善于学习的企业。对企业而言，企业家的决策正是使企业经营成果泾渭分明的秘密。1999年初，一向精神矍铄的赵步长，明显面容憔悴，但细心人仍可看出其脸上透出的坚毅和决心已下的轻松。果然，公司高层人员会议透出消息，赵步长的决策几乎出乎所有人的意料：①坚持脑心通的生产销售；②将脑心通作为企业百年发展的核心产品进一步加大宣传力度；③在脑心通现有的五大功能之外，研究新的用途和功效；④加快同类药品的研制开发。决心既下，赵步长拿出了令人信服的理由：

一，纵观世界百年企业，几乎都有一个行销百年的核心产品，可口可乐和百事可乐也是一个产品打天下，它有没有生命周期？“脑心通”面临困境，但目前没有任何一种新品能完全替代它。

二，目前的销售困境并不是产品本身造成的。营销学里有一种市场周期性的疲软，一个产品在销售一定时期后，消费者会形成一种心理疲软，这时如果没有相应的新面貌(新的文化内涵、新的功能、新的包装等)刺激，消费者会渐渐拒绝接受该产品。

方向对了，不怕没有路。接下来赵步长将数千万元广告费用砸向各省市卫视频道，同时，“步长稳心”等新品也推向了市场，构成了全新的步长产品系列。赵步长再一次倔强地昂起了头。到2002年，集团销售额超10亿元，其中“脑心通”单品年销售达到6亿元，在心脑血管病药物市场占有率中稳居第一，成为国内销售额超5亿元仅有的3个品牌之一。新品“步长稳心”也达到了8000万元的年销售额，渐渐成为步长集团产品构架的重要骨干。

产品：从卧室开始

一个产品成就了一个企业。赵步长研究脑心通的时候，仅仅是出于一种社会责任。他没有想到，当初“偶然”种下的“因”，却在多年后结成了步长集团丰硕的“果”。

赵步长的固执挽救了步长脑心通，也挽救了步长集团。正是他的固执，才使我们今天能看到一个持续专一，在心脑血管医药领域里无人能敌的优秀企业。“我可不是敝帚自珍似的偏执，而是缘于对‘脑心通’的绝对自信。”循着赵步长自信的笑容，我们开始细细探究脑心通的“成长历程”。1981年，赵步长响应党的号召，辞去新疆阿勒泰地区卫生学校校长的职位，将妻携子回到故土关中，担任咸阳二一五医院医务科长。凭着过硬的专业知识，1986年被提升为内科主任。

在内科，赵步长常常看到那些被急匆匆抬进医院的瘫痪病患者，躯体僵硬、眼睛歪斜，嘴巴完全封闭着，再看着亲属满脸绝望地抬着患者走出医院，他的内心非常沉重，攻克中风偏瘫的念头油然而生。114城市中国建立全国地方性门户网站--诚邀全国区县独家代理。你可以不懂技术、可以不要门面、低投资，零风险，高回报。

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心脑血管病是当今世界医学界一座难以逾越的高峰，西方医学界至今没有找到能完全治愈的方法。而因脑血管出血和脑血栓引起的偏瘫(中风)，正是当今危害人类健康的三大杀手之一。在日本、新加坡等地，脑血管病的发病率已跃居各类疾病之首，全球死于此类疾病的人数已占死亡人数的11.3%！攻克了中风偏瘫，相当于摘取了世界医学高峰上的一颗最亮的珍珠！

与妻子商议后，他将学习中风偏瘫治疗技术作为自己的一个人生目标。在沈阳脑血栓病治疗中心，赵步长学会了蛇毒静脉注射软化栓子；在中日友好医院、北京协和医院、石家庄、邢台、保定，到处留下了赵步长匆匆的身影。在保定一家医院学习了颈动脉注射蛇毒疗法后，赵步长渐渐悟出了一条疗效显著而安全可靠的治疗方法：药气针，正是这种药气针，使赵步长成为当时陕西省著名的“四神”之一的“神针”。

而在如今竞争激励的当下，网络已成为人们生活的重要组成部分，从老百姓的日常生活上网到企业建立自己的网上平台，网络已渗透到社会的每一个角落，全国的网站数量数以万计，网民数量数以亿计，并且在飞速增长。建立网络平台，发挥网络优势，通过网络武装宣传自己，已成为现代企业发展的必由之路。由此产生的网络经济更是成为当今经济社会的一道靓丽风景，搜狐，新浪，网易等大型门户网站因持续的赢利能力和诱人的发展前景，已成为资本市场的宠儿；许多中型地方门户网站，通过服务当地行业单位得以迅猛发展，整合网络资源，发展网络经济，已成为当今有识之士之共识。

一、跟随互联网的发展趋势：本地化，信息化，区域化

那么为什么说这三大趋势将占据互联网的重心？ 人们上网无非有几大需求(1)、沟通（聊天、发邮件）。

(2)、娱乐（玩游戏、听歌、看电影）。(3)、查找信息（看新闻、找资料）。

人们越来越希望获取更多的本地信息

如：招聘、求职、家政、家教、搬家、培训、运输、中介、房产、二手、看当天热门新闻、等等。

您可以试想一下，如果您想在您所在的地区租套房子，你登陆网易能找到吗？您想在当地招聘一个员工，新浪让您刊登吗？再试想一下，如果您要搬家，想找一个搬家公司，在搜狐能找到合适的吗？这一切的试想都是很多人的心声，而这也正是互联网下一代的发展趋势！

二、114城市中国项目前景分析

114城市中国建立全国地方性门户网站可以说是当地的互联网发展的一面旗帜、三大媒体之一，其商业价值、实用价值和重要地位不言而喻!目前全国地方门户网站的发展都还处在起步阶段，可以说这块巨大的蛋糕还没开始切，所以这个时候是最佳的时机，在不久的将来地方门户网站注定是互联网发展的主流。

三、最好的创业项目

互联网是赚钱最快的行业，互联网络在中国乃至全世界创造了绝无仅有的经济神话，就中国范围内，通过网络短短几年时间，聚集其他行业需要奋斗一生财富的神话的例子，都不胜枚举，区域市场刚刚开始，赢利空间大，赢利可累计，只要通过一段时间的努力，在很轻松的情况下都可以保持不断增长的收益水平。114城市中国建立全国地方性门户网站--诚邀全国区县独家代理。你可以不懂技术、可以不要门面、低投资，零风险，高回报。

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四、最低的入门条件

当技术、服务、制作、美工、程序都由我们来做的时候，你只需选择合适自己的渠道方式，专心做市场，无须其他投入，收入将近等于利润。

五、最广的市场空间

整个地区都是你的客户，无论任何行业，无论是企业、商户、个体、甚至是个人，都是你的客户。

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第三篇：新东方教育集团董事长俞敏洪的创业故事

新东方教育集团董事长俞敏洪的创业故事

俞敏洪：现任新东方教育科技集团董事长兼总裁、民盟中央教育委员会副主任、中国青年企业家协会副会长、中华全国青年联合会委员。

新东方教育集团：在全球拥有北京、上海、广州、武汉、西安、天津、南京、成都、重庆、沈阳、深圳、长沙、济南、哈尔滨、襄樊、太原、多伦多、蒙特利尔等地的十八所新东方学校，两家专业研究机构，五家子公司及北美分公司，业务范围：涵盖教育研发、图书杂志出版、在线教育、教学软件开发、文书写作、留学咨询等多个领域。

醉酒经历

其中令人印象尤深的是对俞敏洪一次醉酒经历的描述，看了令人不禁地想落泪。俞敏洪那次醉酒，缘起于新东方的一位员工贴招生广告时被竞争对手用刀子捅伤。俞敏洪意识到自己在社会上混，应该结识几个警察，但又没有这样的门道。最后通过报案时仅有一面之缘的那个警察，将刑警大队的一个政委约出来‚坐一坐‛。卢跃刚是这样描述的： ‚他兜里揣了3000块钱，走进香港美食城。在中关村十几年，他第一次走进这么好的饭店。他在这种场面交流有问题，一是他那口江阴普通话，别别扭扭，跟北京警察对不上牙口；二是找不着话说。为了掩盖自己内心的尴尬和恐惧，劝别人喝，自己先喝。不会说话，只会喝酒。因为不从容，光喝酒不吃菜，喝着喝着，俞敏洪失去了知觉，钻到桌子底下去了。‚老师和警察把他送到医院，抢救了两个半小时才活过来。医生说，换一般人，喝成这样，回不来了。俞敏洪喝了一瓶半的高度‘五粮液’，差点喝死。‚他醒过来喊的第一句话是：‘我不干了！’学校的人背他回家的路上，一个多小时，他一边哭，一边撕心裂肺地喊着：‘我不干了！——再也不干了！——把学校关了！——把学校关了！——我不干了！......’ ‚他说：‘那时，我感到特别痛苦，特别无助，四面漏风的破办公室，没有生源，没有老师，没有能力应付社会上的事情，同学都在国外，自己正在干着一个没有希望的事业.....’ ‚他不停地喊，喊得周围的人发怵。‚哭够了，喊累了，睡着了，睡醒了，酒醒了，晚上7点还有课，又像往常一样，背上书包上课去了。‛实际上，酒醉了是很好对付的，但是精神上的痛苦就不那么容易忍了。当年‚戊戌六君子‛谭嗣同变法失败以后，被押到菜市口去砍头的前一夜，说自己乃‚明知不可为而为之‛，有几个人能体会其中深沉的痛苦。醉了、哭了、喊了、不干了…… 给母亲下跪

俞敏洪还有一件下跪的事，在新东方学校也是尽人皆知。那是当着几十口子人，当着自己的同学、同事，当着在饭店吃饭的不相干的外人，俞敏洪‚扑嗵‛一声就给母亲跪下了。起因是，俞母将俞敏洪的姐夫招来新东方干事，先管食堂财务，后管发行部，但有人不愿意，不知谁偷偷把俞敏洪姐夫的办公设备搬走了。俞母大怒，也不管俞敏洪正和王强、徐小平两个新东方骨干在饭店包间里商量事，搬把凳子便堵在包间门口破口大骂。王强和徐小平看见俞敏洪站起来‚大义凛然‛向门外走去，还以为他是要去跟母亲做坚决的斗争呢，谁知这位新东方学校的校长，万人景仰的中国留学‚教父‛，‚扑嗵‛一声，当着大伙儿的面，给母亲跪下了。弄得王强和徐小平面面相觑，目瞪口呆。王强事后回忆说：‚我们期待着俞敏洪能堂堂正正从母亲面前走过去，可是他跪下了。顿时让我崩溃了！人性崩溃了！尊严崩溃了！非常痛苦！‛一个外人看见这样的场景尚且觉得‚崩溃‛，觉得‚非常痛苦‛，那么，作为当事人和下跪者的俞敏洪会是什么样的感觉呢？！现在大家都知道俞敏洪是千万富豪、亿万富翁，谁知道俞敏洪这样一类创业者是怎样成为千万富翁、亿万富翁的呢？他们在成为千万富翁、亿万富翁的道路上，付出了怎样的代价，付出了怎样的努力，忍受了多少别人不能够忍受的屈辱、憋闷、痛苦，有多少人愿意付出与他们一样的代价，获取与他们今天一样的财富？

创业故事

新东方在美上市，造就了俞敏洪这个新的亿万富翁。有人说他是中国最成功的老师，有人说他是一个纯粹的商人，把这两个角色结合在一起，俞敏洪这条路走得并不轻松。

北京时间9月8日，新东方教育科技集团在美国纽交所上市，首日收盘于20.88美元。新东方董事长、持有公司31.18%股权(4400万股)的俞敏洪的资产一跃超过10亿人民币，成为中国最富有的老师。

作为国内最大的英语培训机构，新东方声名赫赫。十几年来，它帮助数以万计的年轻人实现了出国梦，众多莘莘学子借此改变了自己的命运。有人评价说，“在中国，任何一个企业都不可能像新东方这样，站在几十万青年命运的转折点上，站在东西方交流的转折点上，对中国社会进步发挥如此直接而重大的作用。”

这样的赞誉现在看来也许并不为过，但对于创办新东方的俞敏洪来说，当初却根本没有这样的“雄才大略”。失意的80年代

俞敏洪的授课风格被学生们总结为“激励型”，他常常用到的一个例子就是自己的经历。1978年，俞敏洪高考失利后回到家里喂猪种地。由于知识基础薄弱等原因，俞敏洪第一次高考失败得很惨，英语才得了33分；第二年又考了一次，英语得了55分，依然是名落孙山。那时俞敏洪并没有远大的志向，作为一个农民的孩子，离开农村到城市生活就是他的梦想，而高考在当时是离开农村的惟一出路。尽管生活条件比较艰苦，俞敏洪仍在微弱的煤油灯下坚持学习。

1979年，县里办了一个外语补习班，俞敏洪挤了进去，这是他第一次学习外语。住在30人一间的大房子里，俞敏洪的感觉就是进了天堂：可以一整天都用来学习了，可以在电灯下读书了。到了第二年春节，俞敏洪在班里的成绩已经进入前几名。功夫不负有心人，1980年，俞敏洪坚持考了三年后，最终考进了北京大学西语系。在北大，俞敏洪是全班惟一从农村来的学生，开始不会讲普通话，结果从A班调到较差的C班。大三的一场肺结核又使俞敏洪休学一年，人也变得更加瘦削。初涉讲坛

1985年，俞敏洪毕业留在北大成了一名教师。接下来是两年平淡的生活。中国随后出现的留学热潮，让俞敏洪也萌生了出国的想法。1988年俞敏洪托福考了高分，但就在他全力以赴为出国而奋斗时，美国对中国紧缩留学政策。以后的两年，中国赴美留学人数大减，再加上他在北大学习成绩并不算优秀，赴美留学的梦想在努力了三年半后付诸东流，一起逝去的还有他所有的积蓄。为了谋生，俞敏洪到北大外面去兼课教书，后来又约几个同学一块儿出去办托福班，挣出国的学费。1990年秋天，俞敏洪的如意算盘被打碎了：因为打着学校的名头私自办学，北京大学在校园广播、有线电视和著名的三角地橱窗里高调宣布了对俞敏洪的处分决定。对此，俞敏洪没有任何思想准备。被逼下海

1991年，俞敏洪被迫辞去了北京大学英语教师的职务，为了挽救颜面不得不离开北大，生命和前途似乎都到了暗无天日的地步。但正是这些折磨使他找到了新的机会。尽管留学失败，俞敏洪却对出国考试和出国流程了如指掌；尽管没有面子在北大呆下去，反而因此对培训行业越来越熟悉。离开北大后，俞敏洪开始在一个叫东方大学的民办学校办培训班，学校出牌子，他上交15％的管理费。这一年他29岁，他的目标是挣一笔学费，摆脱生活的窘境，然后像他的同学和朋友一样到美国留学。卢跃刚在他的《东方马车》一书中生动描述了俞敏洪这段创业经历：他在中关村第二小学租了间平房当教室，外面支一个桌子，放一把椅子，“东方大学英语培训班”正式成立。第一天，来了两个学生，看“东方大学英语培训部”那么大的牌子，只有俞敏洪夫妻俩，破桌子，破椅子，破平房，登记册干干净净，人影都没有，学生满脸狐疑。俞敏洪见状，赶紧推销自己，像是江湖术士，凭着三寸不烂之舌，活说死说，让两个学生留下钱。夫妻俩正高兴着呢，两个学生又回来了。他们心里不踏实，把钱又要回了„„管困难重重，但拼死拼活干了一段时间后，俞敏洪的培训班渐渐有了起色。眼看着培训班越来越火，俞敏洪渐渐萌生了自己办班的念头。1993年，在一间10平米透风漏雨的小平房里，俞敏洪创办了北京新东方学校。俞敏洪说，最初成立新东方，只是为了使自己能够活下去，为了每天能多挣一点钱。作为一个男人，快到三十而立的年龄，连一本自己喜欢的书都买不起，连为老婆买条像样的裙子都做不到，整个家庭无家可归，连家徒四壁都谈不上，自己都觉得没脸活在世界上。当时他曾对自己说：只要能赚到十万元钱，就一辈子什么也不干了。到今天，新东方已成为中国最大的私立教育服务机构，在全国拥有25所学校、111个学习中心和13个书店，大约有1700名教师分布在24个城市。目前累计已有300万名学生参与新东方培训，仅今年就有87.2万名。外语培训和考试辅导课程在新东方营收中所占比例高达89%，是该公司最主要的营收来源和增长动力。

俞敏洪说，“新东方走到今天，不在我的意料之中，因为最初只是为了糊口，招几个学生办个小小的补习班而已。新东方到了今天，我们就有了更多的期待，希望能够用自己的行为和思想，为中国学生做更多的事，为中国教育做更多的事，为中国未来做更多的事。”新东方为何能从竞争激烈的英语培训市场脱颖而出，俞敏洪说自己最成功的决策，就是把那帮比他出息的海外朋友请了回来。“任何一个人办了新东方都情有可原，但我就不能原谅。因为我在同学眼里是最没出息的人。我的成功给他们带来了信心，结果他们就回来了。” 1995年底，积累了一小笔财富的俞敏洪飞到北美，这里曾是他心牵梦绕的地方，当年就是为了凑留学的费用，他丢掉了在北大的教师职位。在加拿大，曾经同为北大教师的徐小平听了俞敏洪的创业经历怦然心动，毅然决定回国和俞敏洪一起创业。在美国，看到那么多中国留学生碰到俞敏洪都会叫一声“俞老师”，已在美国贝尔实验室工作的同学王强也深受刺激。1996年，王强终于下定决心回国。

在俞敏洪的鼓动下，昔日好友徐小平、王强、包凡

一、钱永强陆陆续续从海外赶回加盟了新东方。经过在海外多年的打拼，这些海归身上都积聚起了巨大的能量。这批从世界各地汇聚到新东方的个性桀骜不驯的人，把世界先进的理念、先进的文化、先进的教学方法带进了新东方。

俞敏洪笑言自己是“一只土鳖带着一群海龟奋斗”。如何将这些有个性的人团结到一起，并让每个人都保持活力和激情，是俞敏洪首先要面对的问题。俞敏洪说，在新东方，没有任何人把我当领导看，没有任何人会因为我犯了错误而放过我。在无数场合下，我都难堪到了无地自容的地步，我无数次后悔把这些精英人物召集到新东方来，又无数次因为新东方有这么一大批出色的人才而骄傲。因为这些人的到来，我明显地进步了，新东方明显地进步了。没有他们，我到今天可能还是个目光短浅的个体户，没有他们，新东方到今天还可能是一个名不见经传的培训学校。像所有处于快速成长期的民营企业一样，新东方几年后也遇到了一次次人事危机。2001年8月，新东方创业三位元老之一的王强决定出走。卢跃刚在他的《东方马车》一书中详细描述了这段事实：“在场的人都清楚，新东方可能正沿着一个大家十分熟悉的道路向下滑行，可能面临一个私营企业由于决策失误、理念不合、利益纷争而导致的内部分裂，有可能出现盛极而衰、灰飞烟灭的庸俗结局。”庆幸的是，在俞敏洪的极力挽留之下，王强最终没有离开。新东方的“内乱”没有就此结束。2003年，北京新东方学校另一位副校长、著名TSE（英语口语测试）教学专家杜子华离开了管理层。2004年，新东方的另外两外干将——江博和胡敏也低调离开新东方。新东方在美国纽交所上市后，俞敏洪身价已逾10亿，其他董事会成员徐小平、包凡

一、钱永强身价可能也将上亿。以后，在资本力量的左右下，这个“一只土鳖带着一群海龟奋斗”的故事能否顺利延续呢？如今，新东方已经成为无数人梦想的发源地和实现梦想的场所。成千上万人通过在新东方艰苦的学习，圆了自己的留学梦。与新东方的英语培训一同冲向全国各地的，还有新东方精神。一位同行在参加完新东方去年的梦想之旅后总结道，新东方最重要的就是告诉了我们，尽管生活沧海桑田，依然不要停止追求自己的梦和理想！新东方精神到底是什么？俞敏洪说，“新东方精神对我而言，是我生命中一连串铭心刻骨的故事：是在被北大处分后无泪的痛苦，是在被美国大学拒收后无尽的绝望，是在被其他培训机构恐吓后浑身的颤抖，是在被医生抢救过来后撕心裂肺的哭喊；新东方精神对我而言，更是在痛苦之后决不回头的努力，在绝望之后坚韧不拔的追求，在颤抖之后不屈不饶的勇气，在哭喊之后重新积聚的力量。” 俞敏洪认为，人活着需要有一种感觉，新东方之所以被很多人接受，也是因为新东方有一种感觉存在，凡是到新东方来过的人，都在新东方感觉到了一种活力、一种顽强和一种豁达。

“十年风雨辉煌路，百年教育报国心”。俞敏洪希望新东方能为中国学生做更多的事，为中国教育做更多的事，为中国未来做更多的事。几年前，俞敏洪曾写道，“现在新东方做大了，自己所面对的困难反而越来越多了，有些困难是因为中国的客观现实造成的，但有些困难存在完全是因为我的无能和性格缺陷所致。放眼看去，我开始明白，只要新东方存在着、发展着，我所面临的困难和痛苦将会无穷无尽。多少次痛苦万分时，我下定决心要放弃新东方，希望离新东方越远越好，多少次在我离开新东方一段时间后，又对她如此的魂牵梦绕、日夜思念，只要听不到新东方的消息就茶饭不思，坐立不安。” 惶恐和不安几乎是众多企业领导者共同的体验，唯有战胜它们的人才能轻松走下去。现在，新东方已风风光光地在美国上市，不知道意气风发的俞敏洪能否走好下一步棋。

第四篇：盛宇集团董事长曾上教的创业故事

在曾上教的办公室里，挂着两块牌匾。正对着他办公桌的牌匾写着：中国和美国企业失败的各六大致命因素；座位后面的牌匾写着“盛宇被服力创世界名 牌”。曾上教就这样时常对着他人失败的教训来警醒和鞭策自己，向世界名牌的梦想靠近。他说，“要每日三思，有没有步入他们的后尘。”

梦想从收购鸭毛开始

1980 年，年少的曾上教迫于生计，15岁就开始外出闯荡。收鸭毛成了他少年时代的主业。他走村串户四处收购鸭毛，然后将零散的鸭毛集中起来卖到工厂里去。买卖开 始几年还行，然而好景不长。由于这个小买卖简单易行，操作方便，许多人挤进这一队伍，随之而来的便是惨烈的价格战。对此，曾上教开始考虑“转型升级”。

1987年3月份，22岁的曾上教开始创办个体被服加工厂。但由于缺乏经验，他的工厂亏损了好几万元。在当时，这并不是一个小数字。

面对这些债务，年轻气盛的曾上教在感受到创业艰辛的同时，更坚定了创业的梦想。1996年，曾上教依然锁定羽绒制品行业，创办苍南县盛宇纺织羽绒制品厂。就这样，“盛宇”诞生了。

从羽绒制品到现代家纺

在“盛宇”起步后的几年内，企业快速发展，员工人数从几个人发展到上百人。做专才能做精，做精才能做强，做强才能做久。曾上教通过市场调研，实施专精战略，专心于羽绒制品经营，在纺织行业激烈的市场竞争中立住了脚跟。

同时，企业规模扩大了，如何更好地管理员工就成为了一大难题。仅小学毕业的他明白，学习才是出路。他不停地参加培训、学习以求提升。

公司的很多制度标准，都是曾上教外出学习后结合企业实际情况一手制定的。他说：“不是每个老师都是好老师，但每一次学习都有„空杯心态‟才是好学生。”

1999 年，在上海召开的财富论坛给了曾上教很大的启迪。想要让中国家纺企业做大做强，必须实施三大战略：一是专精战略，二是联盟战略，三是集群战略。随后，他马 上稀释股权，吸引有识之士加盟，新注资4000万元。这一年，曾上教大刀阔斧地整顿，完成了将企业入迁苍南县工业园区、新厂房建设等。2000年，一个现 代化的家纺企业——浙江盛宇被服有限公司以全新的面貌亮相。

打造家纺完整产业链

此后几年，中国家纺业迎来国际家纺品牌进军中国、品牌竞争最激烈的时期。盛宇如何脱颖而出？曾上教思考的结果是：打造完整产业链，不受制于人。

2002 年，曾上教以其过人的胆识，挥师湖北跨省并购家纺企业，整体收购了国家二级企业嘉鱼床单厂，并将其改建为染织厂。2007年9月，盛宇在湖北省嘉鱼县征地 260亩，投资3亿元，分三期分别打造印染、织布、成品生产基地。同年10月，盛宇又挺进赤壁，整体收购曾容纳40000余人的大型国企。

这几次跨省的整合，加快了“盛宇”打造一条从纺纱、织布、印染、产品研发、产品制作到品牌运作、销售贸易综合优势突出的家纺产业链的进程。

曾上教说，“一条龙”产业链主要有三大好处：品质、时间和成本都可控。

盛宇集团现拥有5家全资子公司和2家控股公司，企业总注册资金5亿元，资产总值8亿元。同时，“盛宇”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。

从收购鸭毛开始，到现在的家纺“一条龙”，曾上教说，30年来他无论如何横向发展都没有跨出纺织行业，都在专心为打造一条完整的产业链而努力。他表示，接下去也一样，还是继续专心做好家纺，让更多的人能感受到盛宇被服的温暖。这是“盛宇”的目标，也是他不变的梦想。

第五篇：京东集团董事长刘强东的创业故事

刘强东，1974年2月14日出生，江苏省宿迁市宿豫区人，本科毕业于中国人民大学社会学系。以下是小编跟大家分享京东集团董事长刘强东的创业故事，希望对大家能有所帮助！

刘强东花了10年时间把京东打造成中国最大的自营式电商企业，强势霸道、个性鲜明曾是他强烈的个人标志。不过这一两年，他显得平和很多，面对相熟的媒体也会开开玩笑了，因为京东已经不需要由他来提升知名度了。在刘强东看来，现在是创业的最好时代，因为“所有的东西都在加速发展”，人类快速增加的需求为创业者提供了巨大的机会。

关键词：品质电商

你如何看待中国互联网在过去一年的发展？京东在其中又有怎样的表现？

刘强东：过去一年互联网行业并购与整合在加速。同时，线上与线下更多的融合，电商与线下零售商碰撞出了更多的火花。

京东作为中国最大的自营B2C厂商，2015年前三季度继续以行业平均增速两倍的高速度发展，增速在电商行业内依然保持领先。尤其今年我们提出了“品质电商”的概念，强化了京东“品质化、品牌化”的独特定位和核心竞争力。

我们在农村电商、跨境电商领域也取得了很大的进展。去年我们制定了农村电商3F战略，从工业品下乡、农村金融、农产品进城三个方面为农村、农民做些实事，解决城乡消费差距、农民脱贫难、贷款难这些实际问题。截至目前，京东农村电商已经建立了近700家县级服务中心，招募了超过12万人的乡村推广员，超过1200家京东帮服务店，服务覆盖35万个行政村。

海外业务方面，全球购业务发展迅猛，陆续开通了“法国馆”、“日本馆”、“澳洲馆”、“美国馆”等国家馆。在刚刚过去的黑色星期五大促期间，全球购凭借在商品品质、物流、售后服务等方面的优势，以及空前的促销力度，为消费者营造了一场跨境商品的消费盛宴。

关键词：坚持坚持再坚持

这一年互联网领域投融资活跃，成为很多青年创业的首选，你对现在投身其中的年轻人有什么建议？

刘强东：现在是创业的最好时代，因为“所有的东西都在加速发展”，人类快速增加的需求为创业者提供了巨大的机会。希望每个创业者问自己一个非常关键的问题：“我这个项目能解决什么社会或行业痛点。”如果只是为了获取财富、自由、名利，那注定失败。创业的秘诀就是坚持坚持再坚持。

关键词：专注

这一年间京东在迅速扩张业务版图，比如京东金融、全球购、京东到家，京东正在布一个怎样的局？10年后的京东应该成长为一家怎样的公司？

刘强东：我们非常专注，只做三个领域业务：电商、金融和技术。金融和技术也都是围绕电商主业的，其他领域都没有进入。

京东离成功还有很长的路要走，我们的目标是成为在全球市场具有深刻影响力、受全球消费者尊重的一家公司。

关键词：机遇、本质、融合对于这一年间中国互联网发展的直观感受，你用哪三个词概括？

刘强东：第一个词是机遇，中国经济向消费驱动转型给电商企业带来的重大机遇；第二个词是本质，互联网也要遵循商业基本规律，电商的本质就是提升效率降低成本；第三个词是融合，线上线下融合，互联网与传统行业融合。

关键词：传统行业

未来五年互联网最大的发展机遇会出现在哪个领域？

刘强东：未来最大的发展机遇可能不是在互联网而是在传统行业，比如服装鞋帽行业应该可以做出来中国人喜欢的快时尚品牌，在食品行业也会涌现出一批令消费者放心的食品品牌。

在服装鞋帽品类上，明年我们将加大自营比例，希望把服装鞋帽的行业成本降下来，而且不损害品质、品牌。在食品安全领域，京东将会继续推行农村电商3F战略，即工业品进农村战略、农村金融战略和生鲜电商战略，利用全供应链的物流系统，直接跟农业部指定的种子基地合作，从种子基地直接送到农民的田间地头，保证质量降低成本。农作物丰收后直接在京东平台进行销售，上下游形成正向循环，有效解决食品安全问题。

创业失败 最终还是人不行

刘强东说：“任何一家公司成一定是因为团队，失败也因为团队。”

面对种种不确定的因素，政策、市场消费者需求的变化，这些都是可能导致一家企业失败的原因，最终都归结到是团队不行是不是有些武断？刘强东认为，以上诸种因素导致的失败都是瞎说，最终都是人不行。一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。

而对于京东的人才管理，刘强东自有一套理论，2015年4月1日京东成立众创学院，作为首任校长的刘强东给创业者们分享了自己的管理经验。

刘强东指出，一个公司架构合理的状态应该是金子20%，钢是80%。金子也不能太多，那样会不稳定，“如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。经常出事，如果说这家公司财务出了事，人出事，各部门出事，往往是这家公司的金子占比例过低造成的。”