第一篇：宝名国际：用独特企业文化留人
本报讯（记者宋长星钱培坚）很多企业把开展琴棋书画等文体活动作为企业文化的主旋律来唱，但上海宝名国际集团的企业文化却时刻体现人本关怀，用总裁吴冠昌的话说，企业要用待遇留人，但更要用情感来留人。
宝名集团是一家房产销售企业，300多员工大多数是年轻人，属于典型的“三高”群体，就他们拥有的知识和能力，去任何单位待遇都不会低，为此，宝名集团工会在开展企业文化活动中，特别注重创造和谐的劳动关系，体现企业的温暖。
每到周末午后，公司工会都要以下午茶的形式开展工会活动，上至集团总裁、总经理，下至普通员工，在这里都是平等的工会会员，大家在轻松愉快的喝茶中交流。员工无论是工作上的建议，还是生活中的问题都可以谈，经营者则把企业的规划、设想以探讨的形式与职工交流。不少问题，诸如良好的销售建议、职工上下班的班车问题，都是通过午后茶的形式解决的。
公司领导还倡导用人、容人、培养人，绝不允许随意裁人。凡是员工不能胜任企业安排的工作岗位的，可以转岗，转岗之前工会要听取员工想法。
在宝名，管理层有一个明确的观点，一个企业要想成为和谐企业，就必须有决策层与管理层的沟通，有管理层与员工的沟通，有决策层与员工的沟通，只有这样，企业上下才能相互了解、相互理解。为此，宝名集团每季度都召开一次管理层与员工沟通会，大到公司投资计划、福利分配、中层人员聘评，都在沟通会上得到交流。
如今，尽管人才竞争很激烈，但宝名的骨干人才几乎没有跳槽的，因为企业的以人为本，使劳资真正有了“理解万岁”。
第二篇：提高员工忠诚度用事业留人
【牛津管理评论-讯】当前企业间的竞争归根结底是人才的竞争。
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【牛津管理评论-讯】当前企业间的竞争归根结底是人才的竞争。市场经济条件下，企业的优势在于人才，人才作用的发挥首先在于人的忠诚，然后发挥才的作用。在一个普遍忠诚缺失的年代，企业想尽办法提高员工的忠诚度，以确保企业能够长久健康的发展，但是无论是员工的主动忠诚于企业，还是被动忠诚于企业，都需要企业和员工的共同努力。
当前企业员工忠诚度较低的原因分析
1.企业重承诺，轻兑现。
广东有一句俚语，叫作“牙齿当金使”，意思是说过的话算数，信誉已经到了可以当钱使用的程度。而信誉更是企业最需要积累和最需要保证的东西，但是从我们在网络上、报纸上、新闻上都可以了解到，真正做到这一点的企业很少。在同事的离职原因中，有一半以上因为一开始公司许诺各种条件后来没有兑现，甚至说之前答应的与后来实际施行的完全相反，因此才对企业产生不信任，进而对企业失望直至最后离开企业。这是企业员工忠诚度较低的一个原因。
2.薪酬设计不合理，难以彰显公平性。
企业总想用最少的成本雇佣到最好的员工，这本来无可厚非，但在目前日益完善的人才市场上，这种可能性不太大。根据调查，薪酬不满意在员工的离职因素中占相当的比例，企业薪酬设计若不能达到公平、公开和公正，不能有效地激发员工的积极性，必然会导致部分员工怠工，而怠工的这一部分员工，往往其实是企业的中坚力量，因为他们多数人是做着同一部门中最苦最累的工作，但付出的与得到的成不了正比，发展下去的后果势必是员工的流失。
3.员工在企业内缺乏安全感。
“你要是不做，还有大把多人抢着做”、“你要是做不好，我就炒了你”这是中国很多企业内领导常常挂在口边的几句话。企业不能创造安全感，关注的仅仅是自己的利润，特别是一些快速发展中的企业，这类企业在中国很多，且往往是连法律规定的福利、休息的权利都侵害，为了更多更快的赚取经济利益而对员工的进行最大限度的使用，过度透支员工的精神和体力，并总以各种各样的话语来伤害员工、胁迫员工，在这样的企业、有这样的领导，员工离职率低那才是怪事。
4.缺乏完善的用人机制。
《论语·季氏》中有这么一句话：“有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾” 意思是，一个国家或一个家庭中，不怕成员少而是怕成员分配不公平、不能各得其份，不怕财物缺乏而是怕上下不能相安，各得其份就没有穷人，和气相待人们就会聚集起来，上下相安就不会家破国亡。现在的用人机制也是
一样，企业之间存在论资排辈的做法，或者是用人有内外之分，不能达到公平、公正、公开，每一个员工都认为自己的工作是最苦最累的，如果再没有一个透明合理的用人机制，仅利用基于关系所建立起来的内部信任，自然对没有类似关系的员工会产生不信任感，使之感觉到领导用人不公，我做的那么苦累却没有升迁，那当这份不满慢慢积累的时候，这名员工的忠诚度也就不断的在下降了，离职也就是迟早的事情了。
5.沟通渠道不畅通
信息的沟通非常重要，做企业的不知道自己的员工心里有什么意见，有什么需求，使员工感受不到今后的发展前景，见不到为员工制定个人培训及发展规划，也不公布企业的经营状况，长久下去，这就使员工对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，认为自己是企业内可有可无的人，这也是造成员工忠诚度较低的一个原因。
从哪些方面改善呢？
一、把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础
总部设在宁波世贸大厦的一家大型外企老总曾在他办公室里感叹道：“跳槽与人的个性有关，习惯性跳槽的员工我们不敢要。”其言语中无不透露出对缺乏稳定性和忠诚度员工的反感和恐惧。可以肯定地说，习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。
招聘是企业获得人才最有效的方式之一。人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，我们在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。“磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节省很多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。
品德、个性测试方法通常有：
(一)、结构化面试：将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条，可以制成问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因每个公司性质、行业、规模而异，但至少应包括以下带共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事(请他说明)，个人职业生涯规划是什么等等。
(二)、关键事例评价：针对员工忠诚度问题出现过的一些例子(可以是自己企业的也可以是其他企业发生过的)，让员工发表个人看法，言为心声，可以从其只言片语中发现其心理轨迹。
(三)、心理测量：是由心理学从业者根据人的个体差异原理研制出的专业测量工具，可对人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外被广泛用于公务员选拔、企业人员招聘、人员测评、高管录用等工作之中。心理测量的不足是较为费时且花费较高，不太适合劳动密集型企业的普工招聘，但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以避免给企业带来震荡性的风险，性价比较为合算。目前国内一些人才测评专业网站也开始出现，给企业人才测评带来了较多的选择。
(四)、背景调查：这是对员工忠诚度发现或了解必不可少而且相当有效的一个工具。美国“9.11”事件后，西方
国家在加大SA8000(社会责任标准)体系实施力度的同时，也对供应商提出了对员工实行背景调查的要求。我们在招聘员工时，运用背景调查能有效的发现员工的品德情况，当然要注意控制好影响背景调查可靠性的相关因素，以达到较高的效度和信度。
在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。
当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的风险小得多。
二、做好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课
入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。
新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化(价值导向)、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基础。
同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。
三、加强工作绩效的辅导，提供必要的支持
工作内容对员工的忠诚也有一定的影响。工作太容易完成，会被看成没有挑战性，容易让员工产生疲劳意识，认为没有动力再做下去，因为做成什么样子都无所谓了。对这类员工应该有意让其能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们;工作如果很难达成，员工压力太大，对其也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，年中或年终考评老是垫底，他还有激情或斗志吗?这就需要其部门的上司要多进行日常绩效辅导。
工作绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为主管上司通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，因为每个员工都不可能什么都懂，什么都会，为了避免公司因员工不懂行而导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，必须在他的心理上提供必要的支持，不要让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或递交辞职报告时才去想办法。
四、克服家族制治理模式
即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，具相关调查表明，从第一天进入公司起，90%以上的员工就在开始物色下一份工作。
家族制企业不受欢迎的根本原因是“家”这个理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人;对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具;老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工才华无处施展等等。
家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。
五、制度规范化，规则透明化
“食有劳而禄有功，使有能而赏必行，罚必当。”企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，且所选的员工代表决不能是变相的“企业代表”，员工和员工代表必须是能真正代表员工自身利益的人，而不是企业指派的人。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。
企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面很多企业都搞了双重标准：本地工价高于外来工;养老保险只交本地人;同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果;一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。
六、制定合理的薪酬福利政策
薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效因素。
一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。
还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡;高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。
1、高薪但离职。因为当一个员工拿了过高的薪水，会有一种感觉，就是拿了高工资，要做出与工资相对应的事，不能犯错，不能丢人。
2、自信过度。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。
3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。
由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。
七、事业留人，股权激励
业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要;企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略;企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。
随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。
长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。
八、打造诚信的企业文化
很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元;按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗?还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗?所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。
九、努力使员工人岗匹配
美国心理学家约翰?霍兰德(John Holland)提出的个性-工作适应性理论指出，员工对工作的满意度很大程度上取决于员工的个性与工作、岗位的匹配程度。当员工的个性与所选择的工作和岗位相一致时，他们就会有足够的能力和积极的情感来从事工作并取得成功，使工作满意度提高。因此，企业在安排员工的工作、岗位时，应考虑员工的气质、性格、能力、兴趣、爱好等个性特点，努力实现人员与工作、岗位的有机匹配，使员工从工作中获得内在满足。
十、挖掘员工深层志趣
美国心理学家提默锡。巴特勒(Timothy Bulter)和詹姆斯。沃德鲁普(James Waldroop)提出了深层志趣(deeply embedded life interests)的概念，指人们长期拥有的、由情感驱动的各种激情，完全超越了人们常规认识的兴趣和爱好，并与人们的性格交织在一起。
与员工流动密切相关的八大深层志趣分别是：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。在不同时期表现为不同方式的深层志趣在员工心理底层驱使着职业的转换，当企业提供的工作与员工的深层志趣不一致时，员工就可能对工作不满意或不能全身心投入。长期积累不愉快会导致满意度的下降和离职的发生。
深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种职业可以让人们得到并保持长久的激情和满足，这种激情和满足能转化为对工作的全身心投入。企业可以采用日常工作行为判定(主管在日常工作中关注员工对不同工作的喜好表现;让员工回忆工作中真正感兴趣的因素)和行为事件访谈法(让员工讲述真正有成就感的工作，通过专家追问的方式挖掘深层志趣)相结合的方式挖掘员工的深层志趣。基于深层志趣建立员工忠诚的要点有：根据深层志趣规划职业生涯;根据深层志趣进行工作再设计。
十一、实施全面价值观管理
通过全面价值观管理来引导员工的价值观，使其对企业认同，产生心理承诺。全面价值观管理是指，把企业内引导员工价值观的各种活动构成一个有效体系，以充分发挥员工的效率来实现企业目标。具体包括以下七个要点：①确立企业价值观;②招聘和培训要基于价值观;③绩效与薪酬体系要体现价值观;④通过企业文化进行引导;⑤管理者要以身作则;⑥利用外部环境使价值观品牌化;⑦对价值观管理的持续评估和改进。
十二、离职挽留和离职面谈
员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。
其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。
另外，有前景的产业、良好的工作环境、和谐的人际关系、幸福的家庭生活以及有兴趣的工作对员工忠诚度提高也有不同程度的影响。【牛津管理评论-oxford.icxo.com】
第三篇：如何以企业文化引人育人留人（最终版）
如何以企业文化引人育人留人
记者张景华、崔志坚、魏月蘅、王晓樱、赵秋丽、李陈续、耿建扩特约记者李志臣，通讯员
郭海刚、李霄、张国文
2013-05-22 07:32:00
来源：《 光明日报 》（2013年05月22日 13 版）
文化是民族的血脉，也是企业的灵魂。如果把人才比作珍珠，那么企业文化就是那条把珍珠串起来的线。随着经济社会的发展，企业对人才的需求不断丰富，对人才的要求不断提高，企业文化在人才引进与培育中的作用更加凸显。企业如何利用自身的文化吸引人才、培育人才、留住人才？眼下正值高校毕业生就业季，本期《论苑》特邀请6位企业高层人士发表自己的看法，从企业管理者的角度深入探讨文化如何成为人才与企业之间的连接纽带，希望能给读者带来有益的启示。
人塑造建筑 建筑也塑造人
北京建工集团党委书记 刘志国
相比于诱人的高职高薪等“硬通货”，企业文化所展现的“软魅力”往往成为人才择企时的重要考量。
企业文化是企业的隐性生产力，是企业的软实力。优秀的企业文化首先要体现对人的尊重，唯有此才能体现对人才的吸引。企业的竞争归根结底是人的竞争，作为生产力中最活跃的因素，人既可以创造产品和服务，又可以创造精神和文化。
北京建工有这样一个观点：人塑造建筑，建筑也塑造人。60年是一部写满荣耀的“建楼”史，同时也是一部令人骄傲的“育人”史：著名科学家梁思成、杨廷宝、戴念慈、张镈等早年都在北京建工的前身任过职，给企业留下了深厚的人文底韵；作为青年突击队的发源地，北京建工相继涌现出李瑞环、张百发、于春和、隋世忠、杨桂云、李之会、高占强、原波、路刚等一大批各个历史时期的青年突击队代表；作为劳模摇篮，北京建工先后培养了杨嗣信、王学礼、贾廷让、张裕泉、徐伟等全国和市级以上劳动模范841人次；60年来，北京建工还培养造就了不计其数的科技人才和行业专家。
可以说，“建楼育人”已经渗入北京建工集团的血液之中，而其中体现的正是对人的尊重。对于许多有志加盟北京建工集团的人才来说，吸引他们的正是这种企业文化。
从另一层面看，充分发挥企业文化在人力资源开发中的作用，可以降低企业引人风险和选人成本，同时提升育人效率，增加留人砝码。企业文化可以从更高的价值观层面筛选与企业相容，符合企业所需的人才，而价值观相近的人组成的团队能展现更好的合作性与创造性，无论是团队还是个人也将因此获得更好的成长。
这样的例子在北京建工集团不胜枚举。在2004年10月加入北京建工集团之前，路刚已经是某大型国有铁路建设企业项目指挥长兼总工程师，还获得过国家科技进步奖、中国詹天佑科技人才奖等，他能加入北京建工，正是被深厚的企业文化、不断创新的管理理念、大胆用人的原则和宽松进取的学习氛围所吸引。
“导师带徒”是北京建工多年坚持的人才培养方式，导师的责任不仅在教授业务技能，更重要的是对企业精神与文化的言传与身教。正是通过这样的文化传承，北京建工集团的优秀企业文化保持了延续性和一致性，不断滋养培育新的人才。
预计2013年集团的社会人才需求约1100人，校园人才需求约900人。截至4月，我们共招聘社会人才近300人，应届毕业生约400余人。我们相信，北京建工“建楼育人”的企业宗旨将继续得到传承，更多的优秀人才将在这里不断涌现。
让人才和企业共成长
中信重工机械股份有限公司纪委书记、工会主席 何 淳
我们每名员工都有一份量身打造的职业生涯规划，企业利用内外部各种优质资源，打造管理、技术、技能人才“三通道”职业生涯发展体系，促使员工与企业共同成长。
优秀企业文化不仅赋予企业健康持续的凝聚力，带来源源不断的创造力，也会以强大的感召力和生命力吸引人才，让人才和企业共成长。
第一，以企业文化吸引人才，前提在于企业文化茁壮的生命力。企业文化不可能没有企业特色，也不可能是企业家或企业的有关部门随心所欲创造的，优秀的企业文化应该是植根于企业的历史和现实，秉承优良的文化传统，体现对企业未来使命及对国家、对社会、对员工责任的前瞻性引领，反映先进生产力发展要求、符合职工群众根本利益。
中信重工机械股份有限公司，原名洛阳矿山机器厂，是国家“一五”时期重点建设的156个项目之一。60年的风雨磨砺中，“心里装着全体人民，唯独没有他自己”的焦裕禄在企业工作的九年，所孕育形成的焦裕禄精神激励和鼓舞着一代又一代洛矿人；青年女工刘玉华带领的姑娘组，以巾帼不让须眉的艰苦奋斗，成就了一代共和国女工的典型榜样；习仲勋同志和企业员工一同劳动，树立起党员干部学习的典范。
第二，以企业文化吸引人才，根本在于让人才与企业共成长。只有在良好的文化环境和文化氛围中，人们才会懂得按照一个合适的尺度进行生产生活。我的体会是，企业文化是一种价值体系，也是一种行为规范体系，包含整个企业和员工分辨是非、善恶、美丑、真伪、好坏的判断标准，在实践中滋养道德心灵，塑造品格气质，推动着人才与企业在物质与精神两个层面的同生共长。
“新时期焦裕禄式的好干部”——杨奎烈，就是其中一个代表，他从部队复员回到企业后，34年间无怨无悔，即使在累计19个半月发不出工资的情况下也不为所动，恪尽职守、负重奋进、无私奉献，直到生命的最后一息。可见，以企业文化吸引人才，是一种深层次的心理契约。
第三，以企业文化吸引人才，关键在于提升文化品牌的价值。三流的企业靠价格，二流的企业靠质量，一流的企业靠服务，优秀的企业靠文化。知名品牌释放出的文化魅力，能够跨越国界，能够穿越时空。
2011年，中信重工西班牙分公司的20多名员工代表来到洛阳总部，实地感受以焦裕禄精神为精髓的诚信文化。在参观企业之后，他们提出参加一次中信重工的升旗仪式，这些身着中信重工工作服的“老外”看到五星红旗伴着雄壮的乐曲冉冉升起，震撼之情溢于言表。
用精神动力凝聚一批批优秀员工
海航集团董事局主席 陈 峰
去年6月29日，海航天津航空GS7554航班机组面对6名歹徒暴力劫机临危不惧，在旅客的协助下最终成功将歹徒制服。优秀的职业素养和企业文化在关键时刻爆发出巨大的能量。
回顾海航20年历程，一个特殊的现象是：企业文化建设一直领先于公司业务的发展。当海航还没有一架飞机时，海航就拟定了《企业文化建设纲要（草案）》，两年之后又制定了《企业文化建设大纲》。企业文化伴随着公司事业发展而丰富完善，文化反过来能为企业提供源源不断的精神动力，这精神动力凝聚着一批又一批的优秀员工，推动企业一步又一步的前行。对企业文化建设与人才培养的关系，我有几点看法：
首先，将企业文化培训作为一个系统工程看待，把企业文化建设贯穿于员工们的每一个工作环节。海航目前构建了完整的企业文化培训体系，制定了完备的企业文化培训规划，编制了规范化的企业文化培训教材，建立了企业文化辅导员制度，经由制度化管理培训，实现员工对海航文化的认同，进而自觉践行。海航每年花在企业文化培训上面的资金超过5000万元，但这些投入产生的效益是无法估量的，海航员工拥有不断创新的激情、强大的执行力和以诚待人的善意，这些特质对于一个企业来说，毫无疑问都会成为向前发展的动力源泉。
其次，企业文化要强调以人为本，把员工的理想、信念、价值观统一于企业的共同价值取向和整体观念上，促进员工对企业的认同感、荣誉感和使命感，为事业的腾飞奠定坚实的基础。海航企业文化建设提供共享的价值观和行为方式，既吸引各方英才纷纷加入，又凝聚海航全体同仁共同奋斗。天津航空GS7554航班机组最终能成功将6名歹徒制服，就是最好的证明。
最后，随着国际化步伐的展开，企业文化将传向世界各地，产生不可估量的价值。我们把企业文化中的“同仁共勉十条”翻译成英文、法文、阿拉伯文作为培训材料。2012年10月23日，海航在巴黎宣布完成对法国蓝鹰航空48%股权收购，当时，我去给法国员工作海航的企业文化讲座，他们主动背诵法文版的“同仁共勉十条”，这说明好的企业文化具有普世价值，这是一个很重要的力量。
把“硬管理”与“软管理”结合起来
山东省药用玻璃股份有限公司董事长、党委书记 柴 文
我们始终坚持以人为本，主张员工是管理的主体，又是管理的客体，员工处于生产经营活动的中心地位。
一个成熟的企业不仅要重视人的价值，更要重视企业员工对统一的价值观的认同，形成企业文化共识，从而通过独特的企业文化来吸引人才，凝聚人心。
经过40多年的发展，我们公司已经从一个地方小国营企业，成长为目前亚洲最大药用玻璃包装制品和丁基胶塞系列产品生产基地，全国工业重点行业效益十佳企业、全国药用玻璃包装行业首家上市企业、同行业国家标准参与制定企业、高新技术企业。创业的路是漫长的，有着数不清的坎坷，有着讲不完的动人故事，正是这些动人的创业故事孕育了独具特色的企业文化。
随着企业发展规模的日益扩大，战线越拉越长，摊子越铺越大，员工人数越来越多，我们充分认识到了建设好企业文化的重要性，也深刻体会到，必须依靠企业文化的力量来规范、引导、约束员工的行为。
在对员工的管理中，既要重视制度和纪律的规范作用，又要重视意识形态的作用，把“硬管理”与“软管理”有机结合起来。其中，以“软管理”为主从而实现企业管理功能的整体优化，主要是通过精神和文化的力量，从管理的深层规范企业的行为，实现企业的经营目标。
我们把创建学习型企业当做企业文化建设的突破口，通过系统学习如何创建学习型组织理论，学习创建学习型企业的成功经验，制定公司创建学习型企业的实施方案，再造我们组织的无限生机。强化员工培训工作，使职工培训更贴近生产经营，做到急用先培训，学以致用，通过实施科技创新、管理创新、文化创新等具体的创新活动，激发广大员工干事创业的工作热情，为实现公司的战略目标，营造和谐的生产经营氛围，提供巨大的精神动力。
企业的发展靠人才，而留住人才靠的是文化。独具特色的企业文化，吸引了众多玻璃专业、橡胶专业的专家型人才加盟山东药玻，先后有十几位硕士、博士慕名来到公司工作，公司先后建立了省级技术中心、博士后科研工作站，为各类人才的成长搭建了更广阔的舞台。
用文化提升企业竞争力
皖北煤电集团公司董事长、党委书记 葛家德
每年我们都能收到员工合理化建议近3万条，创新成果100多项，其中已经形成管理工具的就有226项。
传统煤矿企业在企业文化建设中，往往面对着三大难题：一是职工队伍文化素质相对偏低；二是煤矿企业工作在井下，生活远离城市，生产生活环境较为艰苦；三是职工队伍流动性较大，企业管理往往科学化程度不高，不少职工缺乏积极向上的工作学习激情。
皖北煤电集团公司是安徽省属的大型能源企业，组建15年来尤其是“十一五”以来，企业以年均30%以上的速度增长，实现了产业结构由单一煤炭向煤、煤化工一体化，经营方式由生产型向“生产+物贸”型，发展布局由区域经营向跨区域经营的“三大转变”。回顾跨越历程，我们深感以人为本的企业文化建构激活了生产力，增强了创造力，进而提升了竞争力。
作为一种以人为本、先进的现代企业管理理论和管理方式，企业文化是企业长期倡导、广大员工认同、实践的价值观、行为准则、经营理念、道德规范等总和。一个健康的企业文化可以引导企业更好地成长，而失去企业文化滋润，企业也就从根本上失去了灵魂和方向。因此，企业文化要全面整合推进，要明确愿景目标和发展战略，要确立总体战略思路，要构建实现路径，以此凝聚企业精神。要注重以文“化”人，通过宣传导入、诊断调研、构建整合、实施培育、深化提升五大建塑阶段，通过造势、铸魂、塑行，使企业价值理念印刻在脑海中、溶化在血液里、落实到行动上，用价值观统一员工的思想和行为。
人作为生产力诸多要素中最活跃的要素，是企业文化建塑的主体。我们在企业文化建塑中，提出“胜任岗位就是人才”的理念，积极实施贤才引进和良才培育工程，大力推进学习型组织创建、岗位“双述”、职业技能鉴定、高层次继续教育。为吸引更多人才到煤矿工作，我们出台优惠政策，煤矿主体专业本科及以上毕业生，直接享受定级工资，每月另享受300元的技术津贴，推出廉价住房，对生产单位优秀班队长每年还组织出国学习。这些举措大大提升了企业的吸引力，连续多年我们集团年招聘本科生、研究生都在200人左右，今年到现在已经签订协议的154名。
文化是企业发展的根
冀中能源集团有限责任公司董事长、党委书记 王社平
煤炭等资源是宝贵的，人才资源更加宝贵。“发展依靠职工、发展惠及职工”应该是企业始终秉持的文化理念。
冀中能源从组建到现在，刚好5年。5年来，成长为全国7个亿吨级煤炭企业之一，世界500强企业，发展速度、发展质量是河北乃至全国煤炭行业最好的之一。取得这些成绩，归根到底是因为有优秀的聚和文化作支撑。可以说：“企业发展，文化为根”。
第一，企业文化在于博采众长。我们汇聚了各个子公司优秀的文化基因，企业文化就叫聚合文化。煤炭企业特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗的文化品格，华北制药的至真、至美、至善的文化追求，航空公司精益、精细、精准的文化特质等都是聚和文化的积极组成部分。
第二，正是由于文化的兼收并蓄，增强了企业凝聚力。聚和文化形成了“聚、大、搏、强、和”五大核心元素，诠释了冀中能源的发展历程，带动了企业发展的创新动力。冀中能源尊重创新，崇尚创新，敢于创新。华北制药、井陉矿务局、下花园煤矿等4家原特困企业重新焕发了生机。通过实施科技创新，形成了院士工作站等“两站、两院、四中心”的创新研发新格局。不断创新，一要克服“怕”的顾虑，二要树立“干”的理念，这样才能闯出一片新天地。
第三，创新的原动力是人才。我们始终把培养人才、吸引人才、汇聚人才作为推动企业内涵式发展的一个重要手段，给优秀员工健康成长发展的土壤，给卓越人才以发展的空间，用好现有人才，稳定关键人才，吸引急需人才，培养未来人才，让人尽其才、才尽其用。我们探索建立了“六个一批”、“首席专家”、“首席技师”制度，设立了“企业总政工师”，给予相应的职务。对特殊人才、高技能人才实行特聘、返聘和岗位津贴，对有突出贡献的科技人才予以重奖。
这5年，我们的职工收入每年增长都在20%以上，2012年人均达6.6万元。特别是华北制药，重组后连续三次涨工资，2012年实现了翻番。现在，我们的井下职工都吃上了免费的营养餐，住上了带空调的宿舍，真正做到了体面工作、幸福生活。以人为本是聚和文化的根本特征，我们希望能吸引更多的人才到企业，还是那句话：文化是企业发展的根。
第四篇：9位企业家谈如何用企业文化留人
9位企业家谈如何用企业文化留人
2013-11-2
5下面让我们看看9位企业家为建立优秀团队和留住人才提出的建议：
1.不要停下招聘的脚步
Placemeter创始人及CEOAlexandre Winter说，“人才招聘是一个持续的过程，并非解决一时之需”，他建议招聘时不需对工作进行具体描述。“雇佣深谙技术、产品或是商业的人，但只青睐那些令你眼前一亮的人。”对个人的职业生涯做出考虑也是至关重要的——使他们适应新的工作职责并留心他们所处的阶段和他们前进的方向。Winter称，对聪明睿智的员工犯的错误之一便是短时间内给予他们太多任务，从而让他们江郎才尽。
2.鼓励员工以企业家身份思考
Caroline Ghosn CEO及联合创始人称，“在创业中，每个人都需要像雇主和创业人那样进行思考，”他鼓励大家深思，‘如果我来经营这家公司时会如何行动?’“要使每个人都感到自如舒适，并使得整个团队从他们整体的智慧中获得的益处大于个体的总和。”
雇佣并培养“全人”也是至关重要的，她说。“我们对队友的健康、个人需求及状况鼓励进行开放式对话。”这也许包括对刚做母亲的员工建立一项富有弹性的工作日程或是派一名开发人员到编码训练营。“最终，这使得员工更加快乐健康，在工作中更富有成效，并提高了工作效率。我们极为关心综合人才的成功。”
3.切记你的员工便是你的生意
“在公司生命周期的任何阶段，招聘是你所能做的最重要的事情。”
Skillbridge的创始人称，“牛人与泛泛之辈的区别在于成功与平庸——创始人从一开始就在这方面投入的精力甚少。”他还说，在创业中，你的第六个雇员应该成为招聘人员，因为他可以花时间招聘到其他优秀员工。
4.以身作则
“作为公司领导，你的员工会参照你的所作所为——企业文化从你开始，”Unroll.me联合创始人Jojo Hedaya称。“如果你早到、并总是专注、乐活，这给团队的其他人营造了向上的氛围。”对公司及其使命满怀热情、设定目标和期望并兢兢业业，你的团队也会以你为榜样。“我总是坚信，一名优秀的领导会付出很多，但同样也回报颇丰。” Hedaya称，“我总是对团队解释，我们是一个家庭，心中拥有同样的目标和价值。我们是兄弟姐妹，为对方做任何事都在所不辞。”Hedaya告诫说这并不仅仅是融入团队的的窍门——还需要团队人员适应。每个人应该自得其乐，乐享自己所为，如果你觉那些很优秀的开发者很难和团队相处，那么你最好炒了他们。
5.性格举足轻重
Baldwin Denim位于堪萨斯城，经营mom-and-pop商店要和顾客打好交道。“我们想要雇佣十分优秀的人才，健谈而阳光，首要并且至关重要的是他的性格，”Matt Baldwin称，他说Baldwin的员工留任率很高，且公司高管经常是由内部提拔。“我们的员工应具有同我们的品牌一样的品质——名副其实、品质优良并专注于每个细节。”
6.不要低估自由职业者
对于一些企业来说，自由职业者的作用非同小可。“我乐意说我有一批自由职业者，这意味着我雇佣了优秀的人才，而不是用我们遥不可及的高薪来吸引他们，”Guesterly的主创人Rachel Hofstetter称。此外，电子支付等技术使得支付和文书工作变得更为容易。“因为我们是新创办公司，发展较快，彼此都惺惺相惜。Hofstetter还推荐招聘大学生和刚毕业的研究生——他们专业性强、渴望求知、薪水要求低并热情饱满。另外，在技术领域想要寻求帮助时，这些年轻人很有可能在最前沿的技术方面游刃有余。
7.倾听你的内心
如果认为某人是个奇葩或对他有所怀疑时，采取信任——你可能会有保留意见。另外，如果你对目前一名员工的业绩有所怀疑时，不要担心，顺其自然就好。有句创业谚语：缓慢雇佣，快速解聘。“企业文化需要付诸行动，并非自然形成的，”Sketchfab公司的联合创始人及CEO称。
8.给予员工所有权和灵活性
“我们确实鼓励这里的每一个员工都身心快乐，”GinLane Media公司的首席执行官Emmett Shine称。他的企业寻求有抱负、自主性强且具有创新精神的技术人员，这些人不会被传统的企业吸引。“这使得我们的管理结构不能过于庞大和复杂——鼓励我们的团队成员对其创造拥有所有权并认可他们在创造中的作用。如果这需要休息一天或一周来共享天伦之乐或是外出旅行也没什么不好。一名快乐的员工要比缺乏灵感或压力山大的人更赋有创造性。
9.努力创建并维护企业文化
“可以说，作为一个新创业公司或是菜鸟公司，你所做的最重要决定在于你所雇佣的员工。”BuzzMob CEO Jeff Jackel说。“而且这个决定在雇佣第15名员工时的重要性不亚于招聘第3名员工。”他强调，在关键的起始阶段，每个
雇员应该很好地适应并提高企业效率与文化——如果不能，那么他们不是合适人选。
虽然创建并培养企业文化的责任主要在于CEO，但这项任务将永无休止。“企业文化这一微妙要素在企业中的重要性不容低估也不容忽视。”Jackel称，他无论如何每周要抽一天的时间专注于企业文化。“很多很好的产品和服务由于在企业文化方面的缺陷而导致失败。如果你不断地培养企业文化，如同你着手公司业务中的其他方面一样尽力，那么你的企业定会卓有成效且员工神采奕奕。”
第五篇：【案例】星巴克如何选人用人和留人
【案例】星巴克如何选人用人和留人?
卖一杯咖啡，也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。那么星巴克还有哪些办法?它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置?我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员;在苹果专卖店，有一部分店员是genius;而在星巴克，从CEO霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年(中国内地是1999年)开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施„„这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克(中国)伙伴资源副总裁，即通常公司里的人力资源，她透露，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。2012年11月，星巴克(中国)大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。那么星巴克还有哪些办法?它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置?我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
一、星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。
星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。
二、星巴克的招聘
1、招聘方式
校园招聘—管理培训生项目：在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。
毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。
社会招聘、内部员工推荐：针对门店普通员工的岗位，星巴克更多还是面向社会公开招
聘。当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。
管理培训生：除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生，星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。
其他途径：经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择，比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。余华说，支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等。
2、选人原则
与他人开展良好合作：星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线，而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的。
以客户为先：顾客在接触其产品之前首先接触的是员工，员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。
优秀的学习能力：也许你得从一位门店的咖啡师做起，但只要你具备优秀学习能力，你会有一个更好的发展机会。
影响他人的能力：尤其是当你希望在未来领导一个团队时，比如领导自己门店的员工，甚至是领导一个区域的门店经营，这种能力很重要。
三、职业发展路径
1、门店垂直晋升路径
对于在门店工作的员工，他们在星巴克营运一线的职位晋升路径如下图所示。余华称，每两个职位间并没有严格的时间间隔，员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展，每年大约有20%的员工获得各类升职。
2、跨部门发展路径
任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店，换部门工作。在通过跨部门应聘面试后，公司将根据员工的具体能力，再结合公司需求给予相应职位。余华说，每年有20%的员工从门店零售进入支持中心。
3、升迁和跨部门的条件
个人能力是否达到升迁标准：在原有职位做得好不好是前提。
业务知识(也包括咖啡知识)是否积累到标准：在条件不成熟时，员工可以申请相关的培训以弥补弱势。
是否有职位空缺：公司职位一般是一个萝卜一个坑，只有存在相关的职位空缺员工才有机会成功升职和跨部门任职。时机和个人能力同样重要。
四、星巴克的培训体系
在星巴克，所有新加入员工除了接受相关部门的业务培训之外，还必须要参与一段时期的门店见习和考核，同时接受咖啡知识的培训。
1、门店经营培训
所有新员工在入职之初均要在门店实习。对于进入支持中心的新员工而言，门店培训的持续时间约为两到三周。这期间，新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起，整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容。
相比招聘外部人员，星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工。对员工自身而言，对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展。
2、咖啡知识培训
员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。入职之初，新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训，主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识，在培训结束后，新人往往还需要通过一个考核。在基本的培训之后，员工可以借助公司内部的资料发
放、员工分享活动等来了解更多的咖啡知识。
星巴克中国为所有的员工设立了“咖啡大师”和“咖啡公使”的认证通道，在每年的星咖啡知识比赛中，公司会评选出对咖啡知识掌握得较好的员工，并且授予他们这两个称号，然后在次年对其再次进行认证，通过考核的员工可以继续拥有这项荣誉。
“目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有1800个，咖啡公使不到20个。”余华说，拥有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职，比如可以申请星巴克(中国)大学的讲师职位。
3、星巴克(中国)大学
这是星巴克中国在2012年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台。员工除了接受入职的相关培训之外，还可以报名入学，接受更加系统性的培训，为今后进一步提升做知识技能储备。
像所有企业大学一样，他们提供的课程主要是：
新员工课程：包括获取星级咖啡师证书的相关课程、公司体验、咖啡交流等。
员工推荐课程：这类培训项目是由员工的直属上司根据员工的个人特点和发展需求来做个性化推荐的，比如咖啡大师认证项目、项目管理、谈判技巧等。当员工希望从门店进入到支持中心时，在接受资格面试之前，会被要求接受这一类的培训。
优秀员工进阶课程：这类培训所面对的对象是那些潜在的管理人员。比如专门针对门店经理设置的星光计划培训项目。这个项目在每一年会举办一期，但培训时间会被分成多部分，这样的目的在于让员工能够将培训与工作结合起来。
五、星巴克的福利措施
不同的公司针对员工会设计不同的福利政策，但目的都是在提高员工的积极性。好的福利政策未必就是高财务投入的福利政策。通过强调对每一个员工的关注，星巴克希望它的福利政策能够显得公平和人性。
1、股票
余华透露，每一位星巴克的员工都能享受到公司的股票，包括那些在星巴克做兼职的临时员工。“兼职员工只要每星期工作超过20小时，一年做满360小时就可以享受当年的股票了，第二年这个股票就能够兑现。”
当然，这个股票发放存在一个标准体系。每一年，星巴克总部会向不同市场投放不同数量的股票，员工可以根据绩效、表现、薪资水平得到属于自己的那份股票。公司每年投放的股票比例保持在10%以上。
2、保险
除了国家规定的保险，公司还为包括门店兼职员工在内的所有员工购买了补充的医疗保险和意外险。余华说，星巴克希望以此让员工在工作时能更安心。
3、星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划，公司还会定期往基金中投入资金。假如员工遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工开放。（来源：第一财经周刊）
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