企业文化建设的道场

第一篇：企业文化建设的道场

企业文化建设的道场

人力资源师考试 更新：2010-6-26 编辑：小周·证券发行与承销考前练习题

·2010年证券从业考试《证券交易》重点精选

企业在激烈的市场竞争要想拔得头筹，企业文化竞争力的提升显得尤为重要，从众多世界500强的企业大学建设实践可以看出，近年来如火如荼的企业大学建设，为企业文化的建设提供了有效的创建途径。企业通过自己的企业大学将追求企业目标与承担社会责任相结合，使员工个人的价值实现与企业的价值体现相一致，使员工视“实现企业目标”为承担社会责任的行为，这种建立在伟大愿景上的驱动力和凝聚力远远胜过任何物质的刺激。纵观优秀企业的企业大学建设，无不通过这个平台实现了企业文化的有效传承和发扬，本次也将通过几个案例分享来介绍企业大学在企业文化建设中的关键作用。

企业大学：嵌入企业文化的基因

一所企业大学从创立之日起，就与企业文化具有千丝万缕的关联，从企业大学的战略定位、运营宗旨、运作理念到管理制度、流程和运营过程，无不要与企业文化紧密相关，可以将企业大学从诞生之日起，就具备着企业文化的基因。企业在设计企业大学的时候，就会将企业文化融汇其中，笔者近年来参与过国内许多企业大学交流调研，看到一些企业大学从布局、园林、装修等方面，处处都深刻体现着企业的文化内涵，另一方面，企业通过企业大学构筑起了企业文化导入的有效渠道，打造为企业知识管理、人才加工、市场竞争的智力平台，灌输企业文化和企业战略思想，最终成为实现企业战略规划的有力武器。

笔者曾为某国内大型电子制造企业设计其企业大学时就提出了“1234”设计思路，这个“1”讲的就是企业大学建设的一条主线，即企业大学主线，“2”是两种主要学习方式：E-Learning方式和传统面授方式结合，“3”是三类学习参与者：企业全体员工、企业市场价值链的各环节（代理商、经销商、供应商等）、员工家庭，“4”是四大知识资源库：企业大学通过四块重要的内容资源构成企业学习内容，分别是通用课程资源、定制课程资源（含定制面授内容）、自主课程资源和辅助资源库（含图书馆、案例库、行业资料法规库等）。之所以将企业文化放在前面，就是强调企业大学建设要紧密围绕企业文化和企业战略，通过建设先进的网络学习管理平台构建E-Learning学习体系，补充传统面授方式解决重点学习问题，形成电子学习、集中培训、工作项目研究三者并行结合的新型培训体系，形成点面结合、分散学习和集中学习相结合、学习和工作相结合的新型学习方式。

企业大学里的讲师有很多是企业的管理高层，他们与下级员工往往都是来自两种或多种文化环境里，如果他们之间没有很好的文化交流和沟通，文化差异的负面影响将会发生作用，破坏管理者与员工之间的和谐关系。在企业大学中，他们彼此能够正确理解和尊重对方的文化背景，员工还能提出合理化建议。从而企业内部可以建立一种融洽的氛围，协作增强，管理效率提高。

企业大学都有专门针对企业不同层级员工设计的管理课程和技术课程，这些课程对加强公司战略的沟通，改善公司企业文化建设、员工的管理能力有很大的作用。

企业大学也是员工之间思想交流的理想场所。被培训的员工虽然来自不同的部门，但凡是在这里培训过的人，潜移默化中会形成一种共同的认识和观念，而这正是企业文化的体现。随着业务的扩大，企业会设立更多的分支机构，会拥有更多的员工，这些员工来自不同的地方、不同的文化背景、道德标准、价值观。如何促进他们思想和企业的融合？如何创建

健康向上的企业文化？如何留住优秀人才？企业大学在为员工提供培训内容的同时，更重要的是在传递企业文化。

企业大学：推动企业文化的传承

国内的企业大学究竟是如何推动企业文化建设的？摩托罗拉大学可以作为一个标杆进行研究。摩托罗拉大学中国区成立于1993年。通过给各个不同层次的员工进行各种技术和管理培训，摩托罗拉大学为公司管理本土化提供了助力，极大地促进了公司事业的发展。随着摩托罗拉公司的发展，摩托罗拉大学也悄然变身——从单一的内部培训，转向供应商、客户和战略合作伙伴，同时还试图在更大的范围内整合与企业有共生性的价值链。

摩托罗拉公司规定，每位员工每年必须要接受与工作有关的培训，培训的内容和形式也很多样化。其中包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训。通过长期实践和探索，摩托罗拉大学形成了一套比较完善的教育培训系统，该系统主要分为培训需求分析、培训设计与采购、培训实施和培训评估四个部分，为公司发展和员工成长及时提供所需要的学习方案。

在教育培训系统基础上，摩托罗拉大学提供了独创的“六西格玛黑带”项目，在业内外影响颇大。该项目主要是为客户、供应商和合作伙伴培训一批专业技术人才，使他们在各自的领域内推广、应用改进质量系统的工具和方法，从而改进质量系统和缩短新产品的开发周期。经过这些年的发展和完善，“六西格玛黑带”计划已显示出巨大的成效。项目评估结果也表明，黑带专业人才团队有效提升了公司的质量管理，提高生产率尤为可观。

另一个通过企业大学推定企业文化建设的是海尔大学。海尔集团首席执行官张瑞敏在海尔大学创立之初就提出：海尔大学要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。事实上，在国内企业大学中，海尔大学一直以专业培训模式而著称。

海尔大学认为，创造良好培训环境是提高培训效果的前提。强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先导。

海尔大学内部除设立轮值老师外，在集团内还建有330余人的内部兼职师资队伍。所有可以授课的人员都进行教师资格认定，持证上岗。在外部，与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，组建起可随时调用的师资队伍。海尔大学依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。通过互动学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

海尔把培训和个人的职业发展结合起来，学习和培训越多，个人职业发展的机会就越多。在海尔，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。

企业大学：企业文化建设的道场

毋庸质疑，企业大学成为企业文化建设的有效平台，从某种意义上讲，企业大学就是企业文化建设的一个“道场”。在这里，面向内部不同层级的员工可以进一步宣贯企业所倡导的价值观、理念以及行为规范，面向外部，也可以向企业的供应链合作伙伴传递企业的市场原则、做事理念和规范。

从企业大学推动企业文化建设方面，我们可以得到以下几点结论：

——企业创建企业大学，一方面是保证其经营成功、扫除文化障碍做出的一种尝试，而

另一方面，事实证明，这是企业实施文化建设和传递的有效途径；

——公司经营企业大学的重点，除了针对技能、能力的培训以外，更为重要的是贯穿整个企业的组织文化，促进企业文化的传播；

——企业大学的创办是企业将培训和教育同企业的战略需求的结合，它不是一种时尚，而是企业发展的自身需要；

企业通过企业大学积极地将自己的文化传递给员工和合作伙伴，从而使员工和合作伙伴逐渐适应并接受这种企业的价值和理念，并按这种文化背景下的工作模式来开展公司的日常业务。但是，这毕竟只是企业单方面的灌输，更为重要的是企业需要认识、吸收新的文化因素，让企业大学成为企业吸收新的文化因素的窗口，使企业的文化不断吸纳新的内涵，在融合中创新。

第二篇：道场机制【庆】

企业文化——管理的最高境界;执行力的有效手段;企业第一的战略武器。没有一套成功企业文化的企业，是走不远的，要不要企业文化是你想昙花一现还是做长寿企业的唯一选择。企业文化最早被美国人提出来，又被日本人最早实践。二战后日本经济受到严重破坏，可没多久日本的产品就敲开了世界各国国门，随后电视、汽车等产品进军全球市场，各国被迫开始研究日本经济发展的奥秘。经多位专家研究发现日本企业发展迅猛的主要原因在于日本企业有自己的企业文化，于是专家论定企业文化是日本企业高速发展的首要原因。

企业的成功并非取决于严格的管理制度，更多在于员工的自觉参与意识和自主管理水平。作为领导者，最重要的一个任务，就是创造一种机制，培养员工自觉、自动、自发能力，在塑造领导力时，应注重培养自己首先成为培训师、导师和牧师。优秀的企业文化是一种宗教，决策层——教主;管理层——牧师;执行层——教徒。这样的论断已被日本公司很好的应用，比如，松下文化，丰田文化，TDK文化等等。这些公司中的员工都在这样一种近似宗教的氛围中，以企业文化为自己的信仰，提升自己，完善自己，激励自己，不断为公司创造价值。

这些企业为什么能创造出这样企业文化?——源于道场机制。

道场，最初指高僧用来修行的场所，应用到管理学中，把现代管理中具有强大化育力，重塑人的管理机制——企业文化及相关的管理方法和模式，称为道场机制。

工场如道场，工作即修行。

那么，如何建立道场机制呢?依循如下原则：

一、内化于心

“内化于心”——力求“全员认同”

企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同，才会信奉。通过氛围、组织、培训这些方法，达到让员工内化于心。

(一)氛围——充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，营造一种浓厚的企业文化氛围，在这种氛围长期熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，这种氛围不求立竿见影之效，但求滴水穿石之功，久而久之，就会使员工产生自觉认同并形成习惯。

(二)组织——明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员，紧密结合业务经营管理工作，大力宣传企业文化价值观和经营理念。

(三)培训——把企业文化内化为员工的思维模式，让企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，使之成为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力，从而把员工塑造成“企业人”。

二、外化于行

“外化于行”——理念“准确转化”

有了优秀的企业文化，不能及时准确的转化为员工行为，也是失败的企业文化。要让企业文化理念外化为正确的行动，为员工掌握、认同和自觉实践，才能真正起到外化于行的作用。

(一)规则——制定严谨的企业行为规范。规范是企业员工日常活动准则，是实实在在的标准，是一视同仁的要求。每个员工都应当认真学习、深刻理解、对照检查、严格执行、自觉维护其严肃性和一致性。要严格自律、持续改进、提高标准、从具体事情做起、摒弃不文明、不道德的行为习惯，对于有悖于员工行为规范的各种言行，要勇于制止和纠正。企业文化只有这样落实到实践中才能发挥作用，显现威力。

(二)落实——要不折不扣的将企业文化体现在行为中，而非似是而非地体现，或者犹犹豫豫地体现，减少企业文化外化的程度不够到位的情况，把企业文化落地做到实处。

(三)范围——对于外化于行中行为的范围，不能局限于企业内部，还应涵盖企业与社会方方面面的交往中、服务中、生活中，包括企业员工行为任何所及之处。只有做到表里如一，才真正落到实处，这时，企业文化的堡垒将坚不可摧。

(四)执行——执行力也是影响外化于行的重要因素之一，也是制约转化的一大瓶颈。在处理好转化过程中的执行的四大问题(能否执行、怎么执行、谁来执行、保障执行)后，瓶颈将被打破，转化才能更加顺利开展。

第一，能否执行。企业的文化理念是从本企业的历史、现状和未来的发展趋势中概括精炼出来的，而不是靠人规划出来的，它结合了企业实际，具有企业特色，没有好高骛远、夸夸其谈;没有循规守旧、缺乏创新;没有生搬硬套、强行拼凑。

第二，怎么执行。把企业文化与企业的经营战略、发展目标，与企业的体制创新、管理创新，思想政治工作和精神文明创新有机结合起来。要把企业文化理念转化、分解、细化为可执行的任务目标与具体的规范和标准，将核心价值理念融入到具体的管理制度和流程建设之中，并把制度建立在员工自觉遵守的基础上，通过先进文化理念改革现有企业制度，建立体现先进文化的新制度。

第三，谁来执行。高层领导，不仅要成为企业文化的设计者、传播者、激励者，还要成为忠实的实践者和执行者。通过高层领导的贯彻和执行，带动广大员工自发的执行，榜样的力量是巨大的。如果一个企业的文化“悬”在半空，多半是由于这个企业的领导没有身体力行，身先士卒。

第四，保证执行。通过树立文化典型(开展主题文化活动，建立文化礼仪，营造文化氛围，增强员工的文化执行自觉性)和依靠企业文化内部的激励与约束机制(企业文化建立初期，对不太认同企业文化的员工采用激励和约束机制，强化员工对本企业文化的认同感，通过开始时的“强制”，达到最终的自觉)保证执行的力度。

第五，融合。化外于行与企业管理有机融合，将转化观念渗透到管理中，借力发力，达到提高员工素质的目的。在转化过程中推行6S(整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SETKETSU、素养SHITSUKE、安全SAFETY)模式管理，将6S标准引入实际工作中来，从而达到外化于行与管理的充分融合。

三、内健心智

“内健心智”——突破障碍，体现自我(一)态度——我们在抱怨工作繁重、抱怨同事、抱怨上司、抱怨属下时，却很少审视自己是否从工作当中获得提升?是否将工作做的更好了?是否审视自己的工作态度与工作精神?一位人力资源主管这样说，评估新员工优劣最重要的三项特质，分别是：“态度、态度和态度”。因为一个人的态度决定这个人是不是能面对挑战、克服困难，以及是不是能自我要求、不断超越。

每个人都会在工作时遇到困难。刚开始工作时，困难来自客观：陌生的环境、工作的不熟悉都是困难的来源。工作驾轻就熟时，困难来自主观：工作单调、枯燥乏味，都是冲击内心的因素。如果没有一个正面的态度，遇到困难时就容易放弃、逃避，也就没有办法将工作做好。而对工作没有热忱，就很难在工作上面不断创造、突破，就很难有更好的表现。

每一份工作都有其困难的因素，而这些困难也是达到更高境界所必须面对与克服的。每个人都想要有所成就、有所收获，但是却经常忘记在工作中不断提升超越，才是成就的根本。境界的超越本身就是一件很了不起的成就，因为那是一种了不起工作精神，那是让我们感动的原因。至于附加带来的名与利，是没有办法和不断自我超越的精神相比的。

(二)防“危”——只有知识而缺乏社会良知的人，知识就是作恶的帮凶;具有专业技能却缺乏社会责任感的人，技能就是从事破坏的凶器;只追求利润而不守道德的人，利润不可能长久。当今时期市场需求和动因飞速运转，决策者面临着众多选择，变?或不变?，很难取舍。如何才能有的放矢?需要管理层打破桎梏，重建全新的心智模式以应对日新月异的外部环境。尤其面对下属心智缺失的情况，建立长效稳定的机制，及时发现问题，分析解决方案，引导下属正确认知、正确理解、正确施行，有效实现防微杜渐。

(三)重塑——心智的塑造，是管理中不可缺少的教育，是核心教育，是教育的灵魂，只有把心智塑造与知识、技能教育结合起来，造就的才能是真正的人才。在心智重塑过程中，提出目标，结合自己的实际情况运用案例法进行反思和优化，加强团队心智锻炼并由指导老师进行相应的实践训练，将整个心智重塑过程贯穿在日常生活中，全力实现个人心智的优化。

四、外建道场

“外建道场”——抑恶扬善

工厂即道场 工作即修炼

道场原来是高僧修道的地方，后来被许多优秀企业广泛效仿，用来化育员工职业精神、职业道德、职业能力，建立团队共同价值观、思维方式、提升企业素质。道场应该不仅在寺院，而应遍布整个大千世界，人间处处是道场。同时，如果不加以规范、管理，它就会向坏的方向发展;心若在道场，我们会在实际生活中，舍去一切奢求，实事求是的安住于当下的每一件事，兢兢业业、踏踏实实!

(一)抑恶扬善，还是《周易》中的一句话说得好，“君子以抑恶扬善”，一个优秀的管理者，应当最大限度发扬人性善的一面，尽可能抑制人性恶的一面。

(二)炼：

炼思维：思维就像肌肉一样，炼则有，不炼则退化。思想的炼化是思维的提纯

炼身心：身心的双重修行，身心合一，同时炼化。近强身健体，远修身阳性，悟元达道

炼气度：气质、气度经淬火后是气度修炼的升华

(三)修：

修智：修正观念与思维模式

修行：纠正自身及他人行为规范

修德：完善自身人品道德

修道：修正自身及他人工作作风

(四)养：

养生：培养做人的勃勃生机

养性：养成好的处世态度工作习惯

养气：高效的氛围中提高自身

养力：融入环境提高能力

上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫为不争，故无忧。

以上更加表明，企业文化与道场机制的结合，是传统文化和现代管理方法相结合的一个重要体现。文化它在人们精神上所带来的凝聚力、向心力是任何其他形式很难达到的，这种精神上的作用反过来也更进一步促进了物质上的发展。

从实践中来，到实践中去的具体化。将工作现场变成道场的方法创新。这一创新是企业管理方式发生了巨大变化。人们的务实能力、思维能力将全面基于实践需要而形成。它是以实践为师，以角色为师，以问题为师，以标杆为师，以同仁为师的“习学”生活方式的具体实践化训练。

一个全新的管理模式塑造—— “工场即道场，工作及修行”，将推动管理哲学与管理文化的勃勃生机。

作者：庆

第三篇：打造企业文化道场

打造企业文化道场【提纲】

案例：足道馆里的等候区

文化----道场-----顾客----员工----

文化的三层：物质层、制度层、精神层

沈园堂的文化经营战略

领上会的文化

中经堂的文化

良子的文化

徽韵足典的文化

文化落地解析

1：明道

2、优术

3、聚心

4、造势

理念体系

落地体系

传播体系

目视体系

第四篇：企业文化建设

加强企业文化建设的重要性与必要性

在现代企业里，企业文化建设对企业发展不可或缺的重要作用越来越得到企业管理者们的普遍认知。综观成功的企业，都有着自己鲜明而富有特色的企业文化。可以说，企业文化是企业制定和实施发展战略的灵魂所在，是促进企业经营业绩不断增长的最为强大的力量。业内人士认为，企业文化建设是未来十年决定企业兴衰的关键因素。

所谓企业文化，是指企业在追求经济效益等发展目标目标的过程中逐步形成和确立的思想成果和精神力量，是企业在长期的生产经营中积累的精神财富和物质形态。它涵盖了企业全体员工所共同拥有的经营信念、价值观念、行为准则、文化传统、管理制度、企业形象以及员工对企业的依赖意识、责任意识和荣誉感与自豪感等内容。企业文化经过长期的吸收和融合，便会形成一种全新的动力机制，对企业的发展前途和命运将会产生巨大的支配和决定作用。

企业文化对企业发展所起的重要作用可归纳为以下几个方面：

一、对增强企业活力的巨大的精神激励作用。

以人为本、注重发挥人的主观能动性是企业文化的重要功能之一，必然会衍生出企业所特有的价值体系和全新的企业精神，而这种体系一旦形成，必将极大地激发员工的积极性和自豪感，并在企业上下形成一种奋发进取、风雨同舟的浓厚氛围，从而万众一心，投身于企业的振兴与发展。

二、增强员工对企业的凝聚力与向心力。

企业文化的另一重要功能在于改变人们所固有的只从个人角度思考问题的行为意识，从而树立一种以企业为中心的共同价值观念，潜意识地形成对企业的凝聚力和向心力。这种凝聚力与向心力能够极大地增强企业员工的自豪感和使命感，促使企业关心企业的发展与兴衰，关心企业利益的实现。事实证明，企业的凝聚力越大，企业的发展就越快。

三、对提高企业和员工素质、参与市场竞争，具有重要的推动作用。

企业文化建设增强了员工对企业的凝聚力和向心力，员工的荣誉感和责任心增强了，必然会关心企业竞争的成败，“当家做主人”的愿望必然由此产生。因此，他们会努力地提高自己的工作技能和业务素质，在企业参与市场竞争中实现自己的价值。

综上所述，加强企业文化建设对于现代企业的发展是至关重要的，只要我们结合自身实际，开动脑筋，积极探索，大胆实践，把培育和建设优秀的企业文化当作实施企业发展战略的一件大事来抓，就一定会收到喜人的成效，实现企业的长远、高效、快速和全面发展，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第五篇：企业文化建设浅析

试论企业文化的建设

摘要本文通过介绍企业文化与企业经济之间的关系，分析了在可持续背景下企业文化建设的必要性，提出了在可持续发展背景下企业文化建设的原则和要点。

关键词企业文化建设；以人为本；创新

随着我国改革开放的不断深入，我国积极融入到国际经济大环境中去，对于我国企业而言，面对的市场竞争愈加激烈，必须应对来自国内外的各种挑战。要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就要重视企业文化的构建和发展，因为优秀的企业文化，既是一种生产力，同时也是一种强大的精神动力。它对于构建和提高企业核心竞争力，具有极为重要的影响及推进作用，是企业核心竞争力赖以成长和发展的牢固基石。

一，企业文化的概念

企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。通俗地讲，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。企业文化同社会其它方面的文化一样在不断地发展变化着，有它自己的生命过程。企业文化产生于企业的社会经济活动和人际活动，扎根于企业，同企业生死攸关。优良的企业文化是需要不断提炼、升华和总结才能够形成的，是一个持续的扬弃过程，即企业文化是可持续发展的。

二，企业文化建设的重要原则

第一，要加强企业的社会责任感，重视企业的道德建设。

企业文化以“人”为中心，主张充分尊重人格，适应人性，并注重对人的智力的开发培育，建立共同经营理念和价值追求目标。企业文化建设实质上主要是抓人本文化一一人本素质的开发。这里，素质是一个综合概念，它以精神素质、智力素质和体力素质等三种形式表现出来。其中，精神素质是人的主导素质，起主导性作用，道德的树立和培养是精神素质的核心灵魂。可见，道德建设其实是企业文化建设中的应有内容，是它不可缺少的一个组成部分。我国的社会主义企业道德是企业的规范文化，它是围绕企业生产经营及其全部活动和工作形成、发展起来的，是从伦理上调整企业与企事业单位之间、企业与职工之间、职工与职工之间相互关系的行为规范的总和。它的功能、机制、作用是从企业伦理关系的角度发挥出来的。它是法律规范的规章制度等所不能替代的“灵魂法制”。企业道德不具有法律那样的约束力，但它却具有法律所不具有的积极示范效应、强烈的感染力量。

在建设有中国特色的社会主义，发展社会主义市场经济的过程中，要坚持不懈地加强社会主义道德建设，以德治国。当前，我国正处于发展市场经济和体制转轨的关键时期。社会的变革、体制的转换，必然会引起利益的调整，道德伦理观念也随之出现了下滑趋势。在这种大环境下，重新定义“德”的地位和作用，就显得更为重要、更为迫切。从这一层面来说，企业文化建设的首要任务应是“以德治企”，—就是要以企业文化建设为切入口，“育德、树德、倡德、弘德”，以德治人心，以德统人心，以德聚人心，从而在企业内部形成一种“文

化软约束”下的激励和创新机制，并以此为基本依托开展各项生产经营活动，实现更大的价值追求目标，创造更多的收益，求得更快、更长远的发展。

企业文化也是经营者文化，没有优秀企业家，就不能创造出优秀的企业文化。提起美国，人们就会想到通用、、迪斯尼乐园、微软等企业，而它们正是优秀企业家创造的。日本人说:代表日本左右脸的，是丰田和松下，丰田创造了精益生产方式，而松下幸之助创造了世界闻名的松下品牌，这与丰田英

二、松下幸之助两位卓越企业家的智慧是分不开的。中国的海尔，从巧年前一个亏损小厂发展到今天的无形资产排名国内第三，创造出国内知名度很高的海尔品牌，原因就在于有张瑞敏这样优秀的企业家。正是企业家把各种生产要素如资本、劳动、技术组织起来进行生产，并通过不断创新改变其组合方法，才带来了企业的发展。而当他在进行这种组织和创新的时候，在过去常常表现为一种个人行为的信念、才能、素养，一旦被企业中的每一个人都接受时，形成了大众的意识，那么企业家是企业的一面旗帜, 企业家的道德取向直接关系到企业的道德建设。2008 年中国的婴幼儿奶粉行业出现三聚氰胺事件后, 温家宝总理对中外媒体表示, 希望中国企业家要有道德, 希望每个企业家身上都流着道德的血液。在市场经济种种诱惑面前, 企业家要冷静和自律, 树立正确的义利观, 主动承担道德责任。首先,真诚对待员工。只有真诚对待员工, 才能激发员工的积极性和主动性。“根据一项对1 500 名美国经理的调查表明, 他们通过行为来判断诚实程度、直率程度以及原则性程度, 从而评价上司的可信赖程度。同样的调查表明, 忠诚是上司所有品质中最受员工钦佩的一种。其他研究人员也发现, 如果高层领导拥有很高可信度的一套始终如一的价值观念, 则员工在组织中更能够感到自豪, 更具有主人翁责任感。”另外, 企业员工道德是企业履行道德责任的基础。企业员工从事的工作涉及企业内外生产经营管理的诸多方面, 他们的道德风貌同样关系到企业的生存和发展。企业员工道德建设的基本要求是: 遵纪守法, 敬业奉献, 恪守公德, 努力学习, 勇于创新。企业员工道德建设的主要途径, 一是组织员工学习企业和社会的道德规范, 二是组织员工参加德育实践活动, 三是组织企业文体活动增加员工的了解和友谊, 四是运用正反道德典型进行教育引导。

第二，要建设以人为本的企业文化，实现企业的可持续发展，持续创新建设。

企业文化建设必须重视以人为本。从员工的招聘、培训、薪酬、福利到晋升、职业生涯规划,每一个环节都与企业文化息息相关。从发布招聘信息开始，就要大力宣扬企业的文化精神，让应聘人员了解企业；在培训过程中，更要采取多种方式，把企业文化宣传灌输给每位员工心中；企业的薪酬福利制度设计更要体现员工的价值，待遇要让员工有优越感和幸福感；要给员工的发展留有相当的空间，力求得到每位员工的理解和认同，对企业的宗旨、核心价值观、经营理念等能准确把握，并自觉地用来指导和约束自己的行为，从而产生强大的凝聚力和向心力。不断满足人的需求是以人为本的核心。在实际工作中，人们要反复强调对人性的理解，学会尊重人、关心人、爱护人、培养人、教育人，树立以人为中心的管理理念。作为管理者必须首先了解人的需求。既要了解清楚在物质上的需求，更重要的还要了解清楚他们在精神上的需求。比如，除了要关心员工的伙食、交通、工作环境、劳保这些问题之外，还要关心员工有些什么精神追求。比如他有什么爱好，近来心情如何，业余生活如何度过，个人发展的目标在哪里，他的理想是什么等等。这样，员工就会觉得有了心灵的沟通，他就会产生出强烈的归属感和认同感。至少在现阶段，激励是满足的重要手段。及时鼓励和奖励都非常有效。事实上，企业文化不仅对员工有一种“无形的精神约束力”，而且还有一种“无形的精神驱动力”。优秀的企业文化常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的会意义和自己作为企业一员的意义，从而产生使命感与责任感。如果员工感到上级的信任，他们的聪明才智能得到最大的发挥；企业主管，特别是基层党组织的思想政治工作者更应了解员工的家庭和思想状况，帮助解决他们在工作和生活上的实际困难,使员工充分感受到企业的温暖，从而为企业尽职尽责；对企业内部的矛盾和不满，管理者要善于采取合适的方式，让员工消气泄愤，满足其宣泄的欲望，从而使他们能心平气和地为企业工作。以海尔的企业文化为例，以人为本，是创新理念得以发扬的核心。

以海尔为例，人本主义价值观在海尔的体现:

(1)“赛马不相马”的人才理念

开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才’，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才“，”先造人才再造名牌”。人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工搞了三种职业生涯设计:一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，每个人有相同的竞争机会，维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给把静态变为动态，潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，要把相马变为赛马，充分挖掘每个人的才能。

(2)“三心换一心”

张瑞敏喜欢引用的一句古语是:“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”:“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。

热心

海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织 了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张 卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。

诚心

10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考 评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌(表扬)，最差的挂黄牌(批评)，并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海 尔，考核制度是公开的，人际关系是透明的。

知心

知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。

①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与 企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后 方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不 少于1/3.②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导，开诚布公，畅所欲言。

③‘自桥工程”。利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿 在公开场合说的话。

第三，创新企业文化，实施差异化战略，构建有个性的企业文化

1．目标上的创新。企业文化创新的目的是为了提高内部凝聚力和外部竞争力，谋求在激烈的国内外市场竞争中生存和发展，从而推动企业的全面进步。因此，企业应结合企业发展现状，根据企业自身情况，找出当前企业文化建设存在的问题和与先进企业之间的差距，明确企业文化创新要达到的预期目标。在企业文化创新过程中，要确定企业文化在企业管理

中的核心地位，确立企业目标，制定出各阶段、各层次的细分目标，使企业文化建设工作能够有计划、有步骤的开展。

2．经营理念的创新。企业文化要在更高、更新的层面上“细化”建设，必须冲破思想的禁锢，改变传统的思维方式，倡导创造性思维，实行思路的创新。要始终站在时代的高度，以宽广的眼界和与时俱进的精神，努力寻找企业文化建设与市场经济的结合点，探索具有鲜明的时代特征的现代企业制度与企业文化建设。要将思路创新的视角放在理念创新上，用鲜明的富有特色的经营理念来指导整个企业活动。

3．管理制度上的创新。“无以规矩，不成方圆。”这里的“规矩”，对企业而言，就是制度文化。企业制度是企业全体人员必须遵守的办事规章和行为准则，可以指引企业中人的思维和行为。如果没有制度的保障，人就没有压力和动力，创新就会沦为空洞的口号，很难变成现实。企业高层管理人员需要把他们愿景中的文化转化为真正的企业文化，其重要途径之一就是把它输入企业制度，建立良好的制度文化。有了良好的制度文化，才能逐渐使企业员工

清楚应该追求什么、为何要有这样的追求，以及如何追求。企业文化制度作为一种共同愿景，是发自内心的具有极强的内在冲动与外在感召力。企业的制度文化使员工懂得这种追求与系统的做事原则，是公司获得内在凝聚力和外在适应性的必要条件，是企业生命力的源泉。

4．形象方面的创新。企业形象是企业文化的重要组成部分，是企业价值观和企业精神的综合反映，是企业宝贵的无形资产。要充分发挥企业文化的综合效应，必须高度重视企业“造型”，着手于形象创新。突破原来重在视觉形象的狭隘眼界，使企业形象的塑造上升为企业整体和战略设计的新境界。在形象创新的过程中，要注意把握企业外在形象与内

在价值的一致性，注意把握企业形象的表现形式和震撼力；要展示现代企业的精神风貌和本企业中的闪光点，把形象的塑造融于经营实践和营销过程中。在塑造形象过程中，不仅要重视设计和实践过程，也要重视社会的客观评价和内部员工的广泛认同；不仅要提高企业的知名度和美誉度，更要重视企业的凝聚力和向心力，把现代企业价值观和员工的精神境界传达到社会中去，使员工产生组织归属感和与企业发展共命运的内在动力。塑造我国现代企业的崭新形象，强化现代企业文化的凝聚力和影响力。

第四，要将企业文化与生态文化结合起来。

当前的许多消费者在选购商品的时候，更注重商品的环保性。因此企业要讲企业文化也渗透进“绿色”的概念，和生态文化紧密结合起来。生态文化是一种新型的管理理论, 它包括生态环境、生态伦理和生态道德, 是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学, 主要研究人与自然的关系, 体现的是生态精神;而企业文化则属于管理科学, 主要研究人与人的关系, 体现的是人文精神, 但是本质上二者都属于一种发展观, 运用系统观点和系统思维方法, 从整体出发进行研究。在世界日益倡导“绿色”的社会里, 企业要实现可持续发展, “生态化”是其必由之路, 生态文化融人企业文化后不仅可扩大企业文化的外延, 而且有利于企业树立良好形象。

总之, 要使一个企业团结成一个整体, 优秀企业文化的建设是必不可少的。美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言: “如果经济发展给了我们什么启示, 那就是文化乃举足轻重的因素。”同样, 企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。一个成功的企业不仅要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家和管理团队, 更要有积极和谐的优秀企业文化。优秀的企业文化是一种力量, 随着知识经济的发展, 它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用,甚至是关键性的作用。因此, 在知识经济条件下企业要增强自身的竞争力, 就要力争建立优秀而独特的企业文化。

参考文献

张德.企业文化建设[M].北京: 清华大学出版社, 2003.科特，赫斯克特.企业文化和经营绩效.北京：中国人民大学出版社，2004（10）.曹俊芝.企业管理的新视角[J].经济师.2010年第十二期

魏文斌, 高伟江.中国企业管理的道德困境及其对策[ J].道德与文明, 2003(3): 51.