把握用人之道,打造忠诚员工的六条铁律

第一篇：把握用人之道,打造忠诚员工的六条铁律

把握用人之道，打造忠诚员工的六条铁律

只要给别人打过工的人都能够有这样的体会，一开始参加工作是特别的卖力气，恨不得使上全身劲，也恨不得愿意将自己卖给了企业，为什么？有时做好一份工作之后，心里非常的舒畅，好像是做了一次皇帝，为什么？这与人信任感有一定的关系，无论是老板的信任，还是经理的信任，或是同事的信任，都让自己有一种家的归属感。尤其是完成工作后具有非常明显的成就感，因为，工作体现了自己的价值，也实现了企业的价值和社会的价值。可是随着职业生涯的长期历练，自己的能力得到了不断的提升，自认为在企业里已经不可能获得提升或加薪；也或是因为自己的能力提升想获得一个更高的发展平台或更高的薪水，或是感觉自己在企业的付出与回报不能成正比，心里失衡。于是职业生涯也开始了从一家企业向另一家企业进行变迁，我们称之为跳槽，而对于企业来说就是忠诚和叛离。

对于员工的跳槽和叛离原因，有时并不全是员工的错误，也有企业方面的原因，老板许诺的东西兑现不了，一次可以，二次可以，但不能有第三次，老板不能因为员工涉世不深欺骗员工，那么员工的向心力就会减弱。还有就是老板对待新老员工的态度不能是双重标准，否则你让新进的员工如何待的住啊。当然也还有其他的原因，那么作为老板应该如何才能留下适合于企业的优秀人才呢？我认为要从以下六个方面着手，提高优秀人才的忠诚度。

一、慎承诺，重兑现

俗话说“源头不理水难清”。因此，企业在招人时就要注重员工的敬业度，如果一个人两年之内换了三份工作，肯定不能用。因为这样的员工招进来也或许不会稳定下来，这样就可以在源头控制一下。关键是我们企业在招人的时候不能轻易的将企业描绘的是如何如何的好，一定要把企业困难跟应聘的人员讲，实事求是的介绍企业给应聘者，让应聘者做出正确的选择。而不是对对新进员工轻易许诺，尤其是老板，更不能向企业迫切需要的人才重许诺，因为，往往人才进来后老板的期望值也非常高。达不到期望值，老板就不给好脸色，原来的许诺也变成一句空话，这样会使员工有一种上当受骗的感觉。在这样的氛围里，要想留下来继续工作，可能性非常小，如果新员工的没能看开点，到处说企业的不是，散布谣言，其破坏力也是不容低估的。因此无论是老板、经理、还是人力资源部都不要对员工轻易的许下不能对象的诺言，只要许诺就要不折不扣的去兑现。哪怕没有许诺，但是员工的表现非常好，老板、经理们都应该给予及时的关注和嘉奖，超出当初进来的期望值，员工的职业成就感就会非常强，对企业的忠诚度必然会提高。

二、重激励，高薪酬

企业里员工的动力主要方面还是薪酬的高低，薪酬低干活的人会有很多抱怨，薪酬高也会有很多人会产生嫉妒，那么什么样的薪酬才能够留住人才呢？我个人认为一定是超出员工期望值的薪酬能够留住人才。我在曾经工作过的一家企业里老板跟我说过这样的一句话，我给员工期望值的工资多加五百元，然后告诉他只要工作业绩出色，加工资不是问题，而这在以后的工作中老板也是这样兑现的，我也是曾经的一员，只不过是老板多给了一千元，而我牺牲了周六周日没命的给企业干工作，同时回报也是巨大的，因为开发的市场多，带出的队伍多，最多将队伍带领到一千五百人以上。这是对老板知遇之恩的最好报答，而老板也是不断通过奖金、工资、福利和职务的提升、以及参加培训学习来回馈。

企业对员工的吸引力有时不是公司的知名度和品牌，也不是产品的好卖与否，关键是一个企业能否提供比较具有竞争力的薪酬，不能是同行的最高标准，最起码也要高于同行的平均标准。另在设计薪酬制度与体系上要实现：公平、竞争的目的，因为薪酬的大不部分是一个人具体的价值体现。同时企业也要在员工的精神上，文化上给予激励，激励的方式多种多样。同时不能忽略员工的心里素质教育，既要注重现在，也要注重长远，对其职业生涯的提供规划和指导，使其真是的能够感受到老板和企业对他的重视，重视也是一种激励。

三、给信任，保安全

员工在企业里的工作，是鉴于企业信任员工，员工信任企业，双方相互的信任基础上达成工作关系的。既然员工已经被招进企业参加工作，企业无论是老板还是人力资源都要给予信任。用人不疑，疑人不用；用人要疑，疑人要用。企业要明白为什么要用人不疑？这是信任，信任的是品德和能力！为什又要用人要疑？这是督导，疑的是能力。员工在工作中能否最大限度的发挥出自己的才能，这与企业里的工作氛围是密切相关的，如果在一个彼此相互猜疑企业里，每个人都在担心别人打自己的小报告，会感到人人自危。因此好的人际关系或健康的企业文化能够产生信任氛围，有助于凝聚人才，有助于人才与企业的共同成长。另外企业完善的薪酬福利制度，也可以让员工解除后顾之忧，产生安全感。员工才能够全身心的投入到工作中去为企业创造出更多的经济效益。

企业一定要创造出一种信任的氛围，同时不要将企业里人际关系搞的过于复杂，复杂的企业人际关系，往往是员工离开企业的一个重要的原因。尤其是企业里的帮派林立的时候，员工更不会感到安全，同时企业存在一定的危险性，由于高管或核心团队成员的离职，导致企业倒闭或业务萎缩的例子有很多。因此，企业一定要有这样观念灌输给员工“人际关系简单化，简单关系纯洁化”，这样才能有助于员工产生安全感，也能够加强员工之间的大融合，更加有利于员工的稳定。

四、常培训，提素养

培训对于企业的整体提升非常有帮助的，如有的企业里有企业大学，商学院在自己的企业里进行培训提高人才的各项知识和技能。但是，绝大部分企业不会有这样培训机构，怎么办？是老板培训？人力资源部培训？还是外聘专家培训？这些都非常少，尤其是外部专家对企业的人员进行内训的少之又少。一般在企业参加培训多是老板或与老板身边的人——亲戚居多，或是以前跟随老板打天下的人，这都无可厚非，但是企业要想真正的能够快速高校的发展，必须是全员培训。让每个人都能够享受到这种待遇，这样就可以很好提升员工的职业素养和工作能力。只要长期坚持不懈，一定能够获得质的变化。在我给金牛砖机做咨询时，遇到企业里的员工心态不好，思想保守，员工间猜疑、销售能力薄弱等问题，设计了一个系统的培训课程，根据每个月服务的时间，在开始咨询的第一个月推出《我为谁工作》解决员工的思想，干工作不是给老板干的心态，是给自己干的；针对思想保守的观念，设计了《新思路、新心态、新面貌》转变观念课程，并辅助以职业形象，要求员工必须着职业装，就此一个动作，迅速的企业展示给客户的形象提升了一个档次，员工的信心立马增强了。针对销售方面只是在企业里等靠要信息的心态和思想，开发了《信息量就是销售额》掌握客户的信息越多，销售的增长就越大，只有走出去，主动的找信息，才能够提升业绩；接下来就设计了《办事处企业营销的喉舌》一课，进行总动员，并协助企业开辟了6个办事处，业绩也获得了大量的增长，甚至是参加6个月工作的员工，在经理的帮助下一次签220多万的大单，从根本上解决了以前的惰性和为老板工作的思想；针对2销售能力薄弱，根据砖机市场营销的特点设计了《砖机营销八步十八环》体验营销新模式，为行业的营销带来一丝新意；并针对现有的团队进行《职业经理的成长通路》进行培训，提高员工的思想高度和认识，拓展了员工和经理的眼界和思想，团队的活力体现出来了；同时配合《百日销售竞赛活动》在办事处与办事处之间，员工和员工之间、经理和经理之间设立赛马机制，办事处的学习氛围上来了，人员也团结了，信息量也上来，销量也增长了，员工的信心也更强了。我给销售人员设计了一个理念，对待困难就两个字“拿下！”后来被销售团队在与老板谈业务时也运用进去了，拿下张老板！拿下李老板！员工的自信心极强。

五、给平台，尽其才

在葛优主演的一部影片《天下无贼》中有一句经典的台词，21世纪最缺少的是什么？是人才！我想在当今的人和一家企业都会遇到这样的问题，没有哪一家企业说我的人才足够了，不需要引进人才了。企业无论大小，每年都回有人才的流进和流出，这是一个正常的现象。但是如果一家企业年流失率在20%以上，可能就不是一个正常的企业了。所以人才的机制非常重要，企业如何能够留住适合于企业发展的人才，尤其是中层骨干和高管层？是老板们应该着重研究的课题。首先我们要研究人性，人性有善恶之分，如果我们将善解释为：一，品德是善的，二，擅长于某项技能，称之为优势；恶解释为：一，品德和操守是不好的，二，个人所不擅长的或称之为劣势。世界万物没有一个是完美，因此，企业里也不能要求员工完美无瑕，企业用人也应该用其长，避其短，尽其才。同时也应该容忍企业里的“刺头”存在，因为它能够为企业带来生机和活力，起到催化剂的作用或者说是“鲢鱼效应”。那么老板和企业一定要为其创造和搭建一个平台，充分发挥人才的潜能。

五、勤沟通，重信息

在企业里沟通非常重要，我把企业出现的问题都归结为沟通的问题。沟通的是否到位，决定沟通的效果。对于企业来说沟通的方式有多种，如会议，信息，邮件，聊天，谈话等等。而作为企业里最大的领导老板，更要重视沟通，及时的掌握企业里信息，尤其是一些不同于平常的信息。老板要经常的进行走动管理，让员工能够感受到老板就在我身边，老板在关心我们。有时老板对下属一个微笑就足够了，笑也是一种沟通，并且是催化剂式的沟通，具有意想不到的效果。就这个很少老板都不具备，不然就不会有这么一个说法了“老板老板，就是每天板着脸的那个人”。虽然有点调侃的味道，但也说出了实情。老板带着微笑的走访，必然能够获得大量的企业信息，无论是管理上的信息，还是其他信息，同时也在向员工传递信息。真正实现了信息的交流与互动，甚至能够使最基层的员工遇到问题也能获得老板的智慧支持，和亲身指导，在这样的氛围里工作，即使员工想走，也会被老板的魅力所征服。

第二篇：打造员工忠诚

打造员工忠诚第一步：评估企业当前形势

忠诚这种东西还存在吗？期望员工全心全意为企业工作，这现实吗？面对市场上不计其数的产品选择，顾客还能对企业保持忠诚吗？

企业领导者往往认为，如果忠诚度可以实现的话，那也是企业执行了具体的战术行为的结果，如提升了员工的福利和津贴，持续与顾客进行沟通，或不定期地给顾客提供价格折扣。

但是，要建立起真正的忠诚度只需要非常基本的技巧，与交易行为没有多大的关联。要令企业实现更大增长和更多盈利，就必须具备“忠诚因子”这一全面、综合的视角。它基于一个简单的公式，即员工忠诚度有助于提升顾客忠诚度，而顾客忠诚度有助于提升品牌忠诚度。

任何企业都可以采取五个关键步骤，培养和提高员工、顾客和其他利益相关者的忠诚度。这五步是一套结构化的方法，旨在培养个人对企业使命和愿景的忠诚度。

实施了这五个步骤的企业，将会发现他们的员工的忠诚度增强了，顾客的忠诚度更加稳固了，品牌的忠诚度也更加能够促进企业的持续增长及产品销售额的提升了。记住，像任何长期性变革一样，企业只有通过长期的培养和投入，忠诚因子才能取得最大的成功。

第一步：评估企业当前形势

第一步是对企业的当前形势进行真实的评估。为什么深入评估如此重要呢？因为很多企业并没有意识到自身企业文化中的不一致性。

例如，有的企业宣称自己是顾客导向型企业，却没有通过提供培训、流程工具，或以奖励和认可等多种方式，来帮助员工向顾客提供最好的服务。有的企业大谈其具有“开放式的环境”，但是它的管理人员都呆在各自的办公室里，很少下到基层与员工进行面对面的接触。对大多数企业而言，这些态度与做法已经根深蒂固到了让人对其视而不见的状态，但它们的确存在，并像裂缝一样在受到压力时就会爆裂。这种压力可能来自企业之间的合并或收购，或者来自新CEO的上任，又或者来自竞争对手的行动。

找到压力点是进行积极变革的第一步。如何启动这一流程呢？很简单，只要提出正确的问题，让员工参与对话，并倾听他们的答案就行了。

以下是启动倾听流程的五个关键问题：你目前对组织的自豪感如何？你认为公司的前三大优势是什么？公司最需要改进的三大领域是什么？你认为自己如何才能更好地为企业的总体增长、盈利和顾客满意度做出贡献？如果你可以向高管层传递一条信息，会是什么信息呢？

宝洁便通过倾听员工的心声实现了盈利的增长。2000年，公司一半的主要品牌销量都处于下降趋势，股价大幅下挫，员工士气也很低落。

于是，宝洁决定采用一套已经培育了数个世界知名家用产品品牌的消费者研究方法，来了解员工对企业的看法，以及他们发现的问题和可能的解决方案。

在最后的报告出来以后，公司的管理层倾听了员工的心声，然后，对营销部门进行了60年以来最大的一次变革。一年之内，员工的信心就上升了两倍多，公司主要品牌产品的销量也大幅增长。

即使是财力没有宝洁这般雄厚的企业，也可以与员工进行有意义的对话。因为这需要的只是强烈的责任感，而不是大量的资金。只要各层级的管理者（首先是高层管理者）积极鼓励所有员工，就如何提高他们自己的工作质量、他们所在的部门或整个企业的运作质量和效率贡献想法，忠诚因子就能发挥作用。

在一家企业，有一位高层领导者获得了特别高的评价。员工们说：“他总是从积极的角度看待工作。”“他很真诚，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作。”“他知道自己不擅长哪些领域，但善于寻求他人的帮助。他知道如何将权力下放，并给予下属必要的信任。”

对企业而言，赢得员工的尊重和忠诚是其成功的关键。这位管理者不仅赢得了自己团队的尊重，也赢得了上司的尊重。在他的管理下，该企业的顾客满意度一年之内从79%提高到了93%。

打造员工忠诚第二步：分享企业愿景

首先是吸引每位员工参与制定企业的愿景，并使企业的价值主张更加贴近现实。接着是将企业的愿景和价值主张与其制定者，即员工，进行分享。

餐馆连锁店运营商IHOP曾因为其烤薄饼而深受消费者青睐。到了20世纪90年代，与其说IHOP是个餐馆运营商，不如说它是一家房地产开发企业。它开发了很多新的店铺并将其售出，自己只经营其中的10%。当斯图尔特（Julia Stewart）于2001年12月成为该公司的CEO时，她发现公司已经出现了分化，且组织涣散。曾经强大的IHOP品牌已经失去了自己的意义，特许经销商也将每家餐厅作为独立的企业进行经营，所以各家餐厅的特点、服务、效率和质量也不相同。由于公司获利甚少，最大的股东甚至希望将钱收回，还给投资者。

对于未来，斯图尔特有一个大胆的想法：她不仅要恢复IHOP作为全国性品牌的荣耀，而且要将它发展成最棒的家庭式连锁餐厅。

第一年，她将大部分的时间用于倾听员工和特许加盟商的声音，同时进行了更广泛的顾客调查。斯图尔特明白自己的任务是建立一个统一的品牌。公司管理层负责制定标准，并督促其执行。最为重要的是，公司内的每个人都需要获得工具支持，以提供最佳的顾客体验。

斯图尔特如何传递她的愿景？最为关键的是，她实施了一个培训项目，其焦点集中在IHOP的品牌优势和每位员工在实现该愿景中担当的角色上。她的努力得到了回报。公司不仅实现了自己的服务宗旨，即“来时饥肠辘辘，走时开开心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店销售额提升了近5%—这是公司近10年来的最好业绩。

斯图尔特对第二步进行了完美的诠释，即通过分享愿景、价值主张和定位，集中企业的关注焦点，打造发展战略。这是最为关键的要素。励达管理顾问公司（Right Management Consultants）曾在来自不同行业的3,500名企业员工中展开调查，询问他们选择加入和留在公司、与公司一起成长并为公司做贡献的理由，他们给出的最重要的理由是公司的价值主张和企业文化。

任何企业都有一套价值观和企业文化。企业文化包括企业管理层对待下属的方式、员工之间的合作和沟通方式，以及企业的激励机制。它决定了企业的客户服务水准，以及它是否能够吸引回头客。

打造员工忠诚第三步：借助沟通获得信任

一旦确定你的愿景符合员工和顾客的最佳利益后，你需要说服员工赞成该愿景，并使之转化成员工的愿景。然而，人们往往认为所谓沟通就是传达一下信息。与之相反，只有倾听和理解他人才能够赢得他人的信任和尊重。

在韬睿咨询公司（Towers Perrin）进行的一项调查中，大约半数的受访者认为他们所在的公司没有将组织的实际情况告知他们。他们认为公司对待股东和顾客比对待员工更加诚实。

根据另一项由任仕达公司（Randstad）进行的调查，超过半数的管理者（55%）将自己描述成“出色”的沟通者，但只有35%的员工予以认同；只有8%勇敢的管理者承认自己的沟通技巧较差或一般，而将近有1/3（31%）的员工这样评价他们的管理者。该调查还发现，那些将自己的管理者评为“出色”的沟通者的员工士气更高昂，忠诚度和工作效率也更高。

在位于美国康涅狄格州的格里芬医院（Griffin Hospital），创造一个能使护理人员尽全力为患者提供服务的环境，是其战略的重要组成部分。为此，医院实施了一项与员工进行沟通的综合性计划。该计划帮助医院创建了开放的沟通环境，也使得员工可以在第一时间全面了解医院的使命。

在格里芬医院，每位新员工都需要花一个周末来静修。医院的CEO和其他高管会在这个时间与他们进行沟通。新员工可以深入了解医院的宗旨、管理风格以及护理风格。作为医院的“展示并告知”（show and tell）的沟通方式的一部分，他们还被要求花一天当中的部分时间扮演患者的角色。

正式入职后，员工可以获得有关医院的经营方向、业务成果、创新、优先关注的焦点、存在的问题和顾虑等的最新信息。此外，他们会被邀请分享他们对于医院、自己的本职工作和其他问题存在哪些疑惑。

医院还采取了一项看似微不足道却十分奏效的措施：如果某位员工的工作超越了医院的期望，她将从自己的经理那收到一张小卡片，写着“谢谢”。

格里芬医院从这种开放的管理风格得到了回报，其客户满意度从50%稳步上升到90%，并因出色的患者护理和员工满意度赢得了许多奖项。

企业的沟通工作做得好，并帮助员工更好地进行沟通，就相当于为收获更高的生产效率，实现更流畅的流程、更有效的技术运用，以及更高的客户满意度铺平了道路。

打造员工忠诚第四步：为成功建立基本架构

第四步是重新定义企业的架构。架构不再是用于描述设备的专用术语，“忠诚因子”的架构有赖于三大支柱：人员、流程和技术。

如何才能改进或固定企业的架构呢？答案之一就是向员工求助。

几年前，一家专门从事电路板翻新的小型制造企业身陷困境。其营收下滑，员工士气低落，生产效率低下。变革势在必行。

公司决定先向员工了解有关企业改进的意见。为此，它展开了焦点小组调查，以期发现如何帮助员工提高工作效率和盈利能力。

接下来，由六到八位成员组成的四个工作小组被分派到四个需要改进的关键领域：流程、奖励和认可、沟通、培训。每个小组都有一位同级领导、一位发起人（由公司的关键高管之一担任），以及一位担任教练的外部顾问。各小组的成员每周只花一小时聚在一起，且任何成员的日常工作都不能因此而受到影响。

三个月后，各小组向公司建议了应该瞄准影响工作流程的具体领域“开炮”，包括改进生产场地的环境，增加或调整工作职责，制定具体的培训计划，以及制定一套全新的安全标准。

接下来是管理团队迎接挑战的时候了：他们必须基于这些小组的建议，在两天内制定一个切实可行的实施方案。

两天后，各小组的领导者总结了各自的发现和管理层正在采取的变革。公司的每位员工都有机会听到变革取得的进展，并了解自己的意见是如何融入到这一变革过程中的。

最后的效果如何？随着各小组的建议被一一采纳，公司的工作流程大大加快，员工的工作面貌也焕然一新，因为他们看到了自己的意见与管理层实施的变革之间的直接联系。公司的生产效率和员工士气得到提高，安全状况得到改善，企业营收也实现了增长。

打造员工忠诚第五步：持续进行评估和反馈

企业领导者的生活因销售额、营收、盈利、股价等的改变而改变。当这些数字发生变化时，他们必须带领企业做出积极回应，否则便可能被迫退出这个行业。

同样，管理者需要继续对员工进行评估，并对他们的需求做出响应。

如果说前四步对建立企业的忠诚因子至关重要，那么第五步将会是所有步骤中最艰难的，因为它要求企业进行长期的投入。

大多数企业都希望忠诚因子可以带来切实的收益。你可以从以下三个方面评估忠诚因子的成效。

员工满意度：企业可以通过季度或回顾来获得这类信息。其形式包括：与关键员工进行一对一的面谈，开展员工焦点小组访谈，基于企业最初订立的目标对当前绩效进行评估。正如任何回顾一样，这些评估有时能够揭示一些需要改进的地方。更为重要的是，与员工一起定期进行工作回顾能激励他们做得更好，因为这显示出企业非常重视他们的满意度、职业发展和个人成长。

顾客满意度：数据可以说明一些问题，如销售额的增长、重复销售和老顾客推荐的新顾客数，都能够有力地证明顾客对企业提供的体验非常满意。企业也需要时刻留意顾客对自己得到的产品和服务有何种感受。原因何在？因为这可以避免企业的小失误演变成大问题，并确保你的产品和服务在质量方面始终如一。一些企业采用各种方法与顾客进行接触，如高管对客户公司的领导进行电话回访，或召集营销人员、销售人员、服务人员和客户接口人员进行有针对性的对话。

客户对以下两个简单问题的答案，有助于你确认他对企业和品牌的忠诚度。即：你愿意将我公司或我公司的产品推荐给其他人吗？你将来还会购买我公司的产品吗？

品牌知名度：由于忠诚源于人的内心，忠诚的顾客往往会与品牌建立较牢固的关系。为什么品牌关系具有如此强大的威力呢？与完全基于功能或价格而发生的购买行为不同，品牌关系可以令消费者将个人因素撇至一边，即使在对企业员工、产品或服务不满时仍能宽容地对待这个品牌。因为顾客相信，随着时间的推移，这个品牌会兑现自己在质量、服务、满意度及投资回报等方面的承诺。

泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉制品加工企业。公司具有忠诚的员工和顾客，以及非常强势的品牌，堪称“忠诚因子”方面的典范。

在收购了IBP Fresh Meats之后，泰森食品的营收增加了两倍多，员工数量也几乎翻了一倍。但是，这两家公司的企业文化有所不同，它们有不同的经营方式。泰森食品如何才能对人才进行有效管理、培训和识别呢？公司董事长兼CEO泰森（John Tyson）决定从高层着手。

他采用了一种独特的策略对高管人员的领导技能进行评估，并由此确定了他们需要提高哪些具体的能力。然后，公司为每位高管提供了符合其具体情况的培训，以加强他们的管理和领导能力。

后来，泰森也为那些准备提升为总监的员工进行了类似的评估和培训。最后，公司决定为所有一万名中层管理人员提供同样的机会。结果，这些评估和培训不仅提高了他们的能力，也使得他们更容易在新组建的企业中游刃有余。由此可见，这的确是培养各层级忠诚员工的一道良策。

公司的这一项目令员工觉得自己有了更大的价值，也获得了更多的回报。公司的顾客也觉得获得了回报。世界领先的餐饮和后勤服务管理公司美国索迪斯（Sodexho USA）将该公司评为供应商。泰森公司的经历完美地展示了五步，即企业只要持续地培养忠诚的员工，这些员工就能够帮助企业培养更具忠诚度的顾客。

第三篇：餐饮业如何打造员工忠诚

餐饮业如何打造员工忠诚

为员工忠诚“买保险”

员工忠诚是稀缺资源，高薪、福利、奖金、升职都争着为忠诚买单。但是，不管企业怎么大方，效果还是不够好。

诱惑不成，就退而求其次，买保险吧。

在欧美，“雇员忠诚险”很流行，几乎每家公司都为自己关键职位的人员投保，以确保公司不会因员工背叛而导致灾难。通过转嫁风险而得到忠诚，也不失为一种方法，即使是消极的方法。

在中国，“雇员忠诚险”推出10多年，却一直无人问津。这不是说中国企业不重视员工忠诚，而是表明中国企业领导者对赢得员工忠诚很有信心，即使这种信心多少有些盲目。

这种盲目源自对员工忠诚的误读。

对一些企业的领导者来说，“听我的话，跟我走”的员工就是忠诚的员工。在这种观念中，领导者本身“我”成了员工忠诚的关键词之一，这就是对员工忠诚的最严重的一个误读。因为对领导者的忠诚只是员工忠诚的最低级的表现。

哈佛大学教授乔西亚·洛伊斯早在1908年《忠的哲学》一书中的话可以做证明：“忠诚自有一个等级体系，也分档次级别：处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献”。

西亚·洛伊斯进一步阐述了忠诚的三类表现，一类是忠诚于个体，即对某个人忠诚，比如忠诚于企业的领导者；一类是对团体的忠诚，比如忠诚于企业本身；另一类是对一些原则的忠诚，比如信仰、思想或操守。这三类忠诚有时是合在一起的，比如你可能忠诚于某个组织里面的人，同时也忠诚于这个组织。进一步研究证明，对组织的忠诚要比对个体的忠诚稳定，对原则的忠诚又比组织的忠诚稳定。

将对领导者个人的忠诚，升级为对组织和原则的忠诚，无异于为员工忠诚上了一道无形的保险。

员工对组织的忠诚通常表现为三种倾向：一是接受组织的目标和组织的共同价值观；二是渴望成为组织中的一分子，并以此为荣；三是愿意为组织付出更多努力与感情，即使在组织面临困难时也能不离不弃，共渡难关。

员工对原则的忠诚表现为两点。其一是服从不盲目。王石的接班人郁亮曾说过：“执行董事长的话要过夜。”意思是，即使是领导的命令也不能盲目执行，而是要以企业利益为出发点，进行更全面的考虑。全面考虑后，再反馈自己的意见。其二是思维不趋同。盛田昭夫在任索尼公司副总裁时，田岛道治为董事长，两人常有不同意见，田岛道治想要离开。对此，盛田昭夫说：“如果你发现我们在一切问题上的意见均一致，那么这家公司确实没有必要给我们两个人发薪水。

正是因为我们有不同意见，这个公司才会少犯错误。” 可见，员工的差异性对企业的发展有巨大的价值。

员工对原则的忠诚体现了忠诚的最高境界：一种忠诚于优秀的工作态度。

打造员工忠诚第一步：评估企业当前形势

忠诚这种东西还存在吗？期望员工全心全意为企业工作，这现实吗？面对市场上不计其数的产品选择，顾客还能对企业保持忠诚吗？

第一步：评估企业当前形势

第一步是对企业的当前形势进行真实的评估。为什么深入评估如此重要呢？因为很多企业并没有意识到自身企业文化中的不一致性。

找到压力点是进行积极变革的第一步。如何启动这一流程呢？很简单，只要提出正确的问题，让员工参与对话，并倾听他们的答案就行了。

宝洁便通过倾听员工的心声实现了盈利的增长。2000年，公司一半的主要品牌销量都处于下降趋势，股价大幅下挫，员工士气也很低落。

于是，宝洁决定采用一套已经培育了数个世界知名家用产品品牌的消费者研究方法，来了解员工对企业的看法，以及他们发现的问题和可能的解决方案。在最后的报告出来以后，公司的管理层倾听了员工的心声，然后，对营销部门进行了60年以来最大的一次变革。一年之内，员工的信心就上升了两倍多，公司主要品牌产品的销量也大幅增长。

打造员工忠诚第二步：分享企业愿景

首先是吸引每位员工参与制定企业的愿景，并使企业的价值主张更加贴近现实。接着是将企业的愿景和价值主张与其制定者，即员工，进行分享。

对于未来，斯图尔特有一个大胆的想法：她不仅要恢复IHOP作为全国性品牌的荣耀，而且要将它发展成最棒的家庭式连锁餐厅。

斯图尔特对第二步进行了完美的诠释，即通过分享愿景、价值主张和定位，集中企业的关注焦点，打造发展战略。这是最为关键的要素。励达管理顾问公司（Right Management Consultants）曾在来自不同行业的3,500名企业员工中展

开调查，询问他们选择加入和留在公司、与公司一起成长并为公司做贡献的理由，他们给出的最重要的理由是公司的价值主张和企业文化。

打造员工忠诚第三步：借助沟通获得信任

医院还采取了一项看似微不足道却十分奏效的措施：如果某位员工的工作超越了医院的期望，她将从自己的经理那收到一张小卡片，写着“谢谢”。

格里芬医院从这种开放的管理风格得到了回报，其客户满意度从50%稳步上升到90%，并因出色的患者护理和员工满意度赢得了许多奖项。

打造员工忠诚第四步：为成功建立基本架构

第四步是重新定义企业的架构。架构不再是用于描述设备的专用术语，“忠

诚因子”的架构有赖于三大支柱：人员、流程和技术。

如何才能改进或固定企业的架构呢？答案之一就是向员工求助。

几年前，一家专门从事电路板翻新的小型制造企业身陷困境。其营收下滑，员工士气低落，生产效率低下。变革势在必行。

公司决定先向员工了解有关企业改进的意见。为此，它展开了焦点小组调查，以期发现如何帮助员工提高工作效率和盈利能力。

接下来，由六到八位成员组成的四个工作小组被分派到四个需要改进的关键领域：流程、奖励和认可、沟通、培训。每个小组都有一位同级领导、一位发起人（由公司的关键高管之一担任），以及一位担任教练的外部顾问。各小组的成员每周只花一小时聚在一起，且任何成员的日常工作都不能因此而受到影响。三个月后，各小组向公司建议了应该瞄准影响工作流程的具体领域“开炮”，包括改进生产场地的环境，增加或调整工作职责，制定具体的培训计划，以及制定一套全新的安全标准。

接下来是管理团队迎接挑战的时候了：他们必须基于这些小组的建议，在两天内制定一个切实可行的实施方案。

打造员工忠诚第五步：持续进行评估和反馈

企业领导者的生活因销售额、营收、盈利、股价等的改变而改变。当这些数字发生变化时，他们必须带领企业做出积极回应，否则便可能被迫退出这个行业。同样，管理者需要继续对员工进行评估，并对他们的需求做出响应。

如果说前四步对建立企业的忠诚因子至关重要，那么第五步将会是所有步骤中最艰难的，因为它要求企业进行长期的投入。

大多数企业都希望忠诚因子可以带来切实的收益。你可以从以下三个方面评估忠诚因子的成效。

顾客满意度：数据可以说明一些问题，如销售额的增长、重复销售和老顾客推荐的新顾客数，都能够有力地证明顾客对企业提供的体验非常满意。企业也需

要时刻留意顾客对自己得到的产品和服务有何种感受。原因何在？因为这可以避免企业的小失误演变成大问题，并确保你的产品和服务在质量方面始终如一。一些企业采用各种方法与顾客进行接触，如高管对客户公司的领导进行电话回访，或召集营销人员、销售人员、服务人员和客户接口人员进行有针对性的对话。客户对以下两个简单问题的答案，有助于你确认他对企业和品牌的忠诚度。即：你愿意将我公司或我公司的产品推荐给其他人吗？你将来还会购买我公司的产品吗？

第四篇：全面关怀,打造员工忠诚和感恩

全面关怀，打造员工忠诚和感恩

进入21世纪，企业经营环境发生了巨大变化：金融危机导致大量的企业生存困难，企业裁员、降薪的情况非常普遍；技工荒、民工荒的到来，给企业招聘员工增加了难度；核心员工大量流失，影响了企业产品或服务质量的稳定性，进而影响企业产能的提升；“80后”、“90后”追求个性独立，给沉闷的工作氛围和传统的企业管理带来新的挑战。

员工的频频跳槽，甚至跳楼自杀，给企业带来很大的管理压力，这让很多老板感到很无奈，觉得现在的员工就是没良心，老板创办企业，为员工提供工作，难道还不应该忠诚和感恩吗？但是，换一个角度来说，员工为什么就要忠诚和感恩呢？老板创办企业确实是给员工提供了工作，让员工能够获取薪水，但员工却说：我给老板提供了劳动，是因为我有胜任工作的能力，报酬是我应得的，我又没多得，凭什么我就要忠诚和感恩呀；再说，如果我不能胜任工作，企业还会招聘我进来工作吗？当企业经营不善或遇到危机的时候，还不是不征求员工意见就把人裁掉或强行降薪吗？

其实，员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。

现在很多卓越的企业并不过分强调员工忠诚和感恩，而是强调培育员工的契合度。所谓契合度是指员工因为在价值观、事业追求、能力素质等方面都与企业的要求非常匹配，进而在感情上和理智上都愿意为企业不计报酬地付出。所以，只有提升员工的契合度，才能提升员工的忠诚和感恩。

那么该如何培育和提升员工的契合度呢？这必须从对员工的量能关怀、能力关怀、薪酬关怀、成长关怀、前途关怀、文化关怀等六大方面进行全面员工关怀，只有这样，才能从根源上提升员工的契合度，从而提升员工的忠诚和感恩。全面员工关怀模型如下图：

员工量能关怀

所谓员工量能关怀指的是，从企业工作量和员工能力匹配的角度出发，做到事和人的平衡。这是从工作负荷上对员工的关怀和尊重，体现了人性化的思想。要确定员工的量能，人力资源部必须根据公司发展的战略目标，做好人力资源规划，确定科学、合理的人员配置，尽量做到人和事的平衡，既不要让员工太

1闲，也不要让员工总是加班。员工太闲，对有些一线员工而言，会觉得赚不到钱，浪费时间，进而萌生离职意向；员工太忙，总是加班，虽然能多赚几个钱，但又牺牲了健康，牺牲了交际，牺牲了爱情，牺牲了家庭等，可能也是得不偿失。尤其对于“80后”、“90后”员工而言，靠工作谋生的时代已经过去，取而代之的是工作加娱乐时代的到来；而且随着技工荒、民工荒的加剧，换一份工作并不困难。因此，过多的加班对员工来说也不是长久之计。

如何才能做到员工量能的平衡？这必须考量两个平衡：一是总量平衡，在管理技术上体现的是人力资源规划的水平，解决的是有多少事，需要匹配多少人的问题；二是结构平衡，在管理技术上体现的是流水生产线的平衡，解决忙闲不均的状况。这些都需要企业的管理者，尤其是人力资源管理者开动脑筋，科学规划，合理安排。

员工能力关怀

员工能力关怀是针对员工的岗位胜任能力而言的。员工在短时间内不能胜任工作通常有两个方面的原因：一是有些公司根本就对员工不做培训，而是让员工自己慢慢摸索，“自生自灭”；二是有些公司虽然对员工做了一些培训，但不考虑员工之间能力的个体差异，培训工作缺乏个性化。在有的企业，一旦员工不能完成任务或者不能及时完成任务，管理人员便对员工破口大骂，甚至侮辱员工的人格，对员工的能力关怀在他们脑子里根本就没有概念。在这种情况下，还想让员工对企业忠诚和感恩，那简直就是痴人说梦。

如何对员工的能力进行关怀呢？企业必须改变有些管理人员认为员工能力不足与自己无关的旧观念，进而树立任何人都是学而知之，而非生而知之的新观念。随着企业的发展及科技的不断进步，员工的能力不足会是一种常态。企业必须针对员工胜任能力上存在的不足制定个性化的培训计划，尤其是管理人员更有责任和义务帮助员工不断提升能力。

员工薪酬关怀

根据马斯洛的需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，通常只有在物质需求达到一定程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，企业对员工必须提供有市场竞争力的薪酬待遇，这是能让员工在企业正常工作、生活的经济保障。如果薪酬过低，在员工还没有融入企业之中，还没被企业文化所感化的时候，就已经被外部的高薪诱惑所吸引而跳槽了。

另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻公平、公正、公开的原则。正如中国

古话所说，人不患寡而患不均。比如，若甲员工比乙员工的业绩还好，而实际上甲得到的奖金比乙还少，而这只是因为主管是乙的老乡，这种不公平显然会挫伤优秀员工的积极性，容易导致员工流失。

员工薪酬关怀还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，无论业务繁忙还是清淡，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，这也很容易挫伤员工的积极性。更有甚者，有的员工在一些企业工作三五年也不见工资增长，企业只关注自身赚钱而对员工的薪资收入不管不问，这极大地伤害了员工的感情，又何谈员工忠诚和感恩。员工成长关怀

员工成长关怀是基于企业是否关注员工的成长，是否为员工提供完善的培训而言的。据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，这无疑会严重影响员工的积极性，进而使他们萌生离职的念头。一个重视员工成长的企业，对员工在企业的每个不同成长阶段会安排不同的培训项目，建立起多层面的、系统的培训体系，帮助员工成才，让员工能感受到每年都有提升，每年都有新的目标，一直是在不断训练中成长。这些帮助员工成长的做法显然会增加员工的充实感，提升员工的契合度和对企业的忠诚度，减少离职倾向。

员工前途关怀

员工前途关怀是基于给员工提供职业生涯规划而言的。很多老板在这方面往往有些错误的认识，认为不断地给员工晋级加工资会增加公司的成本，殊不知，在设定了任职资格晋升条件的情况下，员工得到了晋级加薪，但他们受到激励而多创造的价值至少是他们职级晋升加薪数额的3倍，真正的大赢家是企业，其实这也体现了企业和员工共赢的思想。

在员工前途关怀方面企业具体该怎样做呢？首先，企业要为员工设置不同的、多层次的职业发展通道（包含普工通道、技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道等等），而各通道之间又能互相转换，且不同层次的通道对应于相应的工资级别，以便让员工看到希望和盼头。

其次，企业应该把员工的职业发展目标和企业自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，主动发挥自身的潜能，实现自我价值。再次，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招

聘为辅，给员工更多的发展机会，增加员工在企业发展的盼头，进而提升员工对企业的认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘等措施来实现员工的职业规划。据统计，企业招聘中高层“空降兵”的成活率只有25%，所以，很多有长远眼光的外资企业很少招聘“空降兵”，而是多做内部培养。

员工文化关怀

企业在人才管理机制上下了功夫还不足够，还必须辅以软实力——员工文化关怀，让员工能在企业快乐地工作，充分地发挥潜能。比如有些企业会根据员工的工作特点实行弹性工作制；有的企业不论总裁还是一线员工都称呼名字，形成一种平等的文化；有的企业为员工解除子女上学的后顾之忧；有的企业建立各种文化中心，提供多种活动场所，丰富员工的业余生活„„

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外的经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工自我约束和自我激励。作为企业的各级管理者，更要以身作则，不断提升自身的管理水平和修为，力倡并身体力行地构建积极向上、以人为本的文化氛围，不要让员工“因为企业而来，因为上司而去”。

总而言之，要提升员工的忠诚和感恩，必须培育和建立员工的契合度，从全面员工关怀着手。全面员工关怀不能只是停留在喊口号上，要在行动上和机制上下功夫；当然，对于处在不同发展阶段的企业来说，也不能贪多求全，需分步骤导入，重点实施。

第五篇：用心培育员工对企业新的忠诚打造企业核心竞争力

用心培育员工对企业新的忠诚打造企业核心竞争力

近年来，随着电信体制改革的逐步深化，电信市场竞争格局已经全面形成。生存和发展，竞争与压力，使得企业所面临的形势多变，环境复杂。在新兴的信息时代，至关重要的资源是知识——它由信息、智力和专业技能组成。而知识只有在被员工所控制和使用并忠诚服务于企业的时候才具有最大价值。日益激烈的竞争，让企业再也难以给员工提供终身工作保障，从而流失员工对企业传统的忠诚，同样因为日益激烈的竞争，企业必须培育和拥有员工对企业新的忠诚。

什么是新时期员工对企业新的忠诚？我们可以体会到：在全新的企业改革发展时代，企业与员工的关系形式上显得松散，而实质上可能更为紧密。共同的发展期望，正是企业与员工之间新的融合点，由此有望建立员工对企业以互求发展、包含智慧投入和真诚付出的与时俱进的忠诚。

一、新的中国电信需要培育员工新的忠诚

（一）中国电信员工对企业的忠诚度受到冲击。

与市场经济体制下众多企业一样，中国电信出于应对市场竞争的需要，企业对员工旧的较稳定的雇佣契约关系发生了深刻变化，随着管理模式及用工制度的转变，员工对企业原有的依赖和归宿感已似空中浮云。市场份额下滑、人才跳槽、裁员计划等等消息总在无情撞击员工的信念，部分员工甚至怀疑自己今天的忠诚是不是会有“美好的明天”，员工原有的自豪感及对企业的忠诚度受到严峻考验和严重威胁。

（二）新的中国电信需要员工新的忠诚，已达成企业目标。

“用户至上、用心服务”经营理念的建立和不断深化，展示了中国电信立志在利用好自身的网络优势、技术优势基础上，开拓服务优势，实施用户满意战略参与市场竞争的构想。我们清楚地认识到，已有的网络优势、技术优势正受到“分流”、“替换”的挑战和冲击，营销水平和服务水平也受到政策性约束。保持优势、开拓优势、转变劣势、以创新求发展，新的中国电信，目前正是用人之际。成功的创新需要员工的倾心思考，真诚的微笑出自员工心底，企业的长足发展需要全体员工的以智慧和勤劳共迎挑战的新的忠诚。

二、企业与员工之间的良好沟通是提高员工满意度，实现企业与员工共同成长的“法宝”。

企业与员工之间是相互依存的战略伙伴关系，当然出现矛盾冲突也是不可避免的。当前，良好的沟通仍然是化解企业与员工之间矛盾，是提高员工满意度的一种有效方法和途径。

（一）利益一致是实现良好沟通的基础。

义利观相同或者趋于一致必须坚持一条重要原则，要在法律规定的范围内合理兼顾国家、企业和员工的利益，同时坚持长远利益和现实利益相结合。电信企业近几年之所以能在资金紧缺、管制不对称等困境中把小灵通业务发展到一定规模，成为在激烈的市场竞争中持续健康发展的又一主导产品，一个重要的原因，就是在现在的竞争态势下快速发展小灵通业务，既是电信企业主动迎战市场壮大自己的必然选择，又是经营观念转变后的广大员工的强烈要求，在发展小灵通的问题上企业与员工的利益完全一致，企业出台的各种营销措施得到了员工的积极支持并认真实施，从而把企业承受的竞争压力转换成了全体员工齐心协力完成任务的动力，增强了企业驾驭市场的能力。

（二）健全联系制度和创新沟通方式是实现良好沟通的保证。

在新的运营制度下，企业与员工之间的沟通不是可有可无的，而是需要拓宽渠道、增加实效的问题。只有制度落实，渠道畅通，企业与员工之间才能在全面深入了解的基础上达到深层次的理解，共同承担责任或风险。为了促进企业的健康发展，近年来企业在这方面进行了积极探索，不断创新沟通方式，不仅重视提高总经理办公会、司务会、总经理研讨会、员工大会等会议的质量，而且在关系企业发展和员工切身利益的问题上注重发挥员工的民主管理作用，公司领导和员工能在平等的条件下赤诚相见，长期保持密切沟通，以座谈、对话等形式一起探讨市场发展趋势、企业发展战略、企业文化建设等问题，共同谋划企业的未来，有效地改善新形势下企业与员工的关系，既提高了员工满意度，又促进了企业各方面工作的顺利进行。

（三）相互关爱是实现良好沟通的情感纽带。

企业与员工是一个统一体，两者不可分离，只有相互关爱，企业才能得到进一步发展，员工才能得到更多的利益。情感纽带的建立和维系需要双方互动，不断增加内容并拓展外延。分公司有一位年轻的技术人员，其母亲身患尿毒症，家庭经济很为困难，多次表露出想跳槽到沿海企业的想法，分公司领导知道后，主动带头捐款，在公司上下掀起了一场献爱心活动，共募捐2万余元，为其母的治疗解决了燃眉之急。后来这位年轻人不仅打消了跳槽的念头，还主动做其他技术人员的工作，要他们安心为企业奉献知识与智慧。

近几年电信企业实施人才战略采取的措施发展道路，在资金十分紧缺的情况下为青年知识分子解决在本职岗

位上进行科研、业务开发的必要设施和经费，并为人才的脱颖而出营造了和谐的氛围。这一部分员工没有辜负企业的希望，不仅叮嘱了外界的巨大诱惑，而且大多数成为了企业的骨干。分公司于2001年在全省率先成立了科技委，分公司总经理、党委书记陈继业任主任，带头开展技术创新，结合多年的工作实践，他发掘了《动力环境及图像集中监控系统》，总投资较本省其

他分公司同一类型的建设节约投资650万元。在这良好的大环境里，分公司技术人员找到了施展才华的舞台，技术攻关、技术改造、技术革新活动蔚然成风。据统计，科技委成立三年来，分公司共进行了42个重大科技项目的论证，其中大部分逐步进行了投入使用。

（四）不断提高企业高层管理者和员工队伍的素质是实现良好沟通的关键。

企业的行为一般是通过管理者特别是高层管理者的行为来体现，员工队伍的素质通过大多数员工的行为反映出来。企业与员工之间能否实现良好沟通，与企业管理者特别是高层管理者以及员工队伍的综合素质有着密切关系，两者之中前者显得尤为重要。随着时代的进步，企业和员工的认识、观念也随环境的变化而发生变化，对沟通的方式和达到的效果不断提出新的要求，而且企业与员工之间的相互理解也不是通过一次两次沟通就可以一蹴而就。因此无论是企业管理者还是员工都要不断提高自身的综合素质，以适应新形势的需要，从而不断提高企业与员工的沟通质量，不断提高员工满意度，实现更高层次上的相互理解。

三、提高员工满意度，培育员工对中国电信新的忠诚，打造企业核心竞争力

企业在新的内外形势下，不能再为员工提供终身工作承诺，而要获得员工新的忠诚，企业必须以诚换诚，提高员工满意度，共求发展，共获满意。

员工满意的多维性决定了提高员工满意度是一项系统工程，管理者只有综合运用多种管理措施和手段才能全面增进员工满意度，从而培育员工对企业新的忠诚。

（一）建立有效的企业文化，渗透企业经营理念，明确企业目标。

人，总是需要一种精神，一个可以想象的目标去指引行为的走向。湖南电信十大企业文化理念就是企业精心营造的一种积极向上的企业精髓，员工会自觉不自觉地接受这种团体精神和文化氛围的熏陶，就会更容易融入这个群体。通过企业经营理念――“为生存而搏”的渗透及企业目标的透明化、具体化，员工则更能明白自身在企业的价值以及自己奋斗的目标，更容易获得事业成就感和自豪感。

（二）制定和实施公平、合理的薪酬制度和绩效考评体系。

薪酬，它不仅是员工工作、生活和学习的基本要求，而且也是企业对员工所作贡献的认可和尊重。员工注重薪酬的绝对数量，而且注重薪酬的公平性。薪酬的定量及结构，成为决定员工工作满意的重要因素。所以说，薪酬不仅是推动人们行为的动因，也是满足人们需要的物质基础。薪酬的公平性比薪酬的种类和数量更能激员工的工作动机与行为。员工判断是否公平的依据是自己得到的报酬与投入的比率与别人得到的报酬与投入的比率的比较。如果两个比率相等，员工会感到公平，而且会继续保持以前的贡献水平；如果不相等，员工则会感到不公平。员工不仅注重结果的公平，注重对其工作绩效是否有公平合理的评估标准。所以企业要针对全体员工制定并贯彻实施公平、合理的薪酬制度和绩效考评体系，不断激发员工的工作热情，实现员工的满意。

（三）企业对员工的职业进行再设计。

没有一种工作本身是乏味的，工作能否吸引人，取决于它是否能充分发挥员工的能力。工作内容本身是提高员工满意度的重要因素，而现实的工作对员工来说往往是单调乏味的，员工对自身的工作产生不满，工作积极性和劳动生产率随之下降。职业再设计就是重新设计员工的工作职责、内容和方法等，让工作更有激励性，让员工发挥出更大的潜力，以此提高工作绩效，实现员工满意。

（1）工作轮换。工作轮换可让员工从执行一项任务转移到执行另一项任务，以克服工作的单调感。

（2）工作扩展。工作扩展，是将员工工作扩大化和丰富化，或横向扩展，或纵向扩展。横向扩展要求员工完成更多种类的任务，从而扩展了员工的工作内容和职责。纵向扩展要求员工参与计划、组织和监控自己的工作，它改变了员工完成工作任务的方式。纵向扩展本质上是把部分或全部传统的管理权授予员工。

（3）工作分组。两人或两人以上共同承担一项工作。上级只是要求工作任务完成的时间、数量和质量，而具体的工作安排则由工作小组成员共同协商确定。这样就能使员工在工作上有极大的自主性和灵活性。

（4）弹性工时。员工为平衡工作负担，把握工作节奏，保证体力、智力恢复，或者为平衡工作与家庭的关系，总希望工时有一定程度的弹性。弹性工时是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除每天的核心工作时间必须完成工作外，员工可自由决定何时上班、何时下班，帮助员工在生产同时能承担家庭责任，这包括有灵活的休息时间，家中孩子生病有关规定，及主要任务间歇有短暂休息时间（据有关研究表明，弹性工时可提高10％左右的生产率）。实际上，这是一种人性化的工作方式的突破。

（四）改善员工的工作环境，并建立融合的人际关系。

良好的工作环境如适宜的温度、湿度、照明、通风等都是影响员工满意的重要因素；员工都有友爱、社交、情感归属的需要，友好合作、融洽的同事关系是影响员工满意度的重要因素。一是要不断优化、美化员工的工作物质环境，尽可能让员工处在环保、舒适的工作空间。在近期分公司开展的员工思想状况问卷调查中，员工对企业最满意的两个项目之一就是“有一个良好舒适的工作环境”；二是建立团结协作、互相尊重、互相信任的融洽的人文环境，减少人际冲突，消除内讧，从而减轻员工的工作思想压力；三是领导能运用正确的领导方式，有很好的领导才能、领导气质和领导向心力以及个人人格魅力。通过企业美好前景的展观、同甘共苦的伙伴关系的建立、领导与员工的坦诚交流等，员工能从领导那里强化对企业未来发展的信心。同样，员工思想状况问卷调查结果显示，员工对企业最满意的另一项目就是“认为现任领导班子务实得力，对他们很满意”；四是开展好廉政建设、防范腐败行为对员工信念的伤害，对员工忠诚的扼杀。多年来，分公司非常注重企业职务犯罪的预防工作，从思想上、制度上、行动上筑起了防腐拒变的铜墙铁壁，多次受到省公司和地方政府的认可。

（五）促进员工的事业发展。

一个人一生的事业历程大体包括四个阶段：建立、发展、维持和退休阶段。建立阶段意味着一个人事业的开始，个人要注意寻找能发挥自己才能的工作，组织也要任用人格特质与职业相匹配的员工；出于发展阶段的员工要追求独立性和责任感的增加，员工希望通过抓住各种晋升机会来扩展自己的能力，满足自己的需求；出于维持阶段的员工比较注重保持稳定的绩效水平、创造力和成就感；退休阶段对于许多人来说是艰难的，尤其是曾经非常辉煌的职业生涯。根据员工所处的阶段，企业可采取多种措施指导员工建立职业生涯，促进员工的事业发展，实现员工和企业的共同成长。例，制定公平合理的晋升政策，建立以绩效、才能为基础的晋升制度，激发员工的活力；建立人力资源信息系统，存储有关员工的才能、兴趣、绩效等发面的信息；通过人格、能力等测试摸清所有员工的长处和短处，以便更好地做好工作安置和调动。

（六）以就业能力保障，书写新的社会契约。

在新的企业运作模式下，企业不能为员工保证某一工作的延续甚至不能保证将来的雇佣关系，而就业能力保障，即目前的工作能加强某个人将来的机会价值和知识，却是企业能够作出的承诺并应保持的优势。企业可以通过提供充足的学习机会，从正规培训到工间讨论，每年保证足够长的学习时间；提供有挑战性的工作及轮流执行的任务，以便即使没有提升机会，但也能提高技能；提供定期的教育假期、外部学习或个人休假；一旦某一工种过时，立即对员工进行重新培训等承诺及承诺的履行，确保员工在本企业工作中能力会得到施展、得到提高，实现就业能力保障，从而建立一种以发展为主题的意向性契约，提高员工满意度，促进建立员工对企业的忠诚。

人心齐，泰山移。尊重员工，提高员工满意度，培育员工对企业新的忠诚，是中国电信的当务之急，长远之计。让我们将“已有的知识优势”乘上“被激励被凝聚的人心”，筑就固不可摧的“人才优势”，打造中国电信发展的核心竞争力。