人力资源管理流程再造的必然性[5篇材料]

第一篇：人力资源管理流程再造的必然性

当企业的工作流程和组织结构进行重新设计和构建之后，员工难以迅速适应，如果员工把这种不适应性带到新的工作环境中去必然会阻碍再造目标的实现。因此企业流程再造给企业的人力资源体系带来了新的课题，主要表现为以下几个方面：

1、企业流程再造要求企业的员工不仅是专才，还应是通才。工作流程的重新设计和构建，可以把分得过细的流程重新整合在一起，有时也需要员工能够独立完成包含了多项技能的任务。这就要求企业的人力资源体系源源不断地供给具有综合技能的人才。人力资源培训体系应当进行重新设计和重新构建，不断提高培训体系的灵活性和适应性?使其适应新的工作流程，从而成为企业再造过程中的加速器。

2、流程再造要求人事部门从事务性工作中解脱出来，进行高附加值的人力资源管理工作。随着信息技术的发展，许多公司已逐步利用IT技术（即信息技术）实现了办公自动化，然而与此不相适应的是，许多公司的人事工作流程依然复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。

3、企业再造不仅带来工作流程的变革，也引起权力的重新分配。企业员工会得到更多的决策权力和自主决策机会，这不仅需要员工具备较高的决策能力，同时也需要员工更多的主动参与意识。因此，需要对员工进行新的思想观念灌输（企业文化建设），加强员工对新的管理模式的认识和理解，从而降低推行新模式可能遇到的风险。

因此，必须把人事工作中一些常规的必要的程序流程化、标准化，借助于大量信息技术，进行人力资源管理流程再造，对企业的人事工作流程重新设计、构建，把企业人力资源管理部门从繁琐的事务性工作中解脱出来，使其有精力进行战略性、高附加值的人力资源管理工作。

人力资源管理部门的重新定位——利润中心

面对严酷的全球化市场竞争和加入WTO的挑战，人力资源管理部门的角色必须实现从成本中心向利润中心的转变。企业可以通过对人力资本的投资，实现利润增长的目标。根据企业核心竞争能力的观点，技术、资本规模、产品等虽然也能为企业创造价值，但这种竞争优势越来越容易被竞争对手所模仿，而人力资源作为蕴含在企业竞争优势中的一种难以模仿的、特定的资源，是保持企业竞争优势的源泉。在未来的竞争中，只要能发挥人力资源的优势，企业就能够通过保持自身的核心竞争能力而获取持续的发展优势。在具体的工作中，人力资源部门为企业创造价值主要从以下几个方向努力：

1、通过员工职业生涯设计与实施、全方位的培训、准确的考核、有效的激励，加强员工的团队协作，提高员工的满意度、参与度，降低员工的流动性，减少劳动争议。这样有利于提高员工的工作效率，有利于企业的技术创新，有利于企业核心竞争力的增强。

2、将人力资源战略与企业的总体经营战略结合起来，积极推进组织的调整和优化，加强关键岗位，减少多余岗位和人员，为企业高层提供决策的建议，促进企业成功实施整体战略。

——2013北大资源研修学院

第二篇：人力资源管理流程

文章来

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人力资源管理流程

一，人力资源管理的六大板块；

1，人力资源管理的计划----最有效的航标和导航仪。

2，招聘与配置----引与用的综合艺术。

3，培养与开发----使劳动者胜任工作，发挥劳动者最大潜力。

4，薪酬与福利----激励劳动者最效的手段。

5，绩效的评估----用不同的视角，产生不同的效果。

6，处理与员工的关系----让企业与员工共赢

二，人力资源管理职责

1，把合适的人配置到适当的工作岗位上；

2，引导新雇员进入组织（熟悉环境）；

3，培训新雇员适应新的工作岗位；

4，提高每位新雇员的工作绩效；

5，争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

6，解释公司政策和工作程序；

7，控制劳动力成本；

8，开发每位雇员的工作技能

9，创造并维持部门内雇员的士气；

10，保护雇员的健康以及改善工作的物质环境

三，人力资源管理内容

人力资源管理是指企业根据一系列人力资源政策对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种行为。

1，职务分析与设计。

对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书 和岗位规范等人事管理文件。

2，人力资源规划。

把人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

3，员工招聘与选拔

根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔，所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

4，绩效考评。

对员工在一定时间内对所作的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

5，薪酬管理。

包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

6，员工激励。

采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

7，培训与开发

通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率

8，职业生涯规划。

鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

9，人力资源核算。

与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。

10，劳动关系管理

协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作

四，人力资源规划

根据企业发展的总体规划（依据），通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计（手段），对职务编制、人员配置、员工招聘和选择、教育培训、人力资源管理政策等（内容）进行的战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（目的）。

（一）人力资源规划的原则：

1，充分考虑内、外部环境的变化

内部环境的变化：指销售的变化、开发的变化还有公司员工的流动变化。

外部环境的变化：指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化

为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

2、确保企业的人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

（二）、人力资源计划应包括哪些主要内容？

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

（三）、人力资源计划的发展趋势怎样？

1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；

2，人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。

3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写人力资源计划和短期计划；

4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。

五，人力资源管理的目标

（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源--它的员工来实现；

（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；

（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；

（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；

（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；

（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理 的完善提供合适的环境；

（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境 下的具体目标；

（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；

（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。

六，国外人力资源管理的方法

1、抽屉式管理：职、责、权、利相互结合，泰国和香港

2、危机式管理； 规避劣质产品、成本上升而使客户流失的危机，美国技术公司的威廉~伟思提倡的“末日管理”在美国普及，柯达、可口可乐、杜邦等

3、一分钟管理：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。欧洲的德国、瑞士等有些国家

4、破格式管理：由原来工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，逐渐改变成以工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，日本和韩国。

5、和拢式管理：强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。“我就是公司”是欧美国家“和拢式”管理中的一句响亮口号。

6、走动式管理： 主管动部属也跟着动。是世界上流行的一种创新管理 方式。如日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫在他接管日本东芝电器公司后，在上班前站在公司门口向员工问好，跟员工一起吃饭、美国麦当劳快餐店创始人，号称“疯子”雷房寺蘅 要求将所有经理的椅子靠背都据掉。

七、对人力资源预测应注意那些问题？

1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

3、本行业其它企业的人力资源。

4、本行业其它公司的人力资源概况。

5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

6、本行业的人力资源供给趋势。

7、企业的人员流动率及原因。

8、企业员工的职业发展规划状况。

9、企业员工的工作满意状况。

八、人力资源缺乏该如何调整？

1、外部招聘

2、内部招聘

3、内部晋升

4、继任计划（日本对继任者的衔接手段）。是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。

5、技能培训

九、编写人力资源计划的步骤有哪些？

1、制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。

2、根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。

8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

十一，怎样对人力资源进行开发

是通过培训，提高组织成员的工作能力和工作绩效，以符合组织需要的人事管理活动。

人力资源开发的基本内容是：

1，分析组织对人员能力发展的需求，开展教育、培训、组织发展、提高工作生活质量等活动；

2，检查所开展的各项活动是否达到了预期的目标，即效果评价。组织的成功在很大程度上取决于组织成员的能力，因此，发展组织成员的能力，提高其工作效率，是管理者的直接责任。也就是政治经济学上的观点：让员工的劳动支出大于劳动力的支出。

3，人力资源开发最重要的任务是开发人的潜能，发展人的能力，使具有各种技能的人员得到最恰当的使用。

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第三篇：人力资源管理流程

人力资源管理流程

（一）业务目标

1.经营目标

通过规范人事管理业务流程,为实现企业战略目标提供充足的人才供给,建立合理的分配机制与绩效考核,最终达到预期经营管理目标。

2.财务目标

确保人事管理业务各项费用支出合理，确保绩效考核与薪资设计完整、规范、合理，防止差错和舞弊。

3.合规目标

符合国家相关法律、法规，按国家劳动和社会保障规定执行公司的相关社保、福利政策，确保公司人事局面稳定。

有效遵守当地政府的相关人事政策，使公司在合法的情况下经营，不至于因人事制度而受到政府有关部门的处罚。

（二）业务风险

1.经营风险

由于人事管理政策（招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等）运用或者调整不当，可能导致公司人力资源的供给与配臵以及员工的素质、技能、士气队伍的稳定性等方面无法达到公司发展战略的要求。最终可能导致公司经营受到重大损失，危害股东利益。

2.财务风险

由于绩效考核、薪酬管理、福利政策等规划与实施不合理、不完整，可能造成财务数据核算不真实、不准确、不完整。

3。合规风险

公司可能因薪酬制度、福利政策、社保政策不当，导致违反国家有关部门相关规定，造成员工集体闹事等重大事故。公司因此可能招致国家相关机构、部门的惩罚，甚至停业整改。

（三）业务流程步骤与控制点

★1.人力资源规划与职业前程规划

（1）人力资源规划应依据企业发展战略规划，并考虑政府的劳工政策及与劳工相关的政策问题，来拟订本公司的人事政策。

（2）对公司内部各项工作进行统筹分析，并计算个工作所需的人数，同时列明其工作的特性及必须具备的相关能力、学历条件等。

（3）制定/调整职务编制计划，设计/调整组织架构、职务设臵、职位描述、职位要求等。

（4）制定/调整人员配臵计划，确定每个岗位的人员数量构成。

（5）分析本公司目前及未来的人力资源需求状况，预测员工退休、升迁、调职及流动率等情况。

（6）分析本公司内部及外部人力资源供给的状况，并预测未来的趋势。规定各单位的人力资源需求，并据以作为公司人员职业前程规划的参考数据。根据规划预算制定各项人力取得、培训与培养计划。

（7）对内部员工做职业前程规划。

（8）对员工的职业前程规划须以公司的整理人力资源规划为前提，并考虑员工的个人兴趣与能力，以及员工个人对自我的认知与对未来的规划。

（9）应让员工了解公司对个人所做的职业前程规划，这样可以激励其工作热忱。

（10）对员工未来的加薪与晋升应该有明确的标准，可以通过职业培训来培养岗位所需要的员工，以培养其日后担任重要的岗位。

2.招聘计划

（1）人才需求：各单位/部门根据部门实际情况以及发展需要，提出人力资源及培训需求，传送至人力资源部门，人力资源部门汇总并根据人力资源规划调整人力资源需求后，形成人力资源需求计划。然后传送至分管业务领导审定。

（2）人力资源部门根据审定后的人力资源需求计划，拟订招聘实施方案。

用人单位/部门提出增补人员申请时，可以在申请表中建议增补人员的方式，比如，是通过公司内部选取还是采用对外招聘，或者内部与外部同时进行，择优录取，若单独建议有内部选取，可推荐合适的人选。用人单位对所需增补人员的条件、资格等资料应详细说明。

（3）人力资源部门审核用人部门的用人需求，决定是否可以通过内部竞聘的方式解决人力需求。当公司内部无适当人选时，且对人才的需求量较大时，主要考虑外部招聘，并比照职位技能需求确定选拔条件。外部招聘可以改变公司的组织气氛，而且可以招到不同组织文化背景的人。如果公司某些岗位需要具备特殊技术和专业知识人才时，必须广泛对外招聘。

（5）公司人力资源部招聘人才可以用以下方式进行：在专业网站上公布招聘；刊登报纸招聘广告；向就业人才市场登记求才；向对口的大专院校登记求才或者举行人才交流会；通过人员介绍。

★3.招聘过程

（1）人力资源部门对应聘者的简历中各项数据进行初步的审核，审阅应聘者学历、经验是否符合岗位所需，初步淘汰资格不合格者。之后将审核通过的应聘者资料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者。

（2）根据情况，由人力资源部门主导，对初审合格者进行各项测验，测验项目包括：性格测验、智力测验、专业技能测验、专业科目测验。

（3）用人单位主管对测验合格者进行复试，透过各种面谈技巧以进一步了解应聘者各方面的综合表现。

（4）应聘者不论录取与否，应一定时间内通知其是否录取及录取者报到时间。对于录取者还应该要求其出具医院的体检证明，以避免录取身心不适者。

（5）将其他优良人选资料记录在人力资源库里以备后查。

★4.试用与聘用

（1）人员报到时应先办妥下列各项手续：上交身份证影印件、上交最近半身正面相片、交验户籍证明、交验学历证件、交验有资格的医院体格检查表、填写《人事登记表》、与公司签订试用期劳动合同、填写公司相关《保密协议书》。

★（2）新进人员必须经过试用期。在试用期内，由人力资源部门组织新进员工情况进行培训。培训内容包括：公司介绍、企业文化及理念、公司日常管理运作流程及部门、岗位运作培训。员工根据要求参加培训考试，考试结果作为试用期考核的依据之一。试用期由用人单位出具详细考核意见表，考核未合格者或品行欠佳者，就要终止试用。经终止试用者，仅支付试用期间的薪资，不另外支付任何费用，公司也可以出具任何证明。

★（3）人力资源部门在员工试用期期间，应对其背景情况进行进一部核实，包括向原单位同事了解。如发现欺诈行为，立即中止合同。有下列情形之一者，也不得雇用为公司员工：通缉或者有案在身者；患有传染病或长期性疾病者；患有精神病者；吸食毒品或其他代用品者；亏欠公款处罚有案者。

★（4）员工试用期间，由人力部门制作试用期考核表，发给相应的试用部门，在试用期的每个月末，试用部门的主管领导填写考核表，对其表现进行评估，如发现员工表现较差，应尽早解除试用合同。如聘用员工通过试用期考核，则办理转正手续及签订正式劳动合同，人力资源部门参考用人部门负责人的考核评价核定新员工的工资级别。

（5）聘用员工的薪水由人力资源部根据规定核发，聘用前如与应聘者有相关协议的，应按照相关协议核发工资。若试用不通过退回原职或辞退的员工，应妥善处理，以免造成不必要的损失。

（6）公司聘用任职可以按照如下次序：总经理、副总经理、室主任、总助理、总工程师、特别助理，由董事长提请董事会聘任，其他各级按部门经理、副经理、职员等由总经理聘任。

5.培训

（1）公司除对新进员工进行培训外，还应对公司在职员工进行有计划的培训。

（2）教育培训计划包括有：新入职员工的教育培训；基层从业人员的教育培训；专业技术人员的教育培训；各中级管理层的教育培训；高级管理人员的教育培训。

★（3）人力资源部门于每年预算编制前，审核及综合协调各单位的教育培训需求计划，并依据公司的人力资源规划，编制全的教育培训计划，报总经理办公会核准，作为培训实施的依据。

（4）各项教育培训统一由人力资源部根据教育培训计划实施，并负责该项教育培训的全盘事宜。

（5）教育培训的实施方式可采用多种形式。如：主管人员利用会议、面谈等机会向下属实行机会教育；由公司统一办理教育培训；由公司其他单位个别办理教育培训；参加国内培训单位所举办的教育培训。

6.技能评估

（1）人力资源部门根据岗位描述，制定岗位技能评估表，即该岗位所需的技能。

（2）在人力资源部门的协助下，由总经理做出各副总及总经理直接领导部门的负责人的技能评估；各分管领导在人力资源部门的协助下，做出其分管部门领导的技能评估；各部门负责人负责做出部门员工的技能评估。

（3）人力资源部门审核技能评估结果并存档，作为考核依据之一。

★7.绩效考核的控制点如下。

（1）绩效考核体系包括组织绩效考核管理与人员绩效考核管理。首先由总经理办公会决定成立由人力资源部门牵头的绩效考核项目小组。绩效考核小组分析为实现战略目标企业的关键驱动因素。

（2）绩效考核小组汇总并确定关键绩效指标以及指标权重的设计与调整，并反馈给各单位/部门，征求意见。★（3）各单位/部门提出部门及员工的关键绩效指标与权重的修改意见。绩效考核小组对部门/员工的关键绩效指标修改意见进行汇总，并根据企业整体战略、经营目标分析，做出关键绩效指标与权重的设计/调整，同时拟订《绩效考核实施办法细则》，然后交至总经理办公会审批。

（4）《绩效考核实施办法细则》通过审批后，向各单位/员工宣布绩效的标准与实施细则。

（5）人力资源部门负责日常的观察、记录、评估，讨论单位、部门、员工的绩效与成果。

（6）人力资源部门根据部门/员工绩效考核结果，计算月度奖金及年终奖金的评定，然后交总经理审批。

（7）财务部门根据审批后的考核结果发放绩效奖金。

（8）人力资源部门将考核结果存档备晋升、降级以及培训计划参考。★薪酬管理的控制点如下。

（1）各单位/部门评估现有的职位，分析人员的工作性质和内容。（2）人力资源部门参考各单位/部门呈报的职位评估意见，结合市场薪酬调查情况制定职位分级原则与薪酬体系结构。然后交总经理办公会审批。

（3）人力资源部门根据审批结果，修正新酬体系、资料。（4）人力资源部门根据职位变动与职位变更调整员工个人档案。

（5）各单位/部门根据实际业务情况和员工表现，提出个人薪酬的调整建议。（6）人力资源部门汇总整理薪酬资料的分析结果，综合考虑各部门提出的薪酬调整建议，并结合员工的绩效考核结果，向总经理呈报薪酬建议。

★8.核发薪资

（1）新入职的员工由人力资源部及用人单位主管根据公司相关薪酬制度开除薪资级别，列入员工资料卡以便核发薪资。

（2）若有调薪，应由用人单位填『调薪通知书』，附相关资料具体佐证，经主管核准后，通知计薪人员，列入『员工资料卡』，并据以调薪。

（3）依据『员工资料卡』来核发薪资、津贴、加给项等，由计薪人员编制『薪资表』。（4）依出勤记录计算加班费、值班费，迟到早退扣款等。

（5）代扣款项：依据劳工保险及相关保险投保金额代扣；代扣薪资所得税；有关员工代扣款及福利金等款项，应依规定扣除。

（6）薪资发放：『薪资表』经主管核准交由会计登账后，转出纳发放。若为直接汇入员工帐户，则由出纳填妥『转账单』，核对无误后送银行转帐。薪资单及代扣款收据等，依据员工分别装入封袋，交给员工。若为发放现金，则有出纳点清金额，连同代扣款的凭证、借据等装封袋中，由员工点收无误后，在『薪资领取登记簿』盖章签名。

9.奖惩与晋升

（1）依据员工奖惩相关规定，对员工表现应予以适当奖惩。（2）奖惩理由及方式应记入人事数据，并列入考绩。（3）奖惩案件要随时或定期公布。

（4）晋升那些绩效优异、有具体事实确证可胜任高职者的员工。（5）有职位空缺时，报请晋升条件符合下列任一项者：记大功满两次者；考核优异，有具体事实佐证者；非常事故冒生命危险抢救幸免于难，或使人、物的损害程度降至最低者。

（6）符合上列条件但无缺可资晋升时，将其数据存记，遇有缺时优先办理。（7）依据员工管理相关规定处理。

（8）调职：拟调职时应考虑是否确为工作需要，个别申请者原职务（工作）是否确不合宜。

10.福利政策

（1）公司根据政府相关法规及公司政策，拟定员工福利制度。

（2）公司成立员工福利委员会，作为制定员工福利办法及执行的组织。（3）员工如有福利建议，交由员工福利委员会通过后，呈请董事会审核。（4）员工福利委员会对各项福利规定应确实追踪执行。福利委员会组织工作内容包括：推动及规划各种员工福利计划；公司拨付福利金及员工自缴福利金账务处理；各项支出设账处理；定期或不定期召开大会，并保存会议记录；其他有关员工福利事项。（5）福利措施包括：餐厅环境、炊具、餐具的清洁卫生；伙食的营养、卫生、安全的监督；环境的整洁与舒适的维护；水电卫生设备的完善；休闲活动的安排；福利活动的举办。

11.离职、退休政策

（1）离职：员工提出辞呈或退休时，应视其职务性质考虑是否应予挽留。用人单位主管应充分了解员工离职理由，作为日后改进参考。员工若无法挽留，则用人单位应考虑是否向人事部门提出申请招募人员。

（2）应依据相关法令的规定给予离职人员离职补偿金或退休金。核准离职后，通知人事部门计算应发放薪资。

（3）『员工离职单』应经各有关单位签账，证明各项保管文件已交接清楚，并将工作职务交接完毕后，方可算完成离职手续。

（4）『员工离职单』签章完全后，转人事部门开出离职证明，并将员工数据抽出，列入离职员工档案内。离职人员薪资给付，待离职手续完成后在发给。

（5）离职的条件为：公司停业或转让时，亏损或紧缩时，遇不可抗力的事故，停止工作在一个月以上时；营业性质变更，有减少劳力的必要，而又无适当工作供安臵时；员工对于所担任的工作确不能胜任时。不适用于有定期契约期满的员工，及因违反厂规而被除名与自行辞职的员工。

（6）退休：合乎年龄界定自请退休。限龄退休人员身体状况良好且能满足工作需要，仍可以留任，另按约聘人员办理。退休金依《劳动法》计算及给付。

（四）人力资源业务流程

人力资源业务流程如图所示。人力资源管理流程用人部门人力资源部门高管层企业发展战略规划企业发展战略规划财务部门部门N审核Y人力资源需求计划用人需求N审核Y拟订招聘方案招聘实施签订试用合同企业培训公司培训拟订/解除招聘合同N审核实施员工岗位技能评估拟订员工技能评估表Y各部门绩效考核调整意见编制薪酬与绩效考核方案N审核对本部门执行绩效考核实施绩效考核方案Y评定员工薪酬（福利）与绩效N发放薪酬（福利）与奖金审核Y用人部门提出意见员工晋升/辞退/降职审核备档

第四篇：人力资源管理流程实习报告

科学合理的人力资源管理流程

[摘要]：大二学期末我们进行了关于人力资源管理流程的专业实习，在吴刚老师筹备下，邀请了嘉妮诗股份公司的总经理和三问集团的人力资源总监来到学校给我们举办了专业的讲座，并且带我们亲临青浦枇杷园进行实地的参观和实践。让我们人力资源专业的学生在重要的大二升大三这个承前启后的时期除了掌握人力资源管理的基本理论知识同时，通过邀请人力资源资深的企业经理举行专业讲座的形式让我们熟悉实践企业中人力资源管理活动中的基本流程，让我们对工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、职业生涯规划与管理、绩效管理、薪酬管理和劳动关系人力资源管理的八大模块的基本理论、原则、及相关职业技能有了更加深刻的了解和认识。

启发了我们通过实习所学的理论知识去分析、解决实践中的具体问题。经过这次的人力资源管理的流程的专业实习增强了我们对与人力资源管理的基本流程以及相关的方针政策与法律法规的理解；激发了我们对人力资源管理专业的热情，在这次的实习中我们受益匪浅，为以后更好的学习相关专业知识打下良好的实践与理论基础。

[关键词]人力资源管理流程 科学合理性 职业规划 效益最大化

一、人力资源管理流程中的职业规划

（一）人力资源专业的课程分析

第一场专业实习来自于嘉妮诗股份公司的总经理，她用她的职业视角给我们接下来的学生生涯以及接下来的工作生涯提出了很多的建设意见。对于我们的大学生涯的规划给出了很多有效的建议，这也给我带来了思考。按照我们人力资源专业课程的安排，我们的专业课大多安排在大三的学习阶段，所以说大三的暑假和大四的这个阶段是对于我们从学生阶段过渡到职场的一个重要的时期和阶段。联系到大二下学期我和我们班同学做的一个课题研究的结论上看，我们大学的课程设计的模式是大一主要是学习微积分大学英语管理学概论等学科基础课，主要是给我们专业学习必要的专业基础知识，大二的课程主要是基础知识的基础上提升更加细致的专业知识铺垫，例如运筹学劳动经济学劳动合同法等。到大三的阶段我们学习的主要是围绕人力资源六大模块，人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工劳动关系管理这6个模块进行专业的课程和实习，到大四的时候主要是校外实习与完成毕业论文设计。所以说我们现在位于大二升大三这个阶段，从基础课过渡到专业课的时期，所以在这个时期进行人力资源管理的流程的实习是很有意义的。是对我们以往两年的学习的一个总结，更是对我们进行大三的专业课学习的一个预热和基础。我们只有宏观地了解人力资源管理的流程，才能对自己专业和课程有一个更加深入的了解。对于以后的职业规划有一个更加具体的目标。

对于人力资源流程的理解，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成;招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、人员与岗位匹配的问题;培训与开发，其主题是“育人”;绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题;薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题;最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。人力资源流程是以人为核心的一个有效的循环系统，能使企业保持内在的人员的稳定，是企业发展的最根本的基础。

（二）职业规划的重要性

通过嘉妮诗股份公司的总经理的讲座，我们了解了一个合理的职业规划是很有必要相当重要的，相对的盲目的学习毕业就业，职业规划可以让我们更加明确自己的目标，了解自己的不足和企业的基本要求，让我们在学校接下去的学习中可以更加有针对性的学习和改变。我可以举一下自己的例子，大二暑假我开始了自己的第一份人力资源专业的实习，在一家转型的地产公司的人力资源部工作了两个月。在两个月的工作中我了解了企业人力资源的工作体系和内容。我所在的人力资源部在招聘组主要负责招聘新员工，因为公司正值从传统行业到互联网OTO模式的转型时期，而且房地产行业本身流动性大的特点，所以对招聘的需求量相对其它公司大很多，一天的工作内容主要是在招聘网站发布招聘信息，对于收到的简历进行审核，对于满足标准的简历进行初步的电话面试，最终邀约到公司进行正规的面试，经过两个月的工作和学习，了解到人力资源部们实际中工作的内容，在工业化发达的现在社会，为了提高工作的效率对每一项的工作内容已经做出了细分，就像我所在的招聘组，大家的职能也有所不同。具体的流程是具体的流程，主要是在前程无忧和智联招聘这两个网络端口发布招聘信息，等求职者回馈投简历后再审核简历，满足公司对销售人员的要求后就打电话进行初步的电话面试，了解求职者的基本信息并且介绍公司，最终确定好面试时间，邀约求职者前往公司总部进行面试，面试通过后进行复试最后办理入职手续，这个中间要和求职者处在一个保持沟通的一个状态，直到求职者办理入职，在实际工作我联系了嘉妮诗股份公司的人力资源总监的指导，感觉对人力资源也有了更加深刻的认识和理解

二、人力资源管理中的离职分析

（一）HR需要掌握的其他技能

而三问集团的人力资源总监的专业讲座则侧重另一方面，做一名合格的HR除了本专业的知识和技能外，还需要其他的能力。要保持对公司的战略有深刻的认识，对公司各个部门的职能有了解，而且着重讲到了员工离职的手续的合理性以及对公司的影响，给我们补充了离职管理的内容，离职管理从收到辞职申请报告开始，人力资源经理需要马上安排与辞职员工进行深入的面谈，了解员工的离职原因，并将原因归类，启动相应的员工离职管理程序。

离职管理的具体内容包括离职面谈的目的，一方面是希望通过谈话挽留优秀的核心人才；另一方面是与那些无法挽留的离职员工了解离职的最真实原因，通过对员工的离职原因进行深入的分析了解，揭示企业经营管理中存在的问题，并采取行动解决问题，防止流失现有的员工和不断吸引更多优秀的人才，减少人事变动和减低员工的离职成本。当然离职管里的流程先要选择面谈人，在进行离职面谈前选定面谈人。

（二）离职管理的流程和细节

一般而言，一般员工由人力资源部门负责实施离职面谈。对于核心员工，由于其所处地位在企业举足轻重，所以要根据实际情况和离职人员重要程度来选择面谈人，必要时候由管理人力资源业务的副总甚至公司总经理来进行。具体的安排需由人力资源部经理向最高管理者汇报后决定。公司另有规定的除外。在进行面谈前先要收集员工相关信息选定面谈人后，就需人力资源部收集离职员工的相关信息作为面谈前的准备。信息收集分为三类，根据这三类信息对员工有一定的了解。第一类为离职员工的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息，这类信息可以通过员工档案、上级以及员工本人获得。第二类是指与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容，这类信息人力资源部有记录以及从上级主管那里获得；第三类是指员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位，这类信息通过询问员工本人获得。当信息收集完毕后，整理交给面谈人，让面谈人在面谈前对离职员工有个全面了解，为挽留员工做准备。

三问集团的人力资源总监还对离职管理面谈沟通过程进行了讲解，离职面谈对于不同的员工、时间以及原因要采取不同的沟通方式，正确的沟通方式对面谈的成功有很大的作用。离职面谈都是以挽留为主，如何离职态度坚决也要找出离职的真实原因。可以从宏观上将主动离职原因分为两种，一种是突然受到某种不公正对待或者刺激产生的离职意愿，另外一种是思考已久的离职想法。针对突然决定的离职，应该适当的时机、适当的地点和员工一起共同冷静地权衡离职的得失，从而尽量使员工能够放弃原先的离职决定。另外，对于这类员工离职沟通的时机选择应该恰到好处。如果沟通过于急迫，可能加剧员工的抵触心理，从而使沟通功亏一篑；而过分拖延，也不利于提高沟通效果，可能沟通尚未启动，员工离职已经木已成舟，无可挽回。针对第二种，在面谈时对其离职动机进行全面的分析，从而来分析、判断员工离职是否与企业管理或者政策有关，从而排除未来员工管理的隐患；如果通过离职面谈发现了企业存在的问题，应及时补漏，避免诸如多米诺骨牌情况的产生。这类员工离职的决心很大，离职面谈最重要的是给员工留下良好的印象，体现公司对于其离职的重视程度。

三问集团人力资源总监强调了细节的重要性，给我们讲了面谈过程注意事项。第一，离职访谈最好以面对面的形式进行，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷或者电子邮件进行；第二，在离职面谈的过程中，面谈人应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间让他们放松的表达自己的想法。第三，面谈人应多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。第四，为了面谈有更好的效果，面谈人应准备好面谈的问题和主题，这样才能在有限的时间内获得想要的信息。第五，离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。

三、人力资源在生态园经济体系中的应用

（一）青浦枇杷园的经营情况及特点

青浦枇杷园进行实地的参观和实践让我们结合理论参加实际的实践，通过对青浦枇杷园的实地参观，在枇杷园的党委书记的讲解下，我们对这种结合养殖业观光业服务业加工业的体系有了全方位的认识和体会。他们这种生产经营模式将人力资源发挥到了极致，在人员的配置上有一套科学的管理方法和体系。生态园可规划集自种、自乐、观光、采摘、垂钓、特色餐饮、健身娱乐等活动于一体，吃、住、玩一条龙服务的度假、旅游、观光、休闲的绿色生态园区。整个园区地势平坦，土地肥沃、以沙壤土为主，适合种植、养殖、加工等多种经营项目。交通便利，水、电、通讯设施配套，路、林、沟、渠布局合理，完全适应现代农业经济发展的需要，采用城郊农业、都市农业的发展模式。集特色农业种植、养殖、加工为一体进行综合开发，又有机地与观光、休闲、旅游功能相结合，力求充分利用、挖掘、开发现有的自然资源，使自然资源和再造资源有机结合，提高整个绿色生态园园的品位，建成结构清晰，功能合理，环境优美，高科技、高效益的生态旅游休闲农业园，充分体现绿色生态园综合开发的主题，以发展绿色生态园、观光农业和都市农业为主体，延伸农业产业链，创造地方品牌，提高农产品的附加值，增加生态园收入，使生态园建设步入良性循环的发展。使游客不仅能感受到离开城市去回归自然的惬意，还能饱览现在科学技术，进行现代农业的教育。

（二）枇杷园中体系的科学合理性

生态旅游,不仅仅是一种自然观光旅游,它更是一种注重保护自然的高层次旅游活动和教育活动。观光农业作为传统农业与现代旅游业相结合的产物，其实质是具有休闲、娱乐和求知功能的生态、文化科普旅游。现阶段我国农业科普存在很大的市场空白，这一空白与我们现代农业发展新方向—观光农业形成了完美的互补，旅游科普就理所当然成了观光农业和农业科普发展的新方向。大多数生态园都没有设立专门的科普教育中心和环保教育宣传基地，无法为当地大中专院校提供课外实习基地和小学环保教育基地。再加上导游素质较低，所以生态园很难发挥相应的教育功能，对周边地区推广和示范现代农业技术的效用性不强，无法为我国农业和科普事业的发展营造良好的环境。而青浦的枇杷园吸收了优点，对缺点进行了改良。依托上海市对上海生态园支持的政策，以人为本，坚持科学发展观，逐渐形成了自特色的经营模式。枇杷园通过种植枇杷，围绕枇杷种植为核心，养成绿色健康的生态系统，在不破坏环境的基础上开发商业价值，开发农业旅游业，农产品商业，对枇杷进行二次加工和处理，做成枇杷糕和饮料。将有限度的土地资源和人力资源进行整合，实现经济效益最大化和人员配置的最优化。

结 论

通过人力资源管理的流程的实习，我对自己所学的人力资源专业的有了更加深入的了解和认识。人力资源专业的学生在重要的大二升大三这个承前启后的时期除了掌握人力资源管理的基本理论知识同时，通过邀请人力资源资深的企业经理举行专业讲座的形式让我们熟悉实践企业中人力资源管理活动中的基本流程，让我们对工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、职业生涯规划与管理、绩效管理、薪酬管理和劳动关系人力资源管理的八大模块的基本理论、原则、及相关职业技能有了更加深刻的了解和认识。启发了我们通过实习所学的理论知识去分析、解决实践中的具体问题。人力资源管理流程的学习是我们踏入HR职场的第一步，也是很重要的一步。

参考文献

[1]赵耀主编．组织中的招聘管理[M]．中国劳动社会保障出版社，2002，(2):32-35.[2]多米尼克·库伯著．组织人员选聘心理[M]．清华大学出版社，2004,(6):13-17.[3]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学（第四版）［M］.北京:中国人民大学出版社,1998.56-62.[4]余凯成主编．人力资源开发与管理[M]．企业管理出版社，2007.52-67.[5]韩淑娟，赵风鸣．现代企业人力资源管理[M]．安徽人民出版社，2008,(1):37-46.--031C13116项鑫

第五篇：人力资源管理

《摩登时代》观后感

学号：10902010116 姓名:李小平

卓别林的《摩登时代》，虽然是一部轻松幽默的喜剧电影，但其内涵绝不是其表面所表达的那样。这部电影的意旨在于从一个批判者的角度，揭露资本家疯狂剥削工人以更大限度地获取剩余价值以及这样一种生产方式对人性的压抑和摧残。

一、影片背景

20世纪初期，也就是所谓的“摩登时代”是一个十份特殊的时期，两次工业革命的相继发生完成，工业社会彻底取代了农业社会，人类从农耕文明迈向工业文明，社会化大生产成为生产的主要方式。在这一系列的重大变化中，工作条件、劳动分工等方面也发生了重大变化。资本主义逐渐走向垄断的时代，那个时代对于资本主义国家的低层阶级而言是苦不堪言的，面对机器时代的来临，他们只能感到无所适从。从管理科学的角度来看，《摩登时代》十分生动而真实地再现了当时社会生产中科学管理的浓重痕迹：工人有了极为细致的专业化分工，从事每个工种的工人都具备极其熟练的技能，工人在流水线上工作的动作、工作量等都被规范化标准化的规定安排，在管理者的严密监视下进行每天的生产工作。我们看到一群排排站的工人以制式化的动作工作着，这其实就是资本家将人视为机械的惨忍手法，人和机械对他们而言是同质的，不需要有任何差别的待遇，其中卓别林的那个角色，以工作中出错、诙谐的舞蹈与动作、欲认真做事却适得其反的状况等等，来反讽机械化后人易失去人性的种种状况，当然他是夸大了许多，但是那种会使人变成神经病的制式化在卓别林诙谐的手法呈现后，反而让人油然而生一股怜悯之情，任何物种都不应该受到这样的待遇，何况是人。

二、影片内容

（1）影片描写的是人和机器的冲突。当时的美国工业因为转用机器而大量解雇工人所造成的失业浪潮，而主角查理是这个时代的悲剧代表人物：他在不断加快的传送带式的作业线上被弄得精神失常、被卷入巨大的机器齿轮中、被出了毛病的吃饭机器在他悲戚惊恐的脸上不住扇打„„。这些影像无不反映了机器时代所带来的恐惧与打击。最后他失业了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至无意中领导了示威运动的群众，然而最后仍是改变不了他可怜的命运。唯一不用为生活操心的最好地方是监狱，所以为了进监狱，他不惜主动替人顶罪。然而事与愿违，监狱进不去，不过却因祸得福得到了受他帮助的那个女孩的爱。现实生活虽然困苦，但要怀抱希望的去生活。

（2）影片当中让我觉得最可怕的一个桥段，就是卓别林被迫使用“自动喂食机”，那一幕幕把人当作实验品般的操弄，即使机械出问题或故障仍继续执行，完全将人的尊严贬至最低，好像只要有钱雇用人就可以任意宰割似的可怕霸权。这样可怕的议题在幽默诙谐的手法呈现下更显讽刺与无奈，讽刺的是要述说的事件虽然严重且可怕，但却可以用轻松的方式让观众接受，显示出那种强威式(资本家的蛮横)的控制手法根本是多余的。另一个片段是卓别林掉入大型机具的齿轮中仍继续工作着，而在制式化的工作下，其动作变成了一个不经大脑思索的直接反射动作，因此即便他滚入齿轮、遇到穿有两颗钮扣的妇人都直接反射性的执行他的工作，完整的呈现制式工业化下员工的思考必须完全屏除，只要向机械般工作就好。而对于雇主和雇主赐予的工作则要以尊敬的心来面对，绝不可怠忽职守，就像卓别林在逃避警察追缉时还不忘打卡，或是桌别林开始疯癫后，其身旁的友人一方面要制止他，但在机器开始运转时仍反射性的回到岗位上等等，太多例子是在描写当时体制下的人们，一举一动皆不需思考，只要像机器一样就好。因为这是一个资本主义社会，是听不见低阶人民的声音的，但路还是要走，只要活着就还有希望，恐怕是影片最后要给人的一点小小的激励吧！

三、观后反思

资本家需要获取更多的利益，工人要求更多的报酬，劳资双方都要求获得更多的生产收益，于是，提高劳动生产率增加盈余便成为了极佳的选择。由于这一时期社会化大生产取代了传统的手工作坊，生产过程中的每一个环节的分解、专业分工的细化以及制订相应的标准成为可能。因此，科学管理在这个时期成为生产管理领域的主要管理模式。科学管理集中进行定额研究以及人与劳动手段的匹配：强调工作制度化、标准化、科学化，以此作为提高劳动生产率的主要手段；同时对工人进行培训，使其掌握最佳操作方法，实行生产的定额标准；与此同时，采取计件工资制作为对工人的激励手段。伴随标准化生产和流水生产线的出现，工人的专业化分工被无限度细化有了实现的可能；同时，为了适应流水线生产的方式，专业化分工的进一步细化也成为一种必须。此时，管理科学在生产上的应用达到了极致，工人被紧密地结合在机器周围，高度熟练的进行单调乏味的简单劳动。机器成为整个生产过程的核心，人仅仅作为机器的附属而存在，在这样的氛围下，工人作为社会人的属性被企业主或管理人员压制到了最低限度，人的尊严和能动性被严重忽视，工人仅仅作为机器零件被使用。工人的工作积极性乃至身心都遭到了严重的挫伤。

总体来讲，以泰勒的科学管理为主导管理方式，工人简单劳动与机器紧密结合是当时典型的生产方式。这种生产方式作为社会化大生产早期的主要生产方式一方面缓解了劳资双方的紧张矛盾，提高了劳动生产率，积累了丰厚的社会财富；另一方面，也存在着严重忽视工人人格，工人士气低下的问题从而导致了新的劳资矛盾。

随着中国社会经济的发展，出生于计划生育政策实行后的“新生代农民工”与他们的父辈相比，受教育程度高，崇尚自由，对生活有更高的追求和向往。而大部分代工企业却是标准化流水线作业，员工像机器一样按照一定的操作方法，在规定的时间内完成一定的工作量，采用军事化或准军事化管理模式，严格的层级制和纪律性，高压力、高服从使得员工的工作行为严重缺乏“自由和个性”，与新生代员工的特性产生强烈的冲突，近年来屡屡发生的农民工群体性突发事件，就是这些矛盾和问题的突出反映。在劳资矛盾频频爆发、人工成本不断上涨、避税之门逐年收紧、产品利润越削越薄，以及人民币升值预期等等内外压力之下，中国劳动密集型企业举步维艰，亟待转型。