企业战略管理

第一篇：企业战略管理

1、企业战略：对企业长远发展所作的全局性的、系统性的谋划。主要涉及企业未来的发展方向、发展路径、发展目标、发展行为四个方面的问题

2、竞争优势：指企业通过其资源配置模式与经营管理决策，在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。

3、企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。

4、战略目标：企业在特定期限内，服从于企业使命的，考虑环境与条件的可能性，在事实操作中要求达到的程度和要求取得的成效。

5、企业战略管理：企业根据其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

6、协同作用：是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也就是说“1+1>2”的效果。

7、外部环境分析：企业外部环境分析包括对企业的宏观环境和微观环境进行分析。其中宏观环境分析包括对环境的不确定性分析以及宏观环境因素分析（PEST分析）。

8、进入障碍：是指潜在进入企业和新企业进入行业时，与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素

9、退出障碍：是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业，但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。

10、学习曲线效应：又叫经验曲线效应，表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。

11、成本领先战略：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

12、内部创业战略：是指企业通过內部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。

13、紧缩战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。

14、并购战略：是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以争强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。

15、同心多元化：又称集中多角化，指企业利用原有技术、特长、经验，及各种优势资源，面对新市场，新客户增加新业务，制造与原产品用途不同的新产品。

1、企业战略的特征：

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

一、指导性：企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

二、全局性：企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

三、长远性：兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。

四、竞争性：竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。

五、系统性：立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。

六、风险性：企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。

2、战略管理过程：

战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。

1、战略分析：包括内部环境分析、外部环境分析、利益相关者分析三部分

2、战略选择：包括提出方案、评价方案、选择方案三部分

3、战略实施：包括战略变革管理、企业职能分配、组织结构设计三部分

4、战略控制：在战略实施过程中，要注意发现并解决影响战略实施的问题，保证战略的顺利实施，在必要情况下，也可能会对战略进行调整。

5、战略效果评估与反馈：战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

6、战略调整：根据评估结果和企业情况的发展变化对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。

3、宏观环境分析：

4、PEST分析：

一、政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行的状态。

二、经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构，经济体制，发展状况，宏观经济政策等要素。

三、社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念，行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。

四、技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及该要素直接相关的各种社会现象的合集，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。

五、自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。

5、波士顿矩阵：

是一种典型的业务组合分析法，它用市场增长率快慢来反映行业吸引力大小用相对市场份额大小来反映业务竞争力高低并把公司业务分成4个区域明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务。

明星业务处于该区域的业务具有很高的市场增长率和相当大的市场份额和极好的长期机会但他们需要消耗大量投资为了保护他们在市场中的地位企业要在短期内优先供应他们所需资源支持他们发展。

现金牛业务该业务处于成熟期增长缓慢的市场中具有很高市场份额盈利率也很高不需要投资就能为企业带来大量资金。

问题业务行业增长率很高企业需对其业务大量投资支持经营活动但该市场占有率很低资金很少。

瘦狗业务该业务区域市场饱和竞争激烈客货利润很低不能为去也提供资金来源。

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品做出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持问题儿童、明星、金牛产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

6、价值链分析：

价值链分析是通过了解企业资源使用与控制状况，发现企业的潜在优势，并创立自己的竞争优势的竞争战略分析工具。企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值活动分为主体活动（基本活动）和辅助活动（支持活动）两大部分。

主体活动是与产品实体的加工流转直接相关的实质性活动，包括原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。它们是企业的基本增值活动。主体活动在不同程度体现企业的竞争实力。

辅助活动是指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支持的活动，包括企业的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业组织结构。其中采购管理、技术开发、人力资源管理三项辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动密切相连。

应用价值链理论进行竞争优势分析，就是要寻找企业在价值链上某些特定的价值环节上的优势，并且能够长期保持这种优势。这种优势可以是企业主体活动上的战略优势，也可以表现在价值链的辅助活动中。

7、基本竞争战略：

企业确定基本战略就是为了在行业和市场中去的竞争优势。迈克尔波特从最广泛的意义上归纳总结了三种具有内部一致性的基本战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。

成本领先战略：企业在追求产量规模经济效益的基础上，通过降低产品的全部成本，用低于竞争对手的成本优势战胜竞争对手的一种战略。即通过低成本的地位来获得持久的竞争优势。

差别化战略：企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。差别化战略可以是产品质量差别化、产品可靠性差别化、产品销售服务差别化、产品创新差别化以及产品品牌差别化。

重点集中战略：企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。重点集中战略的重点可以是成本重点也可以是产品重点。

8、迈克尔波特的竞争五力模型：

迈克尔波特认为，在每个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。

① 潜在进入者的进入威胁。行业外准备或正在进入某行业的企业称为潜在进入者。由于潜在进入者的加入，使行业内原有的竞争力量格局将要发生或已经发生变化。由于竞争力量的变化而对行业内原有产业产生的威胁成为进入威胁。

② 替代品的替代威胁。替代品往往是新技术与社会新需求的产物。替代品投入市场后，被替代品就会失去价格优势，生产被替代品的企业的收益就会降低，对企业构成威胁。替代品的竞争实质上是生产替代产品的产业和生产被替代品的企业之间的竞争。这种竞争一定要考虑替代产品和被替代产品的寿命周期阶段和总的发展方向。

③ 供应者。供应者在满足对方物资需要时都会想尽办法使对方在价格、质量、服务等方面满足自己的要求，使自己获得更高的收益，这是供应者的侃价能力或称供应者的讨价还价能力。

④ 购买者。购物者在价格、质量、服务等方面提出有利于购买者利益的条件，从而造成作为供应者的企业之间相互竞争的能力就是购买者的讨价还价能力。

⑤ 现有企业之间的竞争。指行业内各企业之间的竞争关系和程度。不同行业的竞争激烈程度是不同的。

9、一体化战略：

一体化战略是从企业经营业务的角度进行研究和分析的。一体化战略就是将独立的若干个部分有机的结合在一起组合一个整体的战略。

一体化战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略。

纵向一体化战略：将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形势，即向行业价值链的不同方向扩张。

横向一体化战略：为了扩大生产规模、降低成本巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

10、成本领先战略：

成本领先战略的核心就是在追求产量规模经济的基础上，通过降低产品的全部成本，用低于竞争对手的成本优势战胜竞争对手的一种战略。企业通过其低成本的地位来获得持久的竞争优势。措施包括诸如，实行规模经济生产，充分利用生产能力，产品的再设计，降低输入成本，采用先进的工艺技术等。

1、试论述企业行业环境分析的内容与方法：

所谓企业的行业环境是指结语宏观环境与微观环境之间的环境，即对企业所处的行业进行分析。进行行业环境分析的目的在于了解企业所在行业的总体状况，进行行业选择，寻找所在行业中存在的威胁和机会，把握竞争态势，确定自己在行业中的地位。

行业环境分析内容有三，行业基础分析、行业能力分析、行业竞争分析

（一）行业基础分析

行业状况是企业最直接、最重要的环境。企业首先要判断自己所处的行业是否存在发展的机会，根据行业的寿命周期来判断行业所出的发展阶段。行业基础分析的主要方法是行业生命周期。

行业的生命周期包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。

① 导入期：行业的市场增长率较高，需求增加较快，技术变动较大，行业中的企业主要致力于开发新用户，抢占市场。

② 成长期：行业的市场增长率很高，需求高速增长，技术趋于定型，行业特点、行业竞争状况和用户特点已比较明显，产品品种和竞争者数量增多，此时进入行业已很困难。

③ 成熟期：行业的市场增长率不高，需求增长不高，技术已经成熟，行业特点、竞争状况和用户特点清晰而稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降。

④ 衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数量下降。

（二）行业能力分析

1）行业规模结构分析2）行业性质分析3）行业技术分析

（三）行业竞争分析

行业竞争分析的主要方法是波特五力分析模型。

五力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，来自同一行业的公司间的竞争。

2、用安索夫的理论分析企业发展的几种可能性：

安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

市场渗透——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

市场开发——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

产品延伸——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

多角化经营——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等方面上取得某种综效，否则多角化的失败机率很高。

3、什么是核心能力？结合实际论述如何提高企业的核心能力：

核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。如何提升企业核心能力。（A.自我发展建立内在的核心竞争力B．与拥有互补优势的企业形成战略联盟。C．兼并、收购拥有企业所需的专业知识或核心资源的企业。）

（1）提高企业领导人的核心能力意识：具有核心能力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心能力进行准确定位，并将其转化成竞争优势。

（2）掌握核心技术：掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。

（3）集中资源进行差异化经营与管理：在市场需求多样化的今天，企业更应寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它培养起来，进行差异化经营与管理，这是培育企业核心能力的重要途径。

（4）注重构建与发展企业的比较优势 ：

1、相对成本优势。

2、从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。

3、塑造知名品牌。

4、并购战略及其利弊：

并购的含义：两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业、一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。并购包括兼并、收购、接管和联合。

（1）兼并战略。兼并战略是指通过有偿转移和资本集中等途径，把别的企业并入本企业系统，使被兼并企业失去法人资格或改变法人实体地位的经济活动。

（2）收购战略。收购战略是指一个公司购买另一个公司，并将其完全吸收为本公司的附属单位或事业部

利弊：（1）从并购方的角度看，通过并购可以缩短企业发展所需的时间，可以在短期内获得新事业、新产品。通过并购有利于获得被兼并方的产品、市场和技术。有利于本企业资源在更大范围内使用，有利于取得规模经济效益。

（2）从被并购方看，通过并购可以使并购企业获得新资本的投入，通过兼并还可以使被兼并企业走出困境，重新发展。对于被兼并企业来说，被兼并或被收购总比破产好，原有的资源可以得到重新配置

并购战略也有不足的地方，最突出的问题是并购失败的比例越来越高。其次，并购或收购后的企业实体一般比较庞大，管理难度加大，需要在沟通和协作上加大力度；另外，在兼并或收购时，往往会将多余的资产一并购入，耗费不必要的成本，造成浪费。还有就是文化融合的问题。

5、试分析企业的多元化战略：

多元化战略是企业的一种扩张发展战略，是指企业在从事某项主营业务的同时，通过兼并、重组和增加产品线等方式进入其他行业。主张多元化战略的人通常会认为多元化经营能更有效的将企业拥有的资源运用于不同行业或产品，从而有利于更加充分的发挥企业拥有的各种资源的作用。例如，将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营中；扩大企业规模，增加企业的利润点和盈利能力；将企业拥有的销售网络和其他资源运用于更多产品；在新的经营业务中借用公司的品牌信誉，更好地实现企业的品牌价值。

1.多元化经营要以培育核心竞争力为前提。

2.找准多元化发展的方向。有选择的多元化，有利于产生协同效应，要与主业有关联度，发挥原有的核心竞争力优势，实现规模收益递增。3.强化内部管理，规避管理风险。合理进行企业资源配置，公司要拥有强凝聚力和控制力的企业文化，统一经营理念，依照效率最大化分配资源，拒绝平均主义。

6、影响企业战略制定的因素：

一、企业以往战略的影响：对大多数企业来说，过去的战略常作为战略制定过程的起点。进入考虑范围的战略方案会受到企业过去战略的限制。

二、管理者对风险的态度：风险的一般定义是蒙受损失或损害的可能性。企业和管理者对风险的态度影响着战略的选择。企业管理层对风险的态度能够减少或增加进入考虑范围的战略方案的数目，并提高或降低某些特定战略方案被采纳的可能性。

三、企业环境：企业总是存在于一个通常受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会影响的环境之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响其战略选择。对环境较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。不同领域的组织对环境有不同反应。有四种基本类型防御者、探险者、分解者、被动者。

四、企业文化与权力关系：对企业目标的设置过程有深刻的影响。企业文化：指企业的价值观，它为企业的活动和行为设定一种模式。“权力”存在于人们之间的一种相互关系，凭借这种关系，某一个人能够对另一个人或群体施加影响，使之做一些没有这种关系就无法做到的事情。

第二篇：企业战略管理

企业战略管理

企业战略管理通常又被称为战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。其中决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项因素作出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取的意见。决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可被定义为在数个方案中做选择的心理过程，亦称:认知过程。每个“决策过程”最后都会得到一个“决择”。此“决择”可以是一个“行为”，也可以是一个“意见”。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略在管理学上一样有用。所谓商场如战场，所以第一就是树立战略的意识。我认为战略意识一定程度是就是长远意识，做为企业的领导者一定要从长远角度为企业制定计划，其中包括销售战略、管理战略、文化战略等等。拥有战略的意识就帮助你在未来的路上占领了先机。

企业战略是1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早指出。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施两部分。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施；战略计划与决策过程；战略控制与激励；资源分配；多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选及其行为；高级管理层的组成过程及状况。从整个企业发展角度来看，战略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计战略管理会对整个相对的企业战略起到很好的提示和调整，因此促进战略管理的发展是一个必要的程序，战略发展的过程大概经过了，战略初级阶段，战略修整阶段，战略规划和设计阶段，战略最终出台。

那么怎样的企业战略管理算是优秀的呢，我们以联想集团有限公司为例，介绍一下战略管理四要素分析和产业环境分析。

一，战略管理

（一）业务组合1.信息产品业务群：

是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力

保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。

2.移动通信业务群：

是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。

3.IT服务业务群：

联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。

（二）资源配置

企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。

（三）竞争优势

基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。

1.技术优势：

IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。

2.渠道优势：

联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。

（四）协同优势

联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个

公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。

二，产业环境分析

（一）现有竞争强度分析

由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。

早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。

（二）潜在进入者分析

PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。

（三）供应商分析

1.零部件供应商：

联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。

2.软件供应商：

2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。

（四）买方分析

鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：

1.终端消费者：

现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。

2.经销商：

经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。

（五）替代品分析

现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。

以上就是通过战略管理四要素分析和产业环境分析等方面的一些局部简单分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。由此我们可以清楚的看到重视对经营环境的研究的重要性，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

第三篇：企业战略管理

工商管理学院 房地产经营与管理1101陈燕荣2011090041

企业战略管理

恒大供应方讨价还价能力

1、供应者的集中程度和本行业的集中程度。恒大地产对房地产相关产业的合作商均进行了全面了解和严格筛选，如在施工材料设备方面，与美标、奥的斯、松下、海尔等建立了战略合作联盟；在产品设计环节，与世界第三大设计公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工单位遴选上，与中建总公司等国内十大一级资质施工企业结成联盟；在产品装修上，与苏州金螳螂、深圳广田等中国建筑装饰行业十大知名企业进行了合作。

2、供应品的可替代程度。随着物价的上涨，施工材料的价格也在不断上涨，但是恒大与美标、奥的斯、松下、海尔的合作时间长，合作量大，企业信誉好，加之以上四家企业之间的相互竞争，所以施工材料的价格对恒大的发展并不会造成较大的影响。

3、供应者对本行业的重要程度。恒大的施工单位都是有国内一级资质的。因为楼盘的主要核心部分就是施工单位负责，他们决定着一座大楼的质量，所以施工单位的谈价能力较高。但是几乎每一个房地产公司所雇用的施工单位价格都相差无几，所以成本方面，大家应该都不会相差很大。

4、供应者前向一体化的可能性。恒大的产品装修一直都是公开招标与长期合作相结合的。这样的做法会将供应商的谈价能力降到最低，毕竟恒大是中国地产的二号种子，所以能和其取得长期合作的机会让许多装修公司十分渴求，所以竞争较大，这样就会降低装修公司的谈价能力。

5、行业内企业后向一体化的可能性。首先，房地产的进入与退出的壁垒很高，很难有企业能在短时间内进入房地产市场并且抢占市场。其次，随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行对房地产的银根紧缩，很少有人会再次冒险进入房地产市场。再者，在政策高压、存货高企和景气下行的背景下，房地产行业已进入去库存时代成为不争的事实，还有谁会冒天下之大不韪呢？所以新进入者对恒大地产基本够不上威胁，接下来的几年将是恒大与几位老牌房企之间的真正博弈。

第四篇：企业战略管理

《企业战略管理》复习题

第一部分 选择题

一、单项选择题

在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

1、一般来说，进入壁垒低，退出壁垒高的产业是()A高利润高风险 B稳定的高利润 C低利润高风险 D稳定的低利润、2、竞争对手常常在各种场合宣传自己的战略或公开解释自己的行动，从而用尽可能大的影响力来为自己行业优势制造舆论，这属于市场信号形式里的()A事前预告 B事后宣告 C竞争者对自己的行动的讨论和解释 D交叉回避

3、反映企业成长性的指标有()A销售收入增长率 B人均净利润 C总资产周转率 D流动比率

4、在产品——市场3*3矩阵中,相关产品与相关市场对应的企业战略类型是（）A市场渗透 B 多元化 C全方位 创新 D 市场创制

5、纺织印染厂，原来只是将胚布印成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织厂与服装厂联合，这属于（）

A前向一体化 B后向一体化 C 横向一体化 D混合一体化

6、具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是()A问号类 B明星类 C金牛类 D瘦狗类

7、迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和（）A替代品 B互补品 C新产品 D老产品

8、一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及（）A市场化程度不同 B专业化程度不同 C国际化程度不同 和（）A核心能力 B竞争优势 C企业使命

D外部环境

10、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及（）A独立性 B创新性 C扩展性

D实用性

11、战略管理者是企业战略管理的主体,最重要的战略管理者高层管理者和()A企业智囊团 B战略管理部门 C董事会 D非正式组织的领导

12、战略管理理论计划学派的代表人物是()A钱德勒 B波特 C安索夫 D圣吉

D多角化程度不同

9、战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用

13、下列哪种环境因素属于社会文化因素()A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D新技术、新工艺、新材料的不断出现

14、分散化经营单位最适应的经营战略是()A差异化战略 B集中化战略 C成本经营战略 D市场渗透战略

15、购并有多种形式，如A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式被称为()A合并 B联合统一 C控股经营 D收购或兼并

16、在防御战略中，减少企业在某一特定领域的投资，此战略是()A调整战略 B收获战略 C放弃战略 D清算战略

17、在企业资源规划中，下列哪种预算形式不根据上的预算来编制()A资本预算 B收入预算 C零基预算 C规划预算

18、战略与结构关系的基本原则是()A组织战略服从于组织结构 B组织结构服从于组织战略 C组织战略与组织结构并列 D产生共同愿景

19、环境分析技术主要有两种方法，一种是战略要素评价矩阵法，另一种是()A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯顿矩阵法 D生命周期分析法

20、小野丰广构造出最高层经理人员的行为模式，其中是攻势型，但也是独裁型的革新者属于()A革新分析型 B革新直觉型 C保守分析型 D保守直觉型

21、战略管理理论定位学派的代表人物是()A安德鲁斯 B波特 C安索夫 D圣吉

22、当一个企业在某一个领域中展开一项行动，而其竞争者的反应是对发起者有影响的另一个领域中采取行动.这属于市场信号里的()A事前预告 B事后宣告 C竞争者对自己的行动的讨论和解释 D交叉回避

23、反映企业短期偿债能力的的指标是()A销售收入增长率 B人均净利润 C 总资产周转率 D流动比率

24、经验认为速动比率较为合适的比例是()A1:1 B2:1 C1:2 D1:3

25、下列哪种环境因素属于经济因素()A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D新技术、新工艺、新材料的不断出现

26、生产性指标是衡量企业在一定时期内的生产经营能力.生产经营水平.和生产成果的分配.下列属于生产性指标的是()A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入

27、下列哪种战略属于动态竞争战略()A成本领先战略 B差异化战略 C 进攻战略 D竞合战略

28、在衰退产业中,企业选择一项衰退战略需考虑两个因素：一是衰退的产业结构，二是企业自身的相对竞争力。当产业结构有利，相对竞争力弱时，应采用以下哪种战略()A领先或坚壁战略 B收获或迅速放弃战略 C坚壁或收获战略 D迅速放弃战略

29、战略管理理论设计学派的代表人物是()A安德鲁斯 B波特 C安索夫 D圣吉、31、不寻求企业规模的扩张,而是通过调整来缩减企业的规模是下面哪种战略的目的()A发展战略 B稳定战略 C防御战略 D组合战略

31、反映企业经营所得偿付借款利息能力的指标是()A销售收入增长率 B人均净利润 C流动比率 D利息保障系数

32、根据SWOT分析图,第四象限的企业内部存在优势,外部面临强大威胁,应采取（）A扭转型战略 B 多元化战略 C增长型战略 D 防御型战略

33、钢铁公司拥有自己的矿山和炼焦设施,这属于（）

A前向一体化 B后向一体化 C 横向一体化 D混合一体化

34、某空调器厂称:“我们为家庭和工作地点提供舒适的气候”,这一表述属于()A企业愿景 B企业目标 C企业使命 D企业价值观

35、要判断一个企业的经营能力,首先必须分析（）A企业的市场营销状况 B生产状况 C企业的组织效能

36、通过与其他企业合作获得竞争优势的战略是（）A集中战略 B竞合战略 C差异化战略

37、下列哪种环境因素属于技术因素()A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D技术、新工艺、新材料的不断出现

38、美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这种品牌战略是()A多族品牌 B家庭品牌 C个别品牌 D多品牌

39、下列哪种战略属于动态竞争战略()A成本领先战略 B差异化战略 C进攻战略 D竞合战略

41、柳州牙膏厂原来一直生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产,这属于()A同心多元化 B水平多元化 C集团多元化 D一体化

41、在衰退产业中，企业选择一项衰退战略需考虑两个因素：一是衰退的产业结构，二是企业自身的相对竞争力。当产业结构有利，相对竞争力强时，应采用以下哪种战略()A领先或坚壁战略 B收获或迅速放弃战略 C坚壁或收获战略 D迅速放弃战略

42、经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是()A钱德勒 B安索夫 C波特 D安德鲁斯

D企业的财务状况

D成本领先战略

43、市场渗透战略是由现有产品领域与()组合而成的一种企业成长战略。A 新产品 B新市场 C现有市场 D现产品

44、进入威胁的大小取决于()A进入者的多少 B退出壁垒的高低 C产业内竞争的程度 D现有企业的反映程度

45、企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是()。

A低成本战略 B营销战略 C竞争优势战略 D差异化战略

46、安全性指标是衡量企业经营安全程度的指标，下列属于安全性指标的是()A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入

47、战略是计划，是计谋，是定位，是模式，是观念。这是哪位学者对战略的定义()A波特 B明茨伯格 C安得鲁斯 D安索夫

48、战略与结构关系的基本原则是()A组织战略服从于组织结构 B组织的结构服从于组织战略 C组织战略与组织结构并列 D产生共同愿景

49、反映企业生产性的指标是()A销售收入增长率 B人均净利润 C总资产周转率 D流动比率

50、安全性指标是衡量企业经营安全程度的指标.下列属于安全性指标的是()A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入

二、多项选择题

在每小题列出的五个备选项中有一个以上是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

1、企业战略管理特征有()A高层次性 B 整体性 C 竞争性 D 动态性 E.未来性

2、企业的协同效应可以表现在哪些方面()A 销售协同效应 B生产协同效应 C 投资协同效应 D 管理协同效应 E人事协同效应

3、企业经营资源中的无形资源包括()A技术资源 B实体资源 C商誉 D人力资源 E组织资源

4、价值链成的辅助活动包括()A采购 B研究开发 C 生产运作 D企业基础结构 E人力资源

5、一般来说企业使命的表述应包括()A企业愿景 B企业生存目的 C企业哲学 D企业的形象 E企业的品牌

6、在下列哪些情况下,购买商有较强的讨价还价能力()A购买商相对集中，并且大量够买 B购买商的行业转换成本高 C购买商的利润低 D购买商掌握供应商的充分信息 E购买差异化的产品

7、战略联盟的特征有（）A边界模糊 B关系松散 C机动灵活 D运作高效 E降低风险

8、新兴产业的不确定性主要表现在()A技术不确定性 B经济不确定性 C组织不确定性 D策略不确定性 E人员的不确定性

9、生命周期分析法的战略建议有()发展战略 B选择性发展战略 C维持战略 D退出战略 E收获或恢复战略

10、在公司各职能部门,下列哪些是重要的()A.战略控制 B 战术控制 C 策略控制 D作业控制 E预算控制

11、与规模经济无关的成本优势有()A专利产品技术 B 独占最优惠的资源 C 占据市场的有利位置 D 政府补贴 E 纵向联合经营

12、下列哪些属于产品竞争能力分析（）

A 产品市场地位分析 B 销售组织分析 C产品收益性分析 D新产品开发能力分析 E 产品结构分析

13、战略管理系统的规范性取决于()A企业的规模 B企业的组织结构 C企业所处的发展阶段 D企业领导的观念 E企业文化

14、下列哪些属于销售渠道分析的内容（）

A 产品市场地位分析 B 销售渠道结构分析C产品成长性分析 D销售渠道管理分析 E评价中间商

15、对竞争者进行分析的诊断要素有()A竞争对手的现行战略 B竞争对手信号 C竞争对手假设 D竞争对手能力 E.、竞争对手的长远目标

16、在合资经营中,可用的基本有战略（）

A 蛛网战略 B逐渐一体化战略 C 收获战略 D 结合---分离战略 E调整战略

17、下列哪些是价值链的基本活动()A进料后勤 B生产 C 人力资源 D售后服务 E企业基础结构

18、人力资源的主要评估内容有.()A员工知识结构 B 专业资格 C 员工数量 D工资水平E企业规模

19、企业战略管理特征有()A高层次性 B 整体性 C 竞争性 D 动态性 E未来性 20、并购后两个企业的协同效应主要体现在（）

A 生产协同 B 经营协同 C财务协同 D人才技术协同 E 规模的协同

21、在下列哪些情况下,购买商有较强的讨价还价能力()A购买商相对集中.并且大量够买 B购买商的行业转换成本高

C购买商的利润低 D购买商掌握供应商的充分信息 E购买商从该行业购买的产品差异化

22、根据波特教授对竞争对手的分析，对竞争对手的分析有四个方面主要内容即竞争对手的()A未来的目标 B替代性 C自我假设 D潜在能力 E现行战略

23、市场信号主要有哪几种形式()A事前预告 B交叉回避 C事后宣告 D销售举措 E竞争者对自己的行动讨论和解决

24、战略目标的特征有()A可接受性 B可检验性 C可实现性 D可预测性 E可挑战性

25、战略能力分析主要包括以下几个方面()A 财务能力 B营销能力 C组织职能分析 D企业文化业绩与问题 E 核心能力分析

26、一体化战略的类型主要有()A横向一体化 B纵向一体化 C向前一体化 D向后一体化 E混合一体化 27衰退产业中的竞争战略主要选择有()A领先战略 B低成本战略 C观望战略 D抽资转向战略 E快速退出战略

28、对核心能力整合的基本方式有()A技术复合 B技术融合 C技术组合 D技术的功能性组合 E技术整合

第二部分 非选择题

三、名词解释

1、核心能力

2、战略组合3、差异化战略

4、战略集团

5、企业使命

6、非相关多样化战略

7、最优成本供应商战略

8、企业哲学

9、国际战略联盟

10、集中化战略

11、经验效益

12、企业宗旨

13、竞合战略

14、战略管理

15、低成本战略

16、相关多样化战略

17、战略经营单位

四、简答题

1、从买方企业角度说明企业的市场购买和纵向一体化的战略选择

2、公司经营国际化的原因

3、战略管理的特点

4、实行低成本战略的具体政策

5、战略经营单位必须符合哪些标准？

6、领导战略变革的框架是什么？

7、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度因素是什么？

8、企业进行海外经营时的经济环境

9、影响企业战略选择的因素

10、建立有效国际战略联盟的原则

11、企业目标的制定过程

12、企业进行国际化经营的战略方案的选择

13、实行低成本战略的具体政策

14、战略目标的制定原则

15、国际化经营的特点

16、战略与组织结构主从关系的具体表现

17、环境、战略与能力三者之间的关系

18、运用同时组合战略应注意的问题

19、经验效益的来源

20、领导战略变革的框架

21、决定进入障碍大小的主要因素

五、论述题

1、论述非相关多样化战略的优点

2、论述产品或服务型（事业部）组织结构的优点，缺点及适应的战略条件

3、论述企业进入国际市场的方式

4、论述集中化战略的战略利益和风险

5、论述影响企业进入国际市场方式的内部因素

6、论述分散产业中的竞争战略选择

7、试述企业核心能力的分析方法

8、试述战略联盟组建中应注意的问题

9、论述成熟产业中的企业竞争中的战略选择及应注意的问题

参考答案

一、单项选择题

1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A

二、多项选择题

1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE 5BCD 6ACD 7ABCD 8ABCD 9ABDE 10BD 11ABCD 12ACE 13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD

三、概念题

1、核心能力：核心能力是一个较难理解、较为抽象概念。根据普拉哈拉德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累学识，特别关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”

2、战略组合：为了实现不同的战略目标，企业可以选择实现一种战略而单独使用，也可以选择几种战略组合使用。

3、差异化战略：所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比，独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。

4、战略集团： 是指一个产业执行同样或类似战略并具有类似特征一组企业。

5、企业使命： 所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。一个企业的使命包括两个方面内容，即企业哲学和企业宗旨。

6、非相关多样化战略： 是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大小不同的新产品或服务。

7、最优成本供应商战略： 所谓最优成本供应商是指低成本的提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。

8、企业哲学：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。

9、国际战略联盟：国际战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。

10、集中化战略：所谓集中化战略是指将企业的经济活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。

11、经验效益：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量增加，生产单位产品成本下降。

12、企业宗旨：所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事的事业活动，以及应成为什么性质的企业或

(一)组织类型。

13、竞合战略：所谓的竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的竞争。

14、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付出诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

15、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本抵御竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

16、相关多样化战略：是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有匹配关系的新业务。

17、战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。

四、简答题

1、从买方企业角度说明企业的市场购买和纵向一体化的战略选择

答：通过比较市场的交易费用M与一体化以后的管理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。如果企业对该交易关系的依赖程度高（资本专用性高）的话，交易费用也会高，但是一体化后将带来的新增成本会少，因此，企业将选择一体化战略，既M>B+C。相反，如果企业对该交易关系的依赖程度低的话，就意味着交易费用也会低，这时实行一体化会带来生产成本的增加，因此，企业将选择市场购买，即M

2、公司经营国际化的原因

答：一般说来，企业进行国际化经营有两个目的：一是获利;二是求稳定。具体原因： 利用技术领先的地位；利用卓越而强大的商品名称；利用经济规模优势；利用低成本的资源

3、战略管理的特点

1）战略管理具有全局性；2）战略管理的主体是企业的高层管理人员

3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题；4）战略管理从时间上具有长远性 5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素；

4、实行低成本战略的具体政策

1）经营单位要积极建立大规模、高效率的设施；2）努力降低经验成本

3）严密控制成本开支和间接费用；4）追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。

5、战略经营单位必须符合哪些标准？

1）一个战略经营单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围 2）经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者

3）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性 4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动

6、领导战略变革的框架是什么？

1）树立紧迫感；2）建立指导联盟；3）制定远景和战略；4）沟通变革图景；5）广泛的授权运动 6）取得短期胜利；7）巩固成果，产生更多的变革；8）将新方法融入文化

7、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度因素是什么？

1）战略集团间的市场相互牵连程度；2）战略集团数量以及它们的相对规模 3）战略集团建立的产品差异化；4）各集团战略的差异

8、企业进行海外经营时的经济环境

⑴国家经济的发展水平⑵国内生产总值总量及其分布 ⑶国际收支 ⑷集团贸易与区域性经济

9、影响企业战略选择的因素

1）企业对外界环境的依赖程度 2）管理者对待风险的态度 3）企业过去的成就 4）企业中的权力关系 5）中层管理人员的职能

10、建立有效国际战略联盟的原则

国际企业一旦建立了战略联盟，能否达到预期目的要看联盟是否获得了成功。确定合适的联盟伙伴

1）明确联盟伙伴之间的关系 2）联盟各方要保持必要的弹性 3）坚持竞争中的合作 4）在战略联盟中向联盟伙伴学习

11、企业目标的制定过程

通常这个企业目标的制定过程包括如下几个步骤

1）目标标制定过程以最高管理层的企业使命而开始 2）定达到这个使命的长期战略目标

3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标

4）每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标

5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己的长期和短期目标

6）目标的制定过程通过组织层次一直向下继续进行直到个人。

12、企业进行国际化经营的战略方案的选择

产品标准化战略；广泛产品线国际战略；国际集中化战略；国家集中化战略；受保护的空位战略

13、实行低成本战略的具体政策

1）经营单位要积极建立大规模、高效率的设施 2）努力降低经验成本 3）严密控制成本开支和间接费用

4）追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。

14、战略目标的制定原则

1）关键性原则 2）可行性原则 3）定量化原则 4）一致性原则 5）鼓励性原则 6）稳定性原则

15、国际化经营的特点

经营空间的广泛性 ；经营环境的复杂性；企业间的激烈竞争；信息管理难度大 计划和组织周密性

16、战略与组织结构主从关系的具体表现 1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式

2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标

3）组织结构控制着战略，与战略不相适应的组织结构，将会成为限制，阻碍战略发挥其应有的作用 4）企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。

17、环境、战略与能力三者之间的关系

当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。

18、运用同时组合战略应注意的问题

答：1）可供给的企业资源；2）各种战略方案的组合优势；3）明确主从战略的关系

19、经验效益的来源

答：1）劳动效率的提高；2）劳动分工与重新设计工作方法；3）新的生产工艺 4）生产设备效率的提高；5）产品的标准化和产品的重新设计；6）有效的利用资源 20、领导战略变革的框架

1）树立紧迫感；2）建立指导联盟；3）制定远景和战略；4）沟通变革图景

5）广泛的授权运动；6）取得短期胜利；7）巩固成果，产生更多的变革；8）将新方法融入文化

21、决定进入障碍大小的主要因素

1）规模经济；2）产品差异优势；3）资金需求；4）转换成本；5）销售渠道 6）与规模经济无关的成本优势

五、论述题

1、论述非相关多样化战略的优点

答：1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。2）当多个部门（行业）单位在一个公司内经营时，他们可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。

3）可对公司内的各个经营单位进行平衡，在某些经营单位进行发展或暂时困难时，公司可从其他经营单位获得财力上的支持。

4）公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司整体盈利能力和灵活性。

2、论述产品或服务型（事业部）组织结构的优点，缺点及适应的战略条件

答：优点：首先按产品或服务来划分部门，有利于使用专用设备，使得协调比较容易，并允许最大限度地利用个人的技能和专业化知识。同时把每类产品或服务作为一个利润中心来管理，可以使该事业部门得以扩展和实行相关多样化战略。此外，由于企业中的每个人与特定的产品或服务相联系，就可以培养和发展团体精神。最后，这种结构使部门经理人员的经历广泛的职能活动，为训练高层管理者提供了机会。

缺点：各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益。设备和设施的重复购置，人员配备过多和不同事业部的方针不一致等，也是这种结构所产生的问题。此外，由于各事业部的经理在很大程度 上相当于一家单一产品或服务公司的总经理，因而使维护上层管理（总部）的控制问题显得特别重要。适应的战略条件：

（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；（2）大型的企业规模；

（3）各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关；（4）公司重视对外作用，适应性和顾客满意的目标

3、论述企业进入国际市场的方式

答：1）出口进入方式、非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司）。2）合同进入方式、许可证贸易、特许经营、合作生产、管理合同、交钥匙工程合同 3）投资进入方式：独资经营、合资经营

4、论述集中化战略的战略利益和风险

答：1）战略利益。由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

2）战略风险。采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有以下风险：①竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。③企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。

5、论述影响企业进入国际市场方式的内部因素 答：1）企业产品因素

（1）产品的独特性（2）产品所需要的服务（3）品的生产技术密集度（4）产品适应性 2）企业的资源投入要素

（1）资源丰裕度（2）投入愿望

6、论述分散产业中的竞争战略选择

答：在许多情况下，产业分散确实是由于产业不可克服的经济原因造成的。但是存在数种可能的战略方法去对付分散结构。企业应针对具体情况而采用。1）立严格管理下的分权组织结构。2）采用统一化的设备。

3）加附加价值。4）产品类型或产品部分专门化。5）顾客类型专门化。

7）货类型专门化。7）集中于地理区域。

8）朴实惠。即提供廉价的简装商品、无牌号商品以及开包散装商品等。

7、企业核心能力的分析方法 1）主营业务分析

主营业务分析即要分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争地位如何。核心产品分析

核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。核心能力分析

核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心技术和专长是什么，企业管理人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来了何种竞争优势，强度如何；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现实做法、方案和未来计划是什么。

8、试述战略联盟组建中应注意的问题

战略联盟是指两上或两上以上的企业为了——定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。1．慎重选择合作伙伴。2．建立合理的组织关系。3．加强沟通与联系。

9、论述成熟产业中的企业竞争中的战略选择及应注意的问题 1）成熟产业中的企业竞争的战略选择：（1）产品结构的调整；

（2）正确定价；（3）改革工艺和革新制造方法；（4）选择适当的顾客；（5）购买廉价的资产；（6）开发国际市场。2）成熟产业中企业应注意的问题

对企业自身的形象和产业状况存在的错误假设；防止盲目投资；

为了短期利益而轻易地放弃市场份额；对产业实践中的变化做出不合理的反应； 坚持以“高质量”为借口；过于强调开发新产品； 企业应避免过多地使用过剩生产能力。

第五篇：企业战略管理

2、企业战略特征

（1）企业战略具有全局性；（2）主体是企业高层管理人员；（3）涉及企业大量资源的配置问题；（4）从时间上来说长远性；（5）要考虑企业外部环境中的诸多因素。

7、战略管理过程与阶段划分

可分为三个阶段：（1）战略分析：包括外部环境分析和企业内部环境分析。（2）战略选择及评价：包括企业的经营范围或战略经营领域和企业在某一特定领域的竞争优势两个问题。（3）战略实施及控制：包括确定企业资源规划与配置方式、企业组织机构的构建和使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。

8、战略管理原则

（1）适应环境原则：战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。（2）全程管理原则：战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。

（3）整体最优原则：战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。

（4）全员参与原则：战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，企业全体员工都将参与。

（5）反馈修正原则：在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。

（6）从外往里原则：卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

1、影响业务选择的因素

（1）宏观环境因素：政治-法律因素、经济因素、技术因素和社会因素（2）产业环境因素：供应商、竞争者、公众、股东、客户（3）企业资源因素：有形资源和无形资源（4）企业能力因素：财务能力、营销能力、生产能力等。

4、企业使命及其作用

企业使命就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。它规定了企业的目的，阐述了企业的任务，指明了企业的经营范围和对象等。

其作用是企业使命常常会从总体上把握或引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化，因此，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。

6、战略目标与企业使命的关系

企业在规定了组织的使命、进行了组织的外部环境 分析和内部条件审计之后，下一步的战略管理工作是确定企业的战略目标。制定企业的战略目标应依据企业使命，在分析企业内外部环境基础上进行的，因此，企业的战略目标会因企业使命的不同而呈现出多样化。

7、战略目标特点

（1）宏观性。战略目标是对企业全局的一种总体设想。（2）长期性。它的着眼点是未来和长远。

（3）全面性。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。（4）可接受性。一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。

（5）相对稳定性。战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。（6）可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。（7）可挑战性。使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。

8、战略目标SMART原则（具体、可计量、可行、相关和定时）。（1）具体原则：要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

（2）可计量原则：应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

（3）可行原则：目标是要可以让执行人实现、达到的（4）相关原则：实现此目标必须与其他目标相关联（5）定时原则：目标设置要具有时间限制

1、战略分析及其意义

战略分析指通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。其意义有：

1、在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略；

2、有明确的发展方向；

3、企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识；

4、企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标；

5、让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感；

6、建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性；

7、不但重视短期绩效，更重视长期发展；

8、企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。

3、外部环境特性与构成

外部环境的特性包括客观性；复杂性；动态性；反应性。其构成分为两类：一类是宏观外部环境： 包括政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素。另一类是产业环境：包括竞争者、供应商、公众、股东、客户。

4、当前的宏观环境特性及PEST分析

当前的宏观环境特性有：客观性；复杂性；动态性；反应性。PEST分析是指通过确认和评价政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素等宏观环境，发现对企业战略目标、战略选择的影响。

7、波特行业竞争模型

一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者，替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。

1、内部环境特性及构成

内部环境的构成包括企业资源和企业能力。企业资源包括：有形资源和无形资源；企业能力包括财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能和企业文化。

4、资源-能力矩阵及战略选择

资源-能力矩阵是指企业利用有限的资源，来提高企业自身的营销能力、财务能力、和生产能力。其目标是提高企业的核心竞争力。

5、企业核心竞争能力

核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

6、独特竞争能力特征及构建 竞争能力的特征有：（1）能够为用户带来巨大的价值；（2）能够支撑多种核心产品；（3）竞争者难以复制或模仿。其构建主要包括几个方面的内容：

一、价值定位力和价值创造力。

二、品牌。

三、人力资源建立和企业文化。

四、规模。

7、SWOT分析及目的

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。其目的在于根据企业自身既定的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，了解自己企业的优缺点，根据市 场 上的机会和威胁，找到自己企业的发展方向，经营策略或是要进入的细分市场。

8、企业外部环境、内部条件与战略选择的关系

分析它们的关系是为了制定战略打下一个基础，以作为战加略制定的依据。因此这三者间相互匹配、关系理顺，企业战略才能得以成功实施。

1、公司总体战略基本模式

公司总体战略基本模式包括稳定战略、发展战略和防御战略。

2、稳定战略特征

稳定战略的特征有：（1）企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。（2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。（3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。

3、规模经济与经验效益

规模经济是指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本呈下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。

经验立效益是指企业在生产某种产品或服力的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。

4、发展战略出发点及模式

出发点：在短期内实现企业规模快速发展壮大。

模式有三种：单一产品密集增长战略、纵向一体化战略和多角化或多元化战略。

5、密集增长及其模式

密集增长是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。模式：集中生产单一产品或服务的战略。

6、一体化增长及其模式

一体化增长是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。模式：前向一体化战略和后向一体化战略。

7、多元化增长及其模式

多元化增长是指企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。模式：相关多样化战略和非相关多样化战略。

8、相关多元化及其适用性

相关多元化是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。适用性：公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。

1、事业部

又称战略经营单位，指集团公司或总公司中，根据分工，针对不同市场，从事规定业务活动的独立经营公司。

2、事业部竞争战略基本模式

模式有：总成本领先战略、差异化战略、最优成本供应商战略和差异化战略。

3、总成本领先战略及适用条件

总成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是同行业中最低的，从而获得竞争优势的一种战略。

适用条件：（1）现有竞争企业之间价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

4、差异化战略特征及实现途径

特征：（1）基础研究能力强；（2）有机式的组织结构，各部门之间的协调性强；（3）超越思维定势的创造性思维能力和洞察力；（3）市场运作能力强；（4）基于创新的薪酬制度；（5）公司在产品质量和技术领先方面的声望。

实现途径：确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响，确实买方的购买标 3

准，评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源，制定差异化战略方案和检验差异化战略的持久性。

5、集中化战略及优势

集中化战略是指企业集中所有资源和经营活动于某一特定的购买群体，或产品线的某一部分，或某一细分市场，通过为这个“小市场”的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品和服务服务建立竞争优势的一种战略。

优势：（1）使企业在特定细分市场上创造“低成本”和“差异化”优势。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

6、集中化战略与总成本领先战略和差异化战略的关系

采用任何一种集中化战略的企业都面临着与在整个行业范围内采用总成本领先战略或差异化战略的企业同样的风险。

1、战略评价及其目的

战略评价是指检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标的活动。

目的：战略评价就是为企业战略选择和决策提供依据。

2、相对市场占有率

相对市场占有率是本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比。

3、BCG矩阵及其各类业务战略选择

BCG矩阵是指以相对市场占有率和增长率两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图。

各类类务的战略选择：对于明星业务，应选择维护或扩大市场占有率；对于金牛业务，应选择维护或收获战略；对于幼童业务，应选择扩大市场占有率或放弃或收获战略；对于瘦狗业务，应放弃或清算战略。

4、组合战略

组合战略就是企业为了实现企业的整体战略目标，将相关的战略配合起来，使几种战略形成一个有机的整体战略。

1、战略实施的作用与内容

内容：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

2、职能战略及其特点

职能战略是公司和事业部战略在各职能部门中的贯彻和落实，具体体现为公司或事业部经营活动在各职能部门的权力和任务分配，也是公司或事业部资源的合理配置。

3、职能战略类型

企业职能战略一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略。

4、营销战略定位与模式

营销战略定位就是通过规划，制定企业发展的宗旨、目标，使企业的资源和能力与不断变化着的营销环境相适应的过程，表现为制定一个企业营销的长期性、全局性、方向性的动态发展规划。模式：一是成本领先战略；二是差异化战略；三是集中化战略。

5、运营战略目标

运营战略目标是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。

2、战略与组织结构关系

战略与组织主从关系的具体表现：(1)管理者的战略选择规范着组织结构的形式；(2)只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；(3)组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；(4)一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。

3、战略与组织结构的两重性

（1）战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化。（2）组织结构的滞后性：组织结构的变化要慢于战略的改变。

4、组织结构模式

模式包括：职能型；事业部制；区域型；矩阵型。

5、事业部制组织结构特点

特点：（1）协调比较容易;（2）可扩展多样化战略;（3）可培养团队精神.6、组织结构选择原则

原则：1．任务与目标原则；2．专业分工和协作的原则；3．有效管理幅度原则； 4．集权与分权相结合的原则；5．稳定性和适应性相结合的原则

1、战略控制

战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

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1.简述企业战略管理的本质。

答：企业战略是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。其本质是：（1）战略管理是整合性的管理。企业战略管理是从企业整体的角度出发，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。（2）战略是企业最高层次的管理。从管理理论的层次来看，战略管理是最高层次理论。（3）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。对于高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。（4）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，实现企业的可持续发展。3.经济和科技因素是如何影响企业战略的？。

答：若在宏观经济大发展的情况下，市场扩大，需求增加，企业发展机会就多。而科技因素主要从两个方面影响企业战略选择：一是技术革新为企业创造了机遇；二是技术进步可使企业通过利用新的生产方法或工艺过程生产出高质量、高性能的产品，也可使产品的成本大大地降低。

5.为什么多数企业乐意选择扩张战略？

答：扩张战略的战略目标集中在短期内实现企业规模快速发展状况。包括三种模式：

1、集中单一产品战略：指企业绝大部分经营活动集中于一个业务并以较快速度发展。

2、纵向一体化战略：指企业在两个可能方向上扩展现有经营业力的一种发展战略。

3、多角化战略： 5

指企业经营多种业务以增加公司销售额。企业选择扩张战略一个重要原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是他们所管企业的发展就足以表明他们作为经理人员的有效性和功绩。另外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股份。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本增值中直接受益。6.企业金牛、明星业务基本特征及其战略选择。

答：金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入，因此，金牛通常产生出大量的现金余额。这样金牛就可提供现金以满足整个企业的需要，并支持其他需要现金的经营单位。对于金牛的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略，或采取收获战略，获得更多的现金收入。明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金数量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。7.大型企业通常趋向选择组合战略的理由是什么？

答：组合战略就是企业为了实现企业的整体战略目标，将相关的战略配合起来，使几种战略形成一个有机的整体战略。现在大型企业越来越多，彼此之间的竞争越来越激烈了。在如此激烈的竞争环境下，很多企业都在追求彼此之间的差异化或者是成本领先。对于大型企业来说，将差异化战略和成本领先战略组合在一起是获得持续的竞争优势的最佳途径。将不同类型的战略按不同的方式组合起来，做出企业的特色，从而形成企业的核心竞争力，这样才有利于企业的长期发展。为了企业的生存和发展，对于不同的战略只要合理地组合，可以使企业提高竞争力。

8.比较三种竞争战略的联系与区别。

答：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略的联系：他们都是事业部竞争战略的基本模式。采用任何一种集中化战略的企业都面临着与在整个行业范围内采用总成本领先战略或差异化战略的企业同样的风险。

区别：总成本领先战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。差异化战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。集中化战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。9.为什么中小企业应优先选择集中化战略？

答：集中化战略是指企业集中所有资源和经营活动于某一特定的购买群体，或产品线的某一部分，或某一细分市场，通过为这个“小市场”的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品和服务服务建立竞争优势的一种战略。在当今竞争形势下，中小企业优选选择集中化战略的理由是小企业应集中使用企业资源，以提高资源的使用效率为目标。企业应该将所有资源集中在最擅长的领域，为最适宜的细分市场服务。通过这样集中化市场营销，一方面增加了整个社会需求的满足程度；另一方面提高中小企业资源的利用效率，发展自身实力，为进一步提高壮大自己提供物质基础。

10.如何认识企业战略与组织结构的两重性。

答：企业作为一个开放系统，总是处于不断变化的外部环境之中。相对于企业外部环境而言，战略与组织结构作出反应的时间是有差别的，最先做出反应的是战略，而后是组织结构，这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。战略的前导性是指战略变化要快于组 6

织结构的变化。企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供的机会和需求时，首先就在战略上作出反应，以此谋求经济效益的增长。而组织结构的滞后性是指组织结构的变化要慢于战略的改变。由于一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。而组织结构的变化慢于战略变化主要原因是新旧结构的改变有一定的时间过程，而且旧的组织结构有一定的惯性，这主要来自于管理人员的抵触。