战略管理感想

第一篇：战略管理感想

战略管理，一个所有企业家耳熟能详的课题。查阅了一点典故，正式提出这个概念的人是俄罗斯籍美国人安索夫，此人出生于俄罗斯的海参崴（最早是中国的领地），如果要牵强的说，第一个总结出战略管理这个概念的人是中国人。

简单的讲，战略管理是为了能够基业长青和永续经营的基础和保证。有的人是走一步看一步，这样的工作方式受市场、政策等各方面的影响较大，换言之，既企业经营的风险较大；要想让企业科学、稳健、持续的发展，必须做好战略管理：也就是企业3-5年内的发展方向、目标和措施。

本次，聆听了李光金教授的课程，帮助我从模糊认识到深入的理解了战略管理对企业的意义及功用。如果现在用一句话来概括战略管理，作为企业中层，我认为，它是我们在管理中进行实践的依据。企业中，所有的事情都要紧紧围绕企业战略展开，在围绕这个中心的基础上，开展各项业务和做决策。企业经营者在经营过程中，会面对多变的市场环境，有Monny、有鲜花、有烟雾弹，如何去选择呢？衡量企业经营成果最重的指标是盈利能力，既每年赚多少钱。因此，很多唯利是图的经营者在利益面前往往没有经过成熟的思考，贸然的进入了一些自己不熟悉，或短期盈利的项目、产业，从而背离了围绕企业战略进行经营的宗旨。

在这次课之前，和朋友探讨过企业做长和做短的问题。如果想成为一家基业长青的企业，企业除了盈利之外，还要考虑社会责任感、人才战略、管理流程、产品品质、财务流程严谨等问题；除生产成本外，还要对品牌建设、人才激励、流程梳理等工作买单。虽然看似利润减少了，但同时也在消费者心中树立强大的品牌效应，为持续经营做好了基础准备。

而做短就是李老师所说的喂猪战略，即追求短期效益，企业追求短期效益首先要明确本企业的短期、中期、长期目标是什么，如果是希望借企业的平台去撬动资本市场或者吸引更多的投资人而获得丰厚的现金回报，那么可以通过包装和宣传，以最快的速度让尽可能多的人关注企业，吸引大量的现金流进入。此时，迅速卖掉获取利益。喂猪战略就实现了。

然而，很多的企业家不能清醒的看待此问题，希望既能获得短期效益，又能够获取长期利益，殊不知，这一对矛盾的问题绝对是不能同时存在的。李教授讲了两个案例对此问题给出了诠释。一是太子奶集团，这家曾经活性乳酸菌奶市场的先驱由于企业发展战略的不明晰轰然倒塌。业务市场的发展趋势分为导入期----成长期----成熟期----衰退期，其中成长期是企业进入一个市场的黄金时间。简单回顾了一下太子奶的发展轨迹，自1996年太子奶成立，企业每年增长速度超过了100%，而这10年属于市场的导入期。作为市场的先行者，发现活性乳酸菌市场并高速发展了10年，这本身就是一种成功。而到了05、06年，活性乳酸菌饮料进入成长期，各大乳业巨头相继发力，大大的推动了该市场的发展，然而，就是这个太子奶最熟悉的市场，确被蒙牛、伊利等酸酸乳抢占了。或许是前10年，太子奶走的太顺，让李途纯迷失了，除太子奶这个不太盈利的业务单元外，太子奶还涉足食品、辣翻天调味品、童装、日用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等，涉猎面之广。然而，这每一个业务板块，不管是品牌效应，还是盈利能力，都非常低。或许，这些都不是李途纯的最终目标，上市、登陆资本市场才是其最终目标。

在太子奶的高速扩张的前几年，相继获得了高盛、英联等06年7300万美元投资、07年花期等5亿元的贷款。其中，与高盛等投行的对赌协议以及花旗的提前催款，直接提前了太子奶的灭亡。回到企业战略中来，个人认为，太子奶在战略上所犯的问题有两个：一是没有搞清楚企业做长和做短的问题。一味的以上市为目标而忽略了产业先做强再做大的基本思路，最终上市没有实现而自身业务的盈利能力不能支持自身快速扩张的需要也不能增强投行的信心还导致了资金链断裂。二是主业不清。以奶起家但却在奶制品的黄金时期被群雄逐出了主流视线。蒙牛超级女声让大江南北都知道了蒙牛酸酸乳，而其他乳品企业，如伊利、光明、三元等各大企业相继效仿蒙牛营销战略，都各自在市场中分得一杯羹，而此时，市场反应迟钝的太子奶只能在不知名的饭店中才能喝到。而在这场战役中的失败直接导致了投行对

其信心的丧失。

业务发展战略分为增长、稳定、收缩三种，在业务市场趋势的成长期要采用增长策略；成熟期采用稳定策略；而在衰退期要采用收缩策略。我不由自主的想到了连锁咖啡行业。咖啡在中国的发展有四个阶段：第一阶段是雀巢速溶咖啡的到来，“一天好开始”让很多的中国人喜欢并爱上了这种咖啡这种文化；第二阶段是上岛咖啡自台湾而来，提倡现磨咖啡，倡导原味生活，又以连锁的方式让更多的人走进了咖啡馆，享受到了来自国外的生活方式，而后上岛创始人团队解散，形成了两岸、迪欧、上岛三家咖啡品牌，自2010年在中国内地共有2600多家咖啡厅；第三阶段是星巴克的进入，这家主做意式咖啡的国际品牌，带着卡布奇诺、爱尔兰等好喝的消费饮料，在中国市场以每年200%的开店速度在快速扩张。星巴克的策略是不加盟而自营品牌。正是这三大门派的飞速发展，打开了被茶和茶楼垄断的中国市场，使中国咖啡市场变得骚动和繁荣起来，开始从导入期进入了成长期。依据业务市场趋势计策，此时进入最适合的策略为增长策略，就咖啡厅而言，可以分为三步走战略：

第一步：快速的开店。咖啡厅的成功70%来源于口岸，地段好完全可以实现坐商，既不用出去找客户而只需坐等客户上门即可，坐享其成。因此抢占具有发展潜力的商业地带非常重要。咖啡厅口岸的选择就大城市而言必须是繁华的商业口岸显眼的位置；而县级城市最好是成熟的商业核心地段，不能选择虽有发展潜力，但预计2-3年才能形成的商业口岸。那样，经营压力非常大，且2-3年的时间很可能面临资金链断裂的问题。就好比投资商铺要选临街的商铺而不能选择冷清的街道。

第二步：注重品牌价值构建。随着中国城市化进程的加快，城市人口不断增多。城市土地的快速开发形成了众多的商业口岸和良好的商业环境。于是，众多的茶楼、咖啡厅、水吧如雨后春笋般崛起，商品的交叉度使竞争更为激烈。此时，对品牌的认可成为了人们选择咖啡厅的重要因素。正如，星巴克的成功完全得益于其全球品牌战略！

那么，在一家咖啡厅成立之初，就要志存高远，注重品牌营销和咖啡文化的推广。公共营销的常态化是帮助企业品牌推广，增强客户认同的重要手段。如组织公益活动，组织公共论坛，在各种报刊刊登广告等，将对企业的长远发展起到重要作用。

第三步：快速扩张，目标上市。连锁咖啡在有10家自营店的时候，就要调整策略，大力发展加盟商，调整组织结构。成立专门的管理顾问公司、装修公司、品牌管理中心及运营公司帮助所有的伙伴开店，将经验复制到所有的店面。

其中，快速的开店中快速非常重要。因为，所有人都很看好这个市场，开店的速度快能帮助自身早日占领制高点，实现区域NO1，将竞争对手远远的甩在后面；反之，开店速度慢很可能被对手超过，那么，落后就要挨打的名言很可能实现。

个人预测，3年是咖啡的高速发展期。届时，行业格局将发生巨变，大量的上市咖啡公司触角将延伸到三线、四线甚至小乡镇。很多的小咖啡厅，由于自身管理不善将逐渐关门。所以，不进则退是连锁咖啡行业面临的问题。

企业战略，是一门兵法，它不仅仅是为我们提出了一种理论，更为我们企业经营者提供了一套经营工具。在我们迷茫时，它能够帮我们理清思路；在我们面对选择，不能理性决策时帮我们指明方向。相信这门课程将对我们和所在的企业提供很好的帮助！

2011春徐阳

2011年6月12日凌晨

第二篇：战略管理学习感想一

学习企业战略管理的收获

战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。

认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。

通过本学期的学习战略管理，我改变了过去那种只把管理看成是把本部门、本职工作的事情做好就好的观念,更改变了自己认为“管理”和我是毫不相关的思想。使我了解到企业战略管理相关内容、目标、管理办法及应用等，充实了关于这方面的知识内容，收益菲浅。通过学习了解到企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。在工作中遇到问题能从企业战略管理课程中学习的知识去加以领会和理解，有助于提高自己的管

理知识和水平，提高自身的职业道德和职业素养，从而更好地服务于企业。

认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。

第三篇：战略管理学习感想二

企业战略管理五

教材第五章主要内容是公司战略选择，其中基本知识点是： 第一节：成长型战略

成长型战略是指一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的产销规模增强企业竞争实力。

1、成长型战略的类型

1、密集增长战略

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

2、一体化战略

一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。

一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

3、多元化战略等多种类型。

多元化战略，是指企业现有产品或业务缺乏增长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其他产业的战略。多元化战略有两种基本类型：同心多元化和离心多元化。

第二节：成长型战略的实现方式

1、内部创业

2、企业并购

第三节：稳定性战略

稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。

1、主要有以下几种类型：

（1）无变化战略，（2）维持利润战略。

（3）暂停战略。

（4）谨慎实施战略

2、稳定型战略的适用条件

3、稳定型战略的利弊分析

第四节：收缩型战略

收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。按照实现收缩目标的途径。

1、收缩型战略划分为以下三种类型：

（1）转变战略

（2）放弃战略

（3）清算战略。

2、收缩型战略的利弊分析

第五节：公司战略选择方法

一、公司战略的选择依据

1、公司过去的战略

2、高层管理者对风险的态度

3、公司环境

4、公司文化与权力关系

5、低层管理者或职能部门人员的态度

6、竞争者的行为和反应

7、时限的长短

二、波士顿矩阵

三、通用电气矩阵

四、生命周期分析法

在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业

都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低谷中运行。而为何一家消亡，而另一家更兴旺呢？对这两家企业进行详细的对比研究发现，最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的发展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗，而亡者则没做到。早在90年代初，某市贸易公司王经理就对企业未来进行了具体谋划。指出，“两条腿”走路，趁着经营优势还在，把内贸搞上去。花了很大力气，在全国10多个省开辟了十几个内贸购销基地，尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益，但90年代以后，出口形势下滑时，他们已在国内市场占有一席之地，经营得以支撑、发展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。

近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来、一书中说：“对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过10年就有三分之一被淘汰就是一例。

总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是“先定必胜之计”，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。

第四篇：“服务战略管理”主题培训的感想

“服务战略管理”主题培训的感想

1、谈谈“服务战略管理”主题培训的感受？

2、如何制定公司的个性化服务与服务补救措施？

3、怎样做才能让顾客满意，又该如何将顾客满意上升到顾客忠诚？

4、结合本中心工作，评价你对本中心目前工作服务的水平，以及如何提升，达到高水平服务？

5、公司服务质量改进的整体方向？

1、希望公司能够提供公司各部门完整的通讯录、全校被服务主要场所通讯录，方便维修员工便于联系。

第五篇：战略管理

机

密★启用前

大连理工大学网络教育学院

2018年春《战略管理》

期末考试复习题

☆ 注意事项：本复习题满分共：400分。

一、单项选择题（本大题共20小题，每小题4分，共80分）

1、下列说法中错误的是（）。

A.战略与战术是全局和局部的关系。B.战略是指为达到战术目标所采取的具体行为。C.战略与策略是目的与手段的关系。D.策略是为实现战略采取的措施和方法。答案：B

2、下列说法中正确的是（）。A.独特竞争力决定企业的职能层战略。

B.规模不经济是与大规模产出有关的单位成本降低。C.全面质量管理（TQM）是为了实现库存持有成本的经济化。D.研发战略的主要挑战是提高员工生产力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（）因素影响的表现。

A.政治法律 B.经济 C.社会文化 D.技术 答案：B

4、肯德基自1987年进入北京市场以来，不断地发展连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。A.市场开发战略 B.产品开发战略 C.多元化战略 D.市场渗透战略 答案：D

5、在《竞争战略》一书中，（）提出了著名的五种竞争力量模型。

A.波特 B.钱德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集团正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。

A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.产品战略

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：A

7、你认为手机行业最主要的特征是（）。

A.产品高度标准化 B.规模经济不太明显 C.行业的进入/退出壁垒都很高 D.产品技术更新比较缓慢 答案：C

8、奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型是（）。

A.成本领导战略 B.差异化战略 C.低成本集中化 D.差异集中化 答案：A

9、消费者从产品和服务中所获得的效用越（），企业的定价选择越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏观环境要素的改变不会影响（）。

A.产业的竞争结构 B.五种竞争力量 C.相对优势 D.产业吸引力 答案：A

11、下列关于差异化战略的说法中不正确的是（）。A.差异化企业追求尽可能地差异化。B.差异化企业专注于品质、创新和客户响应。C.差异化企业在众多市场细分中竞争。D.差异化企业不可以将涨价转嫁给顾客。答案：D

12、实施多元业务模式的进入战略不包括（）。

A.特许经营 B.内部创业 C.收购 D.建立合资企业 答案：A

13、下列选项中，（）不是有效控制系统的特点。

A.灵活性 B.准确的信息 C.准时 D.及时 答案：C

14、企业不能通过（）开发新市场。

A.多元化 B.垂直整合 C.战略外包 D.国际化扩张 答案：C

15、企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性与（）无关。

A.模仿壁垒 B.顾客的忠诚度 C.产业动态机制 D.竞争对手的能力

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：B 16、3C战略三角模型中不包括下列哪种因素？（）

A.公司 B.顾客 C.竞争对手 D.供应商 答案：D

17、企业失败的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前战略承诺 C.伊卡洛斯悖论 D.标杆管理 答案：D

18、（）是根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类以获得竞争优势。A.战略市场 B.差异化市场 C.细分市场 D.利基市场 答案：C

19、（）是通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能及个体的行动。A.个人控制 B.产出控制 C.整体控制 D.行为控制 答案：D 20、下列关于本地化战略实施的说法中正确的是（）。A.需要整合机制

B.职权分散到每个海外分部

C.全球总部的管理者不负责评估海外分部的绩效 D.专业化活动的重复使成本降低 答案：B

二、判断题（本大题共20小题，每小题2分，共40分）

1、企业战略管理理论发展的

6、愿景是对企业前景和发展方向的高度概括。（）答案：正确

7、管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略，才能提高股东的价值。（）答案：正确

8、产业内的购买者不可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。（）答案：错误

9、产业周期一定总是符合生命周期模式的。（）答案：错误

10、同一产业内不同企业间在利润水平上不存在差别。（）答案：错误

11、卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势。（）答案：正确

12、消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分。（）答案：正确

13、消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越少。（）答案：错误

14、经验曲线的战略重要性表现为增加产出和市场份额可以降低相对于竞争对手的成本结构。（答案：正确

15、赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构。（）答案：正确

16、成本领导者有意尝试成为产业创新者。（）答案：错误

17、博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策。（）答案：正确

18、标准的出现是为了获取与其相关的经济效应。（）答案：正确

19、成为先行者就能保证成功。（）答案：错误

20、全球化过程中不需要考虑运输成本、贸易壁垒、政治和经济风险。（）答案：错误

2018年春季《战略管理》课程期末复习题）

三、简答题（本大题共12小题，每小题10分，共120分）

1、影响市场成长率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 产品相对优点； ⑵ 使用的复杂程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可观察性； ⑸ 互补产品； ⑹ 可测试性。

2、成本领导战略有哪些优势？ 答案：

⑴ 通过成本优势在产业竞争中保护自己； ⑵ 较少受强大供应商提价的影响；

⑶ 较少受强大购买者投入品价格下降的影响； ⑷ 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量； ⑸ 有能力降低价格与替代产品竞争； ⑹ 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒。

3、简述战略决策与一般业务决策的差别。答案：

⑴ 改进效率不是战略； ⑵ 战略决策要权衡取舍； ⑶ 战略要为发展设限； ⑷ 战略建立在独特的活动上； ⑸ 战略决策要有预见性； ⑹ 战略具有内在一致的逻辑性。

4、简述企业战略与战术、策略的区别。答案：

⑴ 战略与战术是全局和局部的关系；

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

9、IT技术对于多事业部企业的战略实施发挥着哪些重要作用？ 答：⑴ IT技术为企业提供了共同的软件平台，方便了信息的共享；

⑵ IT技术有助于进行产出和财务控制；

⑶ IT技术提供了高品质和及时的信息，有助于管理者作出更快的反应； ⑷ IT技术有利于实行分权控制，但在必要时也可以作出快速的反应； ⑸ IT技术所提供的标准化信息令歪曲信息变得困难； ⑹ IT减少了转移定价的困难。

10、简述先发优势的主要来源。答：先发优势的五项主要来源是：

⑴ 先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术，将顾客锁定在本企业的技术中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠诚，后来者很难打破。

⑶ 先行者可通过规模经济和学习效应实现成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额。⑷ 先行者建立顾客转移成本，竞争对手很难夺走顾客。

⑸ 先行者可积累起关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出昂贵代价才能获得。

11、简述产业生命周期的主要阶段。答：⑴ 萌芽阶段——产业发展的最初阶段；

⑵ 成长阶段——新顾客的首次消费需求出现； ⑶ 振荡阶段——需求接近成熟，主要来自产品更新； ⑷ 成熟阶段——市场完全成熟，成长很少或没有； ⑸ 衰退阶段——产业出现负增长。

12、简述差异化企业的优势。答：⑴ 顾客会形成品牌忠诚；

⑵ 强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本； ⑶ 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客；

⑷ 强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性； ⑸ 差异化和品牌忠诚度构成了产业进入壁垒；

⑹ 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力。

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

四、论述题（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、试论述战略管理的作用。

答：⑴ 战略管理作为管理学的重要分支，同样具有科学性和艺术性相结合的特点，科学性侧重于如何让人高效地做事；艺术性侧重于如何让人愉快地做事；战略性则侧重于如何让人有效益地做事。

⑵ 战略管理的积极意义有：

① 有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。

② 有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的经营战略，提高企业的竞争能力。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）又长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

③ 有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化，全面推动企业管理现代化进程。

2、什么是价值链？企业价值链有何特点？

答：⑴ 价值链指的是企业将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动，其中包括基本的和支持性的活动。

⑵ 企业价值链的特点：

① 价值链分析的基础是价值，而不是成本； ② 价值链主要由各种价值活动构成； ③ 价值链列示了总价值；

④ 企业价值链不是孤立存在的，企业的价值链体现在更广泛的价值系统中； ⑤ 在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链；

⑥ 对同一个企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。

3、宏观环境、行业环境和竞争环境有何区别？

答：宏观环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素。

行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素，包括新进入者的威胁、供应商、购买2018年春季《战略管理》课程期末复习题 者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”，“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。行业环境较之于宏观环境对企业行为、绩效及竞争优势的影响更直接。

竞争环境则是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。因此，竞争环境是企业的微观环境和直接环境，它比宏观环境对企业的影响更直接、更具体。

4、正确处理与解决战略实施中各种冲突的主要方法有哪些？

答：冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：

⑴ 回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；

⑵ 缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；

⑶ 正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。

五、案例分析（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、A公司是一家生产手机的企业，目前，人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高。其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势。而且，手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快。

请谈谈你对SWOT分析法的认识，并结合案例，运用SWOT分析法对该公司进行分析。

答：⑴ SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。

SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。

⑵ 对该企业SWOT分析如下：

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 ① 优势：该公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持；

② 劣势：该公司和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势； ③ 机会：人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高，这对手机行业的发展是一次机会； ④ 威胁：手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快，这是同行业共同面临的问题。

2、某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，公司管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本；另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。

阅读上述材料，回答下列问题：

⑴ 请指出以上两派观点各自应采用什么样的增长战略? ⑵ 请指出以上两种战略的适宜情形。

答：⑴ 主张进入钢铁行业，采用的是垂直整合向后进入战略；主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化战略。

⑵ 垂直整合向后进入战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

该战略的适宜条件是：

① 供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； ② 供应商数量少而需求方竞争者众多； ③ 企业所在产业增长潜力较大；

④ 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤ 供应环节的利润率较高。

相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。

3、位于佛罗里达州的纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中，医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各自互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的2018年春季《战略管理》课程期末复习题 家庭成员的需要，而不是医院内的职能部门来组织的。这些医院已建立了集中护理或特殊治疗病房以处理病人从人院到出院期间的大多数需要，病人不再需要从一个部门到另一个部门办理各种各样的手续和化验，取而代之的是，在每个集中护理单位内，各个队伍都有设备和资源为病人提供全部的护理，由于院方很关注某些设施利用中的职能的无效性，因此通过采用流程组织切实地降低了运营成本，加快了病人的康复过程，使病人和护理人员感到更大的满意。

结合本案例谈谈企业在战略实施中应注意的问题。

答：⑴ 该两所医院都是急诊护理医院，这一特点决定了病人从人院起要尽可能快地接受相应的检查治疗，速度是