第一篇：企业战略管理期末
北京乐跑汽车制造有限公司
参考答案：
长处：1.分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。
2．明确指出了企业的两个竞争对手并对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对其威胁要小一些。
3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。
不足之处：
1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。
2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。
3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。
4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。
中国平安保险集团股份有限公司
请你回答以下问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
参考答案：
（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。
某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：
1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业
内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。
2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。
3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。
4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。
请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。
参考答案：
某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理：
1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。
2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需
要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。
3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。
4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。
第二篇：企业战略管理期末案例
佛山科学技术学院2011—2012学年第二学期
《企业战略管理（II）》课程论文
Please study the following cases and answer the questions in English or Chinese.Case Scenario1: Walt Disney Company.(20%)
Walt Disney Company is famed for its creativity, strong globalbrand, and uncanny ability to take service and experience businesses to higher levels.In the early 1990s, then-CEO Michael Eisner looked to the fast-food industry as a way to draw additional attention to the Disney presence outside of its theme parksthis research intensity has allowed the company to release, on average, a new product every day over the past five years.Despite its past strength and high brand awareness, Plasco’s profitability has been eroded by dramatic increases in the cost of plastic resin, the primary input into its plastic products.Moreover, the retail channel has experienced rapid consolidation resulting in a shift in the balance of power from branded manufacturers like Plasco, to strong retailers like Wal-Mart, who in turn have been unwilling to help Plasco absorb the higher resin costs.Enhancing Wal-Mart’s power is the fact that it can always turn to alternative high-volume sources of consumer plastic products like Sterlite.Further hampering Plasco’s recovery is the emergence of feisty little foreign competitors like Zig Industries, a $250 million Israeli firm that has begun to take part of Plasco’s market share in plastic toolboxes.Ironically, Plasco was the first company to offer plastic toolboxes some 20 years ago.This innovation changed the market dramatically and Plasco’s first mover strategy rewarded it with a rapidly growing new segment and a dominant market position.Today, Plasco’s toolboxes are viewed as rather boring, while Zig’s products are ingeniously designed to catch the customer’s eye in the aisle(better merchandising the product)and capture their interest(and pocketbook)with many new and novel features.Zig is also able to provide this new line of toolboxes at between 10% to 15% less than Plasco.Questions：
1.Is Wal-Mart Plasco’s competitor or its customer? Why?(5%)
Wal-Mart is Plasco’s customer.Because Wal-Mart consumes the products Plasco outputs instead of produces them.2.Is the toolbox business a slow-, standard-, or fast-cycle business? Why?（7%）
The toolbox business is a Fast-cycle business.Because: Although Plasco was the first company to offer plastic toolboxes some 20 years ago, other companies(such as Zig,a small player)changed its dominant market position in a short time.3.How can a small player like Zig be such a successful competitor against a large, established firm like Plasco?（8%）
First, a small player must have new ideas which are better or more convenient to customers than the large, established firm.Innovation is the most important.Second, try the best to use the existing technology to reduce the cost.Third, seize the opportunity and cooperate with other companies.Case Scenario3: Jewell Company.(20%)
Jewell Company(JC)is a $2 billion diversified manufacturer and marketer of simple household items, cookware, and hardware.In the early 1950s, JC’s business consisted solely of manufactured curtain rods that were sold through hardware stores and retailers like Sears.Since the 1960s however, the company has diversified extensively through acquisition into such businesses as paintbrushes, writing pens, pots and pans, and hairbrushes.Over 90 percent of its growth can be attributed to these many small acquisitions, whose performance it improved tremendously through aggressive restructuring and its corporate emphasis on cost-cutting and cost controls.While JC’s sixteen different lines of business may appear quite different, they all share the common characteristics of being staple manufactured items and sold primarily through volume retail channels like Wal-Mart, Target, and Kmart.Because JC operates each line of business autonomously(separate manufacturing, R&D, and selling responsibilities for each line), it is perhaps best described as pursuing a related linked diversification strategy.The common linkages are both internal(accounting systems, product merchandising skills, and acquisition competency)and external(distribution channel of volume retailers).JC is presently contemplating the acquisition of Plastico, a $3 billion U.S.-based manufacturer of flexible plastic products like trash cans, reheatable and freezable food containers, and a broad range of other plastic storage containers designed for home and office use.While Plastico has been highly innovative(over 80% of its growth has come from internal new product development), it has had difficulty controlling costs and is losing ground against powerful customers like Wal-Mart.JC believes that the market power it wields with retailers like Wal-Mart will help it turn Plastico’s prospects around.Questions:
1.How might JC's related diversification strategy result in economies of scope and market power?(5%)
It might expand its economies of scope and increase its market power.By related diversification strategy, JC would become more and more powerful.2.Why would the acquisition of Plastico be good for JC?(7%)
That is because: Plastico has had difficulty controlling costs and is losing ground against powerful customers like Wal-Mart.But JC believes that the market power it wields with retailers like Wal-Mart will help it turn Plastico’s prospects around.So they think the acquisition of Plastico be good for JC.3.What difficulties might you expect JC to encounter related to its acquisition of Plastico?(8%)
First,Plastico was a company which was bigger than JC, maybe they were reluctant to be purchased by a company smaller than Plastico.Second, they should ensure they have enough money, so they might deal with the problem of shortage of funds.Third, the big retailers like Wal-Mart not necessarily would help JC.Fourth, JC must integration of all resources effectively to achieve the largest profit.Case Scenario4: Syco Inc.(SI).(20%)
Syco, Inc.(SI)was founded the late 1800s and grew through acquisition from being primarily a large discount retailer into a highly diversified firm.Beyond retailing(still SI’s dominant business), by the middle of the 1990s its lines of business included significant market positions in insurance, consumer credit cards, stock brokerage, commercial and residential real estate brokerage, and an online Internet portal.Each of the non-retail businesses was average in its relative industry performance.Consistent with the decentralized structure at SI and arms-length corporate oversight, each of these businesses was also rapidly developing their own unique brands and customer following.However, within a short period of time it became apparent that the retail business was failing.SI’s vast mall-based department store holdings were suffering from deferred maintenance and merchandising that did not appear to be popular with its once large consumer base.At the same time, highly efficient and focused low-cost competitors like Wal-Mart were beginning to take significant market share from SI.On the verge of bankruptcy by early 2000, SI’s management chose to sell off its insurance, real estate and stock brokerage units;it also spun off its credit card and portal businesses in separate public offerings.Questions: 1.Why do you suppose SI entered the non-retail businesses through acquisition? Is this a cheaper route than starting up these businesses from scratch?（10%）
Through acquisition, a company could apply of existing resources and advantages of other companies, combine with its own advantages, thus in a short period of time to achieve the expected operating results.At the same time, a purchase also could reduce the risk and made it convenient to enter other industries.So I think a purchase is not only a cheaper route but also a faster route than starting up these businesses from scratch.2.Why do you suppose that SI sold off or spun-off its non-retail businesses?（10%）
First，SI wanted to collect enough money to develop its retail business.Second, SI couldn't integration of all resources effectively, it sold off or spun-off its non-retail businesses in order to concentrate manpower and material resources to develop major business.Third, retail was the major business for a long time, now the retail was failing, if SI don't take measures to improve the situation, that would be dangerous for SI.Case Scenario5: Heartsong LLC.(20%)
Heartsong LLC is a designer and manufacturer of replacement heart valves based in Peoria, Illinois.While a relatively small company in the medical devices field, it has established a worldwide reputation as the provider of choice of high-quality, leading-edge artificial heart valves.Most of its products are sold to large regional hospital systems and research hospitals around the world, though primarily to customers in the U.S.and Europe.Specialty heart centers are another emerging, but fast-growing market for its valves.Heartsong has recently embarked on an expansion strategy that requires it to increase its volume, which in turn will demand more component parts than it can source domestically-both from an economic and volume standpoint.The firm has determined that such growth is only viable if it produces these parts itself overseas for a lower cost, or outsources the production entirely to a joint venture it establishes with a local manufacturer, which could both produce the parts more cheaply and in higher volumes.It is considering starting up an owned production facility in Luxembourg, or seeking a joint venture with a precision manufacturer in China.Questions：
1.What opportunities and threats might Heartsong be exposing itself to via the Luxembourg expansion proposal?(5%)
Opportunities: It might produce the parts Heartsong need more cheaply and in higher volumes and sale its product to its major market--Europe directly.It will benefit in a long run.Threats: It might cost a lot of money to buy the production facility, factory,artificial and so on.In addition ,it might faced with more risk and it demanded for more manpower and resources.In a word, it was troublesome.2.What opportunities and threats might Heartsong be exposing itself to via the China expansion proposal?(7%)
Opportunities: China has plenty of cheap labour ,it might produce the parts Heartsong need more cheaply and in higher volumes and it was the most convenient and effective way for Heartsong to expand the scope of the market in a short term.Threats: First, it is not conducive to the development of enterprises in the long run.Second, information might be leaked and core technology might be simulated and exceeded by competitors.Third, China is not the major market now, Heartsong had to export the product which was made in China to other markets.At last, China's labour was more expensive.3.Which option would you recommend?(8%)
In the short term , the China expansion proposal is better.But considering long-term , the Luxembourg expansion proposal is better.If Heartsong didn't have enough money at present, it could seek a joint venture with a precision manufacturer in China.Because outsourcing didn't need too much money.But started up an owned production facility in Luxembourg was benefit for a long time.It is convenient for management and integration of resources.The most important thing was the cost of product would be the least, thus could enhance the competitiveness of enterprises.So I think starting up an owned production facility in Luxembourg is better in the long run.
第三篇：企业战略管理期末复习要点
《企业战略管理》（本科）期末复习
复习时应注意以下几点：
一、本课程的特点是具有大量的概念，因此复习时应从理解概念开始。
二、学习战略管理的一个重要目的是要学会制定战略，因此战略选择是本课程的重点。进行战略选择首先要求知道有哪些战略可供选择，每种战略的实施条件是什么，实施的优势、难点各是什么。为此，不仅需要掌握不同战略的概念，更要能结合具体情况进行具体的分析。
三、对各种战略分析、战略选择的工具要有了解。
《企业战略管理》涉及到的基本概念
企业战略：包括含义、特点、构成、层次结构 战略管理：包括含义、特征、过程 战略管理者：构成、高层管理者的特征
企业外部环境：宏观环境（PEST分析）、微观环境（主要是行业竞争环境和战略群体）、外部环境的特点
微观环境中的子概念：五力模型、规模经济、替代产品、学习曲线、供应商、购买商、进入与退出壁垒、战略集团或群体；市场信号
企业内部条件：企业资源（分类）、企业能力（含义、特点）、核心能力（含义、特征、识别）
内部环境分析方法：标杆管理（过程、意义）、经验效益（含义、来源、战略意义）、学习率、价值链（含义、构成）
SWOT分析矩阵
公司战略：发展战略、收缩战略
子概念：集中发展战略：市场渗透、市场开发、产品开发
一体化战略：纵向：前向、后向（含义、能区分）；横向：（实施途径）多样化：相关多样化（同心、水平），非相关多样化（复合多样化）子概念：范围经济
国际化战略：途径（类型、方式）战略联盟的含义、特点
收缩战略：收获、调整、放弃、清算 事业（竞争）战略：三大基本战略：低成本（含义、实现低成本的条件、途径）、差异化（含义、途径）、集中化（集中低成本、集中差异化，实施条件和策略）
中庸战略（了解含义）
产业结构：分散行业、新兴行业、成熟行业、衰退行业（各自的战略选择）战略评价方法（工具）：BCG矩阵（应用步骤、战略选择）、GE矩阵（三大类战略）（政策指导矩阵一般了解）
练习题及参考答案
1.长期规划理论是战略管理理论的雏型，这一时期开始于____ 初，一直持续到60年代初期。
A.20世纪30年代 B.20世纪40年代 C.20世纪60年代 D.20世纪50年代 2.战略管理时代开始于 ____初期，一直发展到今天。
A.20世纪30年代 B.20世纪60年代 C.20世纪40年代 D.20世纪70年代 3.企业战略管理一词最初是由____ 在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。
A.安德鲁斯 B.明兹伯格 C.钱德勒 D.安索夫
4.战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个____。
A.循环管理过程 B.静态管理过程 C.生态管理过程 D.动态管理过程
5.战略管理需要能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是应具有对战略实施所需资源进行分配的权力，因此，战略管理的主体是企业的____。
A.中层管理人员 B.基层管理人员 C.高中基层管理人员 D.高层管理人员 6.经营（事业部）战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为 ____ A.公司战略 B.竞争战略
C.职能战略 D.发展战略
7.战略经营单位是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务，它是____ 内部的单位。
A.中型企业 B.大型企业
C.小型企业 D.大~中型企业 8.外部环境的 ____指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。如果企业外部的影响因素多，且各因素间相互关联，则意味着环境复杂。
A.宏观性 B.竞争性 C.独特型 D.复杂性
9.政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影响应该属于下列哪种因素？
A.经济因素 B.技术因素 C.法律因素 D.政治因素
10.一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这一五种力量竞争模式是有谁提出来的？
A.迈克尔·迪克斯 B.迈克尔·波特 C.伊格尔·彭斯 D.伊格尔·波特
11.当购买商们具有较强的讨价还价能力时，从该行业购买的产品应该属于标准化的产品，或是____。
A.差异产品 B.无差别的产品 C.同质产品 D.类似产品
12.在化肥产业中，对所有战略集团来说顾客（农民）都相同。当战略集团将目标放在差别很大的细分市场上时，它们对他人的兴趣及相互影响就会小得多。当它们的销售对象区别很大时，其竞争就更像是在不同产业的集团间进行一样。这种各战略集团对同一顾客进行争夺的程度，或者说是各战略集团为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度被称之为____ ? A.市场分散程度 B.市场牵连程度 C.市场集中度 D.市场差异化程度
13.所谓战略集团是指一个产业内执行____并具有类似战略特征的一组企业。
A.相异或相异战略 B.同样或类似战略 C.相同或相异 D.相似或相近14.社会对产品质量、耐久性、可靠性的认同度对于一个企业来说，应该被视为什么资源？
A.技术资源 B.商誉 C.组织资源 D.人力资源
15.概括起来说，企业的能力是组织结构和控制系统的产物。企业能力是指公司 ____并将其发挥生产作用的技能。
A.配置资源 B.协调资源 C.分配资源 D.综合资源
16.所建立的模仿障碍越大，模仿就越难，企业的竞争优势就越持久。然而，任何独特竞争能力最终是被竞争对手所模仿的，这里的关键因素是竞争者模仿____。
A.所花费的时间 B.利用的技术 C.应用的设备 D.所应用的市场战略 17.麦肯锡的企业文化创造出一种苛刻而积极的工作态度，使得在美肯锡工作的员工们永不满足，不断地挑战自我，为客户创造更高的价值。这种竞争优势能力属于下列哪种企业能力？
A.易于模仿 B.难以模仿 C.难以复制 D.具有价值性
18.企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加而生产单位产品的成本不断下降，这种现象被称之为____。
A.经验效益 B.成本曲线 C.成本优势 D.成本领先战略 19.当市场更注重于产品或服务的某些性能、特点等非价格因素时，追求以经验效益为基础的成本领先战略的企业，所处于的竞争地位就会是____。
A.非常不利的 B.非常有利的 C.与原有市场地位相同 D.夹在中间
20.一个企业为自己的经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，就是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象的反映，这种反映即是____。A.企业理念 B.企业宗旨 C.企业哲学 D.企业文化
21.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，即是企业使命中所指的____。
A.企业理念 B.企业宗旨 C.企业文化 D.企业哲学
22.企业在一定的时间内，执行其战略使命时所预期达到的成果，即是企业的____。
A.战略使命 B.战略愿景 C.战略目标 D.战略规划
23.企业将绝大部分的经营活动集中于某个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率的战略是____。
A.一体化产品或服务 B.多样化产品或服务 C.生产多种产品或服务 D.集中生产单一产品或服务 24.企业为了生存和发展，可以采取多种战略选择方案，其中发展战略是一种可供选择的有效战略，发展战略也可以被称为 ____。
A.市场发展战略 B.业务增长战略 C.扩张战略 D.增长战略
25.1948年，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟俩合伙开了一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条和饮料及冰淇淋，这种经营战略可以成为什么战略？
A.生产多种产品或服务战略 B.生产或服务的多样化战略 C.生产几种相关产品或服务战略 D.集中生产单一产品或服务战略 26.新增加的产品或服务能够利用企业原有在技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等方面所具有的特殊知识和经验，这种公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务的战略被称之为下列哪种战略？
A.复合多样化战略（非相关多样化）B.一体化战略
C.几种生产单一产品或服务战略 D.同心多样化战略（相关多样化）27.企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如原钢铁公司准备自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。这种现象应该属于下列哪种战略？
A.后向一体化战略 B.多样化战略 C.同心多样化战略 D.一体化战略
28.公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。这种战略被称之为下列哪种战略？
A.复合多样化战略（非相关多样化）B.相关多样化（同心多样化）C.一体化战略
D.横向一体化战略 29.波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中，集中化战略又可分为：集中成本领先和____。
A.市场集中战略 B.集中市场细分 C.产品线集中战略 D.集中差异化 30.实施差异化战略也有一定的风险，主要表现在下列哪个方面？ A.成本优势明显 B.产品特色与众不同 C.市场销售规模优势 D.生产成本可能很高 31.企业的经营活动主要集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。这种战略属于下列哪种战略？
A.集中化战略 B.差异化战略 C.集中成本领先 D.市场细分战略
32.一般来说，对中、小型企业来说可能是最适宜的战略应该是下列哪种战略？
A.集中化战略 B.低成本战略 C.差异化战略 D.快速反应战略
33.按照波特的说法，未能在低成本战略、差异化战略和集中化战略三个方面来开展竞争的战略应该属于下列哪种战略？
A.中庸战略 B.中立战略 C.发展战略 D.综合战略
34.某种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。这种产业状态属于下列哪种情况？
A.分散型产业 B.集中型产业 C.衰退型产业 D.无寡头型产业
35.波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中，集中化战略又可分为：集中成本领先和____。
A.市场集中战略 B.集中市场细分 C.产品线集中战略 D.集中差异化
36.实施差异化战略也有一定的风险，下列哪个方面是其风险的主要表现？ A.成本优势明显 B.产品特色与众不同 C.市场销售规模优势 D.生产成本可能很高 37.企业的经营活动主要集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。这种战略属于下列哪种战略？
A.集中化战略 B.差异化战略 C.集中成本领先 D.市场细分战略
38.一般来说，对中、小型企业来说可能是最适宜的战略应该是下列哪种战略？
A.集中化战略 B.低成本战略 C.差异化战略 D.快速反应战略
39.按照波特的说法，未能在低成本战略、差异化战略和集中化战略三个方面来开展竞争的战略应该属于下列哪种战略？
A.中庸战略 B.中立战略 C.发展战略 D.综合战略
40.某种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。这种产业状态属于下列哪种情况？
A.分散型产业 B.集中型产业 C.衰退型产业 D.无寡头型产业
41.波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和 ____是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。A.市场占有率 B.产业规模 C.市场增长率 D.竞争程度
42.在波士顿矩阵中，横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。相对竞争地位决定了该经营单位的____。
A.市场竞争优势地位 B.市场的规模 C.获取现金的速度 D.具有产品优势
43.对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或 ____，获得更多的现金收入。
A.采取发展战略 B.应用放弃战略 C.采取抽资转向战略 D.应用扩大战略 44.幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。对幼童而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其 ____。
A.转变成金牛 B.保持幼童地位 C.转变成明星 D.转化成瘦狗
45.某个公司经营组合图中，有两三个金牛，两个明星，两个幼童。最后，还有几个狗类地位需放弃或清算掉。这种公司业务的经营组合应该属于下列哪种情况？
A.不平衡的经营组合 B.平衡的经营组合C.分散的经营组合 D.集中的经营组合 多选：
1.战略管理者是企业战略管理的主体，一般来说，战略管理者的构成包括企业的____。
A.高层管理者 B.各事业部经理 C.职能部门管理者 D.专职计划人员 E.董事会
2.董事会在战略管理中的参与程度包括挂名型和____。A.无主见型 B.促进型 C.中度参与型 D.积极参与型 E.低度参与型
3.战略学家明茨博格借鉴市场学中四要素（4Ps）提法，归纳总结出人们对战略的几个基本定义，它们都包括下列哪几个方面？
A.观念 B.计谋 C.模式 D.定位 E.计划 4.一般说来，一个企业的战略可划分为下列哪几个层次？ A.人力资源战略 B.研发战略
C.公司战略 D.经营（事业部）战略 E.职能战略
5.一般来讲，宏观外部环境包括下列哪些影响因素和力量？ A.全球金融因素 B.社会人文因素 C.技术因素 D.政治法律因素 E.经济因素
6.企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点，这些企业外部环境的特点有下列哪些？
A.宏观性 B.全局性 C.外部性 D.唯一性 E.变化性 7.根据五种竞争力量模式，在新加入者的障碍中，决定进入障碍大小的主要因素有以下哪几个方面？
A.产业集中度 B.规模经济 C.产品差异优势与销售渠道 D.与规模经济无关的成本优势 E.资金需求与转换成本
8.市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。竞争对手所提供信号的方式是多种多样的，有些信号是某些事件发生的前兆，还有些表示了某些行动的趋势。概括来说，市场信号的基本种类有下列哪几种情况？
A.事前预告 B.真实 C.虚假 D.事后宣告 E.诱导对手
9.企业的独特竞争能力有两个相互补充的来源：一是企业所具有的资源；另一是企业的能力。企业所具有的资源可以是下列哪些资源？
A.技术资源 B.财务资源 C.实体资源 D.人力资源 E.组织资源
10.根据定义，企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司中的某个单个人员身上，而更多地体现在公司范围内个人之间的下列哪些方式上？
A.相互关系 B.相互作用 C.相互配合 D.做出决策 E.技术才能
11.企业核心能力的判断标准应该是下列哪几种能力？
A.创造市场能力 B.具有价值判断 C.独特的能力 D.难以模仿 E.不可替代的能力
12.价值链分析法由波特教授（M.E.Porter）提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种经营管理活动—— 等等的集合体。这些企业主要的经营管理包括下列哪些？
A.设计 B.生产 C.销售 D.发运 E.支持性活动 13.价值链中的基本活动涉及到下列哪些主要部分？ A.进料后勤 B.销售 C.销售服务 D.发货后勤 E.生产作业
13.价值链中的支持性活动要素包括下列哪些主要部分？ A.行政后勤 B.人力资源管理 C.技术开发 D.供应采购 E.企业基础设施 14.一般来讲，一个企业的战略使命应包括下列哪几个方面？ A.企业理念 B.企业哲学 C.企业宗旨 D.企业目标 E.企业信仰
15.在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑到与企业有利害关系的各方面的要求和期望。他们既可以是一些组织团体也可能是个人。这些利害关系者中的不属于企业内部人员，但将受到企业作为产品生产者和销售者所开展业务活动的影响的“企业外部要求者”，通常包括下列哪些？
A.竞争者 B.供应商 C.政府 D.顾客 E.当地社区和普通公众
16.SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具,进行SWOT分析，一般要经过下列哪几个主要的大步骤？
A.进行组合分析 B.进行企业外部环境分析 C.进行企业内部环境分析 D.绘制SWOT矩阵 E.分析SWOT的特点
17.企业在制定战略目标的过程中，应遵循“可行性原则”和下列哪些基本原则？
A.稳定性原则 B.关键性原则 C.定量化原则 D.一致性原则 E.激励性原则
18.在确定企业战略使命时，应该充分考虑到与企业具有利害关系的各方面的要求和期望，这些利害关系者中也包括企业内部的要求者，企业内部的要求者有下列哪些？
A.董事会成员 B.股东 C.员工 D.各层经理 E.独立董事
19.纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，纵向一体化分为下列哪几种战略？ A.横向一体化 B.纵向一体化 C.多样化战略 D.后向一体化 E.前向一体化
20.所谓战略组合就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。一般的战略组合方式包含有下列哪几种形式？
A.顺序组合B.同时组合 C.综合组合 D.交叉组合 E.两两组合 21.一般说来，企业可以在下列哪几个方面实行差异化战略？ A.产品设计 B.商标形象 C.产品技术 D.顾客服务 E.销售分配渠道
22.差异化战略的益处主要表现在下列哪几个方面？ A.顾客对产品或服务信赖，顾客的价格敏感度降低 B.顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍 C.高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力 D.可消减购买商的讨价还价的能力 E.使得替代产品无法在性能上与之竞争
23.集中化战略也能在本行业中获得高于一般水平的收益。主要表现在下列哪些方面？
A.便于集中使用企业的力量和资源 B.目标集中于特定的部分市场 C.目标明确，管理过程易于控制 D.易于进行市场细分 E.研究开发目标明确
24.一般来讲，在一般竞争战略中，低成本战略、差异化战略和集中化战略三者是可以互相兼顾或同时采用两种以上的战略选择，下列哪种组合是正确的？
A.差异化和集中化 B.低成本、差异化和集中化 C.低成本和集中化 D.低成本和差异化 E.三者不能同时使用
25.一般说来，造成一个产业分散的经济原因包括如下列哪些因素? A.产业进入障碍较低 B.市场需求多样化
C.服务在该产业中成为经营的关键因素 D.产业运行的就近监督和控制 E.高度的产品市场区分 26.波士顿矩阵的四个象限中，包括下列哪几种因素？ A.明星 B.金牛 C.瘦狗 D.幼童 E.肥猪
27.在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询公司建议采取的步骤有：将公司分成不同的经营单位；以及下列哪些选择？
A.确定经营单位在整个公司中的相对规模 B.确定各经营单位的市场增长率 C.确定各经营单位的相对市场占有率 D.绘制公司整体经营组合图 E.依据各经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略 28.一般来讲，波士顿咨询公司矩阵的局限性有下列哪些？ A.两种因素决定市场地位与战略未免过于简单化 B.难以确定综合性产业的市场占有率 C.分享经验的应用缺陷 D.考虑高中低档市场因素的不足 E.消费者因素的缺乏
29.考虑的增长率—市场占有率矩阵法的局限性，波士顿咨询公司于1983年设计出新的矩阵图。在新矩阵的四个象限中，包含下列哪几种因素？
A.专门化 B.大量化 C.分散化 D.死胡同 E.集中化 30.行业吸引力—竞争能力分析法矩阵，根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两种因素来确定各经营单位在总体经营组合中的位置，并以此来制定出不同的战略。请问该矩阵是由下列哪些公司共同创立的？
A.美国福特公司 B.兰德咨询公司 C.兰德贝尔咨询公司 D.美国通用电器公司 E.麦肯锡咨询公司
31.行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有9象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来说，公司内的所有经营单位可归结为下列哪几类战略? A.发展类 B.选择性投资类 C.抽资转向或放弃类 D.收缩清算类 E.加速投资类 复习要点提示：
1、企业战略及其特点、构成要素；战略管理过程。
2、企业核心竞争力特征及识别，培育与管理。
3、标杆管理；价值链的构成；经验效益及战略意义。
4、战略管理中高层领导的作用。1
5、战略群体的含义及对企业的意义。2 93
6、发展战略及表现特征，企业倾向采用发展战略的原因。4
7、三大基本竞争战略的含义及其实施途径（策略）、战略利益和风险。
8、纵向、横向一体化战略及其实现途径，实施难点。
9、国际化的途径、战略联盟的特点。
10、BCG矩阵的应用。
第四篇：企业战略管理 期末总结
1.2.竞争的多层次对抗的特征：战略意图层面对抗→资源与核心能力层面的对抗→创造价值活动层面的对抗→产品-市场层面的对抗（战略管理层次：公司战略→事业单元战略→职能战略）
3.德鲁克认为，企业战略回答的两个基本问题是：企业现在是什么；它应该是什么。战略的起点是企业的现状，终点是它的未来。
4.5.明茨伯格的战略构成观（5P）：1）战略是一种模式5）战略是一个计划
6.一种战略管理过程模式：
7.愿景的陈述：1）企业价值观和行动准则纲领2）作为战略目标、计划和重大事项源头的基本方向3）引导企业走向未来的力量4）使企业与众不同的决定因素5）企业与他人相互依存的关系
8.使命的陈述：1）企业的最高目标2）企业的基本信念、经营哲学、原则、抱负和行动准则3）对企业顾客的界定
4）对产品、市场或者订立范围界定的组织边界5）企业在财务或者经济方面作出的长期承诺6）企业在生存和发展方面作出的长期承诺7）企业的本质特征，独特的能力或者竞争优势的基础是什么8）企业如何为顾客、员工、股东等利益相关者创造价值。
9.愿景与使命的影响因素：
10.战略目标的设定过程：
11.PEST分析：政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）、技术环境（T）
12.进入和退出壁垒的影响下，产业的利润和风险的二维图
13.SWOT分析即分析企业的优势、劣势和面对的机遇、威胁。
14.五力模型
15.转化成本包括：1）重新培训自己的员工所需的成本2）新的辅助设备的成本3）检验考核新购买产品所需的时间、风险和成本4）需要销售者提供技术上的帮助5）需要建立新的原材料物流系统6）建立新关系、断绝旧关系的心理代价，等
16.决定替代的因素：1）相对价值价格关系2）转换成本3）顾客的替代愿望
17.广义替代：1）二手产品对原产品的替代2）产品消耗率的下降3）顾客自己承担起上游企业的生产任务4）顾客需求倾向的变化
18.波特选择顾客的四条标准：1）顾客需求与企业的能力相一致，这样的企业的业务专长如技术开发能力、生产制造能力、管理控制能力才能充分为顾客接受，才能凸显企业的特色2）顾客具有较大的增长潜力，顾客的增长能带动企业的成长；相反，如果主要的顾客都已陷入财务危机，这种厄运迟早也会落到企业头上3）议价实力低，企业的利润空间不会受到打压4）供货成本合理，顾客在供货、包装等方面的特殊要求所引起的费用在合理的、企业能够承担的范围之内
19.影响竞争强度的一般因素：1）产业集中度2）市场需求及其波动性3）产业的成本构成4）产品的差别化程度和转换成本5）退出障碍
20.基本产业链
21.描述价值链的技术经济特征：1）活动对价值的贡献2）每项活动的技术水平3）每项活动的成本费用
22.巴尔奈举出的战略资源的五个特征：1）在创造价值的过程中发挥着重要的作用，使企业能更好的把握机遇或者减少威胁2）具有稀缺性，即资源的数量决定了它不能被多家企业共同使用3）具有不可模仿性，竞争对手为了模仿或者复制这类资源需要投入大量的时间、人力和财力4）具有不可替代性，即竞争对手无法用其他资源取代这类资源的效用5）企业能够以低于竞争对手的成本取得这类资源
23.普拉哈拉德和哈默把核心竞争力是一组相互关联的技术、知识、能力的集合体，并把判断这种能力的标准归纳为三方面：1）核心竞争力是向顾客传递基本利益的技术群体，企业生产并销售产品的目的是为了给顾客带来某些利益，核心竞争力正是这一过程中的关键，它能给顾客带来最基本的利益2）核心竞争力是企业叩开新市场之门的法宝，它必须可以被投射到范围广阔的领域中去，为企业在新市场上打下坚实的竞争基础3）与人们认识中的一般能力不同，它是竞争对手难以模仿的能力。
24.核心竞争力的管理：1）核心竞争力的选择2）核心竞争力的建立3）核心竞争力的展开与运用4）核心竞争力的保护
25.市场竞争的扩展阶梯
26.领先者优势：1）还击时差2）规模经济3）声誉和转换成本4）广告和销售渠道优势5）用户群的效应6）生产者学习7）先占据稀有资源
27.领先者的劣势和挑战：1）创新的能力2）客户知识3）弹性的制造能力4）打入市场的能力
28.领先者的对策：1）威慑性定价2）秘密资讯3）规模经济4）合约关系5）报复的威胁6）专利7）产品束8）转换成本9）限制性授权
29.追随者的策略：1）纯模仿（重定义、重构造）2）增加特性3）简化4）侧面进攻5）重新定义产品6）加深产品印象7）相容产品
30.市场挑战者可选择策略：1）价格折扣战略2）声望产品战略3）产品创新战略4）改进服务战略5）廉价品战略
6）产品扩散战略7）分销创新战略8）低成本战略9）密集广告战略
31.竞争战略的使命，是对企业如何在特定的市场上竞争进行总体性的谋划与指导，以使企业获取和维持竞争优势。
32.价值创新战略与传统战略逻辑的差异
33.基本战略的选择：1）成本领先2）差异化3）聚焦
34.成本驱动因素：1）规模经济2）学习3）产出能力利用模式4）活动之间的联系5）同其他经营单位的联系6）纵向联合程度7）时机选择8）企业内部政策9）地理位置10）国家政策法规
35.差别化战略，是指通过产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好，从而以较高的产品价格占领市场，赢得超过产业平均水平的收益
36.差别化战略的形成：1）认识独特性的来源与驱动因素2）识别顾客购买标准3）获取与提供顾客需要的独特性4）协同顾客感知与认同独特性价值
37.差别化战略的风险：1）差别化优势的丧失2）差别化优势无法弥补成本优势
38.顾客需求层次
39.多样化战略的外部动因：1）市场容量有限性2）市场集中度的提高3）市场需求的多样性和不确定性4）政府反垄断措施的影响
40.多样化的内部动因：1）充分利用剩余资源2）目标差距诱因3）纵向一体化成长中的不平衡
41.多样化的其他原因：1）企业寻求生存机会的动机2）企业高层领导的个人成就感3）个人对企业的控制力
42.多样化战略的条件：1）企业必须拥有需要使用多样化经营在经济上可行的资源2）资本市场便于企业获得资金，特别是当企业是通过并购进行多样化的时候，常常需要资本市场的支持3）为使多样化经营决策科学化，企业应当建立一套多样化投资决策管理体系和程式4）多样化战略的实施至关重要，特别是企业在实施过程中，需要有效的控制多样化引起的各种组织成本
43.多样化战略的收益：1）多样化战略的范围经济效应2）多样化战略能扩大市场影响力3）多样化战略的交易内部化效应4）多样化战略的财务收益5）多样化的经营风险分散效应
44.多样化分风险：1）多样化使管理跨度增大，管理层次增多，产生“X—非效率”带来的负面效应2）多样化势必造成资源的分散化3）新业务领域的进入壁垒
45.波士顿矩阵
46.折中成本指两个或者两个以上的经营单位为了实现共同参与某项活动或共享资源而可能承受的损失，包括协调成本、妥协成本和无弹性成本
47.并购是合并与收购的简称，目前已经成为企业成长战略的重要方式之一。并购既可以是同一产业内部的拓展，即横向一体化，也可以是进入新的产业，即纵向一体化和多样化。
合并是指两个或者两个以上企业合成一个新的企业，特点是伴有产权关系的转移，多个法人变成一个法人。并购相当于我国《公司法》中的“吸收合并”，A公司并购B公司，A保留，B公司解散，丧失法人地位。收购指A公司通过出资出股，达到对目标B公司的控制，同时目标B公司的法人地位丧失或转移。
48.企业并购的收益和风险
49.一体化分为：后向一体化、前向一体化、横向一体化
50.纵向战略的两大形式：1）纵向一体化2）资源外取
51.纵向一体化战略是在企业面对不确定性强、交换频率大、资产专用性成都高的情况下，企业通过内部组织替代市场交易的联合战略。
52.纵向一体化战略的收益：1）节约交易费用2）稳定交易关系3）纵向一体化能使企业获得信息优势4）纵向一体化能增强企业的竞争实力5）纵向一体化能够带来技术经济性
53.纵向一体化的战略风险：1）减少了转变交易者的灵活性，适应市场变化的能力可能因此减弱2）提高了退出障碍3）需要耗费大量资金4）不能有效的克服组织成本
54.资源外取战略的动因：1）技术复杂性及其开发成本的增加2）资源获取的难度加大3）市场需求的动态变化4）管理创新和技术革命为资源外取提供了有利的条件
55.资源外取的收益：1）成本的节约①外部供应者所提供的比本企业内部完成价格更低的产品和服务②资源集中于企业的核心业务而获得更大程度上的规模效益③比内部交易成本的外部交易成本2）战略的灵活性3）协同效应
56.降低成本与因地制宜的压力
57.政治风险对投资国际化的潜在影响：1）一般不稳定性风险2）所有权/控制风险3）经营风险4）转移风险
58.财产剥夺指的是东道国政府采取政策或法案，暂时或永久地剥夺外商拥有的财产，常见的形式有国有化、介入、征用、强迫出售、强迫重签合同、撤销合同等
59.麦肯锡的7S模型
60.战略实施的障碍：1）沟通与共识2）组织与管理系统3）激励制度4）反馈5）变革阻力
61.战略实施要素：1）结构2）制度3）风格4）员工5）技能6）战略7）共同的价值观
62.战略领导的任务：1）确立并维护战略方针2）开发和保护核心竞争力3）开发与配置关键资源4）培育与支持企业战略的组织文化5）强化伦理准则6）建立战略控制系统
63.有效控制的基本特征：1）整合性2）客观性3）准确性4）适时性5）灵活性
64.战略控制的关键环节：1）关键控制点的选择2）信息采集渠道的建立3）增强信息的分析，积累和反馈功能4）降低控制系统的成本
65.战略控制实现过程：1）母公司制定战略2）母公司战略转化为子公司战略3）子公司制定预算4）子公司的战略展开5）战略绩效评价6）反馈至母公司调整子公司行动或战略本身
66.平衡计分卡的基本构造
第五篇：蓝海林企业战略管理期末复习提纲
企业战略管理复习提纲
单选（2’*5），多选题（3’*5），简答题（10’*3），论述题（20’*1），材料题（25’*1）
第一章
战略管理导论
ü
战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动
ü
战略的特点（5P理论）：
战略是一种计划（Plan）（计划学派）
战略是一种模式（Pattern）（学习学派）
战略是一种定位（Position）（定位学派）
战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派）
战略是一种计谋（Ploy）（权力学派）
ü
战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。
企业战略管理过程模型
ü
有效的战略:
两个目的——发现现有优势→←创造未来优势
ü
有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动
ü
竞争优势（competitive
advantage）：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。
ü
利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。
资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者
利益相关者关系可以成为竞争优势的来源
战略思维模式：产业组织模式（I/O）
战略思维模式：资源基础模式（RBV）
第二章
外部环境分析
2.1
外部环境的构成外部环境分析的步骤和目的2.2
宏观环境分析：PEST模型（详细看PPT）
2.3
行业环境分析：五力模型(详细看PPT)
ü
战略群：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。（可口可乐和百事可乐、耐克和阿迪达斯）
同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同，例如可比的产品线宽度，相似的价位、档次，相似的分销渠道，相似的目标消费群体，相似的技术手段，相似的服务和技术支持。
同一战略群内的竞争更直接和激烈；其次是相近的战略群之间的竞争。
战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现；战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。
第三章
内部环境分析
内部环境分析过程
ü
内部环境分析的挑战：
复杂性：
不确定性：
利益冲突性：
ü
企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域。重点包括：
资源的数量和质量
资源的分布
资源的稀缺性
资源获取的难度
资源的可转移性
有形
资源
财务资源
企业的资产负债状况
企业内部产生现金流状况
组织资源
企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统或者组织惯例等
实物资源
企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平
人力资源
企业员工的数量以及素质、知识和能力结构
无形
资源
技术资源
企业的专利、商标、版权和商业秘密
关系资源
企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益团体的关系
声誉资源
品牌和企业的声誉
ü
核心竞争力（Core
Competence），也称核心能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手，提供竞争优势来源的资源和能力。
基本标准：
-有价值的-稀缺的-难以模仿的-无法替代的ü
价值链：表明了产品从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程
企业的运营过程中具有各种各种活动，各自所起作用不一样，创造价值大小不一样。
价值：顾客愿意为其买单。
本质：尽量以最少的成本创造更多的价值。
在企业的价值链上究竟哪一种活动更具有价值创造力？取决于多种因素的综合分析：
1.取决于企业所在的行业。对于钢铁行业来说，采购和物流是价值创造力最大的活动，但是对于化妆品行业来说，市场营销则可能是价值创造力最大的活动。
2.取决于企业的目标市场。例如，同样是在化妆品行业，以高收入人群为目标市场的企业更重视研发，而以低收入人群为目标市场的企业更重视促销。同样，如果在相对落后的省份，抽奖促销活动可能非常有效，但是同样的活动对发达地区来说则作用有限。
3.取决于企业的商业模式。例如同样是化妆品行业，同样是以中等收入人群为目标市场，因为企业有零售、咨询和直销等三种不同的商业模式，因此价值创造活动的重要性也不一样。
ü
外包：指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务
好处：
改善经营集中度。通过外部专业专家，除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。
达到世界级能力。高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。
分担风险。使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变化。
为其他目的释放资源。将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重新部署资源。专业公司一般能够提供更有效率的服务。
弊端：
难以控制、风险
SWOT模型
内部因素
外部因素
内部优势
Strength
内部劣势
Weakness
外部机会
Opportunity
SO战略
发挥优势利用机会
WO战略
利用机会克服劣势
外部威胁
Treat
ST战略
发挥优势避免威胁
WT战略
克服劣势避免威胁
第四章
企业愿景、宗旨和目标
ü
愿景：以最简明的语言陈述企业希望通过基本战略的实现最终达到什么样的目标。
ü
宗旨陈述：企业长期承诺和价值驱动型战略的更正式、专业、全面和具体的表达和传播方式。
ü
企业目标：是企业实施战略意图与宗旨过程中所希望达到的阶段性结果。
企业目标是战略意图、宗旨与企业战略之间的连接栓。因为宏观的目标可能已经被包括进了宗旨陈述。具体的目标也许就是战略的一个组成部分。
即使企业不需要调整意图和宗旨,那么制定战略目标也就成为战略制定的起点
ü
企业愿景的作用：
1.促进与企业内外利益团体的沟通。
2.赢得企业内外利益团体的认同和理解。
3.寻求企业内外利益团体的监督和约束。
ü
宗旨陈述的作用：
对外：针对那些基于特殊利益而关心企业的利益团体，宗旨陈述的目的仍然是认同、理解、支持、监督、约束等。
对内：针对企业内部,宗旨陈述的目的是促进内部共识的形成；提供有效使用和分配资源依据；创造一致的节奏和良好环境；提供制定目标和战略的依据。
ü
宗旨陈述的主要内容：
企业的经营目的
企业的经营范围
业务经营范围：例如啤酒、医药、家电
市场经营范围：例如国内、国际
企业的经营方式：多元化或单一行业
需要建立和强化竞争优势的领域
企业对利益相关者的承诺
ü
目标体系的结构
内容结构
（1）规模指标，例如销售规模、市场占有率及其年平均增长率等目标；
（2）财务指标，例如总投资收益、自有资本收益率、利润总额及其年平均增长率等；
（3）创新目标，包括技术创新和管理创新等方面的目标，例如拥有专利数量、新产品占总销售额的比重等等；
（4）与社会责任有关的目标，例如员工收入、股东回报、减少污染、社区贡献等等。
层次结构
在一个高度多元化发展的企业中，企业总部的主要战略目标是投资收益率；
企业各个事业部的主要战略目标是市场占有率和利润；
各个职能部门的主要战略目标是职能活动的有效性和速度。
时间结构
长期目标是指涉及时间跨度在五年或五年以上的目标，它通常是企业根本性的、全局性的战略目标。中期目标是指涉及时间跨度在一年以上五年以下的目标。而短期目标通常是指涉及时间跨度为一年或一年以下的目标。
第五章
业务层战略
ü
业务层战略（business-level
strategy）：也叫“经营级战略”，是指一个企业为了在一个特定的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动。
ü
业务层战略的特点：
业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。（经营级战略）
业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。（竞争战略）
业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。
业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。
企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。
迈克尔·波特从经济学的角度研究企业业务层战略与企业赢利水平的关系，认为企业持续获得高于行业平均水平赢利的基本战略只有两种：
一是在全行业中占据成本领先的位置
二是在全行业中占据差异化取胜的位置
基于此，迈克尔·波特提出的基本竞争战略也被称为定位战略（Positional
Strategy）。
ü
成本领先战略（Cost
Leadership
Strategy）：也称为低成本战略，是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务（这种特性是被消费者所接受的）。
在建立成本优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着下列两种基本思路上进行战略思考：
（1）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客并不需要或者重视的性能或者质量，通过调低该部分产品性能或质量（必须达到当地政府或者行业关于产品性能和质量的最低要求），降低产品和服务的成本，提高相对的成本竞争力。
（2）在遵守现有产品或者服务质量要求的前提下，分析现有产品或者服务的成本结构，找出其中的主要构成，并通过加强管理和创新，提高绝对成本竞争力。
ü
建立成本优势的主要领域
1.高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备
2.将营销、研发、服务的成本降低到最低水平
3.严格控制采购成本
4.严格控制生产运营和行政开支
ü
成本领先战略的风险：
采用成本领先战略的企业可能会忽视顾客需求；
技术进步有可能使导致成本领先企业的设施和设备过时，导致使让采用新技术或者其他地区的竞争对手获得更大的成本优势；
采用成本领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和改变竞争的规则
解决办法：（1）保持顾客导向（2）保持创新能力
ü
差异取胜战略（High
Differentiation
Strategy）：也叫差异化战略，是指集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或者服务（基于可接受的成本）。
在建立差异化优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着下列两种基本思路进行战略思考：
（1）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客特别重视的性能或者质量，在调高这些产品性能或质量的同时也相应地提高产品或者服务的价格，提高相对的差异化竞争力。
（2）在保持现有价格水平的前提下，分析现有产品或者服务在性能和质量上存在的问题，通过加强管理和创新，提高绝对的差异化竞争力。
ü
建立差异化优势的主要领域
1.市场和消费者研究
2.创造新的营销概念
3.全面质量管理
4.产品/服务的研究开发
5.充分发挥人才作用的管理体制
ü
差异化战略的风险：
顾客认为采用差异取胜战略企业的产品/服务定价太高
顾客认为企业所创造的“差异”不重要或者不再是重要的•
采用差异取胜战略的企业可能被竞争对手模仿和学习，竞争对手有可能以更低的价格为顾客提供同样的产品或者服务
采用差异取胜战略的企业可能在销售规模扩大方面具有存在困难
ü
聚焦战略（Focus
Strategy）：是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求。
ü
聚焦战略的风险：
竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场中。
整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战略的企业所服务的细分市场很有吸引力。
狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同。
ü
独特性定位战略
对波特通用定位战略的思考
对目标市场的描述过于简单——广泛与狭窄，从而导致人们忽视了顾客需求和经营方式的多样性。
对竞争优势来源的描述过于简单——高差异与低成本,忽视了两种优势可以产生多种不同的组合，容易在客观上导致全行业的企业全部采用上述两个通用性战略去争夺同样的位置以建立同样的优势,从而陷入同质化竞争。
主要从静态的角度说明企业赢利的来源,但是忽视了行业与竞争战略的动态演化;以及，如果两个或者多个企业围绕着某个位置而发生一系列的竞争互动,那么应该什么样的竞争战略。
ü
独特性定位战略的基本内容（详细看PPT）
选择独特的顾客诉求
设计独特的产品/服务
建立独特的价值创造体系
保持取舍和持续创新
第六章
公司层战略
公司层战略的基本模式
ü
纵向多元化：
创造价值：降低了交易成本
/
防止重要信息外泄
/
增加市场影响力
降低价值：难于获得规模效益
/
增加了代理成本
/
增加了经营的风险
解决：分解化战略
/
虚拟整合ü
共享型多元化：
创造价值：规模经济
/
范围经济
/
核心专长的传递和提升
/
获得多点竞争的优势
降低价值：行业选择不当
/
协同和共享的成本过高
/
无法建立相应的机制
/
核心专长过分分摊
ü
不相关多元化：
创造价值：财务的杠杠作用
/
一般管理技术的转移
/
改善财务业绩
/
分散经营风险
降低价值：学习成本高
/
难以形成核心专长
/
增加了代理成本
/
增加了财务风险
ü
组合效益的发挥与管理模式的匹配
纵向/共享型相关多元化的管理模式：相关多元化战略→合作型的事业部结构
不相关多元化的管理模式：不相关多元化战略→竞争型事业部结构
混合多元化（非限制性多元化）的管理模式：企业总部可以采取战略经营单位的事业部结构
这种混合性事业部结构至少由三个层次组成。最高层次是公司总部，第二个层次是作为相对独立的战略经营单位，第三个层次是隶属于不同战略经营单位的事业部
第七章
国际化战略
ü
国际化的动因
1.扩大市场
2.获取资源
3.提高效率
4.控制风险
5.学习和创新
ü
国际化的风险
政治风险：在东道国面临的政治风险主要来源于东道国政府政策变化的不确定性。（这种政策变化可能来源于政治事件的影响）
经济风险：经济风险和政治风险是相互联系的，国际化过程中的经济风险主要指的是汇率变动对企业未来国际经营盈利能力的影响，具体是指汇率变化对企业未来产品价格、成本和数量的影响。
经营风险：经营风险来自于企业对东道国环境，特别是制度环境不熟悉时所产生的不确定性。
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国际化的进入方式：
1.出口（Export）：通常被认为是投入少、风险低、速度快的国际化进入方式之一，因此也被认为是企业国际化进程中最理想的初级进入方式，尤其是在进入那些高度不确定性市场（例如战乱地区）的时候。
主要优点：初始投入少
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灵活性强
主要缺点：
1）关税与非关税壁垒可能导致出口产品失去与当地产品的价格优势；
2）运输成本高，产品到达当地市场的时间过长；
3）难以保持对当地代理商和当地市场需求的监督等，并且对产品在国外市场的市场营销和分销控制较少，因此不得不支付分销商一定的费用或允许分销商提价以补偿其成本。
2.许可经营/特许经营（Licensing/Franchise）：
主要优点：
①能绕过东道国所设置的进口壁垒，由于许可经营是无形资产的贸易，不受进口壁垒的限制；
②能实现最少量的资本投入即在国外市场开展经营活动；
③投资风险低，一般东道国更喜欢用许可经营的方式来获得先进技术，因为这一方式受外国企业的控制小；
④充分利用本企业不再使用的技术，有偿地转让出去；
⑤当东道国市场太小，不足以维持最低规模的制造生产时，为了充分利用技术本身的价值和分担企业研发的高昂费用，技术许可经营是最佳的方式。
主要缺点：
①缺乏有效的控制：由于投入的有限性，从而对被许可人的市场营销计划缺乏了解，对产品的生产和质量控制也不易获得满意的结果，其利用许可技术进行生产与销售依赖于被许可方的经营努力。
②容易树立新竞争对手：当前的技术许可可能培育未来的竞争者，而且被许可方有意无意地泄漏专有技术秘密，不仅会造成专有技术的失效，而且也会引起新的竞争风险。
3.战略联盟（Strategic
Alliance）
主要优点：
①有利于突破市场进入的政策障碍（例如家乐福、跨国汽车企业等）；
②能够在一定程度上（取决于控股和参股的程度）保持控制；
③能够节省运输成本、海关关税等，最终导致产品成本的降低；
④有效提高产品对当地市场偏好的适应性；
⑤在文化冲突与协调中更直接地获得国际营销经验。
主要缺点：
①合资企业各方之间有可能发生冲突，如经营目标上的冲突、利益分配上的冲突、销售市场上的冲突等；
②对财务、管理等方面资源更大的承诺，风险大；
③因投资回报的时间较长而导致初期成本过高；
④缺乏灵活性。
4.收购（Acquisition）
主要优点：跨国并购可能是国际扩张最快也最方便的方式。
主要缺点：
①成本非常高昂，且常需要借债融资
②跨国并购的谈判通常比国内收购更加复杂，目标公司所在国家的法规限制和能否获得谈判所需的准确情报也是企业需要面临的问题。
③跨国并购后的整合也比国内并购复杂得多。收购公司要对付的不仅是不同的企业文化，还有潜在的不同社会文化和习惯。
5.新建（Greenfield）：指在目标国家/区域投资建立全资的企业。
主要优点：
①企业具有独占所有权，不和其他投资者分享利润。
②没有合作伙伴，不会存在利益、目标等方面的冲突问题，子公司的战略与企业的整体战略更容易有机整合。
③是企业采取这种最直接的方式进入国外市场，可以更直接地、更全面地积累国际营销经验。
主要缺点：
①企业投入的资金多、时间长、风险大，为了建立新公司，企业需要获取当地市场的知识和专业技能。
②东道国政府和公众可能不欢迎外来独资企业，不能得到当地合作者的帮助等。
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国际化的业务层战略（成本/差异/聚焦/整合）
国家特定优势（Country-specific
advantage）：与企业从事经营活动所在的国家有关的优势
波特的钻石模型：国家优势决定因素
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国际化的公司层战略（具体看PPT）
老师：各战略考虑的重点，各自优缺点，要懂得判断，分析优缺，提建议
不同类型的国际化战略的战略导向与资源能力
第八章
联盟、并购和重组
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战略联盟的形式：
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产权战略联盟(equity
strategic
alliance)
Ø
两个或者两个以上的企业通过共同参股建立企业，或者相互持股现有企业而形成的战略联盟。（康师傅&百事、腾百万）
Ø
合资(joint
venture)：两家企业对等出资建立一家新的企业，联盟投资双方共享收益，同担风险。（一汽、广汽）
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非产权战略联盟(non-equity
strategic
alliance)
Ø
两个或两个以上的企业通过签订协议或合同，以实现双方共享资源或能力为目的，从而提升双方的竞争优势。一般情况下，有如下形式：
战略外包/供销契约/特许经营/合作开发
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战略联盟的风险：
合作目的的冲突
合作合同不完善
合作双方的传统和文化冲突
双方的投入不对等
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战略联盟的产生原因：
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并购的动因：
突破行业和市场进入的障碍
加快行业和市场进入的速度
增加市场份额和影响力
加快新产品和新技术开发速度
克服多元化的难处
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成功实施并购的要素：
国外学者提出了成功并购的七个要素：业务互补、善意并购、严格筛选、重视创新、低负债、保持灵活性和适应性。
考虑到中国企业面临的实际情况，有效的并购应该注意以下问题：
精心选择和合理评价目标企业；
全力争取友好并购；
并购和整合要留有余地；
“己所不欲，勿施于人”；
不要并购成瘾。
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重组（Restructuring）：是企业对其业务架构或财务体系进行改变的战略。
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常见的重组方式有三种：精简、收缩、杠杆收购
第九章
战略实施
战略实施内容
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