国内企业的HR经理要重新定位人力资源管理者的角色（5篇材料）

第一篇：国内企业的HR经理要重新定位人力资源管理者的角色

国内企业的HR经理要重新定位人力资源管理者的角色随着高新信息技术的快速发展，全球经济一体化的进程不断加快，由跨国企业主导的人才夺战也愈演愈烈。大家知道，市场竞争的背后是人力资源的竞争，谁占领了人才的制高点，谁就掌握了市场竞争的主动权。如此严峻的形势，对国内企业的人力资源管理者无疑带来了新的压力和挑战。“物竞天择，适者生存”，这是千古不变的法则，作为国内企业的HR经理，应怎样审时度势，迎接挑战，把握好市场竞争的脉搏呢？我们得出了这样的答案：必须重新定位人力资源管理者的角色。

A、新角色之一：HR管理技术专家

“栽下梧桐树，引来金凤凰”。许多企业家抱怨没有人才，留不住人才，其实，最根本的原因是没有建立良性的人才机制，没有栽好“梧桐树”。而要建立起让人才“进得来、留得住、用得好”的良性机制，人力资源经理的角色十分重要。我们要求这个角色不仅仅要懂得人事管理的一般知识和技能，而且要成为精通人力资源管理技术的专家，能为企业建立起完善的HRM的制度体系，包括人才战略规划、人才素质测评、工作分析和组织设计、人才引进、员工培训、薪酬管理、绩效考核、资讯管理、员工关系管理和E-HR建设等全方位工作内容。

B、新角色之二：员工精神的激励者

现在企业的流行语是“以人为本”，许多企业都把这四个字写进文化手册或张挂在墙上，但真正把握“以人为本”内涵者并不多。我们要求企业的HR经理对此不仅要有深刻理解，而且要在具体工作中实践这一理念。企业发展的最根本的力量存在于员工之中，人力资源管理的灵魂在于激发员工的献身精神，挖掘出潜藏于员工心灵之中的永不枯竭的活力源泉，使员工自动自发地为企业共同的目标而努力拚搏。一般而言，员工新进入一家企业，往往会因新鲜而投入，但几个月后新鲜感消失，这时如果没有新的因素支撑的话，很快就进入疲倦状态，企业HR经理的一个新的角色，就是扮演员工精神的激励者，在员工疲倦之前设置一道“防火墙”，使员工永续保持对工作的新鲜、激动和投入，从而实现人力资源价值的最大化。

C、新角色之三：持续变革的推动者

在市场经济环境下，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业要在残酷的竞争中永立于不败之地，保持百年老店基业常青，惟有不断变革，持续创新。而要做到这一点，就要求企业的人才团队是一个高绩效的学习型组织，而在这个组织中，企业人力资源管理者要成为企业持续变革的推动者，不仅能不断开发新的知识领域，具有良好的自学习能力和知识创新能力，同时还要成为企业学习型组织中的引导者和优秀的老师，编写教材，组织教学，引导员工积极参与新知识的学习和研讨。

D、新角色之四：企业的战略伙伴

长期以来大多数企业的HR经理人同普通员工一样，一直是用打工心态来面对工作、面

对企业高层领导的。在目前市场竞争十分激烈的形势下，企业对人力资源管理者的角色赋予了新的内涵，即从普通的打工者提升到成为企业的战略伙伴这样的位置, 这就要求HR经理人要能高瞻远瞩，能够从宏观的战略高度去观察事物、思考问题，为企业高层领导提供具有参考价值的重要意见和建议。

综上所述，对人力资源管理者的角色重新定位，无疑对企业HR经理人个人综合素质提出了更为严格的要求，如思想品德修养、性格心理素质、知识结构层次、专业技术水平、宏观战略能力、语言文字能力、沟通协调能力乃至体能健康状况等方面。我们热切希望广大HR经理人能认清当前形势，增强危机意识，全方位提升自己的素质、能力和本领结构，以适应新角色的要求，从而在激烈的人力资源竞争中永远处于优势地位，使自己的人生在未来的职业生涯中放射出绚丽多彩的光华，为你所服务的企业贡献出应有的聪明才智，实现个人的成长与企业的发展能够同步和双赢！

利润中心，HR部门的新角色

为什么是利润中心?

传统的观点认为，人事部门是企业的成本中心。人事部门以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为自己的核心任务之一。

而今，这种观点已经落伍。

著名经济学家舒尔茨认为企业对人力资本及人的知识、能力、健康等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本的投资收益率。国民经济生产净值的增长中只有一半来自于劳动时间和传统物质资本的增加，每个劳动小时所得的增加只有八分之一来自于新增加的资本，其余全部来自于人力资源的投资。

根据企业核心竞争能力的观点，技术、资本规模、产品等虽然也能为企业创造价值，但这种竞争优势越来越容易为企业竞争对手模仿，而人力资源作为蕴含在企业竞争优势中的一种难以模仿的、难以交易的特定的资源和能力是保持企业竞争优势的源泉。

可以说，从传统的成本中心向利润中心的转变是区分人事管理和人力资源管理的分水岭。

HR如何创造价值？

在传统的人事管理制度下，人力资源管理者实现自身价值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但这种成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价的，更为重要的是传统的人事管理并没有认识到人力资源比一般资源有更高的投资收益率。在传统的人事管理制度下，员工通常没有将潜力发挥出来，导致人力资源没有被充分地利用，如果企业能够以某些方法促使员工发挥他们的潜力，便可以得到高于所花费成本的回报。而人力资源管理制度可以通过团队、工作轮换和质量圈等组织形式，鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。良好的人力资源制度可以提高员工的满意度、参与度，从而有效地降低员工的流动率、劳资纠纷、提高员工的生产力。而员工生产力的提高和流动率的降低可以有效提

高产品和服务的质量及顾客满意度，最终提高公司的绩效。

HR之所以能够创造价值，是因为HR的使命从为股东降低成本转变到了为股东、员工和顾客创造价值。

新角色，HR如何重新定位？

HR部门要成为企业的利润中心，人力资源管理者在企业中必须扮演一个伙伴的角色。所谓伙伴就是与企业共同成长，参与决策的过程。也就是说，人力资源管理者应更多地参与企业的决策，脑海中对企业的发展有清晰的蓝图，主动提醒最高管理者采取措施进行变革，而非被动地听命行事。

除了传统的行政专家的角色，人力资源管理者更重要的是担当以下的三个角色:战略伙伴、员工的领头人、变革的推进者。

新经济下人力资源管理者的角色=战略伙伴+员工的领头人+变革的推进者+行政专家

人力资源的战略角色主要集中在把人力资源的战略和行为与企业的整体经营战略结合起来。作为战略伙伴，人力资源管理者应该能够识别那些促成战略的人力资源行为，通过设计与组织整体战略融为一体的人力资源管理行为提高组织成功实施战略的能力。

作为员工代表，人力资源管理者通过关注员工的需求、倾听员工的呼声来促进员工整体满意度的提高。随着对员工的要求越来越高，人力资源管理者应担当员工的代表。他们应该创造性地寻找和实施一些方法，建立员工对企业的忠诚感，帮助员工和公司之间心理契约的达成。人力资源管理者通过帮助员工为公司更好地做出贡献，达到自己为公司创造价值的目的。人力资源管理的第三种角色是组织变革的推进者。在转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善地安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。公司不仅要为企业进行一系列的人事与组织结构的变动，更重要的是从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供一个关于管理变化技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，推进公司的变革，实现自己作为变革推进者的角色。

第二篇：企业人力资源管理者的职能角色浅析

企业人力资源管理者的职能角色浅析

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众所周知，出于种种原因，我国引入现代企业管理制度并以之规范企业经营管理的总体时间并不长，而对于“人”——这个企业构成要素中最具潜力和活力的主体要素的专题研究则更为落后。直到上世纪九十年代，伴随着网络产业的兴起，企业中的“人”才逐步引起理论界和企业界人士的广泛重视，人力资源管理从而成为企业管理中不可或缺的职能部门。但因人们受计划经济时代人事部门的影响颇深，在今天仍然有很多人提到人力资源部的时候，依然以传统眼光来看待人力资源部门的相关职能：不就是建立档案、计算工资、办理保险吗？由此衍生到看待人力资源部门的工作人员，也只能等同于过去的人事劳资员了。为改变人们对于企业中人力资源工作者们的认识误区，现仅就人力资源管理者的职能（责）作一剖析，以为企业中各级管理人士商榷。

企业

人力资源管理者职能角色之一：是企业组织机构的主体构建工程师。

企业作为一个经济组织，要实现自己包括最大限度地获得经济效益和社会效益在内的发展战略目标，就必须建立并保证组织机构内所辖部门的有效和经济地正常运转。而这两项工作的具体描述，则是以企业实现整体发展战略目标的需要为前提，以企业所在的行业特点和实际情况为基础，通过对企业所面临的环境（主要是市场环境和政府环境）分析，由人力资源管理者们协同其他相关部门主要负责人员，采用组织结构设计、业务流程设计、部门（岗位）设置等一系列方法来明确组织内各单位间关系、界限、职权和责任，采用岗位分析、人员计划、人员择聘（淘汰）等方法来保证企业各部门的正常运转，最终做到企业发展所需要的因事设岗（部门）、以岗择人。

企业人力资源管理者职能角色之二：是企业保持活力的推动剂。

相信大家都听过管理学上这样一个经典故事——“鲶鱼效应”，说的是挪威海边的渔民一直为打捞到的沙丁鱼不能活着运到异地可以卖到更好的价钱而苦恼。但有一天一个老渔民却把活着的沙丁鱼运到了异地，等大家争着打听秘诀时，慷慨的老渔民道出了个中原委：每个沙丁鱼罐里放入几尾素以沙丁鱼为食的鲶鱼，这样在整个运输途中，原来因罐内空气沉闷无所事事导致憋闷而死的沙丁鱼这次却因逃避鲶鱼的捕食而四处躲逃，在到达目的地前始终保持了一种极为活跃的运动态势，结果反而极大限度地降低了沙丁鱼的死亡率。

同理，企业中的人力资源管理者们，正是利用正向激励（有晋升职务、提高薪酬、提供培训、发行内部股票、内刊表扬等）和负向激励（有经济／行政处罚、末尾淘汰制）两种手段，激发企业员工不断挑战目标、挑战自我，满足个人需求的同时为企业创造了更多的价值；同时，通过对不称职、不作为、不符合企业文化需求的员工的淘汰，也保证了员工队伍从思想到行动的高度统一性。

记得以前为之服务的一位军人出身的公司老总曾发过这样的感慨：人家说‘三人一心，其利断金’，如果我们公司369名员工都能朝着一个方向迈出脚步，那将会取得什么样的成果？细细品来，该老总说的话值得肯定但亦有不足。让369名员工朝一个方向迈出脚步，在足够多利益刺激的前提下，只需粗轮廓地指明目的地即可。但如何能让369名员工有建制、有协作、高效经济而又整齐划一地赶到目的地，却需要其中一部分员工——企业人力资源管理者们站出来，完成诸如人员分队、过程排序、信息沟通、激强扶弱和清除“害群之马”等大量细致而艰苦的工作才能实现。当然，在现实工作中，人力资源管理者们会运用更为智慧的方法（如制订工作流程、考勤制度、绩效考核等）来实现上述目标。

企业人力资源管理者职能角色之四：是企业信心的宣扬者和坚定执行者。

员工能够加入我们公司工作，是建立在对我们企业信任的基础上的，他（她）相信：我们公司会给他（她）支付一份足以保证其生存和发展所需要的薪水，会给他（她）提供一个能实现其职业理想的施展平台，会给他（她）配置一种能积累其职业技能而不断产生的培训/学习氛围。人

力资源部前期开展的班组长培训等多项学习交流活动，在各级领导的参与与支持下，起到了帮助员工勇于承担责任和有效完成工作的目的。在这个过程中，人力资源管理者们则是公司与员工之间用人思路的沟通桥梁，所以在实际工作中，员工对公司的信任，往往要以对人力资源管理者们的信任度表现出来。尤其在企业困难时期，企业人力资源管理者的作用可用我曾经给一位销售上的朋友解释人力资源职能时所说过的一句话：如果企业有500名员工的话，面临企业危机时即使有498个人发生动摇，也必须有两个人还得继续坚持——老板和人力资源