为什么要离职？——人才流失原因分析.doc

第一篇：为什么要离职？——人才流失原因分析.doc

铁打的营盘流水的兵，人才流失已成了市场经济的常态。人才流失对企业来说是一个双倍的损失，甚至是致命的。因为这不仅削弱了企业的力量，更强化竞争对手的力量。而高层流失会带走整个团队，中层离职会带走大批下属，核心骨干离职会带走大量的经验或技术。人才流失，轻则让企业伤筋动骨，重则让企业一蹶不振。

因此，了解人员流失原因，采取有效的措施进行防范处理，这是企业管理中非常重要的一环。当人员流失从个别现象发展为潮流涌动时，管理者就必须反思一下：是企业不仁还是员工不义？是招人策略还是用人机制出了毛病？是经营思路偏差还是企业文化变味？

人才的流失的原因有很多，从大的层面来说，可以分成两大类。企业层面的客观原因和员工层面的主观原因。如果一个企业成批量的走人，一定是企业出了问题。如果只是个别零星人员流失，则基本上是人员本身的需求与企业不匹配了。

人才流失的原因分析

客观原因：

1、薪酬待遇：“金钱不是万能的，没有钱是万万不能的”。薪酬在市场经济的作用怎么强调都不过分，尤其是对于还处在市场经济初级阶段的人们来说，所有的人都会关注薪酬，无论是高层还是基层，只不过关注的侧重不一样而已。薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。“只要对方开出两倍于你的价码，你再怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大”。这时的企业文化留人、感情留人等在金钱面前都会显得苍白无力。如原来TCL集团的徐风云，跳槽到法国让古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情况在国企身上最明显。传统国企受到跨国公司和民营企业两方面的人才争夺。这两类企业开出的高薪常常使国企成批量走人，让传统国企成为人才的培训基地。

2、企业文化：企业文化包括两个方面，硬的制度和软的文化。在制度方面，如果企业有能够奖优惩劣，让优秀人才受到激励，脱颖而出的制度设计，那么企业的人才流失就会很少。反之，做好做好一个样，平均主义，没有科学公平的激励标准，一人做事两个看，还有三个在捣乱。那么企业肯定是留不住人才的。在文化方面，企业管理一言堂，论资排辈、裙带关系严重；或者老总家长作风严重，说一不二，开口闭口批评，甚至辱骂员工，都会让人才逆反心理。管理差、企业文化差的企业，常常会频繁的批量走人。在硬的制度方面，讲究平均主要的国企做得很差劲，人才流失严重；而在软的文化方面，很多民营企业就表现的不合格，老板的意志高于一切，甚至高于法律，让许多无法忍受的人才挂职而去。

企业薪酬和企业文化是留人的基础，不管职位高低，任何人都会因为对这两方面不满意而走人。当然，不同的人会有所看重，越到高层，对薪酬的关注度越低，越关注文化发展等软环境，而越到基层对薪酬的关注会更高。而所有人对不良的企业文化不抱任何好感。

在薪酬和企业文化两个方面，企业必须有一个能达标还能勉强吸引或留住人才。或者是薪酬工资高，让人员看在钱的面子上，先将就着呆在企业，以后再考虑离职；或者

企业管理人性化，有家的感觉，让部分重视工作气氛，看重人际关系的员工不忍心离去。如果这两个方面都不达标，工资低、管理差，企业还指望能留住人才的话，只能依靠奇迹出现了。

主观原因：

除了客观原因之外，人员流失还有其自身的综合考虑。如果自身的愿望与企业的供给不匹配，企业迟迟不能满足人才要求的话，人才的流失就是早晚的事情了。从大的方面来说，不同层次的人员有不同的需求点。高层关注经营理念的统一；中层关注晋升的空间；而基层更关注发展机会了。因此，高层流失更多的是价值观的分歧；而中层多是遭遇到事业的天花板，而基层的发展机会太少，导致了他们的拂袖而去。

高层人员：高层人员流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧，意见不统一而导致分道扬镳。道不同，不足与谋。越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。但当企业发展到了一定层次后，尤其是高速发展需要跨台阶的时候，这时对未来的发展就会产生严重的分歧，守成的人员愿意就此罢手，而奋进的人还想更上层楼。彼此分歧达到一定程度，就会产生团队的分裂。如伊利集团的牛根生离职后，绝大多数部下随之而去。陆强华从创维公司的出走，带走了150多名企业精英。另外，当一个不熟悉的外人进入高层后，双方的价值理念、经营作风就会产生很大的摩擦，如果不能及时有效磨合，到最后只能是外来者出局。这也是多家跨国公司高层空降传统企业，水土不服，最后只能饮恨而归的原因。

中层人员：中层流失的主要原因是缺乏晋升空间。当中层人员在岗位上呆了多年之后，这时升迁越来越慢，机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，常常处于一种非常尴尬的境况，发展碰到了事业的天花板，明明看到高层的职位，但中间隔着一堵玻璃墙，只可远观不可亵玩焉。欲上不能，欲罢不忍。这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这在民营企业更为明显，很多民营企业的高层常常被家族成员所垄断，外人在企业做到中层以后，想往上走就很困难，因此在这样的企业，中层原地踏步走，呆一段时间就走人的现象很普遍。但人挪死树挪活，这些有丰富经验的中层正是那些高速扩张企业的抢手货。因此，不少在原来企业发展陷于停滞的中层，到了高科技企业，高成长企业后，就过的如鱼得水，有滋有味。

基层骨干人员：骨干流失的重要原因是发展机会太少，掌握着企业关键技术的研发人员，掌握着大量客户资源的营销人员，在企业工作一段时间后，对企业、对手头的工作都已熟悉，这些人员常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间，如职位晋升晋级、担任项目负责人、独当一面等。尤其是如果一起参加工作的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会。但对许多职业发展通道不健全的企业来说，这样的机会并不多，有限的管理岗位引来众多的觊觎者。而技术人员更为难过，许多企业技术人员的发展是自古华山一条路，想进一步发展只能是当官，并非所有的技术人员都是做官的料，很多时候优秀的技术人员变成蹩脚的管理者的例子不在少数，这样机会的有限性，发展空间的缺少，让不少努力想挑重担的骨干跳到对他们热烈欢迎的对手怀抱。

新入职人员：尤其是新入职的大学生，已经成为企业跳槽的新兴一族，在企业呆不到几个月就走人的情况比比皆是。让许多企业产生了大学生恐惧症，拒之于千里之外。

这主要是因为大学生没有正确的择业观，期望值太高而致。大学生在学校的象牙塔里呆久了，与社会隔绝太远，把外面的世界想象得很精彩，常常是凭着想象来找工作，既想工资高、还想干活少，工作形象还要好，这也是众多大学生考公务员的动力所在。因此很多大学生常常把第一个工作当跳板，希望通过不断跳槽来寻求自己理想之路，但希望越大失望越大，社会、职场远没有这些人想像得美好，这些频繁跳槽的大学生往往几年都定不了位，走不出自己的幻想。

解决人才流失的措施

人才流失是多方面原因造成的。因此应对人才流失的策略也是一个系统性工程。具体来说，夯实企业留人的基础；搭建人员发展的平台；从源头把好人员的入口关；做好亡羊补牢工作，防患于未然。这样多管齐下，才能有效地减少人才的流失。夯实好基础

薪酬待遇和企业文化是留人的基础，把基础夯得越实，留人就越有保障。

薪酬待遇：通过市场薪酬调查和激励性设计，要保证企业薪酬在市场上的竞争力，薪酬不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平，这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。

企业文化：建立有效的激励机制，通过严格的考核评价，形成奖优惩劣的企业文化，让懒散的人在企业无法立足，让努力付出的人能得到优厚回报。同时，消除家长作风，尊重每一个人的尊严，加强内部的沟通，形成人性化的管理氛围，这样人员在企业才会干的热火朝天。

搭建好平台

为人才创立在内部发展的平台，人才的干劲就会经久不息，这是企业持久留人的必由之路。

多通道职业生涯：通过多通道的职业生涯设计，管理人员、技术人员、营销人员都有职业发展路径，都有向上发展的空间，能看到自己未来的前途和希望。尤其是对技术人员来说，即使不当管理者照样能够独当一面，这样可以大大的提高人员的稳定性。同时，企业可以通过内部轮岗或者外派委以重任等形式来实现人员发展的多元性；对于有创业激情的人员，企业还可通过搭建内部创业的创业平台，或成立新的事业部门来满足员工的创业欲望。如美国3M公司的多个兴趣研发小组，极大的激发了人员的工作热情。

把好入口关

把好入口关：根据企业的文化和用人标准，招聘合适企业的人员，把不适合、不适应企业的人员在进来之前就剔除出去。这样人员流失的概率就会大大降低。把好入口关

不仅包括企业基层员工，也包括企业中高层人员，这需要让他们提前熟悉本公司的作风和文化，提前磨合。

亡羊补牢，防患未然

建立企业的后备人才梯队，建立企业的知识体系，这是避免人员流失的亡羊补牢有效之举。

后备人才梯队建设：企业在平时要加强人才储备，对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要进行重点的培养。同时要把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来。这样，有了充足的后备人才梯队资源，人员流失了也不怕。

建立企业知识体系：企业要有意识的积累自己的经验，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来，形成企业共有的财富。并通过建立企业培训课程库的形式固化下来，一代代的向下传承。这样即使人员流失了，经验财富也不会流失，企业照样能发展起来。留人的核心在领导

留人策略是知易行难，这对企业的管理者，尤其是领导者提出了很高的要求，甚至是要他们革自己的命，完成彻底的思想转变，而这恰恰是留人的最核心和关键所在。高层要有胸襟：企业留人，就需要企业管理人员，尤其是老总，提高自身的综合素质水平。要有长远的战略打算，要有广阔的胸襟和视野。视野有多高，事业就有多高，心胸有多大，事业就有多大。没有人愿意跟随鸡肠小肚、目光短浅的领导者一起长远发展。

中层要有魅力：中层人员的能力水平直接决定了下属的去留。很多人员就是因为看不惯上级的所作所为而愤然离职。因此，中层管理者要努力提高自身技能水平和管理能力，发挥下属的主观性和创造性，让下属能够茁壮成长，这样下属就不会轻易流失。栽下梧桐树，引来金凤凰，要从根本上解决人员流失，企业就要多管齐下，搭建人才成长的平台，创造人才成长的沃土，这样企业发展才会蒸蒸日上，永立市场潮头。

第二篇：人才流失原因及对策分析

人才流失的原因、影响及预防措施

一、人才流失的原因

纵观现代企业的人才流失，其原因不外乎以下几类： １、个人原因

因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。

同时，因职业、职位疲劳而离职的人，也不在少数。在某一行业干时间长了，人会产生疲劳感，或认为自己不合适从事这项职业，这样的人选择改行的机率很大。对自己所处职位不满的人则可能会选择跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本职。再者，事业心很重的人，对于认为不可能为自己实现事业提供充分条件的公司，他会选择离开，所谓“良禽择木而栖”、“人往高处走，水往低处流”。这种情况常见于从业三年以上、已积累较多经验人员。

最后，最直接和最普通的原因，就是报酬问题。报酬与劳动者心理价格相差大，大锅饭，同工不同酬等问题，都是引起的人才流失的重要原因。

２、组织原因

从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。

３、竞争对手猎头 一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

二、人才流失对企业的影响

对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：

首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低；

其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；

另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。

三、人才流失的表现方式

根据人员自愿流失表现方式的不同，可将其分为隐性流失和显性流失两种。隐性流失表现为员工对待工作态度懒散、工作努力下降、表现变差、经常缺勤或请病假事假、迟到、抱怨等；显性流失多表现为离职。

通常，员工有以下表现时，可以断定其具有隐性流失的趋势：请假增多（前往面试），要求公司增加工资（也许另外一家公司已经承诺给他较高的工资，等待他的答复），或者，近期将自己的休假等积攒的福利全部兑现等，我们称之为“行为改变”；这时候，员工的心思已经没在工作上了，这种现象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到这种情况后，如果公司没有采取有效的挽留措施，员工的辞职就不可避免，到此，员工也就完成了“行为改变”、“心理上的工作撤出”、“身体上的工作撤出”三步曲，也即实现了从隐性流失到显性流失的质变。企业要留住人才，就要做一个有心人，留心观察员工的日常表现，发现异常情况马上采取措施，这样在一定程度上可以减少人才流失。

同时，我们不得不承认，对于人才的流失，企业自身的不足在很大程度上起到了一种推动作用。比如，企业效益差，使员工对企业丧失信心；激励机制不完备，不能科学安置使用人员，导致人才的能级不对应，员工感到不能发挥自己的特长；或工作单调，或在晋升、培训、提拔、考核等方面存在着某些不足等。

四、人才危机管理的策略

针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机管理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后管理。危机预防是人才危机管理的关键，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机管理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机管理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。三个阶段相互联系，缺一不可。

（一）危机预防

１、人才危机意识的培养

企业要想进行卓有成效的人才危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，企业管理者必需从战略的高度认识到这一点。企业管理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。

２、人才危机管理计划的制定与培训

人才危机管理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容：（１）危机管理小组的构成；（２）危机处理的基本原则；（３）危机处理方案；（４）危机管理程序等。人才危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机管理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项管理制度，而不是怀疑某人即将离职。

３、建立人才危机预警管理系统

人才危机预警管理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控的管理活动，它是企业人才危机管理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警管理系统，关键是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机管理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的管理决策，是改善组织管理以化解危机还是正式启动危机管理程序。危机预警管理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

（二）危机处理

１、危机沟通管理

危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题，看看有没有挽回的可能。如果员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。

２、空缺职位的填补

人才流失危机发生后，危机管理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。

３、危机损失的控制

人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机管理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。

（三）危机事后管理

任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。

美国著名危机管理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，人才流失危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。

１、改善组织管理

人才流失危机控制后，整个危机管理活动并没有随之结束。企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机管理机制更加完善。２、离职员工管理

员工离职之后，企业还必需跟踪管理，尤其是对于那些核心员工。财富５００强公司中很多企业相当重视离职员工的管理，因为这些“跑了”的人还可以成为资源，如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工个人事业得到一定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。

第三篇：山区贫困县人才流失原因分析[模版]

在现实中，为了吸引和留住优秀人才，不少单位作了相当大的努力，取得了一定的成效。但有的单位还是不同程度地出现人才引不进、留不住的情况，这将成为目前亟待解决的问题。

人才流失原因何在？经济落后，发展速度缓慢，是人才流失的原因之一。由于我县属山区贫困县，经济发展滞后，缺乏育才、引才的实力和舞台，缺乏对人才的吸引力，致使人才的工资水平和福利待遇偏低，满足不了人才的需要，因而外地的人才引不进，就是本地的人才也纷纷跳槽到待遇好的地方。

当然，以待遇引才聚才固然重要，但有的人才并不单单看重待遇，薪酬的高低并不能完全决定人才的去留。有的单位花了大钱招来人才，给予人才较为优越的待遇，但对人才所需要的工作环境、条件却相对投入不足；有的单位把招来的人才当“花瓶”、当摆设，而不是真正重视他们的劳动，真正发挥他们的作用，真正把他们用在需要用的地方，以致他们感到没有施展自己才华的舞台。于是，“引来的凤凰又飞走了”。

忽视发挥本地现有人才的作用，往往也会造成人才的流失。为适应经济社会发展需要，从外部引进人才是必要的。但在引进人才的同时，切切不可忽视本地本单位现有人才，要立足对本地本单位人才的开发，善于发现和用好本地本单位人才。现实中，“外来和尚会念经”的传统偏见在某些人的潜意识中还十分强烈的存在着，他们眼睛只向外看、向远看，看不见、瞧不起身边的人才，对他们弃而不用，甚至进行压制。其结果往往是“请来了外地和尚气走了本地佛”，“找来了女婿气走了儿”，甚至“和尚”和“女婿”也不愿上门。因为他们对本单位人才的态度一旦传出去，足可以致使外面的人才寒心。

在用人导向上，有的单位还是搞论资排辈、求全责备、迁就照顾那一套。他们不是创造一个让人才公平竞争、使人才脱颖而出的氛围，不是按“能力”、按“业绩”论英雄，而是搞论资排辈，致使人才只能等着、熬着、靠着，而等不及、熬不来、靠不上的人才只能“另攀高枝”；他们选人用人往往凭印象、凭关系，把一些真正有业绩、有才能、有本事的人排挤在外，使一些技术和管理人员的积极性受到严重挫伤，因而只得“另找门户”；他们不尊重人才的个性，把人才的个性当缺点，把人才不唯上不唯书的求异思维说成是标新立异或“不尊重领导”，把人才敢于发表不同见解看成是“骄傲自满”或“不能团结人”，没有容才的环境，人才也只能“出走他乡”。

人才流失的原因是多方面的，对此，务必要要采取切实有效的措施加以解决。留人在于留心。深信，只要能够坚持按全国人才工作会议提出的要求，努力做到事业造就人才、环境凝聚人才、机制激励人才、法制保障人才，就能真正防止人才流失，就能真正留住人才。

第四篇：企业人才流失问题及原因分析

企业人才流失问题及原因分析

企业人才流失问题及原因分析

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【摘要】:人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉，人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容。日趋激烈的国际化竞争使人才流失成为制约企业持久发展的重要问题。现代经济市场化程度的提高，知识经济的凸现，人才流动壁垒的逐渐消除，促使人才流动日益普遍。所以如何防止人才流失，如何构建企业人才环境竞争力，留住和吸引人才，成为每个企业必须解决的现实问题。

【关键词】：企业人才流失对策

绪论

市场经济是竞争经济，竞争的是什么，竞争之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉，人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容。日趋激烈的国际化竞争使人才流失成为制约企业持久发展的重要问题。现代经济市场化程度的提高，知识经济的凸现，人才流动壁垒的逐渐消除，促使人才流动日益普遍。所以如何防止人才流失，如何构建企业人才环境竞争力，留住和吸引人才，成为每个企业必须解决的现实问题。

一、企业人才流失的现象及其危机

（一）、企业人才流失的现象

调查数据反映企业人才流失情况严重:（1)零点调查公司于2003年8月针对京、沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中层管理人员进行的随机抽样电话调查表明，30.5%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机;而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达42%;有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别为25.3%和32.9％。（2）中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年里，被调查的国有企业共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1∶0.71。其中，北京、广州、上海三市，国有企业人才流失现象更为严重，引入和流出比例为1∶0.89。

（二）、企业人才流失的危机

人才流失,尤其是拥有专门技术,掌握企业商业机密，控制企业关键资源,为企业价值创造做出较大贡献，并对企业产生深远影响的核心人才的流失，会给企业带来重大损失。在缺乏防范的情况下,核心人才流失甚至会给企业造成危机:（1)会动摇军心。（2)造成成本损失。（3)影响企业的运作。（4)造成企业无形资产流失

二、企业人才流失问题的原因分析

（一）、待遇与成本、业绩不匹配

企业如同其他社会组织一样，都有其内在的运作原则。企业对员工来说，其“正义”原则主要是分配的正义，即按劳分配与按贡献大小分配两者的平衡。如果分配原则出现问题，仅仅“能者多劳”却“多劳不多得”或者只是按照级别高低分配工资而不顾及业绩、表现，就会既打击工作积极性，抑制创造力，又难免在工作中产生“消极服从”与“抵制”。那么，待遇与成本、业绩不匹配表现在哪里？一般认为，分配方案存在一个等式：将员工在企业工作所要付出的成本与贡献度相加，应当等于员工享受到的待遇与福利。员工所要付出的成本包括：在企业工作必须付出的劳动量、精力损耗、健康损耗、上下班成本；个人发展所需的继续培训费用、家庭的生活消费等；因选择某企业而丧失其他机遇的成本。员

工业绩主要包括：为企业带来的项目利润；工作表现优异，节省企业开支；为企业稳定与发展提供保障与机遇。当企业给予员工的待遇与员工付出的成本、取得的业绩之和存在差距时，员工便容易存在不满并寻找机遇来实现该等式。这是最为常见的人才流失的直接原因，也是人事管理部门绩效评估失败导致的直接结果。

在近几年的人力资源管理中，还出现了一种新情况：员工的健康管理问题。这一命题出现的背景是：在企业竞争、人才竞争的环境中，员工都面对着较高的工作压力，而目前在中国的现状是，虽然国家已经实施社保，并提供医疗保障，但是现有医疗保障只能满足员工最基本的医疗需求，只有当员工生病之后才能使用，当员工处于“亚健康”状态以及“高危”状况下，社会保障不能提供任何解决方案。近年偶有企业员工因工作压力而患病、猝死的现象发生，对于企业形象、员工心理都造成了强大的震撼和####，同时也给企业带来了高额成本。因此，在考虑待遇与员工成本的平衡时，企业应纳入健康成本及管理这一新因素。

（二）、能力与发展空间相冲突

员工能力有余，发展空间不足。企业拥有优秀的人才，却没有合适人才的用武之地，使员工的才能长期得不到有效发挥。这种情况的出现常常是公司对员工能力评估不足所造成，既可能是人为评估与工作安排的失效，也可能是由于企业机制问题，如职位流动性不足、晋升机制呆滞等原因所造成。

员工能力有限，发展空间足够。企业为员工的晋升、发展提供了足够的空间，只是员工能力有限，不能胜任该岗位，但记录显示该员工在某岗位曾经表现出相当优异的绩效。这便是晋升管理当中一种常见的“彼得梯子定律”现象，即员工总是从一个胜任的岗位晋升到一个不能胜任的岗位上。这种冲突情况的发生，说明了企业未能为员工给予合适的晋升评估，以致做出了不合适的工作安排与岗位设计。

（三）、员工与直接主管相冲突

在排除了以上两个方面的因素后，即待遇与员工的成本匹配，员工能力与发展空间相适应的情况下，人才流失的原因就不得不到企业的人文环境中去寻找了。企业文化建设的重要性无需过多强调，但它自身是一个系统性的东西，能否充分发挥作用，要看它能否与企业的运作机制相匹配。在层级管理制度之下，员工与其直接主管发生的联系最为密切，联系越多，发生冲突的可能性越高。各种由于员工与主管冲突而导致的人才流失，究其原因，都是由于支配关系的存在而产生，并非由于领导关系、指导关系的存在。

以上3个导致人才流失的原因，最后可以归结为两方面：第一，企业人力资源管理机制不完善，缺乏科学、系统的管理理念。第二，企业管理机制与企业文化存在冲突，未能使企业文化与企业管理制度相融和，有企业文化之名，无企业文化之实。

三、防止人才流失的对策

（一）、完善薪酬制度提高人才满意度

首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括显性的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳，以及隐性的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、雇佣安全、挑战性等非物质酬劳。我国企业还没有建立起与市场经济体制相适应的激励制度，需要尽快完善。在显性酬劳中，我国企业重视基本工资、奖金、福利等物质激励，缺乏激励性薪酬；在隐性酬劳中，我国企业重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励，欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励。根据激励——保健理论，物质激励报酬低，会导致人才的不满，因而国内企业应逐步建立并完善欠缺的激励性薪酬，主要是长期激励制度——股权激励方案，以调动企业核心人才长期为企业作贡献的积极性；而非物质的激励，能满足人才的精神需要，会显著提高人才满意度。在激励上既要注重效率，又要注意公平。亚当斯指出，报酬分配的不公平会挫伤员工的工作积极性。物质薪酬既是激励的因素，运用不当时又是使士气低落的主要祸首。美国管理学家皮特指出:重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。企业必须把物质激励和精神激励结合起来，既提供较好的保健因素——与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等，来防止牢骚，消除不满；又提供激励因素——工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等，来激励人才。其次，综合考虑岗位价值、绩效、能力确定员工报酬，使员工收入与其业绩、能力、职位相称，实现薪酬分配的公平性。

（二）、制定完整的职业生涯发展计划

责任的清楚划分、合理的系统培训和对员工潜力的挖掘对员工发展都相当重要。突出表现是企业知道员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为员工提供学习新知识、新技能的机会。诸如部门轮换、灵活的工作任务和拜师学习等方式。根据全球咨询公司沃森．怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”

松下幸之助有一句名言：松下生产人，同时生产电器。由此可见，人才的培养甚至比产品的生产更重要。培养人才一方面提高了员工的知识和技能、改善员工的工作态度，更重要的是培养员工的工作能力，建立企业特有的文化，弘扬企业精神。企业应当有一个完善的培训机制，不断的提高员工的素质，同时也使公司不断的完善、发展，如果没有一个好的培训机制，一些有上进心的、要求进步的员工肯定会选择离开，如此恶性循环下去，最后企业内也只剩下一些庸才。

通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。近年来，越来越多的年青人，在选择招聘

单位时，首要条件就是看招聘单位能否提供在职攻读学位的机会。人才感到不经过培训不可能升迁，企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员工。

（三）、因人设岗

对高层管理者和核心技术员工等稀缺人才，设立量身订做的岗位。这有利于激励人才，留住人才。根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有获得尊重和自我实现的需要。每一个人才都有希望获得成就感，通过干大事创大业，展示自己的才能，为企业做出贡献，从而赢得社会的尊重。“怀才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才离职，另谋高就的重要原因，岗位是人才施展才华的平台，人才得到了恰如其分的岗位，使英雄有了用武之地，就没有人会再舍近求远，另谋高就了。

（四）、建立公平的业绩评估体系

激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原有的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就会修正，或者放弃原来的行为。所以对实现目标的行为进行实事求是的评价，对人才的稳定会起到十分重要的作用。只有这样，才能让企业的人才在不断面临挑战的同时，又能感觉到机遇时时伴在左右；才能营造出“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的公平竞争环境。因此，我们要关注、肯定优秀员工的业绩。公司在分配给员工工作任务后，一方面要信任他们，让他们放手去做；另一方面，也不能对他们的工作不闻不问。那样容易使员工感到受了冷落，在公司不受重视，特别是当自己辛苦做出来的业绩得不到公司的评价和肯定时，很多人会一下子觉得工作失去了价值和意义。他们要么没有了热情和动力，要么会离开公司。因此公司要关心员工的工作进展情况，并把业绩评价及时反馈到员工手中。对表现优秀的员工，一定要公开的肯定和嘉奖。

（五）建立良好的企业文化氛围并形成较强的企业凝聚力

要建立良好的企业文化氛围。企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。健康向上的企业文化是公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。第二，企业还要与员工互相沟通，理解彼此的价值观和道德标准。美国著名的管理咨询师郝尔曼在他的《留住员工心》一书中提到：“无论是现在还是未来，成功的公司都必须基于坚实的道德准则，公司的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线。”这一观点表明，企业的核心价值观不但已成为企业吸引人才的重要砝码，而且也已逐渐成为企业聚留优秀人才的向心力。IBM公司就是凭借其“尊重个人，给予顾客最好的服务和追求优异工作表现”的原则和信念，构成公司特有的企业文化，积聚了大批优秀的人才。

【参考文献】

［1］曹静江:如何解决企业人才流失的危机[J]

［2］ 李晓羽:人才激励与薪酬管理[J].辽宁经济,2005，（4）

［3］焦玉蕾权锡鉴:国有企业人才危机及对策探析[J].商场现代化,2006，（11）（下旬刊）

第五篇：离职原因分析

主题：年底，我拿什么留住你，我的员工！

转眼间又进入年终岁末，员工的跳槽、离职又进入高峰期，在最近几年的工作中，我总结发现员工离职的主要原因有以下几个方面：白领员工首先是因发展空间受限；其次是对薪酬福利不满意；有的是对公司或行业的未来信心不足。而蓝领跳槽主要是因薪酬偏低而生活成本加大；新生代民工主要是期望值提高和工作软硬环境恶劣；职场菜鸟则是从盲目就业理智地转到重新择业；职场老手或因职业倦怠而改弦更张，或是受到猎头怂恿、朋友蛊惑再树新的奋斗目标等等。其他还有团队不和谐，得不到上级赏识，同事关系紧张，部门之间扯皮，沟通不畅，工作流程、制度不合理，愿景不乐观等。

总结以上离职原因一共可以分为三大类：

1、员工对所获得的收益不满；2员工的职业发展遇到瓶颈；

3、公司内部管理团队凝聚力低，派别林立，员工人际压力大，就是所谓的办公室政治；

那么如何才能很好的解决上述问题，从而缓解年终员工离职高峰呢？

笔者认为要更好的缓解年终员工离职高峰应该从以下几个方面着手：

1、提高薪酬激励的有效性。首先，依据慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。再次，管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣；最后，由于边际激励效用是递减的，管理者应该合理给予员工报酬和奖励，在采用这种方式进行激励时要合理地把握好面和度的尺度，并且要多种激励手段相结合。

2增加员工对企业的归属感。企业须给予员工足够、持续的关注度和认同感。最重要的体现，是对员工的工作及时反馈、鼓励、肯定，这就需要多种渠道的及时沟通，需要运用即时激励的方式。当员工做得好的时候及时肯定，当员工做得不好的时候及时指导，对员工的想法、希望、担心多一些认同，从而增加员工对企业的归属感。

3、明确企业的发展愿景。现在的员工在工作当中越来越更加追求一种满足感，一种目标实现的过程。随着市场竞争体制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示给员工，并将愿景与员工的个人成长有效链接，成为了企业成就卓越的必要条件。在市场竞争加剧的今天，职场员工在选择职位的时候已经把公司的发展前景以及个人在公司的发展前景列为了选择工作的首先考虑的问题。作为企业经理人，一方面要根据现代员工的需求，积极向员工展示公司美好愿景，并与员工的成长有效连接，最终达成公司的共同愿景；让员工能清晰的了解到共同愿景是什么以及在实现公司愿景的过程中员工能得到什么样的好处、获得怎么样的成长；另一方面在日常管理过程中，要意识到员工的成长是一个过程，而不是一个结果，多一

点理解、尊重和爱护，通过激励、培训等手段充分调动他们的积极性，他们就会爆发出惊人的潜力，为公司创造更多的财富。

员工跳槽在今天看来是再平常不过的事了，但是对于一个企业来说，过高或频繁的离职率，不仅是对HR工作的一种检验，更是对管理层的一种预警。作为HR，应时刻保持极高敏感度和应对危机的全面的预防措施，人力资源部应该成为一个防火专家，而非灭火英雄。新年将至，人力资源管理者要未雨绸缪地做好绩效评估与沟通，关注员工心态和情绪，制订各种预案与措施，防患于未然。对于不可挽回的辞职者，则一定要做好离职面谈，了解造成离职的原因，并给离职者留下美好印象，使其成为公司的好口碑