第一篇：【探索战略管理的灵魂发现未来商业新力量】
美特斯邦威--战略六要素愿、时、位、量、因、序创新分析【探索战略管理的灵魂发现未来商业新
力量】
今天我们总结，企业的成功，更是战略的成功，更是商业模式的成功。其实，如果我们仔细分析成功与失败者的差别，不难发现这只有一线之隔，这就是战略的有效性。首先，分析一下失败者总 体的几类战略特征：
1、缺乏愿景规划：没有一个激动人心的愿景。这类企业的行为令人看不懂，企业发展完全由领导人的个人直觉，甚至是一时兴起来决策。有时，愿景规划初稿中的大部分内容来自于一个人。但它常常有些模棱两可，至少一开始时是这样。领导联盟在一起为此工作了三五个月甚至一年以后，通过他们敏锐地分析思维，以及一部分梦想，就会产生一些更好的结果。最后，一个实现这一愿景规划的战略也就形成了。
2、不符合时间变化的战略。在不恰当的时机采取了不合时宜的战略。如秦池、爱多均是这类行为的表现者，在他们发展的初期，企业的竞争体现在消费认知的竞争，因此大量的广告就是有效的行为；然而认知建立、竞争激烈，此时将是品质、服务、美誉度的全面竞争，因此仍然一味的依赖广告就变成自寻死路，失败就无可避免。
3、缺乏清晰的战略定位。总体而言，行业领导品牌的占位，会随着竞争地位逐步在发生变化，其竞争力地位因先发优势而明显，因管理、协调、文化之位的缺失而逐步丧失，如若不能明确定位，有效卡位，坚持本位必然丧失领导地位。
4、缺乏支持战略持续性的匹配量。大多数企业目前关注的量主要为现实量、短期量、单一量，多为快速变量；而企业发展的未来量、长期量、综合量等长期恒量被忽视。故企业目前的经营趋向于买卖型的短期生意，而非企业的长期持续经营。量选择的失衡会让企业丧失先发优势。
5、缺乏战略发展的因果联系。企业发展有些内在的因果，昨天的因是今天的果，今天的因是明天的果，企业的多项变革无疾而终，很重要的因素源于未能寻因解决，触及根本，企业的战略模糊，物本而非人本，随机而非规范，应对而非计划等等原因，未能从本质上的解决，必将障碍企业发展。
6、尚未建立支持战略实施的有序机制。未建成围绕战略目标进行有序管理的机制，故而内耗削弱了企业的能量和竞争力。从另一个角度来看，成功的法则之一是学习成功者，我们有必要研究成功企业走过的路，吸取成功的精髓。近十多年来，美特斯·邦威作为中国服装产业中的翘楚，受到了很多关注，依然为人津津乐道。之所以受到关注，因为他与众不同，因为他成绩斐然。美邦的成功，有人认为是因为周成建的机会把握能力强；有人归结为休闲服饰细分市场的新开创；有人则归功为虚拟经营模式的运用……是的，这些都是促使美邦成功的因素，而且我们回过头去研究发现：美邦的成功，这些因素缺一不可。那么我们要问，美邦的成功是偶然的吗？这种成功具有可复制性吗？这些成功因素的背后又蕴含着什么呢？不同行业不同企业的成功是不是具有一种类似于“天时地利人和”式的共同要素呢？如果能寻找到它们，无疑具有很大的商业价值！土木方圆在多年的咨询实践中持续关注商业变革的趋势，深入研究商业模式的关键成功因子，并经过归纳总结，开发了“愿、时、位、量、因、序”的商业模式结构分析模型，所有商业模式能量的暴发和约束都隐含在这种结构中，它可以本质的勾画出一种商业模式核心竞争力的缺乏和拥有。通过这六个要素的分析，我们可以发现美邦成功商业模式的精髓所在！商业模式结构分析模型 【愿】--圆其愿一个企业能做多大，能走多远，首先取决于企业的愿景有多大。企业的基业常青，首先是一种姿态，其次才是可能是结构。没有确立“愿”，企业就犹如大海迷失方向的航船，不知道驶向何方，达到胜利的彼岸更成为空想！当然，企业“愿”的确定并非一蹴而就的，也并非一成不变的，而是根据企业的基础和成长阶段不同进行不断升级的。试想一下，对于一个初创的企业而言，生存是它的第一要务，但不影响它可以憧憬成为全国行业内最受尊敬的企业。同样，经过一段时期后，这个企业就要为成为全球范围内最受尊敬的企业这个使命奋斗了。现在美邦官网上宣称它的企业愿景是年轻活力的领导品牌、流行时尚的产品、大众化的价格。这种“愿”更多的是一种内部美邦人的姿态，一种企业行为的目标，一种对消费者的承诺。其中，品牌无疑是美邦最重要的愿景要素，对于美邦来说意义非凡，无论在它的过去，还是它的未来。美邦能率先走上品牌化之路，既是当时企业外部环境的客观所迫，又是掌舵人周成建主动求变的选择。在从小裁缝到批发个体户的打拼过程中，周成建意识到服装在技术上没有什么核心竞争力，核心竞争力就是品牌，他比同行更显看到服装的品牌化趋势，并坚定不移地实施，尽管只有落后的管理和有限的资本，因为他所想要的是成就一个品牌服装王国。正是如此，品牌对于美邦的产业来说，几乎意味着全部。因为这是一个没有自己的工厂，没有自己销售队伍的服装企业，从1995年开始，周成建借助虚拟经营，在定牌工厂与特许连锁店之间，靠着“借鸡生蛋、借网捕鱼”，在竞争激烈服装行业，开辟出一条新路。长跑是枯燥的，但对于美邦来说，这是比耐力的时刻。美邦在内部宣传中以“百年品牌”定位，显然，对美邦而言，这条品牌之路，到现在，至多只跑了十分之一；这种品牌的愿景，将驱使它攀越一个又一个的成功山峰。【时】--当其时一件正确的事情也需要在正确的时间做，方有成效。同样还有，“识时务者为俊杰”。优秀的企业懂得时势的判断、时机的运用以及自身发展节奏的把握，而这又取决于法人的远见和魄力。美邦在服装行业摸索了几年后就已经准确判断到，中国的服装产业将由产品时代进入品牌时代，品牌竞争逐渐取代价格竞争。一次偶然的失误，让美邦发现休闲服饰这个巨大的服装细分市场。同时，当时的服装企业产能过剩，缺乏市场，可以说市场的残酷洗牌和行业的高速发展态势并存，美邦抓住了这个服装产业变革的时机。很多企业和美邦一样，都能抓住行业变革带来的机会。但其中很大部分企业仅此而已，盛极而衰，犹如流星般陨落。其实对于30年来的中国市场，这样的机会比比皆是，正因为机会太多，使得很多企业自然而然成了机会主义者了。而当美邦发现时尚潮流的兴起和消费需求的变化给休闲服饰带来的巨大规模和快速增长的时候，它开始专注，决定先在休闲服饰产业里做深做透。美邦强调快速节奏在发展中的重要作用，在战略规划上始终领先市场一步、领先竞争对手一步，在战略贯彻上强调并具备雷厉风行的执行力。这些都是为了美邦在时间要素上获得市场竞争力。同样，很多企业惨痛的教训告诉我们，单纯一味追求快未必是一件好事，例如旭日升、顺驰等。美邦深谙此道，注意张驰有度，尤其在企业发展的一些转型期间，强调苦练内功、夯实基础的重要性，为此不惜牺牲短时间的快速发展。从1995年至2003年，美邦的专卖店从几十家骤升到1100多家的时候，当美邦内部人为这种高速增长引以为豪的时候，周成建告诉他的手下“缓一缓”，因为他意识到在高速增长中企业的风险开始显现。美邦对这些市场时机的把握和发展节奏的拿捏，彰显它在成长中的洞察力，这也是美邦取得今天成绩的重要基础。【位】--得其位一个企业同时处在诸如管理环境、竞争环境、协调环境、文化环境的很多环境之中，在每一个环境中都有自己的位置。对于一个良性的企业而言，这些位置是相互协调、相互支撑的。例如，某个企业总体而言已取得行业领导品牌的占位，但其竞争地位逐步在发生变化，其竞争力地位因产品先发优势而明显，因管理、协调、文化之位的缺失而逐步丧失，如若不能明确定位，有效卡位，坚持本位必然丧失领导地位。对美邦 “位”这个要素的分析，可从以下各方面进行：占位：美邦创业初期进入的是西服行业，竞争激烈，生存维艰。然而正是一次偶然的产品生产失误，使得美邦发现服装产业中一个新的细分市场，调头进入休闲服饰这个还算蓝海的领域，并集中企业所有资源专注于此，牢牢地占位，抢得市场先机。随着个性化消费的到来，品牌形象所传递的品牌个性，已成为消费者选择休闲服的核心因素。从微观来看，美邦通过时尚的产品系列、强力的品牌代言、鲜明的品牌个性占领年轻消费者的心智。定位：对于新品类的开创者而言，如何明确的定位并引领新品类发展是首要战略问题。美邦敏锐地发觉时尚潮流悄然兴起，消费者尤其是年轻消费者，开始利用自己的穿着去表达自己的与众不同，需要通过品牌去标榜自己的个性。于是，将18-25岁的年轻消费群体确定为公司休闲服饰产品的目标消费群，并标榜自己“不走寻常路”的品牌个性，通过“我，你的时尚顾问”的品牌标语与消费者进行沟通。同时，辅之以流行时尚的产品，大众化的价格俘虏消费者，从而实现明确的定位。错位：当时美邦的资源条件决定了它要想快速做大休闲服饰产业，必须实现跨越式发展。于是，美邦摒弃原有传统的服装产业链模式，选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去，后来才发现这是一种虚拟经营的商业模式。这种模式在国外其他很多行业都得到成熟的运用，只不过是美邦将此模式创新性运用在服装行业而已。美邦通过该模式，把精力放在产业内利润较高的环节，增强对产业链的控制力，从而在产业链形成与竞争对手的错位，获取独特的竞争优势。
第二篇：信息时代下企业危机管理战略探索
信息时代下企业危机管理战略探索
【摘要】
随着社会经济日益发展，媒体越来越发达，任何一个事件都有可能引爆公众的舆论，从而让企业的社会形象收到严重损害。在企业出现了形象危机时，需要运用正确的危机管理战略来及时修复被损害的形象，挽回企业遭受的损失。如果不懂得危机管理的战略，在出现企业危机时一味的躲避、不承认、消极对待，那么公众将不再信息企业的品牌，最终让企业走向末路。本文将对信息时代下企业危机管理的战略进行思考和探索。
【关键词】信息时代；企业危机；管理战略
前言
在信息时代，信息的传播速度快得惊人，往往一个热点话题几天之内人尽皆知，网络舆论的力量空前强大。一旦有关于企业或组织的负面事件出现，那么负面效应就会快速扩散，最终让企业有口难辩。比如“郭美美事件”爆出之后，红十字会迅速丧失了公众的信任，直至今日仍然没有挽回。危机管理对于任何一个企业来说都非常重要，值得我们重视和研究。
一、信息时代的企业危机管理
（一）信息时代的企业危机
所谓企业危机，指的是对一个企业的价值和行为产生了严重的威胁，在有着极强的不确定性的情况下，需要决策者进行关键决策的事件。企业危机具有突发性的特点，往往来得措手不及，出现在企业管理者没有预料到的时间和地点，如果这时仓促应战，危机将难以控制。企业危机的出现有着极强的不确定性，没有人知道危机具体将在哪个环节以怎样的形态爆发出来。而一旦爆发，对企业将造成严重的危害，比如三鹿奶粉时间直接让一个曾经辉煌的企业灰飞烟灭，三鹿这个品牌甚至成了黑心商家的代名词。
在危机发生之后，借助发达的媒体，事件会迅速在公众中扩散和发酵，一夜之间人尽皆知。并且，能够获得如此关注的事件往往与公众的生活息息相关，造成了公众对于企业的怀疑和质问，使企业变成社会公敌。
（二）企业危机管理的概念
在发生危机时，企业为了尽可能委会损失、降低危机影响，有计划有目的的消除企业面临的风险，以保证企业能够继续良好的生存和发展而进行行为，就是企业的危机管理。曾有人说过，危机就像是死亡一样不可避免，企业只要存在，随时会遭遇危机。对于危机的到来必须要有充分的认识和思想准备，在危机到来之前就先进行危机管理的演练，在危机突发的时候及时制定危机管理的战略，研究应对危机的战术，为企业渡过危机进行充分的理论准备。
危机管理主要起到了减轻危机给企业造成的危害，甚至是扭转公共舆论的作用。为企业在危机前准备危机应急预案，尤其是一切比较重视公众形象的明星公司，更是要对危机进行提前准备。在危机爆发之后，危机管理要及时跟上，响应已经爆发的危机，快速调集企业的各种力量，控制事态的发展。在危机过去之后，还要对公司遭受的损失进行修复。
二、信息时代企业危机管理理念
危机管理的战略是企业在应对危机的核心思想。在危机发生之后，决策人应当立即制定危机管理的战略理念。战略理念分为目标理念、职能理念和原则理念。目标理念指的是企业危机公关的目的。是把危机转移到其他人的身上，还是尽可能的弱化事件的影响、大事化小小事化了，还是把危机作为一个发展企业、进行危机营销的机会。如果在危机管理之中没有一个贯穿始终的明确目标，那么一切的危机管理努力就力使不到一处。
同时，在危机管理中一定要明确职责的划分，管理层要对危机处理有足够的认识，上升到与企业发展同等重要的地位。让危机管理能够深入到企业的经营理念之中。
危机管理还要秉持着真诚、公正、快速的原则。在公众舆情爆发时，如果企业确实出现了问题，那么就不应当抱有死不赖账、得过且过的幻想。这时的公众更想看到事件的真相和企业的真诚态度。快速进行诚恳的表态，同时驳斥谣言和误解，为公众展现出负责任的态度，才是危机管理的关键。
三、信息时代企业危机管理战术
（一）危机前的预警
应对危机，首先要做到防患于未然。尽管企业危机的爆发有着不确定性，但是既然危机能够爆发，那么就意味着产生了孕育危机的土壤。企业管理者要对这些有可能产生危机的要素进行预防和掌控，做好危机的预警机制，让企业在面对危机的时候不至于手忙脚乱、仓促应战。危机预警是回报率最高的危机管理，危机预警做好了可以有效的降低危机发生的概率。
（二）危机中的处置
在危机爆发之后，处置危机应当遵循以下几点原则。首先要注意主动性。危机爆发之后不能做事事态的扩大，被动的应对媒体的追问、公众的质疑、政府的调查，而是要主动出击，做出一个积极的姿态，树立自己负责任的企业形象。危机爆发之后的24个小时是进行危机管理最关键的24个小时。在这段时间之内迅速出手，做好姿态，摆明态度，能够最大程度的挽回公司的形象。不管信息传播的多么快，一天之内仍然无法做到全面传播，在企业快速应对之后，公众得到的消息就同时包含了企业的回应，让企业在媒体中摆脱被动。
（三）危机后的恢复
在渡过危机之后，企业还要对遭受的损失进行修复，并且对事件进行善后。如果危机中出现了利益受损者，企业要及时进行处置和赔偿，表现企业负责人的态度。同时改善企业的公众形象，重新赢得消费者的信任。最后要总结经验和教训，加强出现危机的环节的管理，并且考察本次危机应对的得与失，预防下次危机的发生。
四、结论
在信息时代下，企业的危机管理面临着更为复杂的情况，需要企业管理者足够重视、小心应对，使企业能够以尽可能的小的代价平稳度过危机。本文首先，介绍了信息时代的企业危机管理概念和特点，阐述了企业危机管理的理念，对企业危机管理的战术进行了分析和研究。
参考文献：
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[4]李林林.关于国家风险与主权信用评级的研究[D].中国社会科学院研究生院，2013
第三篇：关于加强休假船员党员教育管理的创新实践和未来探索
关于加强休假船员党员教育管理的创新实践和未来探索
加强休假船员党员的教育管理是新形势下夯实船舶党建基础的重大任务，也是“两学一做”学习教育一个值得深入关注的重要课题。中远海运船员天津分公司/劳务子公司党委（以下简称分/子公司党委）牢固树立党的一切工作到支部的鲜明导向，持续传承“支部建在船上”党建优势，充分运用“互联网+党建”思维，做好船员党员在船和休假期间教育管理的无缝对接，切实把全面从严治党责任落实到每个支部、每名党员，真正使休假党员的教育管理严起来、实起来。
一、摸清休假船员党员的真实情况
由于分布全国各地、流动分散等客观实际，导致当前休假船员党员的管理工作存在诸多难题，集中表现为“三个难”：一是组织生活难。由于船员党员居住分散到全国27个省、市、自治区，有些边远的省份像新疆、广西等只有几名党员，致使“三会一课”等基本组织生活难以正常顺利开展；船员预备党员的考察在休假期间不能得到延续；部分党员超过六个月不能按时交纳党费。二是教育管理难。休假党员不能定期参加组织开展的党员知识培训，获取最新的党建资讯较少；组织也不便于强化对休假船员党员的管理，尤其是开展“两学一做”学习教育之初，组织对休假船员党员教育管理的“全覆盖”难以实现，要想实现对休假船员党员教育管理的常态化制度化更是无从说起。三是作用发挥难。部分休假船员党员表示，同住一个城市的船员同事、同住一个社区的左邻右舍都不知道自己的党员身份，部分休假船员党员认为自己与其他船员相比在权利义务上并无不同，部分休假船员党员在遇到困难时首先想到的是向亲戚朋友求助，只有少部分党员表示希望得到党组织的关心帮助。
休假船员党员教育管理中出现的“三难”现象，其症结在于目前船员党员管理工作中存在的“三个不”：一是组织覆盖不全。船员党员在船工作时隶属于所在船舶党支部，休假后就没有再隶属于哪个党支部，而是笼统地归属于所在船员部党组织。二是活动载体不够。船员党员休假期间，虽然分/子公司通过组织述职报告会、党代会、各种专项培训等形式参加组织活动，但是像“三会一课”、党员责任区等七项组织生活制度不能正常开展，更没有真正起到应有的作用。三是思想观念不新。“三会一课”等传统的组织形式面对休假船员党员居住分散不好集中的现实束手无策，党员的思想政治教育缺乏行之有效的载体，没有及时将微信、APP等现代媒介运用到现实工作之中，致使党组织生活不经常、不正常。
二、搭建休假船员党员教育管理的组织形式
面对休假船员党员教育管理存在的困难局面，要在继承“支部建在船上”优良传统的同时，顺应时代潮流，善于运用“互联网+”技术，积极搭建休假船员党员教育管理的组织形式。
1.创新组织形态。通过对“互联网＋党建”思维的科学性和可行性进行深入研讨，分/子公司党委形成了一个统一的思路：保持现有党建格局不变，持续发挥分/子公司在船舶党建“策划、协调、监督、检查”的作用和各船员部党总支“具体抓、抓具体”的优势，将加强休假党员与休假船员的教育管理有机结合，切实助推船员队伍的全面、健康发展。
2.搭建新的平台。借助信息技术，以微信企业号为平台，增设“党建园地”模块，搭建休假船员党员在线学习教育的平台。“党建园地”开设“组织在线”、“学习资料”、“经验分享”三个板块，并预留一个“乐学互动”板块作为开展网上答题、问卷调查、评比投票等活动的接口。其中，“组织在线”包含了“支部e览”和“制度e览”两个板块。“支部e览”包含了各党总支下属的每一个支部，以及支部的党员数、休假党员数、支部书记、委员以及所包含的片区。“制度e览”则包含了加强休假船员党员教育管理的五个基本制度。“学习资料”主要包含有关党建的基本知识。“经验分享”主要展示分/子公司党委和基层船岸党支部党建工作的先进经验。
3.发挥试点作用。为使休假船员党支部建设稳步有序推进，分/子公司党委在各船员库、劳务分部分别挑选具有一定代表性并相对成熟的区域，设立4-5个支部，按照既定的实施方案进行尝试探索，在运行中对发现的问题进行了及时修正。试点取得初步成效后，在各船员部船员管理人员中挑选了14名党建主管，按照“地域相近、船员部相同、家属站相连”原则，在全国先后建立了53个区域休假船员党支部，实现了对全体党员的全覆盖。
通过运用“互联网＋党建”思维，完善“网络＋实体”管理机制，实现了党员在船和休假期间教育管理的无缝对接，构建起了以船员党员教育引导、沟通服务的平台，解决了组织覆盖不全、活动载体不够和思想观念不新的“三难”现象。
三、丰富休假船员党支部的载体作用
要让休假船员党支部建设有实效，仅仅把支部建起来还不够，还要精心选配班子、健全奖惩机制、丰富管理载体、延伸服务触角。
1.抓住“关键少数”，发挥引领作用。要紧紧抓住支部书记（委员）这个“关键少数”，发挥其表率引领作用，层层落实责任，形成“一级抓一级、书记抓书记”的良好工作格局。一是选配好支部班子。支部书记尽量选配素养强、口碑好的休假船舶政委，也可以选配有能力、威望高的休假船长、轮机长。各支部的副书记和委员也要由党性观念强、在船表现好、综合素质高的政委、船长、轮机长、大副、大管轮等管理级船员担任。在此基础上，还要加强对休假支部书记的培训、轮训，实现全覆盖。要求休假支部认真落实全面从严治党责任，将组织要求与党员需求有效结合，持续发挥好休假党支部战斗堡垒作用和休假党员先锋模范作用，服从服务于一流船员队伍建设中心任务。
2.健全规章制度，提供机制保障。先后制定下发了《关于加强休假党员教育管理的实施方案》，《休假党支部工作规则》等三项配套制度和《休假船员党支部运作规范（试行）》，形成了规划、规则和规范的制度体系。尤其是《休假船员党支部运作规范》，从支部书记（支委会）产生与交接、组织生活形式内容、工作联系督导、经费保障等方面，进一步规范了休假党支部建设。与此同时，年初编制休假支部组织生活工作计划，每季度初下达具体任务、每月编写休假支部学习材料和工作要点，对休假支部健全落实“三会一课”等制度等加强布置、指导、支持。
3.丰富管理载体，强化学做结合。把握好学做结合这个关键，既要搞好休假党员政治理论学习，也要抓好业务知识学习。要从思想、行为、满足岗位需求三个方面，明确休假期间做合格党员的评价标准：爱岗敬业以适岗胜任为基础、行为规范以遵纪守法为底线、品德高尚以助人为乐为起点。有了明确的评价标准，船员党员内心就有了依从和遵循，行为也就有了尺度和规范。
4.坚持以人为本，延伸服务触角。面对集团、公司深化船员管理体制改革的新形势、新任务，各休假党支部在开展“线上线下”组织生活时，一方面做好“三提高一降低”具体举措的宣传引导；另一方面密切关注大家的思想动态，围绕船员及其家属最关心的公司改革、船员福利待遇等问题进行解疑释惑；再一方面号召广大党员扎实做好本职工作，以实际行动理解改革、支持改革，助推企业改革发展。通过把关爱温暖送到党员、群众心坎上，增强了休假党支部的凝聚力和休假党员的归属感，也加深了群众对党组织的认可，大家深切感受到了党组织的力量。
四、加强休假船员党支部功能的未来探索
1.发挥网络优势，丰富健全“三会一课”等组织形式。利用微信企业号开展“三会一课”等组织生活、实现民主决策。比如说，开展微党课，休假船员党员在微信平台登录学习、上报学习体会，党组织在后台统计登录痕迹和学习时间，查看休假船员党员上报的学习体会。
2.通过强化船员党员的教育管理，延伸对全体船员的教育管理。可以通过传统的“党员责任区”制度，打造“1＋X”凝聚力工程，让每一名休假船员党员带动身边的几名普通船员，编制一张完整的组织网络，助推整个船员队伍的发展。
3.畅通公司与船员之间的沟通渠道。通过微党课、空中课堂、健康知识讲座、问卷调查、意见建议征集、民主评先推优等形式，搭建党建桥梁、传递党的声音、构筑心灵港湾，增强企业对船员的凝聚力，进而推动高素质一流船员队伍建设。
4.建立船舶党建APP平台，丰富船员党员教育管理的载体。在建立微信企业号“党建园地”的基础上，建立船舶党建APP平台，丰富党员教育管理的载体，强化对船员党员思想政治工作的引领，切实增强党员的党性意识，提升党员的理想境界。
加强“浮动国土”党支部建设，增强休假船员党支部堡垒作用，对于推动船员党员群体“两学一做”常态化制度化至关重要，对于强化党政融合使党务工作融入中心工作也大有裨益。但，无论教育管理形式如何创新、无论教育载体怎样丰富，强化理想信念教育和融入中心工作的实质目的不能改变！我们加强休假船员党员教育管理的创新实践和未来探索，也必将继续沿着工作中心方向，为理想信念强化劬力、为船员队伍稳定蓄力、为企业改革助力！
第四篇：探索未来我国私人银行资产管理五大模式
探索未来我国私人银行资产管理五大模式
探索建立以资产管理为核心的私人银行业务经营模式，学习借鉴国内外资产管理机构的先进经验，完善体制机制，加强业务风险防控，对于推动我国私人银行业务可持续发展兼具战略性和迫切性。
近年来基于中国强劲、持续的经济增长，中国国民财富实现了快速积累，一个迅速成长的财富管理市场应运而生。国际经验显示，一国的资产管理规模和该国的GDP呈正相关关系。据欧洲共同基金暨资产管理协会（EFAMA）统计数据显示，2008年欧洲国家资产管理规模占该国GDP的比例多在80%以上。粗略估计，我国目前该指标占比仅为30%左右，随着我国经济的稳步发展，财富管理需求将会继续大幅释放。
面对规模庞大且发展潜力巨大的资产管理市场，亟需专业资产管理机构的运作，以合理引导社会资本，将巨额财富导入经济发展的轨道之中。
当前，我国资产管理市场进入“战国时代”，参与主体大幅增加，基金、保险、信托、银行、券商等纷纷抢滩，规模和数量不断扩大。此外，境外成熟的资产管理市场，充分利用所在国家或地区在金融市场、法律、税收制度上优势，大量吸引国内高净值客户投资海外资金。
可以说，创新是未来商业银行等各金融机构资产管理的重要突破口。探索建立以资产管理为核心的私人银行业务经营模式，学习借鉴国内外资产管理机构的先进经验，完善体制机制，加强业务风险防控，对于推动我国私人银行业务可持续发展，兼具战略性和迫切性。
“泛资管时代”私人银行竞争压力加大
近年来，伴随中国经济的强劲增长、民营企业的崛起和资本市场的发展，中国已成为亚太地区最具成长性的财富管理市场。
基于良好的高净值客户基础、渠道网点、对公业务的带动以及理财业务为商业银行资产管理业务积累了丰富经验和社会信誉，可以说国内商业银行私人银行开展资产管理业务具有先天优势。
目前，境内各家商业银行致力于搭建私人银行产品和服务体系，就所提供的私人银行产品而言，主要包括销售银行理财产品，以及为满足高净值客户多元化投资需求而“采购”的第三方机构产品两类。后者包括信托公司发行的信托计划、证券公司发行的券商资产管理计划、公募基金及基金子公司发行的专项资产管理计划等。在上述两类产品种类中，中资商业银行私人银行主要采用了委托代理的业务模式。
然而伴随越来越多市场主体的加入，我国资产管理市场已呈现出跑马圈地的态势。当前，我国商业银行资产管理市场的竞争者主要包括外资商业银行、信托公司、证券公司、基金公司、保险公司等非银行金融机构，并且其市场份额有不断扩大的趋势。在资产管理市场中，商业银行私人银行正愈渐感受到来自非银行业金融机构的竞争压力。
此外，监管机构也顺应市场的需求和变化，出台了规章鼓励和引导所辖金融机构发展资产管理业务。政策明显向证券公司和保险资管公司倾斜，无论是代销金融产品，获取资管业务资格，还是资管业务投资范围，均显著放松。主要体现为：
一是销售渠道扩充与融合，证券和保险机构代销产品范围扩展。证券公司代销产品的范围大幅拓宽，从仅可以代销基金产品，扩展到可以代销几乎所有金融产品。保险机构包括保险公司、保险经纪公司和保险代理公司可以代销基金产品。
二是资产管理牌照全面放开，政策向保险资管和券商资管倾斜。证监会、保监会、银监会先后出台多项政策，松绑资管牌照，各类机构资管业务相互交叉。城商行可以设立基金公司；基金公司可以受托管理保险资金；证券（资管）公司可以受托管理保险资金，开展公募基金业务以及基金托管业务；保险资管公司可以发行资管产品和公募基金产品，可受托管理养老金、企业年金、住房公积金等机构的资金；期货公司可以开展资管业务；私募基金也可以发行公募基金产品。
三是投资范围显著拓宽。此轮金融改革中，针对投资范围拓宽的政策最为密集，显著拓宽了证券（资管）、保险资管公司的投资范围，也适当拓宽了基金公司的投资范围。
未来私人银行资产管理业务五大发展模式
循序渐进发展我国私人银行资产管理业务，按照对现有监管法规、国家法律突破力度的大小，我国私人银行资产管理业务未来发展模式可包括：完善现有的委托代理模式、发展全权委托资产管理模式、探索私人银行独立持牌经营模式、研究将信托制度引入私人银行资产管理业务以及成立商业银行私人银行资产管理子公司。
第一、完善现有的委托代理模式
在规范私人银行资产管理业务的相关部门监管规章制度中，强调私人银行所管理资产的独立性，明确商业银行私人银行从事资产管理业务，委托财产独立于资产管理人和资产托管人的固有财产，并独立于资产管理人管理的和资产托管人托管的其他财产；资产管理人、资产托管人不得将委托财产归入其固有财产；资产管理人、资产托管人因依法解散、被依法撤销或者被依法宣告破产等原因进行清算的，委托财产不属于其清算财产。
第二、发展全权委托资产管理模式
私人银行全权委托资产管理业务模式起源于欧洲，是将资产配置、保值增值、税务筹划、法律咨询、保险服务、财产传承等服务融为一体，为超高净值人士打理资产的最常用方式。在国内，受限于法律法规和分业监管环境，目前还无法提供和境外一样的全权委托服务，但可以通过私人银行整合社会力量，在顾问咨询模式下通过创新服务来达到类似效果。
全权委托资产管理，是指客户全权委托商业银行等受托人，按照合同约定的投资目的、投资计划、投资范围和投资方式，代理客户进行有关投资和资产管理。私人银行在注重客户需求和个性化服务的基础上为单个客户单独订制资产管理方案，针对客户的个性化需求，专业地遴选适合他们的金融服务，为客户提供整合的、定制的、一揽子的金融解决方案，主要包含专户全权委托、家庭办公室、家族信托等服务形式。
全权委托资产管理模式下，私人银行机构按客户资产管理规模收取相应的管理费及浮动业绩报酬，将改变目前过度依赖通过单项产品销售佣金或代理服务收费的盈利模式，较大程度上改善银行与客户长期利益一致性的问题。只有具有真正投资管理实力，让客户资产获得稳定的保值和增值，将维护客户利益放在首位，才能有效地赢得客户和市场的信赖，树立私人银行资产管理业务的品牌，获得长效发展，最终赢得资产管理市场的大份额。
第三、探索私人银行独立持牌经营模式
私人银行持牌专营机构按监管要求，定位为商业银行内设功能性经营机构，在监管部门批复的“个人财务管理、个人资产管理、私人金融顾问咨询、私人增值服务、跨境金融咨询服务”五类范围内开展业务。与未持牌机构相比，持牌专营机构具有以下显著特征：一是经营管理相对独立，具有一定经营管理权限，在权限范围内独立核算、自主经营、独立内控；二是管理和经营合一，既有总行部门的管理职能，又有分行的部分经营职能；三是可以直接对外开展合作；四是接受监管部门独立监管。
目前监管部门对持牌专营机构虽有定位要求，却缺乏规范性要求。如果继续推进独立持牌模式，商业银行内部就必须有步骤地推进经营转型，赋予私人银行独立业务定位、经营职能和管控权限，开展业务独立核算，与商业银行零售业务厘清关系；同时监管部门也应赋予持牌机构特有经营权限。
第四、研究将信托制度引入私人银行资产管理业务。
一是明确私人银行业务信托法律关系。一方面，明确商业银行私人银行业务中资产管理行为的信托法律性质，为实现受托管理财产的独立与风险隔离，维护客户财产权利安全，发挥私人银行主动管理职能提供必要的制度基础和法律保障。另一方面，私人银行服务范围涵盖了家族财富传承及教育规划等各个方面。以遗产安排为例，海外私人银行机构承担了受托人的角色，为委托人提供遗产管理、增值、分配等服务，与客户之间形成信托关系。
二是将家族信托制度引入私人银行资产管理业务。家族信托也称个人信托，与投资理财信托不同，主要是依据信托法律赋予的信托财产独立和风险隔离功效，由委托人设立信托将财产进行隔离设置，以实现对家族财富进行长期规划和传承、风险隔离、财富保值增值、财产保密与控制（防止不当利益人侵占）等目的。家族信托体现的是一种基于信任的信托法律关系，涉及的主体包括委托人、受托人和受益人。
基于中国的文化传统和现实情况，越来越多的高净值人群开始重视家族财富的转移与传承。由于中国特殊的人口政策，一部分高净值人群的独生子女并不一定有能力或有意愿继承家族财产，所以如何将家族财产有效进行传承，是我国高净值人群关心的问题；另外超高净值人群在分配与传承家族财富的时候，可能会引起潜在的受益人利益间矛盾，如何有效并定向地进行财富的分配，是高净值人群关心的另一个问题。
第五、成立商业银行私人银行子公司
无论是借鉴海外成熟市场独立运作的私人银行子公司发展经验，还是目前国内基金管理公司纷纷成立控股子公司，专门经营客户资产管理业务，在未来条件成熟时，国内商业银行可考虑成立具有独立法人资格的私人银行子公司，开展资产管理等业务，实现相对独立的经营管理。
私人银行资产管理业务发展政策建议
在国民财富快速积累、客户资产保值增值需求日益增长，利率市场化提速，金融脱媒渐趋深化的经济发展背景下，发展私人银行资产管理业务，不仅是为了满足国民财富管理的需要，也是提升私人银行经营核心竞争力、转变银行业务结构和盈利模式的需要，更是充分利用私人银行资产管理服务平台融通社会资金，合理引导社会资本，将巨额财富导入实体经济，促进实体经济发展的需要。
然而，在资产管理市场中，商业银行私人银行正面临来自境内外机构的竞争压力。同时，当前国内私人银行开办资产管理业务受到投资范围相对狭窄的制约，现有委托代理业务模式又有其局限性，私人银行资产管理业务的发展亟需完善制度、监管环境、创新产品类型、服务内容和业务模式，加大银行内部的资源投入与支持。
借鉴海外私人银行发展资产管理业务的经验，对我国私人银行开办资产管理业务提出以下主要建议：
一是建议明确私人银行开办资产管理业务试点政策。建议监管部门可以私人银行开办资产管理业务为切入点，明确发展私人银行资产管理业务的试点政策，鼓励私人银行在开展资产管理业务过程中积极探索、创新服务实体经济的新产品、新模式，实现满足客户需求与服务实体经济相统一。通过在政策层面加以适当引导，推动商业银行从过去单一的存贷款服务提供者转变为多样性金融产品的供给者和创造者，成为资产管理市场重要的参与者；促进商业银行经营转型，尽快从以资本消耗型为主的业务模式转型为发展资本节约型业务为主，实现长远可持续发展。
二是建议循序渐进完善私人银行资产管理业务模式。鉴于现有的委托代理模式的局限性，建议在监管部门出台的相关规章中，明确强调私人银行资产管理业务所管理资产的独立性，以实现风险隔离。条件成熟时，研究将信托制度引入私人银行资产管理业务，明确私人银行业务信托法律关系，为维护客户财产权利安全、推动私人银行家族信托服务等非金融服务的发展，提供必要的制度基础和法律保障等。同时，建议允许私人银行开办全权委托资产管理，以改变目前私人银行过度依赖通过单项产品销售佣金或代理服务收费的盈利模式，增强私人银行主动资产管理能力。
三是建议扩大私人银行资产管理的投资范围和资产运用方式。首先，加快试点私人银行定制化理财管理计划，扩大投资范围。为满足私人银行客户多元化的投资理财、资产配置需求，增强银行服务实体经济的能力（包括提供债权资金、股权资金），实现私人银行资产管理业务“去通道化”，降低因委托代理环节增加而导致的效率下降、风险上升，建议在前期试点部分商业银行“理财管理计划”的基础上，以私人银行资产管理业务为试点，对于针对私人银行客户推出的私人银行定制化理财管理计划逐步扩大投资范围，增强资产配置方案的灵活性。
其次，细化上海自贸区支持跨境资产管理业务的具体政策。建议监管部门会同商业银行研究考虑细化《中国银监会关于中国（上海）自由贸易试验区银行业监管有关问题的通知》（银监发[2013]40号）文件中所阐述的“支持区内银行业金融机构推进跨境投资管理金融服务，包括但不限于跨境资产管理和财富管理业务等”的具体政策和实施方案。以利于以上海自由贸易区为试点，境内银行向国内私人客户提供跨境资产管理服务，增强境内银行私人银行机构海外投资及资产配置能力，满足私人银行客户合理的全球财富管理需求。
四是增强私人银行资产管理业务风险控制。首先，私人银行应增强自身投资管理能力和风险控制能力。私人银行资产管理业务是全新的业务体系，在盈利模式、产品发行、投资运作、风险管理和处置、信息披露等方面与银行传统存贷业务具有本质区别。私人银行应增强自身的投资管理能力和创新能力，配备精通各投资领域的充足的专业人才队伍，建立经得起实践考验的投资制度、内控机制和风险管理制度，搭建前、中、后台分离的业务流程，开发独立专业的IT支持系统，提高风险控制能力。
其次，建议尝试建立私人银行客户合格投资者制度。私人银行客户与一般个人客户投资需求、风险承受能力及风险偏好差异较大，现有统一的客户风险管理体系，难以区分私人银行客户中具有专业投资能力、风险偏好较高的客户的投融资需求，建议建立私人银行客户合格投资者制度，制订合格投资者判定标准和认定流程，有效甄别专业投资者（投资者除了应达到规定的收入水平或资产规模，还应具备一定的风险识别能力和承担能力）。（来源：《中国银行业》）
第五篇：商业领袖的管理理念与管理方法决定着中国企业的未来
成功者的管理营养
---商业领袖的管理理念与管理方法决定着
中国企业的未来
文章来源：《经理人》
大浪淘沙，英雄砺剑！
改革开放30年，中国经济从落后迈向腾飞，中国企业从萌芽走向崛起，一批成功的企业家已然登上历史舞台，擎中国商业之巨擘，领中国管理之走向，普受世人之拥戴。毋庸置疑，这些商业领袖的管理理念与管理方法决定着中国企业的未来。那么，我们应该从他们身上汲取什么营养？他们骨子里流淌的商业基因将引领中国管理走向何方？
家电第一CEO的管理创新
1984年，青岛市家电公司副经理张瑞敏迎来了人生的转折性时刻，他被任命为青岛电冰箱总厂厂长，中国家电业的一段海尔传奇也就此拉开序幕。以“名牌战略”为指导，张瑞敏带领企业从一个亏空147万元的集体小厂，发展为全球营业额高达1180亿元的海尔集团，成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
北大纵横管理咨询集团首席合伙人王璞在接受《经理人》采访时说，“从OEC到SBU，从人人做好螺丝钉到人人都是活力细胞，张首席带领海尔完成了从制造业20世纪泰勒制到21世纪人本主义的飞跃。”
借鉴国外先进企业的管理方法，张瑞敏创出“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，目标层层分解量化到人，对每人、每天做的每件事进行清理控制。这一模式至今仍是广大制造企业学习的模板。
1999年，张瑞敏领导海尔进行以市场链为纽带的业务流程再造，并创新探索出全员SBU的管理理论。这一理论对中国企业直线职能式组织结构进行了变革，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。
面对全球化竞争，张瑞敏探索出海尔“人单合一”信息化管理，通过将人与定单挂钩的办法，实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期。“人单合一”为中国企业全球化管理提供了创新思维。
IT教父的人才培养
1984年，40岁的柳传志创办了新技术发展公司(联想前身)。贸工技发展道路，成为奥运会全球合作伙伴，收购IBM个人电脑事业部，联想最终登上了中国IT业的顶峰，柳传志也悄然完成向投资人和企业教父的转型。
王璞认为，中国交接班做得最好的企业，联想当之无愧。
柳传志将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了“企业管理屋顶图理论”等管理思想，形成了系统的以“建班子、定战略、带队伍”为理论核心的管理体系，是中国企业现在及未来学习的样本。
柳传志实现了联想控股的企业股份制改造，建立了产权机制和激励机制，使一大批年轻人走上第一线领导岗位，为其他中国企业树立了人才梯队建设和艺术交接班的成功榜样。
在新的发展时期，柳传志积极探索实业企业的战略驱动投资新路，尝试将联想的成功管理经验复制到投资的企业身上，这一道路的经验或教训必将在未来成为其他企业汲取的营养。
“登山明星”的健康心态
1988年，王石对自己创立四年的企业进行股份制改造，更名为深圳万科企业股份有限公司，开始进军房地产业。至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，是目前中国最大的专业住宅开发企业，跻身全球最大的住宅开发企业行列。
1999年王石辞去总经理一职，任万科集团董事局主席。此后，他开始了自己“探险+公益+企业管理”的独特生活方式。
对于王石，王璞说：“一直以来中国的房地产行业好像与暴利、贿赂、寻租等字样割裂不开，是王石从万科周刊透出的人文关爱、从攀山航海诠释的健康生活，阳光般地改变了对一个行业的大众认知。”
王石推动万科在中国率先确立了规范的公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚，首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念。这些对中国企业治理结构完善和职业经理人群体发展影响至深。
王石以一个健康的职业经理人心态去面对多元化、暴利以及后续的种种诱惑，推动了万科开放透明、规范简单的商业文化价值观的形成。
近两年，王石强调企业的公民职责与社会责任，引领着中国企业家从追求利润最大化的“经济人”向充满社会责任感和道德感的“人”提升。
电信“头狼”的危机管理
1988年，转业军人任正非以2.4万元注册资本创立了华为技术有限公司。任正非不仅带领华为成长为销售额高达160亿美元的电信网络解决方案供应商，更成功切入欧美主流市场，72%的销售额来自国际市场，成为中国企业成功国际化的典型。
王璞对《经理人》说：“通过人才掠夺抢占人才高地，通过合作换取市场，通过忧患意识不断成长，低调的任正非成功带出不低调的华为，让人佩服不已。”
任正非低调、沉稳、务实的管理信念奠定了华为的企业风骨。“狼性”与做实的企业文化、知本主义实现制度、毛泽东思想渗透进企业经营管理，都令华为备受瞩目。《华为基本法》使华为上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识，总结了中国民营企业第一次面向未来的全面思考，对其他企业影响深远。
任正非的危机意识和关于“危机管理”的理论与实践对中国企业界产生了广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》被许多企业作为企业危机管理的范本。
任正非让华为的国际化脱离了单纯的业绩扩张，提升为包括技术研发、文化建设、资本运作和管理体系的系统国际化工程，为中国企业打造国际核心竞争力提供了全新思路。
“网络狂人”的诚信工程
马云也许是国际知名度最高的中国新锐企业家。他在1999年以50万元创办的阿里巴巴已经成为世界最大的网上贸易市场。阿里巴巴在2005年8月兼并雅虎在中国的所有资产后，成为中国最大的互联网公司；而2007年11月在香港联交所上市后，阿里巴巴更成为中国互联网首个市值超过200亿美元的公司。
在王璞看来，少年(10年左右的发展史)企业的楷模，来自于马云坚韧与创新的平衡。当外界不屑一顾的时候他满怀信心坚守B2B，当员工缺乏动力的时候他写出《拥抱变化》。
马云把中国网络交易平台做到了世界水平，成为新时期互联网创富的一个标志符号，将激励更多人萌生创业的梦想，让更多人认识到企业经营中坚持的力量。
更具深远意义的是，通过马云在互联网交易中倡导的信用评价机制，将影响中国商业社会的个人信用建设，诚信将更深刻地成为中国企业的道德基石。
此外，阿里巴巴也积极促进了中小企业的发展，在降低企业经营成本的同时，帮助企业嫁接通往国际的桥梁，在一定程度上对中国企业格局也形成了相当的影响
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