企业战略管理的重要性——管理学结课论文

第一篇：企业战略管理的重要性——管理学结课论文

企业战略管理的重要性

企业战略管理的重要性

摘要：

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，结合我国企业现状，应从以下几个方面加强企业战略管理。

关键词 ： 战略管理决策规划执行

一、战略目标：

战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是这个道理。美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了全世界，在美国投资建厂，甚至美国地方政府还命名了一条“海尔路”，让海内外华人激动不已。

二、战略规划：

由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。这个问题显然和企业的性质有

关。对某些服装企业而言，下个星期的清仓大拍卖可能已经算是“长远的未来”了。但是建造一部蒸汽涡轮机可能需要4年时间，另外还要再花两年的时间来安装机器，因此对涡轮机企业而言，6年可能算“最近”的事情。不同的领域需要拟定不同的时间跨度。至少可能要花5年的时间，才能把销售组织建立起来。目前工程和化学领域的创新，至少要5年后才能在市场和利润上有所收获。也就是说，为了达成目标，管理层必须设法在最近的将来（未来几年）和5年以上的长远未来之间，通过“管理支出预算”，而取得平衡。因为几乎所有影响平衡的决策都被视为会计师所谓的“管理支出”——这些支出由目前的管理决策决定，而不是由不可改变的过去决策（如资本费用）或当前企业经营上的要求（例如劳动

力和原料成本）来决定。今天的“管理支出”将成为明天的利润；但也可能成为明日的亏损。除了要权衡最近的将来和长远的未来之外，企业管理者也必须在各种目标之间取得平衡。哪个目标更为重要：是扩张市场，提高销售量，还是提高投资报酬率？应该花多少时间和精力在提升制造部门的生产力上？如果把同样的精力和资金投注于新产品设计上，会不会获得更高的回报？在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。

三、战略基础：

企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。

四、战略保障：

一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。

五、战略决策：

现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。真正重要的决策，都是战略性决策，必须设法了解情势或改变情势，找出可用的资源或应该采用的资源。这些属于管理决策。任何管理者都必须制定这类战略性决策，管理者的层级越高，则需要制定的战略性决策就越多。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之

一。同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于企业是以盈利为主要目标，而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的，本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度发展的今天，无法适应经济运行规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是，由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，在少数民营企业犹其突出，往往造成了一言兴“国”，一言亡“国”，最高管理者一个盲目决策，最后有可能不仅葬送了企业，也葬送了最高管理者本人。巨人集团史玉柱因随意决策兴建“第一高楼”差点破产，可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。

六、战略执行：

任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且根据企业的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证机构的运行。在一个企业里，无论班子，还是队伍，“人”是最能动的组织资源，现代企业的竞争很大程度上是人才的竞争，所以每个企业都应意识到人才的重要性，不仅千方百计地招揽和培养人才，为他们创造良好的工作环境，而且努力塑造良好的组织氛围，使每位员工能用其所长，将员工的知识和技能转化为企业的智慧，打造“学习型组织”。依靠全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。以保证决策更好地执行。

由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级企业管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

七、战略控制：战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结

构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

名优企业成功的主要原因，就是这些企业的决策者能够为企业制定科学、正确的发展战略；一些企业失败的主要原因，就是这些企业的决策者战略决策失误。美国兰德公司的专家一针见血地指出：“世界上每破产1000家大企业，其中85%都是因为企业管理者决策不慎造成的。”可见，企业实施战略管理是必要的、十分紧迫的。

参考文献

1．企业战略管理含义及企业战略层次 ．完美论文网[引用日期2013-01-14]．

2．如何进行企业战略管理 ．东奥会计在线[引用日期2012-08-1]．

3．企业改善战略管理四大注意事项 ．华人企业管理网[引用日期2012-11-15]．

4．企业管理常识之实施企业战略管理的注意事项 ．《老板》杂志[引用日期2012-11-30]．

第二篇：食品质量管理学结课论文

质量管理机构的设置

摘要：食品质量管理是为保证和提高食品生产的产品质量或工程质量所进行的调查、计划、组织、协调、控制、检查、处理及信息反馈等各项活动的总称，它是食品工业企业管理的中心环节。但是随着经济体制改革的深入，企业内部的组织机构已经或者正在根据实现两个根本转变和精简高效的原则进行调整，质量管理机构该如何设置，成为了企业十分关心的问题。为保证食品安全卫生质量以及使企业质量管理与国际接轨，由企业生产、品管、质检部门按相关要求结合实际，进行了企业质量管理机构的设置，从而使产品能顺利进入国际市场。

关键词：质量管理 良好操作规范（GMP）卫生标准操作规程（SSOP）安全 设施 机构 管理 卫生

食品质量管理机构的设置，首先是食品企业机构的良好操作规范的设置。

食品良好操作规范(GMP)是为保障食品安全、质量而制定的贯穿食品生产过程的一系列措施、方法和技术要求。它是国际上普遍应用于食品生产过程的先进管理系统。世界各国GMP的管理内容基本相似，包括硬件和软件两部分。硬件是食品企业的厂房、设备、卫生设施等方面的技术要求，而软件是指可靠的生产工艺、规范的生产行为、完善的管理组织和严格的管理制度等。它要求食品企业应具备良好的生产设备、合理的生产过程、完善的质量管理和严格的检测系统，以确保终产品的质量符合有关标准。然而，GMP的中心指导思想是任何食品质量的形成是设计和生产出来的，而不是检验出来的。因此必须强调预防为主，在生产过程中建立质量保证体系，实行全面质量管理。

一、厂区环境、厂房及设施

（一）厂区环境

1、加工厂不得建在易受生物、化学、物理性污染的地区，工厂四周环境应保持清洁，避免成为污染源。

2、厂区内主要通道铺设水泥或沥青路面，空地应绿化，以防尘土飞扬而污染食品，车间及其构造无尽处不能有害虫滋生地。

3、厂区内不得有足以产生不良气味、有毒有害气体、烟尘及危害食品卫生的设施，厂区同生活区应分开。

4、常去应设有适当的排水系统，车间、仓库、冷藏库周围不得有积水以免造成渗漏，形成脏物而成为污染食品的区域。

5、厂区内卫生间应有冲水、非手动开关洗手、卫生间的门窗不能直接对着加工或储藏产品的区域；卫生间保持清洁卫生，通风良好，具备纱窗等防蝇、防虫设施；墙壁、地面易清洗消毒。

6、废弃物应有固定的存放地点并及时清除。

7、厂区应建有生产必须的辅助设施。

（二）厂房

1、厂房应按加工产品工艺流程需要及卫生要求合理布置（包括车间、冷库、化验室、更衣室、厕所等）。

2、厂房各项建筑物应坚固耐用，易于维修，易于清洁，所用材料不应对产品产生污染。

3、使用性质不同的场所之间应予以适当的隔离。

（三）设施

1、车间设施：

（1）车间面积应与生产量相适应，并按加工工艺流程合理布局，分原料粗加工车间和精加工车间，并有足够的使用空间，按供需清洁度要求不同给与隔离。（2）车间地面应用无毒、兼顾、防护随、耐磨、耐腐蚀、防霉、便于消毒即水情系的浅色的材料建筑；地面平坦并有一定坡度，排水通风等出口应设有防止有害动物侵入的装置。

（3）车间天花板应用无毒、能防水、浅色的不脱落的涂料或材料构筑；车间墙壁应用无毒、平滑、易清洗、不透水的浅色材料；建筑、墙角、地角、顶角应有适当的弧度（半径应在3cm以上）。

（4）车间门窗应以平滑、易清洗、不透水、耐腐蚀的坚固材料制作，并设有防虫蝇装置（水幕、窗纱等）。车间窗台与水平面呈45°角。（5）车间舍友的各种管道应是防锈材料制成，不同管道应有明显的颜色区别。供水龙头应有连续的编号。

2、照明设施：（1）厂内各处应装备适当的采光或照明设施，车间照明设施应使用防爆安全型，以防破裂时污染食品。

（2）照明设施的亮度应足以满足工人员的生长需要，其照度不低于220lx，检验台上方展读不低于540lx，所使用之光源应不至于改变食品的色泽。

3、通风设施：

（1）加工、包装车间应通风良好，配有换气设施或空气调节设施以防室内温度过高，并保持室内空气新鲜。

（2）排气口应装有方式害虫侵入的装置，进气口应装有空气过滤装置，两者均易于拆下清洗或更换。

（3）室内空气调节，进排气或使用凤山市，空气流向应从高清洁区流向低清洁区，以防止空气对产品包装材料造成污染。

4、供水设施：

（1）厂区应提供各部位所需之充分水量，必要时设有储水设备。使用地下水源应与污染源（化粪池等）保持适当距离，以防止污染。

（2）储水池（塔或槽）应以无毒，不污染水质的材料建成，并应有防止误让的措施。

（3）采用非自来水者，应设有净化池或消毒设施。

5、更衣设施：

（1）应设有与车间相连接的更衣室，更衣室面积与加工人员数相适应（每人占有面积不少于0.5㎡），男女更衣室应分开，室内应有适当的照明，且通风良好。内设挂衣架、柜及工作服消毒设施。

（2）更衣室内设有厕所（每25—30人设一便池），淋浴间，其门应能自动关闭。

6、洗手消毒设施：（1）车间总出入口应设置独立的洗手消毒间，其建筑材料与上述车间地面的要求相同。

（2）洗手间内设置足够树木的洗手设备（每25人设一洗手水管，每50人设一消毒盆）并备有清洁剂、消毒剂和干手设备，设有靴鞋池，池身足以浸没鞋面，并设有照半身以上镜子。

（3）水龙头应采用非手动关闭阀，以防止易清洗或消毒过的手再度污染。洗手池应以不锈钢或瓷质材料建成，其设计和结构应不易藏污纳垢，并易于清洗消

毒。

7、厕所设施：

（1）卫生间应设有冲水、洗手、防虫设施。

（2）卫生间的墙壁、地面、应用不透水、易清洗消毒不易积垢的材料建成。（3）卫生间的吸收消毒设施应符合“洗手消毒设施”中的规定。（4）卫生间应有良好的排气和照明设施。

二、加工设备

1、操作台、工器具和传送车等，应用无毒、无味、坚固、不易生锈、易清洗消毒、耐腐蚀的材料制作，与产品接触的设备表面应平滑、无凹陷或裂缝。

2、盛放食品的容器、工器具不能接触地面，废弃物应有专门容器存放，必要时加贴标识并应及时处理。

3、设置在车间一旁的废弃物容器或房间必须经常清洗、消毒防止污染工厂或周围环境。废弃物严禁堆积在工作区域内，盛放废弃物的容器应易清洗、消毒，不允许与盛放产品的容器混淆。

4、车间单冻机冷却水排水管及解冻槽排水融化的装置应直接与车间排水管相连。

5、车间禁止使用木（竹）制品。

6、设备和设备之间应排列有序，各工序所用设备和容器不得混用，以免交叉污染。

7、工厂应配备适当的检查设备，已备对原料、半成品等进行监控检验。

8、用于测定、控制或记录的测量器和记录仪应齐全、正常运转、定期校正。

三、组织机构

工厂应设有生产管理机构和质量、安全卫生控制机构。负责“良好操作规范”的设计、实施、监督和检查等。生产加工负责人和质量、卫生管理机构负责人不能相互兼任。

（一）生产管理机构：直属厂长领导，负责制订本厂质量手册并按质量手册组织安排全厂的生产。

（二）质量、卫生控制机构：

1、直属厂长领导，并享有充分的权限，以执行质量管理工作，其负责人有权停止生产或出货。

2、负责从原料到加工成品的全部质量和卫生控制，保证加工出的产品优质、安全。

3、对加工人员和检验人员按所制定的培训计划进行，并向培训合格人员发证。

4、监督检查全厂实行卫生管理情况。

四、人员要求

（一）健康要求

1、直接接触蔬菜加工人员每年至少进行一次健康检查，必要时作临时进行临时健康检查，检查合格后方可上岗。

2、凡患有以下疾病之一者，应调离蔬菜加工岗位：化脓性或渗出性皮肤病、疥、疮等传染性创伤患者；受外伤者；肠道传染病或肠道传染病带菌者；活动性肺结核或传染性肝炎患者；其他有碍食品卫生的疾病。

（二）卫生要求

1、直接接触产品加工人员应保持高度个人清洁，遵守卫生规则，进车间必

须穿着清洁卫生的白色工作服、工作帽及鞋靴、口罩，头发不得外露。

2、进入车间须经消毒间，用清洁剂洗净手后经消毒盆消毒，再经清水冲洗手，必须是经干手器干燥，鞋靴也经消毒器消毒。

3、禁止将个人衣物或其他个人物品（包括珍贵饰物、手表等）带入车间，禁止再车间内饮食及吸烟。不得留长指甲、染指甲小白、不得涂抹化妆品。

4、生产操作中如需戴手表者，可使用乳胶手套，但必须保持情节卫生，必要时定期消毒，禁止使用线手套。

5、车间设有专职卫生间，负责监督检查进入车间人员衣着和消毒情况。

（三）知识要求

1、生产管理、质量、安全卫生控制部门负责人应由大专以上文化水平并具备实际经验的人员担任。

2、感官检测员和安全卫生控制人员应具备高中以上水平及4年实际工作经验并经过专业培训合格的人员担任。

3、化验室人员应具备高中以上水平，并经专业培训合格的人员担任。

五、加工工艺管理

（一）加工工艺书的制定和执行

1、工厂应制订“加工工艺书”。由生产部门主办，同时征得品质、安全卫生管理部门认可，修订执行。

2、“加工工艺书”内容包括：原料规格要求、工艺流程、操作规程、成品品质规格和安全卫生等要求，包装、标签、储存等要求及规定。

3、应教育和培训加工人员按“加工工艺书”执行。

（二）原辅料要求

1、进厂原料经验收应新鲜、清洁、无污染。

2、经对原料化验，对未受微生物、化学物和放射性等污染的蔬菜进行水洗处理后再进行加工。

3、经对原料化验，对受化学物污染的蔬菜应单独存放并退货。

4、加工用水（冰）应符合GB5749《生活饮用水水质标准》和GB4600《人造冰》的要求。

六、包装

产品包装必须在封闭的包装间内进行,包装间内温度保持在0—10℃。

1、包装用塑料袋、纸箱（盒）应清洁卫生、无毒、无霉变、无异味,并经性能验证合格。包装物料应设专库存放，保持清洁卫生，并应采取措施防止灰尘等物质污染包装材料。凡有水湿、霉变、虫蛀破碎或污染等现象不得投入使用。

2、所有塑料袋、纸箱、〔盒〕应设计尺寸合理、大小适中。

3、包装材料在使用前需预冷至10℃以下，纸箱底部和上部有粘合剂粘牢并用胶带封口。包装应完整、牢固，适于长途运输。

七、品质安全卫生管理

(一)“品质控制标准书”的制订及内容

1、“品质控制标准书”由工厂质量检验部门制订并经生产部门认可后遵照执行。

2、“品质控制标准书”的内容应包括本段中“原料品质管理”、“加工过程中的品质管理”和“成品的品质管理”中规定的内容。

3、“品质控制标准书”应规定重要加工设备的计量器（温度计、衡器)定期计量和校准计划，并作好记录，车间用衡器每日至少校准一次。

4、原料品质管理：（1）“品质控制标准书”中应制订原料的品质标准，检验项目、验收标准，抽样及检验方法等。

（2）发现原料不符合标准，停止运入车间。（3）记录原料验收结果。

5、加工过程的品质管理：（1）“品质控制标准书”应按出口合同规定制定速冻产品加工半成品的检验项目，验收标准，抽样及检验方法等。（2）规定控制各加工工艺点。

（3）加工中品质管理结果发现异常现象时，应迅速追查原因，并切实加以纠正后才能继续生产。

（4）记录半成品检验结果。

6、成品的品质管理：（1）“品质控制标准书”应附有出口合同规定的速冻蔬菜质量标准。（2）每批速冻产品检验合格后方可入冷藏库。（3）速冻成品经检验不合格者不得出口，应单独存放，并设有标记以示区别。（4）成品发运出厂后，顾客提出疑问或发现品质的问题，应立即采取妥善的补救措施。

（5）记录成品检验结果及反馈和处理情况。

（二）“卫生标准操作规程”的制定及内容

1、“卫生标准操作规程”由工厂卫生管理机构制订并执行，经卫生部门认可后遵照执行。

2、“卫生标准操作规程”的内容包括环境卫生、车间卫生、人员卫生、冷藏及运输卫生管理等。

3、工厂应根据“卫生标准操作规程”的内容制定检查计划，规定检查项目及周期并建立记录。

4、环境卫生管理：

（1）厂区应设有专人负责，每日清扫洗刷保持清洁，地面应保持良好维修，无破损、不积水、不起尘埃。（2）厂区内禁止堆放不必要的器材、物品。草木要定期修剪和拔除，防止蝇、蚊等要害动物孳生，禁止饲养出畜禽。

（3）厂区内设有防鼠设施，并有图示，每日检查一次。

（4）排水沟应随时保持畅通，不得淤积、阻塞。废弃物、下脚料及时处理，必要时消毒清洗。

（5）厂区厕所应每日打扫两次，并消毒。

5、车间卫生管理：

（1）车间各设施随时保持完整，如有破损应立即修补。（2）消毒间卫生每日打扫，消毒池中消毒水每日更换两次。

（3）更衣室（包括厕所、淋浴）设卫生值日人员每日打扫，保持清洁。（4）一切接触产品的设施、设备、工器具在每日生产期和生产后必须进行有效的清洗，必要时予以消毒，消毒后彻底清洗。

（5）加工所用之水应定期化验，每年一次由卫生防疫站进行全项目化验，工厂每月进行一次微生物检验，每日一次有效氯浓度的测定。

6、人员卫生管理。

八、冷藏与运输管理(一)冷藏

冷却排管上的霜应定期清除,保持最少积霜,以防止污染产品包装。

1、冷藏库应保持清洁、卫生，产品按不同等级、规格、批次分别堆放，货垛之间及货与库顶、库墙间应有30—50cm空隙，垛底托板不低于10cm。

2、冷藏库温度保持在-20℃及以下，并尽量保持稳定，库内备有温度自动记录仪。

3、禁止未包装之冻品与包装成品，原料及成品同储一库，同库内不能同时存放其他异味商品，做到专库专用。

4、定期检查产品，如有异状及时处理。

5、经长途运输之冷冻成品需经验收合格方可入冷藏库，冻品中心温度高于-8℃时，禁止直接入冷藏库，经检验品质正常的，需经速冻将中心温度降至-18℃后方可入冷藏库。

6、各冷藏库应有存货记录及存放部位示意图。(二)运输

运输工具必须是清洁、卫生、无异味、干燥之冷藏车（船）集装箱；运输车（船）集装箱工具必须实施定期消毒与清洗。

食品质量管理机构的设置，其次是食品企业机构的良好卫生标准操作规程（SSOP）的设置。

卫生标准操作规程(SSOP)包括：水质卫生（包括冰）、设备工器具卫生、交叉污染控制、加工人员健康状况控制与培训、加工人员卫生、洗手消毒及卫生间卫生、有毒物品的管理使用以及防止掺杂物污染、包装运输储存卫生、害虫的控制及去除等部分。

（一）、水质卫生

1、加工用水采用公共饮用水或自备引用水源，自备水源要进行消毒。

2、备有完整的供水网络图和污水排放管道分布图，加工车间水龙头进行连续编号，不同用途的水管用标志加以区分。

3、由县级以上防疫部门对公共水源每年进行一次全项目检测，对自备水源每半年进行一次。

4、由本厂化验室每天进行一次余氯测定，每月进行一次细菌总数，大肠菌群检测（自备水源每月两次）。

5、加工用水的检验方法按一下标准执行： a．细菌总数：GB5750-85第35条； b．总大肠菌群：GB5750-85第36条。

细菌检验结果中有一项指标不合格则判为不合格。

6、自备水源应远离居民区、污水或其他污染源，以避免地下水受到污染。

7、蓄水塔要封闭，防尘和安全，保证水源不受污染，水塔每半年进行一次清洗、消毒。清洗、消毒程序：

8、清除杂物等→水冲洗→200×10-6 —300×10-6的NaClO喷洒→水冲洗。

（二）、设备工具卫生

1、车间内操作台、传送带（车）及生产和贮藏并的设备，全部用兼顾耐用的不锈钢或塑料制作。

2、每天生产对生产设备、工器具进行一次清洗、消毒，对于不可拆卸的设备，工作案面用消毒液喷洒，小的工器具如：案板、刀、小筐等，用消毒液浸泡

1分钟。

3、工作过程中，每隔1小时对案面，小筐进行一次清洗、消毒；生产线每4小时停下来，对设备、工器具等进行一次彻底的清洗、消毒；加工过程的中断、重新启动前须重新清洗、消毒。

4、生产结束后应将所有设备、工器具等进行清洗、消毒，另外这些清洗、消毒包括工作地面、墙壁等的清洗、消毒。

5、盛放下角料的容器在倒完下脚料后，要消毒1分钟好后在清洗。

6、车间设备、工器具清洗消毒工作由车间执行，质检员每日对设备、工器具的清洗、消毒工作进行检查，并抽测余氯。如果达不到要求的卫生标准，将停止投入使用，并立即整改，直到达到要求为止。

7、化验室对消毒后的设备及工器具、车间空气、墙壁进行微生物涂抹检测，对于不合格的，找出原因，进行及时纠偏，以保证消毒效果。

（三）、交叉污染控制

1、加工作业区分为清洁作业区和准清洁区和一般作业区。

2、不同清洁作业区工作人员，所有工器具不能交叉使用。加工工艺流程的设计不能造成交叉污染。

3、废水应直接流入下水道，不能造成地面积水，防止溢溅污染食品和食品接触面。

4、直接用于洗涤，冷却等生产的水管，使用完毕后不能拖于地面上，应离地放置，以防止污染。

5、车间内不得堆放与生产加工无关的物品，不得同时同地加工不同类别的产品。

6、车间内所有使用的水槽必须由明显标记；落地产品应用专用桶加盖放置并标记清楚；盛放下脚料的容器采用不漏水防腐蚀的材料制作；落地产品、下脚料应及时清理，清理完毕后用200×10-6—300×10-6NaClO消毒并清洗。

7、设备布局合理并保持清洁完好，粗加工间，精加工间与包装间相互间隔；加工人员相对固定不得串岗，物流流向；粗加工间→精加工间→包装间；在各个不同的车间及不同的场所，原料入口、下脚料出口处没有明显的警示标志。

8、生熟产品、原料、半成品、成品在加工、包装、贮藏过程中要严格分离，放置原料及污染与成品一起堆放，造成交叉污染。

9、接触过不卫生物品的手、手套、设备、工器具等在接触产品前要清洗、消毒。

10、固定装置、输送管道的水滴或冷凝水应及时清除，不能污染食品、食品接触面或包装材料。

11、各生产加工环节，质检员要作好卫生之间监控。

（四）、加工人员健康状况控制与培训

1、建立加工人员健康档案，初次进行蔬菜加工的工人、经健康检查合格后方可进行工作，以后加工人员每年至少进行一次由防疫站组织的健康检查，必要时作临时检查。身体健康检查不合格者不允许上岗。

凡患有以下疾病者，视为体检不合格，并应调离蔬菜加工岗位：活动性肺结核；传染性肝炎；肠道性传染病及带菌者；手有外伤者；其他有碍食品卫生的疾病。

2、质检员应随时观察加工人员的身体状况。

3、加工工厂每年至少对员工进行两次加工卫生教育和培训，新进员工应经

培训合格后方可上岗。

（五）、加工人员卫生

1、车间入口必须设置卫生监督岗，负责以下工作： a、对进入车间人员个人卫生实施监督；工作人员要穿戴整齐洁净的工作服、帽子、手套、口罩；工作人员严禁染指甲和化妆；头发不得外露，严禁戴手表、戒指等首饰；个人物品不准带入车间。

b、对进入车间工作人员洗手、消毒执行情况进行监督。c、及时更换消毒水。厕所、车间入口处置浓度为50×10-6的NaClO消毒水，每小时更换一次。靴鞋消毒为200×10-6—300×10-6，每2小时更换一次。质检员每4小时进行一次检查。

2、工作过程中，每小时用75%的酒精或50×10-6的NaClO溶液，对操作人员进行消毒。

3、工作过程中，精加工人员必须穿戴橡胶围裙和橡胶套袖，淡黄色或红色乳胶手套。加工完毕，所有穿戴统一交更衣室贮存保管，更衣室用不锈钢衣架，、鞋柜。每2天对所有的工作服进行统一清洗、消毒。

4、良好的进车间洗手、消毒程序：工作人员换鞋→穿戴工作服→皂液洗手→清洗→消毒→干手→进车间。

5、良好的入厕习惯程序：工作人员换鞋→入厕→皂液洗手→消毒→清洗→干手→换鞋。

6、工作人员必须戴乳胶手套，生产过程中必须有专人负责乳胶手套的管理。作业开始、作业结束检查手套的破损情况，如手套破损应查其破损部位，如破损碎片丢失，应将这一时间段内的产品单独存放。

（六）、洗手、消毒及卫生间卫生

1、洗手消毒设施安放于车间入口处、卫生间、车间内，并且有醒目标志。

2、洗手消毒间、卫生间设有充足的非手动式水龙头，备有皂液器、消毒水50×10-6NaClO和干手器等。

3、车间入口处设靴鞋消毒池，消毒水为200×10-6 —300×10-6NaClO溶液。

4、卫生间设备齐全，方便清洁，水冲厕所，污水排放畅通，进卫生间必须换鞋。

5、更衣室、厕所、洗手消毒间必须定期进行清洗、消毒，更衣室、厕所，洗手消毒间每4个小时进行清扫，更衣室、卫生间每天下班后，上班前开启2个小时臭氧发生器对空间进行杀菌。

（七）、有毒物品的管理使用以及防止掺杂物污染

1、所有使用的消毒剂、清洁剂（酒精、NaClO等）、杀虫剂、必须是国家卫生部门批准的，要统一购置，统一保管，对其毒性、生产厂家、生产日期要统一标识。

2、加工车间要派专人领取消毒剂、杀虫剂，领取后应派有专人保管使用，并有专用场所、固定容器存放，使用时填写《化学药品使用记录》。、对消毒剂、杀虫剂进行标识登记，使用杀虫剂应注意人员和产品安全，严防污染食品、食品接触面和包装材料。

4、食品、食品接触面及包装材料应尽量防止润滑小白等其他物理、化学物的污染，质检员每天对机械设施进行检查，以确保加工中没有来自内部与外部的污染。

5、加工过程中，维修机械设备应将加工品清理干净，防止机小白、润滑小

白等掺杂物滴到加工品表面造成污染，修理完毕后应及时清洗消毒，质检员检查同意后方可投入使用。

（八）、包装、运输、储存卫生

1、包装物料必须符合卫生标准且保持清洁。

2、与产品接触的包装材料必须符合卫生规定，特别是： a．不能影响产品的感官、特征；

b．不能向产品转移对人体健康有害的物质； c．其强度足以充分保护产品。

3、包装物料不得重复使用。

4、包装物料必须存放于加工区域的通风干燥的房间内，内外包装材料洁净卫生，适合于包装产品。内外包装材料分开存放且下有垫板，上有无毒塑料盖布，离墙堆放。对进厂的包装材料要进行检查，内包装材料提前两天进行微生物化验，对于验收不合格的包装材料不得使用卫生。

5、速冻食品包装应在符合温度要求（0—5℃）的包装间进行，并保持清洁、卫生。

6、速冻库、冷藏库、预冷库温度应符合工艺要求并配有温度计或自动温度记录仪，每2小时检查核实一次。

7、库内保持清洁，定期消毒、冲霜、除异味，排管积霜经常清扫，冷库每半年进行一次消毒，消毒方法：乳酸熏蒸。

8、储存食品与地面、墙壁和屋顶的距离必须符合冷库储存规定，产品不得混放，未经包装的产品不得进入成品库。

9、运输车辆必须保证清洁无异味，使用前清洗消毒。

（九）、害虫的控制及去除

1、加工车间入口、贮存库、物料库入口全部设有塑料胶帘，车间与外界联系的排水沟全部设有水封式底漏，备有不锈钢防护罩，工厂建筑物地下通风口设有铁丝网，以防虫、鼠的侵入。

2、加工车间、冷藏库、物料库为重点防害部门，分别负责本部门的防害工作。厂区其他部位有关妨害措施由行管处负责控制。

3、根据防鼠害重点，每月10号、20号、30号集中进行捕杀老鼠，环境捕鼠采用捕鼠笼（或粘鼠板），次日进行清理，将死鼠统一回收，送锅炉房烧毁。

4、飞虫采用飞虫捕杀器和药物喷洒两种方法控制。更衣室、包装物料间，工作中开启飞虫捕杀器，以达到捕虫的目的，捕杀的飞虫每天进行清理一次，厂区环境采用药物捕杀。冬春季每月5次，夏秋季每月15次。

参考文献

[1]冯叙桥、赵静：《食品质量管理学》，中国轻工业出版社，2012年1月。[2]盛宝忠：《质量工程学》，上海交通大学出版社，1988年。[3]质量管理协会：《全面质量管理基本知识》，科学普及出版社，1988年。[4]朱亮辉：《品质管制》，中国生产力中心出版社，1980年。[5]E.G.寇克帕特里克：《质量管理教程》，中国标准出版社，1986年。[6]J.M.朱兰：《品质计划与分析》，中兴管理顾问公司，1978年。[7]邹依仁：《全面质量管理》，上海科学技术出版社，1984年。[8]王诚天：《食品卫生管理》，中国展望出版社，1987年。

第三篇：企业战略管理论文

分 数：_______

战略管理作业论文

论文题目____德芙巧克力公司战略研究__________

课程名称________企业战略管理_____

年 级________12级____________

专 业________市场营销_________

学 号________ ______

姓 名________ ____________

2013 年 6月 10日

德芙巧克力公司战略研究

摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场进驻日趋激烈，市场环境更加复杂多变。纵观国内外本土企业与外资企业的竞争尤为激烈。而德芙巧克力作为外资翘楚在中国市场拥有广大的消费群，其在实施策略的过程中有很多东西值得我们研究和揣摩。本篇论文中，我以德芙巧克力公司为例，分析其打入中国市场的品牌战略。

关键词：外资企业 发展战略 战略定位 本土化战略

前言：“你不能拒绝巧克力，就像，你不能拒绝爱情。”这句动人的台词来自一部由孟京辉执导的话剧《一颗巧克力的心声》。这部将巧克力与爱情巧妙结合的话剧，正是巧克力品牌德芙出品的艺术与商业的跨界之作。事实上，德芙一只在敏锐地观察消费者情感、生活的变化，尝试触及消费者内心的情感，以此来修改和制定其战略决策，不断进入新的市场，在全球市场不断增加，且在中国的巧克力届独占鳌头。同时德芙巧克力在中国的营销活动也出现过一些问题，回顾德芙巧克力公司采取的营销战略，并分析这些战略的效果将有助于我们认识外资企业在中国的发展之路。

一、德芙巧克力公司的基本情况

德芙巧克力公司是美国玛氏公司在华投资成立的企业。德芙巧克力公司1989年进驻中国，也是最早进驻中国的外资巧克力公司。在德芙进入中国之前，我们国家自己也有生产巧克力，但口味一般。德芙巧克力进入中国的世纪十分恰当，改革开放初见成效，一部分人富裕起来，开始追求生活质量的时候，德芙恰如其分的出现在他们的视线里。1995年，德芙巧克力成为中国巧克力行业的领导者。多年来，德芙巧克力公司不断推成出新，从口味和包装等各个方面迎合消费者的需求，使其在巧克力行业龙头的地位日益稳固。

二、德芙巧克力公司的战略研究

1、外部环境分析 1）人口环境

世界人口继续增长，意味着世界市场继续发展，市场需求总量将进一步扩大。与此同时发展中国家人口增长过快，市场需求压力很大，商品供应短缺，物价上涨，给企业开展市场营销提供例如良好的机会。中国作为发展中国家的佼佼者，绝对是商家们毕争之地。玛氏在很早就看到了中国的潜在需求，率先打入中国市场，使得其名下的“德芙”巧克力的品牌深入人心。玛氏公司充分利用了中国有利的人口环境，使其产品在中国同等行业一直处于领先地位。2）经济环境

当今世界是一个全球经济的社会，作为企业除了在本国有着良好的发展外，进军全球市场相信是每一个优秀企业的最大目标。“玛氏”作为一个跨国的大企业当然希望把他生产的全部产品以其最好的品质给消费者带来最大的满足。

作为玛氏进军世界最大的消费市场之一的中国，无疑是一个不可多得的机会。中国的巧克力市场，犹如刚被探测到的宝藏，蕴藏着巨大的财富商机。国内巧克力消费将出现新一轮井喷现象。由于中国巧克力市场拥有巨大的消费潜力，世界各大知名巧克力厂商都将目光聚焦中国。有关数据显示，中国巧克力市场中，品牌市场份额位居前3位的分别是德芙（38.61%）、吉百利（13.22%）、金帝（11.12%），其中，世界三大著名巧克力品牌---德芙、吉百利、金帝就占了近2/3的市场份额。由此可见，中国巧克力市场品牌集中程度非常高，尤以德芙优势最为明显。3）政治环境

在国际经济发展中采取自由放任的时代已经过去，当今政府在国家经济发展中都起者重要作用。特别是在中国刚刚对外开放不久的时候，很需要同国外的大型跨国企业合作发展经济，玛氏公司利用这一个有利时机，于1993年通过在中国本地设立分公司的形式，成功进入中国市场。这种合作方式不仅给中国经济发展带来了良好的机会，同时也给本企业在中国发展打下了坚实的基础。4）社会文化环境

每一个社会的文化都是由核心文化和亚文化两个部分组成。每一个人群都有其社会传统，其知识，信仰，习惯与生存方法均不相同，因此每一个人群，每一个社会都有其独特的文化存在。随着社会的发展以及全球化的趋势，不同的社会有着不同的文化适应性。一种产品不管来自何方，只要他能给人们带来益处，那么他会使这个社会慢慢适应从而形成一种独特的文化。文化的适应伴随着文化的变迁。巧克力本来是西方的一种文化，随着全球市场的发展，巧克力也随之来到亚洲来到中国，人们也对其慢慢的适应。现在，巧克力在中国也形成了一种独特的文化。玛氏公司的得芙巧克力，之所以起名为德芙也有着其独特的文化。英语作为世界上的第一大通用语言已经深入人心，特别是LOVE这个单词，不论你是否是英语高手，你都会懂得这个单词的含义，玛氏正是看中了这一点，将其巧克力起名为DOVE，与LOVE只有一字之差，玛氏把世界文化演变成了它的巧克力文化，我们不得不说其高明之处。现在在人们心中DOVE就代表着LOVE。这也是玛氏公司的妙用之处使其得芙在中国市场有着80%的品牌知名度。5）行业主要竞争力量 A．业内竞争

德芙、吉百利、好时、金帝四个品牌已经占据了中国巧克力市场80%以上的份额，市场呈寡头竞争状态。在巧克力行业中，与德芙最大的竞争者就是金帝和吉百利。2003年金帝赶超了吉百利，位居行业第二。但是德芙在巧克力一家市场占有率达到60.2%,。从这个角度看德芙一枝独秀。近五年中国巧克力市场增长率达到80%，金丝猴等原糖果生产商进入巧克力市场，奥地利的“莫扎特”等高端巧克力品牌大举进入中国，相信竞争会愈演愈烈。B．替代品的威胁

各种糖果的销售也是德芙的一大威胁，他们在某种程度上替代了巧克力。在这里我着重分析雀巢公司新推出的“黑嘉丽水果球球”。雀巢是欧洲最大的糖果制造商，占16%的市场。“每一颗都是由真正果汁制成，含丰富的维他命C，口味更天然，再加上软硬适中的口感，真的让人嚼得捨不得。雀巢以最先进的技术及卫生保障帶给消費者最高品质的产品，对于糖果的健康及食用安全，更是经过最严格的检验。”这是公司给该产品做的宣传。

2、内部条件分析 1）市场营销能力

在终端推广上，德芙一直坚持“市场生动化”原则，这主要体现在三个方面：分布面广—买得到;显而易见—看得到;随手可及—拿得到。在终端 陈列和展示上，讲究对消费者的第一印象，引起消费者的消费冲动和购买欲望。在宣传方面，德芙充分利用了海报、挂旗、粘贴、塑料架头牌、货架头牌、飘吊物、陈列纸柜、德芙专用陈列架、收银台货架、热点货架、散装货架等。在促销方面，德芙寻求最好的促销陈列机会，极大地促进产品销售。2）产品地位

德芙巧克力是世界最大宠物食品和休闲食品制造商美国跨国食品公司玛氏（Mars）公司在中国推出的系列产品之一，1989年进入中国，1995年成为中国巧克力领导品牌，“牛奶香浓，丝般感受”成为经典广告语。巧克力早已成为人们传递情感、享受美好瞬间的首选佳品。德芙品牌在市场上具有很高的品牌知名度，市场占有率为35%，知名度为80%，具有良好的品质、口味以及品牌形象。

德芙拥有八款经典口味并对其赋予了独特外表和浪漫内涵。产品广告通过温馨浪漫的画面以及“牛奶香浓，丝般感受”的经典广告语突出巧克力细腻滑润的口感，以此德芙巧克力成功地赢得了消费者的情感共鸣。此外，德芙巧克力包装精美，针对年轻人传情达意的各式巧克力都得到了市场的极大认可。3）SWOT分析 A． 优势

第一，品牌优势。品牌是消费者和产品之间的完全体验，她是消费者的个性化选择，同时品牌又代表的高品质和高知名度、美誉度等。在巧克力市场上，只有知名的品牌才能对产品的原料有所保证。对产品的工艺有非常强的提高。巧克力作为一种非常特殊的产品，它对仓促、物流等环节的要求非常高。所以只有知名品牌才能向消费者 提供这种保证，同时向消费者提供稳定的，高质量的产品。而德芙在中国市场已经树立了一定的品牌形象。第二，德芙较早的进入市场，在消费者心中有一定的份量。

第三，质量优势：采用最优质的纯天然可可液和可可脂精心配置而成的德芙巧克力，其各项指标都达到欧洲最高标准。

第四，产品优势：这是某消费者对德芙的评价：好吃，味好，广告好；口感好；巧克力味纯；味不太甜，味好；比较细腻，不腻口。德芙只要重在诉求一种“丝滑”的口感。（广告语：牛奶香浓，丝般感受）

第五，生产技术优势。B． 劣势

第一，缺乏对中国市场的了解：表现在对中国市场流通体系、市场结构、中小城市分销渠道与形式、地域差异、消费心理、消费行为、饮食文化、口味差异等的啦解和把握上不够全面、详细和真实。

第二，消费者对巧克力的误解：由于对巧克力啦解不够充分，消费者普遍存在着巧克力是高糖、高热量的糖果，不仅会使身体发胖，还会导致心血管疾病、糖尿病等错误的认识，致使部分消费者想吃，但又不敢吃、怕吃。C． 机会

对中国来讲，巧克力还是比较新的食品。它在中国发展的历史有50多年。规模生产从上世纪70年代开始，快速发展从90年代开始，到目前为止生产量还不是很大。据行业初步统计，目前全国的总生产量为7万吨左右。人均消费50-60克左右。而发达国家，如日本人均7公斤，欧洲人均基本都是在10公斤以上。能够说国内的发展很快，但差距很大。巧克力的发展是和生活程度有关的。生活程度增高，消费量会逐步扩大。近几年国家的人均收入逐步增高，今后3-5年也是我国巧克力发展比较快的阶段。D． 威胁

中国巧克力竞争企业分化成三大阵营：第一阵营是以德芙、吉百利、好时、费列罗等为代表的外资品牌，占领了高档巧克力市场绝大部分份额；第二阵营是以金帝、恺撤威登为代表的合资品牌，主导中档巧克力市场；第三阵营是以申丰、金丝猴等为代表的本土品牌。各大品牌为能巩固在消费者心目中的地位，不断在产品的口味，包装，营销策划等各方面改进。这对吉百利公司抢占中国市场地位有一定的压力及威胁，而吉百利的产品在多样化及符合中国大众口味方面还有待加强，以及在企业的运作，营销战略上要不断的创新，力争在中国占领各大的产品市场。

3、发展战略 1）本土化战略

与全球发展策略一致，玛氏公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。1993年，玛氏在北京投资了德芙巧克力公司，从而为更近距离地感受中国本土气息创造了条件。同时，德芙公司在人才的使用和提拔上面也同样加快了本土化步伐。在加快内部管理本土化的同时，德芙在营销工作方面的本土化工作也在不断加强。例如，以往德芙在中国的广告都是以外国明星在国外拍摄，而最新一期的德芙广告是由中国明星房祖名和郭采洁拍摄，使消费者倍感亲切。

2）德芙在中国市场的主要问题

德芙巧克力在中国市场一直拥有较好的口碑，只是每隔几年就会被曝出含有异物的事件。尽管德芙公司及时道歉，并按照相关标准给予受害者价格赔偿，同时取走异物样本进行检验。但此类事件频频发生还是给一些消费者心理蒙上了阴影，也有不少人称德芙巧克力味“恶心的浪漫”。但公司管理人称，如果经检验是生产厂家出现问题，将对厂家进行处理；如果非厂家问题，公司同样对消费者致歉。一席话却也赢得了其他消费者的好评。

三、德芙巧克力公司在中国的发展给外资企业的启示

1、选择合适的时机、合适的领域是外资企业能否在异域立足的关键。

2、实施“本土化”战略是外资企业在异域发展成功的关键。

3、当产品出现营销危机时，企业要做的不仅仅是安抚受害者，更要做的是尽最大的力保存企业的形象，保住原有的消费者。

4、想要保持在一个行业的领导地位，必须与时俱进，不断推陈出新，迎合、甚至引领潮流。参考文献：

[1]杨锡怀 王江 企业战略管理—理论与案例[J] 高等教育出版社 2010(2)第三版 76-191 [2](美国)大卫·凯琴(David J.Ketchen.Jr)艾伦·伊斯纳(Alan B.Eisner)战略：基于全球化和企业道德的思考 中国人民大学出版社 2009(9)55-81

第四篇：企业战略管理论文

企业战略管理

学院：

姓名：

学号：

索尼公司战略分析

一、公司简介

1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京成为一片废墟。井深大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立“东京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营，公司并获得盛田酒业19万日圆资金，于1946年正式成立“东京通信工业株式会社”。“ Sony”，一个日式的英文，是由表示声音的拉丁文词根“sonus”和含义为“聪明可爱”的“sonny”两个词组成而来的。50年代的Sony公司也确实好象一个胸怀到海外发展大志“聪明可爱、朝气蓬勃的少年”。但是在那时，“日本制造”几乎是低质廉价货的代名词。虽然在日本国内有许多出类拔萃、充满热情的天才技术人员，可是他们却缺乏足够的知识和资本积累。此外，国内疲软的购买力也使大家把销售的目光放在了拓展海外市场上。

自盛田先生与公司创始人井深大1946年创建公司以来，盛田先生始终是公司所有管理领域的领导人，包括新产品的创意、市场营销、海外运营和人力资源等。他的全球战略眼光使Sony成为日本第一家在美国发行ADR（美国预托证券）的企业，Sony股票随后又于1970年在纽约股票交易所挂牌上市。

已故的索尼公司创始人井深大先生出生于1908年，身为一名研究者、技术人员，以他特有的非凡见识、敏锐的洞察力和卓越的独创性，为众多电子设备的研究开发及商品化做出了很大贡献。他是将尖端电子技术广泛运用到民用产品的先驱者。不仅如此，他为日本电子产业的发展开拓了新的方向--从最初模仿改良已有的技术到开创全新的技术业务领域。

在40多年后的今天，S-O-N-Y这四个字母如Sony创始人最初期待的那样，已经成为全球最知名的品牌之一，在全球各个国家和地区都可以看到Sony产品和众多喜爱Sony产品的人们。Sony创造的全新生活娱乐方式的影响也遍及世界的各个角落。心怀梦想、充满创意的Sony将不断加强S-O-N-Y这一公司最重要的资产。

2002年秋天，索尼电子将启动WorkWaysTM和人力资源服务中心，提供人力资源数据管理、工资单、时间及考勤、薪酬管理及人员分析等服务。包括奖励薪酬及其它分析在内的薪酬管理拓展方案于2003年4月1日启动，2003年10月还增加招聘和继任规划等内容。作为世界家用电器工业的先锋，索尼特别强调员工的创造力。盛田昭夫曾把创造力划分为三种：技术的创造力、产品规划的创造力和销售的创造力。三者缺一不可。

盛田对于解放创造力问题的解决办法，是经常提出指标。在努力达到某 个指标的过程中，许多人变得有创造力了。同样，为了完成盛田的指标，管 理人员也不得不确定目标，并鼓励工人发挥特长，努力争取达到目标。

索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发PEOPLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。

二、索尼公司成立初期状况

公司成立初期经营无法稳定成长，直到10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运终于渐入佳境。各核心业务领域都有面向宽带网络时代的明确使命，通过不断提高收益性和品牌价值两方面的努力来继续增强公司的竞争力。在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。在游戏业务方面，将进一步拓展“Play Station”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。在娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。

在不断强化各核心业务竞争力的基础上，索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值，2002年4月索尼正式成立了网络应用及内容服务部（NACS-Network Applications & Content Service）。NACS作为索尼的内容业务领域与以电子硬件为中心的技术领域的桥梁，将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。为了尽快让广大用户切身感受到激动人心并且开放性的宽带网络环境给人们生活带来的变化，索尼还将积极地与拥有共同发展理念的企业进行弹性联盟（战略性合作关系）。

三、索尼公司多样化经营

索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。索尼将充分利用自身多元化的业务结构，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。在世界掀起多元化战略浪潮的时候, 索尼自然不会落伍。当时的索尼多元化经营显得夸张。当时索尼涉及的多样化经营领域是非常广泛的。除了图像、音像、信息技术等专业领域以外, 甚至包括化妆品、高级手提坤包、高尔夫球和网球用品、细面连锁店、高级法国料理、葡萄酒、白兰地、威士忌、示波器、干电池、热汽球、喷气式飞机、唱片、出版乃至生命保险。这在当时的日本是不多见的。但是其多样化经营是围绕工程技术、经营管理和市场经营三个轴心展开的, 围绕这三个方面发挥索尼的专门技术和特长。从索尼当时拥有的子公司的整体情况来看, 它所属绝大部分是与电子产品的生产制造以及经营销售相联系的子公司。专业领域之外的子公司只有10 家,而且这10 家公司是纳入索尼公司国际战略下与外国资本合资建立的子公司。

索尼通过多样化经营, 取得了前文所提到的范围经济和协同的效应, 缓解了市场竞争压力, 并且扩大了索尼公司的市场控制能力。现在的索尼公司不仅在电子行业是佼佼者, 而且在娱乐行业尤其是在美国的娱乐业也是领先者之一。生命保险行业也成为现在索尼公司利润增长的亮点之一, 在索尼公司发表的2001 年的财政报告中, 索尼生命(人寿保险)在当年的营业利润达到221 亿日元(1166 亿美元), 比上增加了271 0%。这些都是当时多样化经营的成果。多样化经营战略不仅将当时的索尼由危机转向转机, 对现在索尼公司的战绩也有不可忽视的功劳, 而且多样化经营仍然是索尼经营的重要经营战略。

四、索尼的企业核心竞争力

在多元化经营战略的浪潮逐渐退去的时候, 索尼虽然没有放弃多元化经营, 但也从一些与自己专业无关且没有取得很大战绩的行业中退出来。索尼公司开始着眼于企业核心竞争力的发展。索尼开始明确其发展战略, 这点使索尼能够在突发事件后仍然保持自己的竞争优势。索尼也清楚地知道技术创新是企业核心竞争力的关键因素, 索尼积极引进外部技术资源, 重视独创性, 培养技术能力, 这使得索尼的核心产品占领了其大部分核心产品市场。

五、索尼的企业核心竞争力与多元化经营战略的关系

核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合, 而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。前面提到核心竞争力具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用, 即核心竞争力是具有延展性的。核心产品是核心竞争力的外在表现, 所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位, 公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司,实现范围经济效应。索尼能够在多元化浪潮过后仍然保持其竞争优势, 而且还壮大了其公司力量, 就是因为索尼在注重业务组合的同时注重核心竞争力的发展和组合。索尼公司在进入新的行业的时候, 都会为建立自己在这一行业的竞争优势, 引进或开发新技术、新产品, 培养在这一行业的核心竞争力, 使其能够在新的行业立足脚跟, 实现多样化经营。索尼公司在引进技术, 开发新产品的时候, 非常注重培养自己的核心技术, 每当出现新的技术, 只要与自己的研究、生产活动相关, 就马上抓住机会, 迅速应用到自己公司的产品中来。这就使得索尼有很大的机会能够获取在新行业的具有新技术含量的新产品, 取得在这一行业的竞争优势。这就是索尼能够在进行多元化经营的同时增强自己的企业核心竞争力的原因之一。有些技术, 在欧美刚刚出了实验室, 索尼就开始考虑购买其专利, 实现商品化。新产品不断打破日本或世界记录, 成为日本或世界首创产品。在索尼的发展史上, 仅仅在20 世纪50 到60 年代,就成功地开发了5 个日本首创、16 个世界首创的产品, 研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破, 获得诺贝尔奖。21 多元化经营是企业维持与发展核心竞争力,保持持续竞争优势的一个重要手段。如果公司始终专注于专业化生产或服务, 那么核心竞争力的持续发展就面临枯竭的危险。因此, 围绕企业核心竞争力进行适当的多元化拓展, 是维持与发展企业核心竞争力, 保持企业长期竞争优势的重要渠道, 另一方面, 公司的核心竞争力是公司最重要的资产, 并且具有极强的发散性, 只有通过适当的多元化经营, 才能有效发挥公司核心竞争力的最大效益。1987、1989 年, 索尼先后收购了美国CBS 唱片公司和哥伦比亚电影公司等软件企业, 将其归于索尼集团, 是实行软件与硬件结合战略的重大举措。不论从美国人的角度, 还是从其耗资巨大的角度, 这在多元化战略开始冷却的时代是绝对轰动的重大事件。尽管这个软硬件的结合起步的时候走得很艰辛, 但在这种并非自己专业的收购, 索尼并不只是单纯地收购后照旧经营, 而是采取全新的方式, 通过周密的市场调查, 全力发掘新人, 并且从外部引进技术来建立自己在这个非专业领域的核心竞争力。1982 年索尼与菲力蒲公司合作开发光盘产品,与唱片灌制技术相组合, 与传统唱片相比具有音质好、体积小、耐用和便于操作等特点, 吸引了具有听音乐爱好的消费者尤其是年轻消费者的欢迎。索尼在此基础上乘胜追击, 在1984 年推出了世界首台便携式光盘唱机/ 唱片商D)500 一举占领了市场, 随后又有光盘刻录机等产品投入市场, 结果CD市场形成了一个巨大的需求浪潮。从索尼成功地将软硬件相结合的例子中我们可以看出, 索尼在开拓新行业领域的时候将原有的核心竞争力运用上来, 并将新行业的核心竞争力与原来的相结合, 形成了在原行业上新产品的核心竞争力, 即使原有的核心竞争力得到了加强和发展。索尼公司现在仍然在拓展新的领域并扩大自己原有行业的领域。2001 年10 月索尼集团与瑞典爱立信集团合并;2004 年4 月索尼收购了美国著名的电影公司米高梅电影公司(曾经发行过007 系列电影)。但是其技术在不断地开发, 核心竞争力也在不断地发展。索尼)爱立信集团抓住了市场机遇, 利用索尼的视频技术, 推出了新款彩屏手机, 在手机市场的占有额不断扩大。可见索尼公司在实践中处理好了发展企业核心竞争力与多元化经营战略的关系。

六、结论

从索尼公司的案例可以看出处理好企业核心竞争力和多元化经营这两种战略的关系, 对跨国公司来说不仅能够扩大自己已有领域的市场份额, 同时能够成功扩大自己的经营领域, 赚取更多的利润。

第五篇：企业战略管理论文

企业战略管理论文

——华为公司战略分析

艺术设计学院

摄影111

郝含婧

201100974110

华为公司战略分析

“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹在人耳。如今，华为已步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。短短二十年，华为公司为什么能够如此高速发展，能够在我们曾经缺少信心的高科技领域赢得自信和尊重？面对众多竞争对手各种方式的竞争，华为又凭借什么保持其成长的经济利润和整体实力呢？华为的成功很大程度上取决于其优越独到的企业战略，企业文化。

一、华为企业文化

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点滴滴、锲而舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承诺永进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准，瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜倦的追求、一点一滴地实现。

坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费，坚持在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，贯彻小改进、大奖励，建议、只鼓励的制度。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。

从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。

华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司《基本法》明确阐明了其核心价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进也起着根本性的作用。

1、狼性文化

在华为的发展历程中，老总任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

2、华为企业文化的特点

企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

二、基本竞争战略

华为在开始创业的最初几年里发展迅猛，市场拉动作用显著。

1、低成本战略

华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。

一、拥有较长时间的成本价格优势；

二、较低成本运营优势；

三、外购资源投入成本较低；

四、技术的进步，进一步减低生产成本；

五、进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。

2、差异化战略

华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。

1997年，华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络，已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美，没没有任何优势可言。经研究发现，北电网络的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外直接进口，客户的设备出现问题或者需要服务的时候，技术专家很难及时赶到，因此其在方面给的印象是反应速度慢，不提供优质服务。因此，华为决定抓住北电的这些问题，发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势，部署客户战略优势，在客户有需求的时候，第一时间给客户解决问题。

3、混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。

4、集中化战略

华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。采用了成本集中化战略和差异集中化战略。在通信领域，为其他世界各大手机制造商提供零件是主要的盈利方式，理念就是薄利多销，利用价格优势获利，获名。

三、华为的成功与失败

华为之所以能成功，一方面是他赶上了国家改革开放的大潮，能够做到适应社会的发展，能够洞悉整个市场的变化趋势，另一方面也是因为他能够真正的做到自主创新，调整自己的运营模式，同时又敢于进行内部改革，实行员工股份持有制度，而不是和其他大公司一样急于上市，在这种激励的机制之下，他的员工必然能够全力以赴的进行创作，因为这也是他们自己的公司，她们在为自己打工，他们是自己的老板，因此，整个华为公司能够保持恒久的斗志，不断向前。

但是华为的发展也并非一帆风顺，期间也经历了很多的挫折和失败教训。

2011年，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。

从华为公司的这次失败我们总结，企业要采取适当的策略，决定执行企业的战略发展计划。第一，不能盲目追求并购实现跨越式发展的美梦，总体上要以自身企业的实际情况为基础。第二，收购目的必须切合实际。第三，不能追求一蹴而就的速成战略。

失败并不可怕，可怕的是失败了没有及时总结和反思，华为是一家非常善于在失败中总结教训和自我批判的企业，华为的自主研发之路就是在挫折和失败中一步步发展起来的。

摄影111

郝含婧

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