第一篇：人力资源管理5p模式
5P 模型 — 一种新的人力资源管理分类方法——廖建桥
摘要: 人力资源管理的 5P 模型, 是一种新的人力资源管理分类方法。这种分类方法不仅便于记忆, 更能帮助人们了解人力资源管理的本质, 以及把先进的人力资源管理理念和方法应用在企业中。
关键词: Position(职务设计)、People(人员选拔)、Performance(绩效评估)、Payment(薪酬设计)、PositiveAttitude(工作积极性)
（1）职务设计（Position）广义地讲, 职务设计应该包括组织设计。事实上, 组织设计是职务设计的先决条件。现在许多企 业在人力资源管理的实践中, 甚至在人力资源管理的教科书中, 在职务设计时没有考虑组织设计, 这样做很容易产生上行下效、因小失大的弊端。
(2)人员选拔(People)在职务设计完成之后, 很自然地, 下一项工作是根据岗位职责和技能的要求, 选择合适的人, 这包括从外部招聘, 也包括从内部提拔, 如果上岗的人能力达不到要求, 应该对在岗员工进行培训。总之, 这一部分工作的核心内容是使人岗匹配。
职务设计和人员选拔的顺序是职务设计在先, 人员选拔在后, 违反这个规律很容易犯以下2种错误:
①因人设岗: 有许多企业管理人员不是先做职务分析, 而是先招收人,这样很容易形成有的人没有事干, 或有的事没有人干的局面, 造成人力资源的浪费。
②岗位要求模糊: 这样将导致3种结果: a.人员能力过剩(overqualified), 造成人员能力的浪费, 或企业人力成本的增加, 或员工认为工 作没有挑战性不好好工作。b.虽然与岗位要求的素质相同(如都要求是大学生), 但专业知识不匹配。c.人员能力不足。
(3)绩效评估(Perfo rm ance)在5P模型中, 绩效评估排在第3位是因为它有承上启下的作用, 它既是对职务设计和人员选拔的评价, 也是薪酬设计(主要是奖励)的依据, 同时也是提高员工工作积极性的前提条件之一。
(4)薪酬设计(Paymen t)5P 模型的前3个P 实际上是员工对企业的贡献, 员工对企业的付出。员工对企业做出了贡献, 很自然地, 他要求有 一定的回报, 这就是薪酬。这里的薪酬不仅仅是指 工资, 而是广义的, 指各种员工应该得到的回报, 包括工资、奖金、福利、社会保险, 甚至劳动合同中 对员工有利的条款。
合理的薪酬使企业与员工之 间达到一种平衡, 是人力资源管理能够正常持续 进行的保证。当这种平衡被打破之后, 要么企业亏损或降低竞争力, 要么员工不满或跳槽。薪酬设计在 5P 中的位置实际上告诉了我们 什么是薪酬设计的基础, 即应当根据职务要求、人的能力、工作绩效这3个因素给劳动者付酬。忽略其中任何一个因素都会使薪酬体系产生缺陷。例如,如果只是根据岗位职责和能力进行付酬, 而不 根据工作业绩付酬, 就会产生干好干坏一个样的 结果。如果只根据绩效付酬, 那么很难排除外部环境对绩效的影响。如果只按职责(在企业中的位 置)付酬, 可能会使庸人在企业也拿很高的工资。
(5)工作积极性(Posit iveattitude)与前面的4个P相比,它的内容最软,但也许是最重要的。在我国, 相当多的企业员工素质不低, 收入不低, 绩效考核很严, 但员工的工作积极性并不高。解决这个问题的关键是企业要建立一个让人乐意工作的氛围和平台, 正像松下幸之助所说:“管理的最高境界是让员工拼命工作而无怨无悔。这项工作做起来很难, 因为它比较抽象, 也不能立竿见影, 但如果做好了, 效果是巨大的。员工的工作积极性除了工作性质和薪酬之后, 还受到两大类因素的影响, 即企业的因素和个人的因素。
按照5P模型,在判断一个企业是否能够调动人的积极性时, 只需要问以下4个问题: ① 企业内是否鼓励团队合作? ②企业是否存在用人唯亲? ③企业的绩效考核是否科学? ④企业的薪 酬制定是否公平?
按照 5P 模型, 很容易判断一个人是否有积极向上的工作热情,只需要问下面 4 个问题: ①他是否乐于接受岗位职责外的工作? ②他是否愿意学习他目前不具备的技能? ③他是否不仅做考核内的事情, 也做考核外的事情? ④他是否不仅愿意做付酬的事情, 也愿意做不付酬的事情?这 些问题都是按5P模型中的前4个P展开的,是对前面4个P必要的补充, 所以我们说, 5P 模型构成了一个完整的人力资源管理体系。
第二篇：人力资源管理p
人力资源管理
一、单项选择题
1．“由于经验而发生的相对持久的行为改变”称为(1)
A．教育B．培训 C．学习D．记忆
2．培训中最普遍、最常见的方法是(4)A．讲授法B．研讨法 C．案例分析法D．角色扮演法
3．职业生涯是一种复杂的现象，其组成部分是(1)A．性格与能力B．机遇与目标 C．挫折与成功D．态度与行为
4．人力资源的形成、开发、使用都受到时间方面的限制，这反映了人力资源的(3)
A．不可剥夺性B．时代性 C．时效性D．再生性
5．第一次真正有系统地对各项工作进行科学分析的是(2)
A．苏格拉底B．泰勒
C．欧文D．吉尔布雷斯
6．要求任职者在一段时间内用工作日记的方式详细记录一切活动，然后运用这些材料进行工作分析的方法是(3)
A．参与法B．主管人员分析法 C．工作日志法D．记录法
7．20世纪初，人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，当时的人力资源规划热点问题是(1)A．提高生产效率B．人才的供求平衡 C．接班人计划D．组织再造与兼并 8．组织制定人力资源规划的依据是(4)
A．社会的经济状况和政治局势B．社会的就业观念和失业人数
C．企业的地理位置和自然环境D．组织的战略目标和外部环境
9．能够直接获得大量应聘者的相关资料，既节省招募费用，也可以缩短招募周期的招募方法是(2)A．校园招募B．人才交流会 C．广告招聘D．职业介绍机构
10．一般情况下，比较好的选择是应聘者能够完成工作任务的(2)
A．50％B．80％ C．100％D．120％
11．通过测评，找出被测评者素质构成及发展上的问题和不足，这体现了人才测评的(2)A．甄别功能B．诊断功能 C．评定功能D．反馈功能 12．绩效管理的重心在于(3)
A．绩效考核B．绩效比较 C．绩效提升D．绩效衡量
13．评价中心最大的特点是注重(3)A．纸笔测试B．面试 C．情景模拟D．心理溅量 14．一个人在择业上的自由度很大程度上取决于个人所拥有的(4)
A．职业兴趣和爱好B．良好的职业机遇 C．强烈的择业动机D．职业能力和职业品质 15．我国规定特殊行业的从业者，其工龄计算方式为每在这些岗位上工作一年，均按(1)
A．一年零三个月计算B．一年零四个月计算 C．一年零五个月计算D．一年零六个月计算 16．企业文化的核心是企业(2)A．形象B．价值观 C．目标D．制度
17．为获得和开发人力资源而花费的成本是人力资源的(1)
A．原始成本B．重置成本 C．可控成本D．间接成本
18．个人为接受教育、训练而放弃的收入是（2）A．直接成本B．间接成本 C．人事成本D．重置成本
19．强调管理人员接班人计划、人员精减计划等方面的人力资源规划是在(3)
A．20世纪30年代B．20世纪60年代 C．20世纪80年代D．20世纪90年代
20．先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式是(2)A．讲授法B．研讨法
C．角色扮演法D．案例分析法 21．组织人力资源需求预测中最复杂也是最精确的一种方法是(1)
A．计算机预测法B．管理者继任模型 C．德尔菲法D．马尔科夫模型
22．下列比较适合针对特定地区、特定人群广泛传播企业招募信息的方式是(2)
A．在招募区域内张贴招募简章B．在电视和广播上发布招募信息
C．在报纸上刊登招募简章D．举行新闻发布会发布招募信息 23．世界上第一份职业兴趣测验量表的编制者是(1)A．比奈B．卡特尔
C．斯特朗D．詹姆斯•沃克 24．测评结果主要是给想了解任职者或求职者素质结构与水平的人提供成绩或证明的测评是(1)A．鉴定性测评B．诊断性测评 C．配置性测评D．开发性测评
25．在较高职位面试中，为了获得更丰富、完整、深入的二、多项选择题
信息，宜采用(2)31．运用访谈法，应该遵循的原则有(135)
A．标准化面试B．结构化面试 A．互动原则B．参与原则
C．系列面试D．非结构化面试 C．尊重原则D．随机原则
26．下列各项中，应用较少的工作评价方法是(4)E．倾听原则
A．工作重要性排序法B．工作分类法 32．选拔性测评操作的基本原则有(1235)
C．要素计点法D．要素比较法 A．公正性B．可比性
27．如果工作中使用的材料和设备很难搬到教室里去，那C．准确性D．系统性
么最为恰当的培训方式是(3)E．差异性
A．岗前培训B．在岗培训 33．在岗前培训中，由人力资源部门提供的信息主要包括
(145)C．离岗培训D．员工业余自学
28．霍兰德的人业互择理论中，认为具备喜欢冒险的、有A．企业概况B．部门功能
雄心壮志的、精神饱满的人格特点的人格类型是(4)C．工作职责D．基本政策与制度
A．实际型B．研究型 E．工资福利
C．艺术型D．企业型 34．属于人力资源成本核算指标体系的有(345)
29．有利于促进差别化战略目标实现的组织薪酬战略是A．保障成本指标B．安置成本指标
(1)C．企业管理能力和管理水平指标D．成本投入
A．市场领先B．市场滞后 指标
C．市场匹配D．市场衰退 E．成本投入的直接指标
30．适宜从事调解、采购、洽谈等职业的职业能力类型是35．“三层次”说认为企业文化包括(135)(4)A．物质层B．管理层
A．教育型B．领导型 C．制度层D．员工层
C．服务型D．社交型 E．精神层
三、简答题
36．简述人力资源战略的概念和类型。
答案:人力资源战略定义为：根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。
人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动，它使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。因此不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。舒勒（1989）将人力资源战略分成三种类型：累积型、效用型和协助型。
（1）累积型（Accumulation）的战略：即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。
（2）效用型（Utilization）的战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。
（3）协助型（Facilition）的战略：即介于积累型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。
37．简述组织内外部人力资源信息的内容。
答：人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。
组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。
组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。
38．什么是情景模拟测试?常用的情景模拟测试有哪些类型?
答：情景模拟测试是指设置一定的模拟情况，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景中，去处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对考生在情景中所表现出来的行为，进行观察和记，以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作。
1）.机关通用文件处理的模拟2）.工作活动的模拟3）.角色扮演法4）.现场作业法5）.模拟会议法
39．什么是薪酬?公平合理的薪酬体系对组织有哪些作用?
答：什么是薪酬？一般来说，薪酬包含哪些内容？公平合理的薪酬体系对组织有哪些作用？ 答：薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。薪酬一般包括：基本工资、绩效工资、激励工资、福利四部分。薪酬的作用：补偿劳动消耗、吸引和留住人才、保持员工良好的工作情绪、合理配置人力资本。
40．简述培训效果评估的指标。
答案：对培训的效果可以通过以下几个指标进行评估：
第一，反应。即测定受训者对培训项目的反应，主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法，包括培训项目是否反映了培训需求，项目所含各项内容是否合理和适用等。这可以通过面谈、问卷调查的方法搜集评价意见。但应该注意，这种意见可能带有主观性和片面性，即使这些意见是客观的，也仅仅是看法而不是事实，不足以说明培训的实际效果和效益。可以将这些信息作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议，或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
第二，学习。即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可以用培训后的考试、实际操作测试来考察。如果在培训前和培训后对培训对象都进行过同样的测试，通过两次测试结果的比较，更容易了解培训的效果。如果受训者没有掌握应该掌握的东西，说明培训是失败的。如果受训者只是在书面上掌握了所学的知识和技能，但不能把所学的东西运用到实际工作中，培训仍然不能算成功。
第三，行为。即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。这是考察培训效果的最重要的指标。但由于这种行为的变化受多种因素的影响，如工作经验的逐步丰富、有效的激励、严格的监督等，都可能对员工的行为产生影响，因此可采用控制实验法进行测量，即将员工分为实验组和控制组。实验组为受训员工，控制组为不参加培训的员工，同时对这两组人员进行事先测试和时后测试，将两组人员的测试结果进行交叉比较，以此对培训效果作出评估。
第四，成果。即测定培训对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献，如生产率的提高、质量的改进、离职率的下降和事故的减少等有多少是由于培训引起等。这可以用统计方法、成本效益分析法来测量。
41．简述人力资源成本的构成。
答：传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分,传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。
战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。
1）、人力资源的获取成本
是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。
2）、人力资源的开发成本
是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。
3）、人力资源的使用成本
人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。
4）、人力资源的保障成本
人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用。
5）、人力资源的退出成本
人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等。
四、论述题
42．试述结构化面试中面试项目的主要内容。
答：所谓结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。尽管结构化面试也是通过考官与应考者之间的交流来进行的，但从形式到内容上，它都突出了标准化和结构化的特点，比如，结构化面试要求面试题目对报考相同职位的所有应考者应该相同；面试考官的数量至少在2人以上；典型的结构化面试还要求在对拟任职位进行工作分析的基础上编制面试题目。正因为如此，结构化面试的实施过程更为规范，面试结果也更为客观、公平、有效。人们对传统面试的一个批评就是：考官的提问太随意，想问什么就问什么；同时评价也缺少客观依据，想怎么评就怎么评。正因为如此，传统面试的应用效果不理想，面试结果通常也很难令人信服。而结构化面试正是在克服传统非结构化面试上述缺陷的基础上产生的，所以在人事选拔实践中很受人们的欢迎。特别是在公务员录用面试中，为了确保选拔工作的客观公正，国家专门规定必须采用严格的结构化面试形式。
了解结构化面试的内涵和特点，对于应考者更好地发挥自己的水平无疑是有利的。结构化面试具有如下几个主要特点：
1）.面试测评要素的确定要以工作分析为基础在结构化面试中，测评要素并不是随意确定的，而是在系统的工作分析基础上由专家研究确定的。面试的目的是要将对职位更合适的应考者选拔出来，如果没有对职位要求的工作分析，那么就无法确定与拟任职位的要求密切相关的录用标准，也就无法达到面试的最佳效果。所以，以工作分析为基础确定测评要素是结构化面试的重要特点。
2）.面试的实施过程对所有的应考者相同在结构化面试中，不仅面试题目对报考同一职位的所有应考者相同，而且面试的指导语、面试时间、面试问题的呈现顺序、面试的实施条件都应是相同的。这就使得所有的应考者在几乎完全相同的条件下接受面试，保证面试过程的公正、公平。
3）.面试评价有规范的、可操作的评价标准针对每一个测评要素，结构化面试有规范的、可操作的评价标准。突出表现在每个要素都有严格的操作定义和面试中的观察要点，并且规定了每个评分等级(如优秀、良好、一般、较差)所对应的行为评价标准，从而使每位考官对应考者的评价有统一的标准尺度。评价标准中还规定了各测评要素的权重，使考官知道什么要素是主要的、关键的，什么要素是次要的、附属的。应考者的面试成绩最终是经过科学方法统计出来的(即对每个要素去掉众多考官评分中的最高分和最低分，然后得出算术平均分，再根据权重合成总分)。
4）.考官的组成有结构在结构化面试中，考官的人数必须在2人以上，通常有5～7名考官。考官的组成一般也不是随意决定的，而是常常根据拟任职位的需要按专业、职务甚至年龄、性别按一定比例进行科学配置，其中有一名是主考官，一般由他负责向应考者提问并把握整个面试的总过程。总而言之，结构化面试具有试题固定、程序严谨、评分统一等特点。从实践来看，结构化面试的测量效度、信度都比较高，比较适合规模较大，组织、规范性较强的录用面试，因此，结构化面试已经成为目前录用面试的基本方法。
五、案例分析题
43．案例
周某是会计部经理，有10位同事协助他。在日常工作中，虽然他不满下属的工作表现，但他不但没有告诉他们，而且也没有给予他们任何改善建议，只表现出一脸不悦。期望下属明白他的意思。事实上，作为主管，周某害怕和下属直接谈论绩效评估报告，他觉得指出下属缺点，会令双方窘迫，所以很多时候他只给予中间评分，便交差了事。
周某和他的下属都认为，绩效评估是没有用处和吃力不讨好的苦差。他觉得被评估的员工可能会生气，而员工觉得绩效评估只不过是用来管束他们的工具。
除此之外，很多时候周某只会留意员工的近期表现，往往忽视以前及整体的工作表现。因此下属即使工作表现不理想，他也未能及早改善，因而影响到整个部门的运作。
问题：(1)周某对工作绩效评估的看法及处理恰当吗?请说明理由。(2)如果你是周某，当下属绩效不佳但有改善的可能性时，你会怎么做?
(1)周某对工作绩效评估的看法及处理恰当吗?请说明理由。
绩效评估和绩效考评是同义词，已合并。
绩效考评，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。(以员工为考评对象）绩效考评是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对政府部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度、以及为实现这一目标所安排预算的执行结果进行的综合性评价。
显然周某的做法是错误的。因为他乎视了绩效评估的意义，不能正确做出评定结果反馈给员工。
(2)如果你是周某，当下属绩效不佳但有改善的可能性时，你会怎么做?
1、进行必要的培训，对业务进行强化训练。
2、进行激励，使员工更有目标和方向。
3、制定奖惩制度，提高员工的工作积极性。
4、日常工作中如员工出现问题，则给出中肯的批评和建议，保证不再出现或减少出现问题，提高工作效率。
第三篇：美国企业人力资源管理的模式
美国企业人力资源管理的模式
人力资源管理是现代企业管理的一个重要内容，更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。
一 美国人力资源管理的特点
（1）人力资源的市场化配置
人力资源的市场化配置经过最近几十年的调整与发展美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。
美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会人们便可通过劳动力市场
实现职业流动或工作转换。
（2）美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。
岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，其要素为岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等，员工本人所具有的解决问题的能力、员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。在美国，企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在作出员工工资决策时通常综合考虑下列三个因素1劳动力市场的工资价格水平变化2消费品物价指数的变化3以绩效评估方式评定的员工工作绩效。
（3）人力资源的全球化引进
美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年美国政府对《移民法》进行了修改把移民重点从对民族成分的考虑转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度竞争环境相对公平经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育并在科
学和技术领域得到良好的发展；美国能包容多民族的文化并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。在美国以全球化方式引进的优秀人力资源中有很多是世界上第一流的科学家和工程师，他们在化学、物理、生物、数学及电子、信息等学科、技术领域具有世界性的先进水平。在美国1946—1983年间获得化学、物理、生理医学方面诺贝尔奖的127位科学家中有40是以移民方式从其他国家引进的。美国重要的大公司、大企业中外国科学家和工程师已占全部科技人员总数的一半以上。美国以全球化方式引进的人力资源为美国经济的迅速发展所作出的杰出贡献赢得了历届美国总统的肯定和赞扬。而美国国家科学基金会也曾坦言“美国整个工业界已高度依赖外来智力劳动者”。美国政府1991年开始实施的新《移民法》已进一步注重吸纳优秀人力资源移民。因此在美国目前所处的第三次移民高潮中大批引进的是高知识层次的人力资源。美国的人力资源全球化引进虽然也在一定程度上加剧了引进人才与本土人才在就业及发展方面竞争并产生了一些新的不平衡，有时甚至引发了排斥外国移民的浪潮，但这些不平衡与人力资源全球化引进给美国经济发展所带来的巨大促进作用相比是微不足道的。竞争和开放是市场经济的根本属性，也是市场经济发展的必然选择。
（4）十分广泛的人力资源培训
美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求因此需要采取一系列的措施发展员工培训以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。
在美国企业员工从录用时刻起，首先需要接受系统的职前培训以使新员工熟悉和适应新的工作环境并使新员工在正式进入岗位之前完成自身的“社会化”教育，即顺利接受企业的文化观、价值观、传统、标准、规范和未来趋势，了解企业对他们的要求和期望，解决新员工在企业内的基本交往能力等问题。以后员工一般都还需要接受在职培训，其培训内容包括技术再培训和职业意识再教育，在职培训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略。近年来，随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高，劳动密集型企业日渐减少，美国的一些大企业已经深刻认识到人力资源因素在企业经营方面起着日益重要的作用，企业不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才而且需要具有娴熟操作技能的员工。
第四篇：哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断
哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断.txt51自信是永不枯竭的源泉，自信是奔腾不息的波涛，自信是急流奋进的渠道，自信是真正的成功之母。哈佛模式-人力资源管理 人力资源诊断
第1章 管理诊断前的准备
第2章 人员管理诊断的基本内容 第3章 人事诊断方法
4章 人力资源管理诊断分析 第一章 管理诊断前的准备
一、人力资源管理诊断的意义
人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到 “人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
二、诊断准备
预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
接受诊断企业要提供以下18项资料：
(1)企业从业人员数及构成情况；
(2)组织机构及职权范围；
(3)劳动纪律和出勤情况；
(4)过去一年的生产情况；
(5)各类人员的变动情况；
(6)工资和奖金的情况；
(7)离职、退休制度及其执行情况；
(8)作业规则的实施情况；
(9)人事考核和能力评价的方法；
(10)现场整顿和安全卫生状况；
(11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断
(12)提薪、晋级手续及执行状况；
(13)部门之间、人员之间的情报交流情况；
(14)福利保健设施及利用状况；
(15)领导及从业人员的素质状况；
(16)人际关系状况；
(17)从业人员的工作热情；
(18)近三年的劳动生产率变化情况。
搜集和整理现行的人事政策和人事管理程序，包括受诊企业的上级行政部门在人事工作方面的例行原则、工作贯彻等。
了解受诊企业劳动环境的特殊性。
准备诊断计划和调查问卷。调查问卷要根据专题进行设计，切忌勉强套用
了解和掌握同行业的劳动生产率水平、人员结构状况、行业内享有较高知名度的人物及其成长过程。
了解和掌握企业的经营战略与组织战略，以及围绕经营战略而拟定的产品发展计划、技术进步计划和投资计划，还包括与人力资源开发有关的其他资料或初步设想。
此外要确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源管理部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。还需要收集内外资料，包括企业所属行业的特点，面临的市场竞争和劳动力市场状况等有关信息。人力资源管理部门应提供有关企业发展、组织机构人事制度及运作全套规程等原始资料。
第二章 人力资源管理诊断的基本内容
人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下：
一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断
在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：
（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。
（2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。
（3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出
（4）是否谋求加快事务处理的速度?
（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?
（6）单据、转账、报表种类是否齐全?
（7）文件整理工作是否顺利?
（8）是否经常研究事务工作手续?
（9）更正错误工作情况是否多?
（10）是否作了适当的检查?
（11）有无消除违法行为的安排?
（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?
（13）是否对工作的繁简作了调整?
（14）必要的资料、机器、仪器是否齐全?（15）环境是否良好?
（16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。
（17）对于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。
（18）一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例。
（19）是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。
（20）有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。
（21）对职员取得股份是否有限制。
二、人力资源考核诊断
人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是：
（1）人力资源记录是否完整；
（2）是否有成文的人力资源考核规程；
（3）人力资源考核的方法是否适当；
（4）对评定人员是否进行了教育；
（5）人力资源考核的间隔时间是否适当。
三、能力开发和教育训练诊断
能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是：
（1）能力开发是否在职务分析的基础上进行的；
（2）有无教育训练计划，实施情况如何；
（3）教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合；（4）教育训练与人员晋升是否做到有机结合；
（5）教育训练的方法、设施和时期是否合适；
（6）培育部属态度诊断说明。说明如下：
①应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或有上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。
②本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育。
③有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。
④认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。
⑤培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了。
四、工资诊断
工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。其诊断要点分析如下:
(一)工资总额诊断
它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：
（1）工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的?
（2）决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见?
（3）是否考虑了工资费用的支付能力?
（二）工资体系诊断
工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：
（1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；
（2）企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；
（3）现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。
（三）基本工资诊断
进行基本工资诊断的要点是：
（1）基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；
（2）工作业绩在基本工资中是如何体现的；
（3）受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；
（4）基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；
（5）晋升、提薪的基准是否明确；
（6）各种工资成分的比率是否恰当。
（四）奖金诊断
发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：
（1）受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何；
（2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；
（3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；
（4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。
企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。
企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。
企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。
五、人际关系诊断
人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：
（一）是否有明确的工作目标
（1）企业的全体成员是否都了解其工作目标；
（2）是否定期地进行从业人员意见调查；
（3）从业人员完成工作目标的热情如何；
（4）从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；
（5）工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；
（6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。
（二）情报交流的状况如何
（1）受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显；
（2）妨碍情报交流的原因有哪些；
（3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；
（4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；
（5）现行组织机构能否适应情报交流的要求。
（三）人力资源咨询制度的执行情况如何
（1）人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；
（2）从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；
（3）有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。
六、计划功能诊断
一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下：
（1）一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。
（2）在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来?（3）良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题?
（4）请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法?
案例一：领导作风诊断
领导作风诊断的目的是巩固发挥领导能力，如下表所示：
领导作风诊断表
序号项目
是尚可否
审查栏(在对应栏内填“O”）
转达部门的现状、今后的方向及方针、并共同
讨论使它共有化
能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采
纳，同时也能得到必要的援助、消耗品等的节 约和成本的降低
掌握部门的实态
平时会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地思考、行动，并给予必要的指导
设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以肯定
了解自己，并努力使自己受到部属称赞你是一
位好的管理者，或某方面被认为很杰出
指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿
研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛
必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助
借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法
研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛
领导魅力诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”)
序号项目
是尚可否 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动
管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平
对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解
不会让部属不知所措，能有信心做好适时适当的指示或是判断
掌握部门的工作，确实地回答部属的问题
发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决
案例二：领导魅力诊断
诊断的目的包括如下两条（如下表）：
①公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。
②有信心指示部属，并以部属能够理解的方式回答部属。
领导魅力诊断表
序 号 项 目 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动
管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平
对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解 掌握部门的工作，确实地回答部属的问题
发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决。
案例三：职责合作诊断
诊断的目的就是要达到如下两点：
①与相关职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。
②除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相合作时需要什么，并彻底执行。
诊断内容如下表所示：
职责合作诊断表
序号 项 目
制造机会坦率地与相关单位的监督交谈,促进意见沟通 与相关单位的管理者相互交谈情报、交换资料
确认与相关单位的管理者间的协助、联络、商量等事项，并决定好方法后实行 与相关单位的管理者相互讨教研究
与相关单位的管理者制定共同目标，并共同解
决相关联的问题 有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法 为加深相关单位的人员了解职责工作的方法
不会造成相关单位在工作上的延误，或有损质量的情况
相关单位发生事故或麻烦时，能积极地给予援助
是 尚可 否
审查栏(在对应栏内填“O”)
提供其他单位支援人员时，会慎选有助于支持单位的人选
工作计划诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”)
序号 项 目
是 尚可 否
在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白收集整理情报与资料，并加以运用，而且告知上司、部属个别所需的信息、资料 不断地完善职责，并制定和完成计划工作场所是问题丛生的地方，对于发生的问题都积极思考努力解决
在降低成本、保证质量、防止工作时间的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫，并严格执行
确认相关职责的协作关系，并决定协助的方法：
工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等
就上司所指示的业务计划（生产计划、销售计划等）
制定正确的工作（作业）计划，并依照计划执行
为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助
案例四：工作计划诊断
草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法，如下表所示:
在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划
彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白 不断地完善职责，并制定和完成计划
为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助
就上司所指示的业务计划（生产计划、销售计划等）
制定正确的工作（作业）计划，并依照计划执行
工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等
工作态度诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”）
心中有一位期待中的管理或可作为目标的管理者, 并努力和他们一样
积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化, 而且对该内容加以说明
重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化
与公司、部属、相关部门的管理者、相关人员等沟通，了解他们的期盼
不逃避充满难题或负担的工作，反而乐于接受并且努力解决
执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底
不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法
建立任务执行的确切目标，并且有计划与持续地执行
掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上 案例五：工作态度诊断
诊断的目的包括如下两点（如下表）：
①自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。
②任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。
积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化,而且对该内容加以说明
重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化
执行任务时，即使上司没有指标，自己也能主动地
思考与行动
执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底
掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上
职责履行诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”)
未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做部属能掌握工作的整个进度，会严守进度而不致造成下一位管理者的困扰部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：职责履行诊断
诊断的目的是诊断管理者职责履行业绩，如下表所示：
职责履行诊断表
未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展
部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低 部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理
部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行
部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做
部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践
部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做
部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等
部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改
沟通方法诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”）
为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现
为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见 不仅考虑自己的立场，也会考虑对方的立场
根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项对方即使提供令人厌烦或没趣的信息或意见,你也不会摆出不高兴的表情，而会直爽地聆听即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上若上司要你转达某个信息给他人知道时，不会像鹦鹉一样传话，而是自己会先去理解，再让对方也明白，且能造成影响 案例七：沟通方法诊断
诊断的主要目的是：管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作，如下表所示：
沟通方法诊断表
为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现
为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见
根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法
交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项
别人所说的内容，你能知道该留意的地方，以求做到“仔细聆听”的地步
即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上
宣传激励诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”)
部属有过失或失败，或工作无法按照预定计划完成时，不是一味地责备，还要他们分析原因，并研究该如何做好较好
要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助
为了使小集团活动等的小组活动活泼化，在问题解决方面应给予适当的援助
要使部属解决问题时有满足感与自信，适时给予评价与奖励
在问题解决的方式、技术以及其他重要事项方面给予部属任何指导 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题
察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决
让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作
案例八：宣传激励诊断
诊断的目的包括：①让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。②指导与援助，并让部属积极地解决问题。诊断内容如下表所示：
宣传激励诊断表
让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作 探讨、思考职责中的问题，并加以解决
要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助
察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决 9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题
活性环境诊断表审查栏(在对应栏内填“O”)
与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作
在采纳中老年龄者时，会明确地制定出指导项目内容，并花时间充分地指导
从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导
改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务为促进中老年龄者与年轻人的意见沟通，会提供共同的话题以供大家讨论自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项
为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合
力寻找对策
让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问
题或生活设计进行会谈
考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物（门窗、地板等），或实施改善提案 案例九：自我活性激励诊断
诊断的目的为：管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。诊断的内容如下表所示。
活性环境诊断表
运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务
与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作
从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导
改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除
自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项
让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问
题或生活设计进行会谈
为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合
力寻找对策
考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物（门窗、地板等），或实施改善提案案例十：能力评价诊断
诊断的目的：只用学习方法并不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。诊断内容如下表所示：能力评价诊断表
对于职辖内的现状、情报、资料、事物等不应若无其事地置之不理，或当作耳边风，而应留意或抱着怀疑的态度
审查栏(在对应栏内填“O”）
即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战
积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见学习解决问题的手法，并加以使用
询问别人解决问题的经验，并阅读相关书籍
积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见
即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战
解决问题时，应想一想从中学习到了些什么，得到了哪些教训
与同为管理者的人士解决问题时，能相互发表意见，共同协商，并举办研讨会
凭借问题解决可以重新评估哪些能力的不足，并且努力加强
平日应记下所留意到的事、有疑问的事以及所关心的事，并研究该如何做比较妥当 关于问题的解决，需请上司给予评价，或适当的建立、指导与协助。
第三章 人力资源诊断方法
由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法：
一、调查问卷法
调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下6点：
(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
(3)不用威胁性的语句。
(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法
量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。
人力资源诊断
表3-1（此处图略）经理厂长基本素质调查表
基 本 素 质 打 分 权 重 事业心 纪律性 原则性 求实精神 竞争 6 廉洁 民主作风 服务态度 自知 坚韧性 马列知识 管理知识 知识面 自学能力 专业水平 综合能力 书面表达能力 口头表达能力 谋略 决断 指挥 应变 创新 任贤 交往 劝说 协调 28 工作效率 工作实绩 群众威信
三、面谈调查法
面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
四、统计分析法
统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、个案分析法
寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性
人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，人力资源诊断
还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。
六、图像描绘法
人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
七、德尔斐催化法
这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
经典制度
人力资源诊断要点
企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：
一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：
1.企业有无明确的人力资源方针、政策；
2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；
3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；
4.人力资源管理制度是否健全；
5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。
二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：
1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；
2.人力资源记录是否完整、实事求是；
3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；
4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。
人力资源诊断
三、人才教育培训诊断。其诊断要点为：
1.人才培训是否在职务分析基础上进行；
2.人才培训是否与能力开发有机结合；
3.人才培训的重要作用是否被重视；
4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。
四、工资诊断。工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：
1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。
2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致； ②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。
3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：
1.人员任用是否有计划依职务要求进行；
2.对新进员工如何管理、评价；
3.能否做到因事择人，人适其职；
4.对能力不适者如何处置； 5.是否实行能力晋升制度。
六、人际关系诊断。其诊断要点为：
1.企业经营目标是否得到员工支持；
2.是否经常进行员工意见调查；
3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；
4.员工参与管理状况如何。
人力资源诊断的实施要点
一、预备诊断的实施要点
预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
预备诊断包括如下操作：
1.预备诊断表的编制：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。
2.诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。
3.收集内外资料。包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。
二、正式诊断的实施要领
正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时间，在这一阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般经过如下顺序：
1.综合调查。其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。诊断人员可以通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈获取信息。
人力资源诊断
2.详细调查。根据人力资源工作的主要职责分类别、有重点地调查分析，此时可采用人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。
3.总结阶段。这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下几步：
（1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。
（2）与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。
（3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。
人力资源诊断实施方法
由于人力资源诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断侧重点略有不同。人力资源诊断多采取如下方法：
一、实地观察：诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。这种方法直观，但对大规模企业来说，则需投入较多人力。
二、面谈：面谈是人力资源诊断一个有效方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源诊断人员获取第一手资料的一个很有效的方法。
三、调查问卷法：调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一，即通过设计问卷了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定会支持，反之则不然。
调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的管理效果，是人力资源诊断中最有效方法之一。
四、统计分析法：即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、图像描绘法：人力资源诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力促进企业的发展，因此，诊断人员将分析结构加以量化成图像，让全体员工参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
六、德尔斐催化法：这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。
以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中谨慎选择，方能取得满意的效果。
人力资源诊断工作准则
一、要明确。人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业管理人员和全体员工必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。
二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来。
三、人力资源诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的素质。诊断是短期的，管理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识，使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。
四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。一个企业得以生存发展，必有其存在的依据，其原有的人力资源管理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和管理风格有密切联系，片面否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸”，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得满意的效果。
人力资源诊断观察一览表
1.组织结构
1-1-1 是否以机构划分职能
1-1-2 各部门主管与下属比例是否适当
1-1-3 有无流动性
1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当
参考资料：组织图、职务说明书
1-2 命令系统
1-2-1 是否有明确规定
1-2-2 系统是否以职能为中心
1-2-3 上下横纵关系是否明确
1-2-4 有无双重指令系统
1-3 责任权限
1-3-1 有无有名无实的规定
1-3-2 规定的内容是否正确
1-3-3 是否适当授权给部属
1-3-4 有无相互矛盾的职能 参考资料：责任权限表、决策权限规定
1-4 委员会
1-4-1 委员会的数目是否能与经营规模相称
人力资源诊断
1-4-2 有无活动
1-4-3 效率是否在提高
参考资料：委员会有关规定
2.人力资源政策
2-1 合理的政策
2-1-1 经营者是否有现代人力资源管理意识
2-1-2 是否实施有效政策
2-1-3 处理问题时是否有违度和人情味
参考资料：人力资源管理各种计划书和记录
2-2 人力资源管理组织
2-2-1 组织的性质与人力特征是否适宜
2-2-2 现场的人力资源管理组织是否适宜
2-2-3 组织的事务手续是否适宜
参考资料：人力资源管理规章、事务处理流程
2-3 人力资源研究 2-3-1 是否在研究有关职务与组织问题
2-3-2 是否在研究有关人力资源管理的惯例
2-3-3 有无利用报纸杂志等刊物进行研究
参考资料：各种机构发布的统计报告文件的运用状况
3.招募员工
3-1 录用计划
3-1-1 是否依生产、销售、预算等计划录用人员
3-1-2 有无现场管理者参与计划拟定
3-1-3 对劳动供给来源的选择、开发、维持如何
3-1-4 是否参考社会劳动力市场状况作计划
参考资料：有关录用的各种文件
3-2 录用方法
3-2-1 录用的手续和组织是否适宜
3-2-2 测验种类、内容、方法是否适宜
3-2-3 有无优先雇用亲友情形
3-2-4 是否有雇用那些易拉帮结派者
3-2-5 是否对家庭交友等背景进行调查
3-2-6 中途录用方法是否适宜 3-2-7 对中途录用者经历、背景调查是否适宜
参考资料：有关录用规则、程序、内容、工具、记录
3-3 接纳方法
3-3-1 试用期间与处理是否适宜
3-3-2 是否使录用者充分了解人力资源管理规定
3-3-3 对年轻员工的关心是否适宜
参考资料：就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法
4.人力资源考核
4-1 记录整理
4-1-1 是否作了完善的整理
4-1-2 保管是否适宜
参考资料：人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等
4-2 晋升、升级
4-2-1 方针是否彻底
4-2-2 标准是否适宜
4-2-3 考选办法是否公平适宜
人力资源诊断
4-2-4 是否对制度内容、运行、升职等考试作记录
参考资料：人力资源考核记录、升职记录等 4-3 离职制度
4-3-1 为配合调整生产导致的人员调整适宜度
4-3-2 是否与辞职者面谈以作深入研究
4-3-3 退休制度的运用是否适宜
参考资料：有关辞退、辞职记录、规定
5.工作守则
5-1 就业守则
5-1-1 必要事项是否已全部包括
5-1-2 是否已为全体员工了解
5-1-3 与其他规则关系是否合理
参考资料：就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等
5-2 勤务
5-2-1 勤务时间长短是否适宜
5-2-2 出退勤的时间规定是否明确
5-2-3 加班处理是否适宜
5-2-4 出差处理是否适宜
5-2-5 对休假的时间是否考虑适宜
5-2-6 对假期时间考虑是否适宜
5-2-7 换班制是否合理
5-2-8 休假的安排是否适宜
参考资料：有关勤务管理的规定
5-3 规律
5-3-1 有关人员的行动规则是否有明文规定
5-3-2 员工规则是否熟悉
5-3-3 各级干部能否以身作则
参考资料：奖惩规定、调查流程
6.工资报酬
6-1 工资报酬
6-1-1 各种待遇、津贴构成比率是否适当
6-1-2 体系是否公平、明了
6-2 基本薪金
6-2-1 是否能符合经营内容、规模
6-2-2 有无考虑到职务、能力、效率因素
6-2-3 构造是否公正、明了
6-2-4 是否考虑同行同业同职位状况
6-2-5 是否考虑物价因素
参考资料：工资制度、有关统计资料
6-3 各种津贴
6-3-1 津贴的种类与内容是否适宜
6-3-2 以盈余分配津贴的内容是否适宜 6-4 提薪制度
6-4-1 定期提薪是否合适？
6-4-2 升职等办法是否合理
6-4-3 是否曾对制度的合理性与运用效果作评定
参考资料：工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定
6-5 奖金制度
6-5-1 奖金的来源如何确定
人力资源诊断
6-5-2 分配方法是否公正
参考资料：工资规定、奖金考核办法、人力资源考核制度
6-6 补偿制度
6-6-1 对公伤补偿的实施状况如何
6-6-2 对伤病补偿实施如何
6-6-3 休假时工资给付标准如何
6-6-4 补偿制度实施是否合理
参考资料：工资规定、就业规则、保险医疗规定
6-7 退休金制度
6-7-1 制度内容是否合理
6-7-2 执行是否适宜 6-7-3 有无研究年金事宜
参考资料：退休制度及有关记录
7.员工福利
7-1 保险
7-1-1 办理手续是否有效率
7-1-2 员工的受益程度是否高
参考资料：有关保险规定、记录
7-2 福利活动
7-2-1 宿舍与住房设施是否合理
7-2-2 伙食内容与设施是否适宜
7-2-3 其他福利设施是否适宜
参考资料：福利制度及支出记录
7-3 文化体育
7-3-1 文化体育娱乐活动是否有计划性
7-3-2 员工参加率是否高
7-3-3 各种设施的经营是否适宜
参考资料：各种有关规定
8.安全卫生 8-1 安全管理
8-1-1 是否有计划的实行安全管理
8-1-2 管理组织是否适宜
8-1-3 安全设施是否健全
8-1-4 有无推行安全教育
8-1-5 预防火灾与消防体制的训练如何
参考资料：安全管理规定及安全记录
8-2 卫生管理
8-2-1 管理计划是否适宜
8-2-2 对工作环境是否考虑
8-2-3 定期检查卫生工作进行如何
8-2-4 对工作特有伤病是否充分防治
8-2-5 医疗设施是否健全
参考资料：有关卫生管理的规定
9.教育训练
9-1 新进员工教育
9-1-1 内容与期间是否适宜
9-1-2 效果有否提高
9-1-3 企业外教育训练处理是否适宜
参考资料：新进员工教育训练规定、培训制度、培训记录
9-2 再训练
人力资源诊断
9-2-1 再教育训练的方法与期间是否适宜
9-2-2 效果有无提高
9-2-3 监督人员培训是否适宜
参考资料：再教育训练规定、升级规定
10.传播活动
10-1 意见交流
10-1-1 意见交流的机会是否充分
10-1-2 与干部的接触是否充分
10-1-3 能否活用提案制度
10-1-4 能否活用人力资源协商制度
参考资料：会议规定、会议状况、民主制度
10-2 公司方针传达
10-2-1 对内刊物是否被活用
10-2-2 能否借公告、广告作充分说明
10-2-3 对家庭传播活动是否充分
10-2-4 对传播活动效果是否作评估
11.人际关系
11-1 人情处理
11-1-1 规定与程序是否明文 11-1-2 是否被活用
11-1-3 效果有无提高
11-2 精神关怀
11-2-1 干部有无努力创造公司良好气氛
11-2-2 与业务外人员接触是否充分
11-2-3 对员工关心是否充分
11-2-4 能否充分了解员工家庭与环境
参考资料：咨询制度、人力资源记录、信息交流程序
12.上下关系与民主建设
12-1 认识
12-1-1 经营者能否重视良好的关系
12-1-2 工会的作用如何
12-1-3 管理者与被管理者之间关系是否协调
12-1-4 双方是否了解有关政策规定
12-2 纠纷处理
12-2-1 和平交涉和意见交流委员会是否有作用
12-2-2 交涉途径是否有效
参考资料：过去纠纷处理记录
组织温度调查表
1.我们这个组织里的笨蛋和做事效率高的人好像一样多。
2.职责的划分不清楚。
3.似乎没有人清楚地知道我们组织中问题出在哪里。
4.我们的组织并不缺乏技能，但已有的技能不是我们组织所需要的。
5.如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣，对组织会有好处。
6.好的建议不被当作一回事。
7.每个部门各自为政。
8.经理人员相信大家只为金钱工作。
9.大家对谁来构成组织里的“关键人物”一点都不清楚。
10.大家并没有足够的时间来计划未来。
11.大家对薪水分配的比例看法相当不一致。
12.要花很多时间才能让大家同意什么是作业的标准。
13.工作的划分不清楚。
14.授权不够。
15.经理人员好像没有足够的时间来认真地做好训练工作。
16.我们组织里并没有实实在在的诱因来促使改进作业，所以大家都不在乎改进。
17.与传统不一样的观念从来没有被听进去。
18.各个团体并没有聚集在一起来解决共同问题。
19.经理人员相信监督愈严，生产效率愈高。
20.我们的组织常常需要从外面雇用新的经理人员。21.我主要的问题之一是不知道上面期望我怎么表现。
22.由于别的公司薪水高，使这里的员工常辞职。
23.干工作的人的水准一年不如一年。
24.我们组织的标准已不合时宜，需要赶上时代。
25.只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定。
26.各个部门对训练所采取的态度不一样。有的当它是一回事，有的不当它是一回事。
27.惩罚的次数似乎比奖赏的次数多。
28.只要我们的组织多冒一点险，就会增加成功的机会。
29.大家并不打算说出他们真正的想法。
30.经理人员相信大家基本上是懒惰的。
31.我们组织并不准备储备人才，来接替未来的位置。
32.组织对员工说的是一回事，而评判又是另外一回事。
33.顺从好像得到最好的奖赏。
34.大多数新进的人员很快就离职了。
35.我们组织的各个领导各自为政。
36.我们组织并不清楚组织里有哪些人才。
37.工作上需要的技能并非有系统学来的，而是偶尔拾得的。
38.大家被剥削—工作努力但报酬不足。
39.革新经常得不到奖赏。
40.只要压力一来，每个人只顾自己而不管组织的利益。
41.经理人员想到回到纪律至上的时代。
42.管理部门并不发掘和培养有潜能的人。
43.个人的目标和组织的目标很少能一致。
44.薪资制度使大家的工作不能做最好的配合。
45.许多员工只是勉强能达到标准的工作效率。
46.高级主管要做的事太多，而无法直接处理每一件事。
47.做决定时所需的正确资料并不能马上得到。
48.经理人员必须刻苦学习，因此他认为别人也必须跟他一样。
49.组织里的人并不完全知道他们的表现是怎样被评判的。
50.与我们竞争的组织，好像有比较先进的观念。
51.每一个经理都对自己的部门负责，并不欢迎别人干涉。
52.这组织所以存在，唯一的理由是要替股东赚钱。
53.大家并不知道这个组织对他们未来的打算是什么。
54.组织依照个人的性格而不是按他们的贡献来评判员工。
55.一般说，组织并没有适当的方法来奖赏特别努力的表现。
56.新进的员工似乎得到较好的工作，这引起大家愤愤不平。
57.有些部门人多但贡献少。
58.组织根据老观念而非新观念来作业。
59.经理人员没有能力训练他人。
60.危急时，经理人员并不会全心全意地帮助组织。
61.有些事情一旦要成了既定的作业后，就很少受到挑战。62.开会不受欢迎，因为常常是没有结果的。
63.部门经理并不关心员工工作是否快乐。
64.管理业绩和发展是不能计划的，因为牵涉的因素太多。
65.这个组织的未来计划很差。
66.这个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人。
67.这个组织中人才实在不多。
68.组织里重要的事情经常要么不做，要么一做做两次。
69.没有将劳工流动率的数字计算出来。
70.只要有恰当的技能，便可以使生产增加。
71.我并不觉得我想要做的事情有人支持。
72.这是个变化的时代，而这个组织的步调却不够快。
73.一个部门学到的经验，并没有转移到其他部门。
74.这个组织并没有想使工作变得有趣而且有意义。
75.很多人在这个组织里接受了训练，却替竞争的组织工作。
76.目标表达不清楚。
77.大家必须工作很长的时间才能获得刚够生活的薪资。
78.这个组织雇用了几乎没有才能和经验的人。
79.有些经理人员工作量过多，有些却过少。
80.员工并不知道薪资竞争的程度，因为没有比较的数字可供参考。
81.这个组织并不鼓励大家的技术赶上时代。
82.就因为大家没有机会贡献，所以也就不专注了。
83.大家并不喜欢“破坏现状”。
84.组织内的竞争如此激烈，以致产生破坏性的影响。
85.经理并不认为大家对他们自己的工作生活性质有兴趣。
86.高阶层经理人员的经验不够广泛。
87.须优先办理的事不清楚。
88.大家觉得他们好像在二流的组织工作。
89.在改选时，这个组织容易选出适当可用的人才。
90.谈论改组是没有用的，大家的态度已经不会改变了。
91.由经理部门控制的信息，并不是需要用时就有。
92.如果职员的技能较好，便可以更好地改进产品的质量。
93.这个组织的薪资低于标准，大家不满意。
94.经理人员对外在环境的改变并没有足够的反应。
95.虽然大家可以互相帮助，但他们似乎心不在此。
96.大家并不直呼经理的名字。
97.经理不相信管理教育对他们能有什么作用。
98.计划似乎不实际。
99.这个组织的一切福利比其他类似的组织差。
100.这个组织并没有许多大家认可的备选措施，每个经理根据自己认为最好的方法去选择。
101.部门经理并没有认识组织对一个“不满的员工”所付的代价。102.想想看新进员工刚进来的几天，组织是如何地对待他们，便知道有时候他对组织的印象不好是不足为怪的。
103.大家希望他们的工作有更多的挑战。
104.面对问题时，并不开放和坦诚。
105.每一个团体无意采取步骤来改变他们在一起工作的方法。
人力资源诊断
106.经理与经理间明争暗斗。
107.经理对于他们员工的前途并不开诚布公。
108.现在所做的决定，其实几个月前就该做了。
109.我个人觉得公司付我的薪水低了。
咨询顾问业务素质要求
一、咨询工作的专业知识。主要包括：
1.咨询工作的性质、目的和历史；
2.咨询公司的专业、职责、组织和管理；
3.咨询的类型，有关咨询的术语；
4.咨询顾问的基本任务和特点；
5.各种咨询职务之间的关系；
6.咨询顾问与受咨询企业之间的关系；
7.工作及行为准则；
8.咨询公司的行政及财务管理。
二、调查和解决问题的技法。主要包括：
1.解决问题的系统方法；
2.了解企业组织现状，鉴别问题；
3.计划和安排工作任务；
4.掌握事实的方法和技巧，工作研究、会谈和其他技法；
5.调查、分析事实的方法和技巧；
6.形成可供选择的方案，论证可取得的效益；
7.提出解决问题的建议、详细办法；
8.设计工作制度和程序、管理体制；
9.制定实施方案的具体措施，培训受咨询企业的人员；
10.提出继续服务的措施。
三、思想交流和改革。
1.介绍行为科学，企业内思想交流和改革方面的发现；
2.进行口头交流，倾听具有实效的陈述，有目的地找有关人员交谈；
3.领导和掌握小组会议，了解问题；
4.进行书面通讯，利用信息和传递的工具，撰写报告；
5.提出实行改革的战略和策略。
四、管理理论和实践。
1.经济、社会、市场和其他环境对管理的影响；
2.管理职责和管理机构；
3.综合管理；
4.财务管理；
5.销售管理；
6.生产和供应管理；
7.研究和开发管理；
8.人力资源管理；
9.应用于管理的定量技术；
10.资料管理；
11.管理信息系统和计算机在管理中的运用。
人力资源诊断
市场营销咨询程序
人力资源方针和人力资源管理组织
诊断要点
一、对问题的认识是否敏感、正确、灵活？经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等；是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响；对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感；对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。
二、对哪些方面的信息关心？其范围有多大？必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。
三、企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异？如有差异，应予指出
四、是否谋求加快事务处理的速度？
五、是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作？
六、单据、转账、报表种类是否齐全？
七、文件整理工作是否顺利？
八、是否经常研究事务工作手续？
九、更正错误工作情况是否多？
十、是否作了适当的检查？
十一、有无消除违法行为的安排？
十二、是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？
十三、是否对工作的繁简作了调整？
十四、必要的资料、机器、仪器是否齐全？
十五、环境是否良好？
十六、有无提案制度？如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。
十七、对于采纳的建议是否发给奖金？如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。十八、一年提出多少项建议？被采纳多少项？此外，还应计算出采用的建议所占的比例。
十九、是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。
二十、有无职员入股制度？如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。
二十一、对职员取得股份是否有限制。
人力资源考核诊断要点
力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。其诊断要点是：
一、人力资源记录是否完整。
二、是否有成文的人力资源考核规程。
三、人力资源考核的方法是否适当。
四、对评定人员是否进行了教育。
五、人力资源考核的间隔时间是否适当。
能力开发和教育训练诊断要点
能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是：
一、能力开发是否在职务分析的基础上进行的。
二、有无教育训练计划，实施情况如何。
三、教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合。
四、教育训练与人员晋升是否做到有机结合。
五、教育训练的方法、设施和时期是否合适。
六、培育部属态度诊断说明。
１.应本着坚定的态度培育部属。
２.本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。
３.有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。
４.认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。
５.培育部属也有利于管理者成长。
工资诊断要点
工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。各诊断要点分析如下：
一、工资总额诊断
它是指对工资、津贴资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：
１.工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的？
２.决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见？
３.是否考虑了工资费用的支付能力。
二、工资体系诊断
工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：
１.现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；
２.企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；
３.现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。
三、基本工资诊断
进行基本工资诊断的要点是：
１.基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；
２.工作业绩在基本工资中是如何体现的；
３.受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；
４.基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；
５.晋升、提薪的基准是否明确；
６.各种工资成分的比率是否恰当。
人力资源诊断
四、奖金诊断
发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：
１.受诊企业的奖金与企业经营方针、人力资源方针的关系如何；
２.发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；
３.奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；
４.奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。
人际关系诊断要点
人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：
一、是否有明确的工作目标
１.企业的全体成员是否都了解其工作目标；
２.是否定期地进行从业人员意见调查；
３.从业人员完成工作目标的热情如何；
４.从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；
５.工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；
６.对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。
二、情报交流的状况如何
1.受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显 ；
2.妨碍情报交流的原因有哪些；
3.各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；
4.上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；
5.现行组织机构能否适应情报交流的要求。
三、人力资源咨询制度的执行情况如何
1.人力资源咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；
2.从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；
3.有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。
计划功能诊断要点一、一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，而同时又能应付意外事件的发生，如一场大火或爆发战争？
二、在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请
第五篇：(定稿)战略人力资源管理的理论模式
战略人力资源管理的理论模式
摘要：企业应该根据实际情况，采取适合自身的战略人力资源管理模式，从而实现企业绩效水平的提高。目前，战略人力资源管理有最佳实践模式、权变模式、形态模式三种模式。
关键词：战略人力资源管理；SHRM;理论模式
目前，国内外关于战略人力资源管理的研究，比较注重HRM和企业绩效之间的关系研究。但是，不同的学者有不同的研究思路，我们通过对各种研究思路进行分析、归纳、总结，发现HRM和企业绩效之间的关系研究思路可以分为三类，具体如下：
一、SHRM研究的“最佳实践”模式
最初的战略人力资源管理研究理论是“最佳实践”模式，很多学者都比较赞同这一观点，他们认为世界上肯定存在一种最佳的人力资源管理模式，这种模式比其他任何一种模式都更有效，而且当外部环境发生变化、企业内部战略改变时，这种最佳的人力资源管理模式仍然适用。换句话说，“最佳实践”模式具有抵御内外部风险，满足企业各个发展阶段对人力资源管理的需要，只要企业采用最佳的人力资源管理模式，就不需要特别关注外部经济、政治环境的变化，也不需要针对企业内部战略、结构、制度的变化而重新制定人力资源管理计划。“最佳实践”模式能够帮助企业获得较好的绩效。
推行最佳人力资源管理模式的学者意见非常坚定，他们始终认为最佳HRM模式是存在的，并且具有普遍最佳效果，无论企业处在什么样的环境中、实行什么样的战略计划、组织结构如何，这种最佳HRM模式都能够发挥最大的优势，并帮助企业提高绩效水平。另外，他们认为最佳HRM模式应该包括很多种最佳实践方案，但是，究竟有哪几种最佳实践方案，不同的学者有不同的看法。代表人物JeffreyPrefer是斯坦福大学的一名教授，他经过长时间的研究筛选出了7种最佳实践方案，并认为无论采用7种方案中的哪一种都会提高企业绩效。
二、SHRM研究的权变模式
随着研究的进一步开展，很多学者对“最佳实践”模式提出了很大质疑，因为根据他们的研究结果表明，随着企业外部环境发生变化时，人力资源管理模式可能要经过适当的调整，否则将不能与企业战略保持一致，也就是说力资源管理
模式受一些外在变量的影响。美国学者Doty等人为了研究人力资源管理与组织绩效的关系，选定了美国银行作为研究对象，经过长时间的研究发现，无论外界环境怎么变化，有些人力资源管理活动是不受影响的，继续保持可以促进企业绩效的提高；但是，还有一些人力资源管理活动受外部环境和内部战略、结构等因素影响的，当环境发生变化时，这些人力资源管理活动也应得到适当调整，方能发挥最佳作用。
McDuffie等人指出，人力资源管理模式促进组织绩效提高的前提条件是：第一，员工具有丰富的知识和较高的技能水平；第二，有良好的激励机制，能够激励员工将具备的知识和技能运用到生产或管理中；第三，员工的工作积极性、努力程度高才能促进组织获得较好的绩效。
以上的研究结论说明，人力资源管理模式和组织绩效之间并不是简单的影响和被影响关系，中间还涉及了企业战略这一因素。企业战略作用于人力资源管理模式，人力资源管理模式再作用于组织绩效，总而言之，组织绩效受人力资源管理模式和企业战略交互作用的影响。只有人力资源管理模式满足企业战略需求时，组织绩效才受人力资源管理模式的正向影响。如果人力资源管理模式滞后于企业战略，当企业战略调整时，人力资源模式没有及时调整，不能为企业战略目标的实现合理安排人员、组织人员培训等，势必会对组织绩效产生负面影响。这种研究思路指明了HRM活动受组织战略的影响，进而再影响组织绩效，我们称这种模式为“权变模式”。
三、SHRM研究的形态模式
1.这种研究观点认为，组织是一个复杂的系统，由多个子系统所组成。组成组织的各子系统之间是相互联系、相互作用的，要想使组织有效运转并获得较好的绩效，必须保证各子系统的正常运转，并且协调好各子系统之间的关系。如果，组织中的任何一个子系统出现问题，或者任何子系统之间发生冲突，都将会阻碍组织向前发展的步伐，严重的话还有可能使组织陷于瘫痪。所以，各子系统的目标一定要与组织整体目标保持一致，不能偏离或背离组织目标，只有各子系统团结一致、目标一致、行为一致，才能使组织成为有效的系统，并获得较高的绩效水平。Miller曾指出，形态是组织各要素有机结合、相互作用，从而实现共同目标。
2.“形态模式”的三种类型
根据形态模式这一研究思路，我们把HRM看成是一个有机系统，它有很多个相互联系的子系统构成。在HRM系统和企业绩效关系方面，不同的学者有不同的见解，具体可划分为三类：最佳系统的形态模式、权变的形态模式以及完全的形态模式。
结语
本文通过分析三种人力资源管理模式，希望能为企业人力资源管理提供参考资料。“最佳实践模式”提出，通过HRM活动的自身优化，找到最佳的人力资源管理模式，无论内外部环境怎么变化，企业都可以保持较好的绩效水平；“权变模式”指出，人力资源管理模式受企业战略的影响，只有二者相匹配了，企业才能获得较好的绩效；“形态模式”综合了前两种模式的观点，认为既要通过HRM活动的自身优化，又要考虑企业战略影响。
参考文献：
[1]许小东,孟晓斌.战略人力资源管理的两类角色理论观分析[J].管理工程学报.2006(04)
[2]罗殿军,付朝庆.战略人力资源管理维度特征分析[J].外国经济与管理.2006(09)
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