企业文化最关键的作用在于“让人心动”,一位专家在谈起企业文化的重要性时如是说

第一篇：企业文化最关键的作用在于“让人心动”,一位专家在谈起企业文化的重要性时如是说

企业文化最关键的作用在于“让人心动”，一位专家在谈起企业文化的重要性时如是说。试想，如果企业的员工心动了，积极性调动起来了，企业还愁不兴吗？如果用户的心动了，还愁不买你的产品吗？也许正是基于此，企业文化历来被许多有识之士看作管理的重中之重。

企业文化在我国兴起于20世纪80年代中期，还没有形成系统的理论体系，不少企业对企业文化的认识处于模糊阶段，甚至还产生不少误识。鉴于此，近日记者采访了中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰先生。

记者：入世后，使用频率最高的词是“接轨”。企业文化是否也面临接轨的问题？

孟凡驰：更确切地说，入世后企业更紧迫的是企业文化的重塑。一般来讲，企业的寿命不过是三五十年。能延续百年以上的企业无不是有一套独特的深入人心的企业文化。从这个意义上说，市场竞争最终是企业文化的竞争。

记者：您能否详细谈谈企业文化在市场竞争中的表现形式？

孟凡驰：一个企业，一个产品，如何在最短的周期内赢得消费者的认同，并潜入人心，紧紧地抓住消费者，使其成为本企业及产品的忠实用户？文化，惟有文化才能润物细无声般地缩短消费者对企业及产品的认知周期。比如海尔“砸冰箱”的事，不仅强化了员工的质量意识，而且这件事成为口传心授的故事，形成一种质量文化流传于民间。海尔的故事很多，比如，海尔冰箱公司在全国首创海尔“西点军校”，从而形成该公司特有的培训文化。他们10年内生产出中国第一台无氟冰箱，12个系列、百余种规格的高科技、高附加值系列产品，从而形成海尔特有的创新文化，创造了享誉世界的“海尔流派”。现在，海尔有一大批海内外忠实的消费群，为什么？海尔到位的售后服务所体现的体贴入微的人文关怀，正以民间故事的形式为人们广为称道，使海尔的销售文化传播甚广。你能小看这种文化的力量吗？

记者：近几年许多企业也都在搞企业文化，为什么成效不大，甚至走向了衰败呢？

孟凡驰：企业文化的属性之一是管理学属性。它的存在有自发、自觉之分，有先进、落后之别。现在，企业文化有两个误区：一是把企业文化等同于文化活动，认为文体活动就是企业文化。第二个误区是，将企业文化等同于CI（企业形象塑造）。CI只是实现企业目的的一种形式和手段。不少企业并不注重文化底蕴的积淀，一味追求CI表层的冲击力，标本脱节，最终必然走向衰败。

对企业文化现在还有这样四种错误认识：一是认为专业技术知识多少决定企业文化的优劣；二是将学历高低等同于企业文化；三是认为企业文化是社会文化的移植；四是认为企业文化是游离于经营的附加物，有的甚至认为是花瓶，是添加剂。其实，兴于上个世纪80年代，发展于90年代的企业文化，在进入21世纪以后，它已成为参与全球竞争的通行证，没有这张通行证早晚会被淘汰出局。

记者：您能否为我们的读者讲讲这张通行证的本质特征吗？

孟凡驰：企业文化的本质特征我归纳了一下，第一个是“以人为本”，共有7个要素，这里就不展开讲了。第二个是“以文化人”。为

什么企业文化这种管理不同于以往的行为科学？不同于泰罗制？不同就不同在以“文”化人，运用文化的规律于管理之中。用文化来改造人，通过文化来让人产生创造性、自觉性，对企业的价值观、企业精神产生强烈的认同感，在工作岗位上发生作用。第三个是企业家的文化自觉。我们的企业家一分析企业搞不好的原因，就提到资金问题、体制问题、包袱过于沉重的问题。这些都是现象。我们的员工在生产、经营和质量管理方面的文化是什么？这是根本的问题。企业家要想搞好现代企业，就必须具备文化自觉，没有这一点，就当不了未来的企业家。第四是文化主导。在管理的所有因素中，必然有一个是主导因素。泰罗制是把经济要素作为主导因素；行为科学把满足每一个个体的需求作为主导因素；企业文化把文化的培育作为主导因素。厉以宁教授在北大和清华开这门课的时候都是在管理学院开的。作为管理来理解企业文化这是一个非常重要的问题。企业文化就是一种管理学，管理理论、管理思想、管理方式，并在管理中起作用。它诞生于管理，应用于管理。

企业文化的第二个属性是亚文化形态。它是相对于主流文化而言的一种支流文化：微观经济文化和微观管理文化。它要完成的任务是提高职工全方位的文化素质，把人才和钢材自然地统一在一起。比如，企业提倡团队精神，注重个人创造力的发掘，实行人性化管理等等，都是通过管理行为来实现，并从中提炼出行为准则和道德规范，使之形成管理体系。企业文化就是把多种双重效应统一起来，是企业长远规划和经营目标、精神文明和物质文明等多重效应的粘接，是逻辑归宿。记者：属于管理学范畴的企业文化能否说是企业家文化呢？

孟凡驰：这个提法好。企业家对企业承担着四种文化责任：一是倡导。张瑞敏为海尔确立的文化精神是“无私奉献，追求卓越”。围绕这一主题，确定管理战略是“高标准，精细化，零缺陷”；生产战略是“惟一和第一”；市场战略是“生产一代，研究一代，构思一代”„„一系列文化战略目标组成的严密的文化网络，体现了以张瑞敏个人素质为支撑的倡导高度。二是示范。提出倡导后，重要的是看管理者怎么做。张瑞敏给海尔设计了卓越的追求，他自身就是在不断地追求卓越。三是整合。职工多元的价值取向能否统一于企业的一元主流导向，这是企业家承担的整合的文化责任。张瑞敏在回答美国记者提问时说，他在企业中承担的角色，第一是设计师，设计出适合企业发展的组织结构；第二是牧师，不断地“布道”，使员工接受企业文化，把员工的自身价值体现和企业目标的实现结合起来。海尔曾在18家濒危企业克隆他的文化，重复发挥其文化影响力，使18家企业起死回生，其重要的原因就是激发了员工的责任感和主动性。这也是海尔整合成功的奥秘。四是变革的责任。如果一个企业耽于守旧，那只能逐步走向死亡。现在进入WTO，作为企业管理者更要不断思变，立足创新。但是，怎么变？往哪儿变？这就需要企业家所必备的文化底蕴。这种底蕴必须是以企业家的人格魅力和优良素质作为支撑。

记者：企业家的人格魅力和优良素质是否对企业文化的重塑起着决定性作用？

孟凡驰：是啊。现在的企业家普遍存在三种不足：一是文化定力不足。中央电视台曾以《素质人格胆识》为题，特邀当代中国最有影响的经济实业家座谈，张瑞敏作为嘉宾出镜。该专题片给张瑞敏的结论是：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的企业家；一个杰出的人才。由此可见，一个优秀的企业家，尤其是一个能够融入全球经济大潮中的企业家，没有相当的文化底蕴作为定力是不可能塑造出优秀的企业文化的，更谈不上参与全球性竞争。二是文化自觉性不强。不少企业的管理者很热衷于做表面文章，搞了多少赞助、多少希望小学„„这些都对，但不是本质。如果没有抓住企业文化的管理学属性，没有文化积累作底蕴，就不是自觉意义上的企业文化。三是认识不足。一些企业经营者经常说，党委书记抓企业文化，我抓经营，这是分工。你那文化与我的经营不沾边，我的经营与你的文化没关系。其实，企业文化是企业管理经营的核心要素，然而许多管理者对这一点认识不足。有人说，现在管理企业有三个手段：第一是制度；第二是经济；第三是网络。管理企业的领导者一定要注意，人永远要用文化的微妙提示来管，计算机永远管不了人的情感世界和他的觉悟。

记者：您能否为我们的化工企业家讲几句话吗？

孟凡驰：我主要想讲四句话：

一、树立高远的企业家精神，深入思考企业存在的终极价值和经营企业应有的人文关怀。同仁堂的乐显扬正是以“养生济世”、“同修仁德”的文化使企业兴盛不衰。

二、从深层次认识自己同优秀企业家的差距。

三、必须认识到，经营者无视企业文化的作用，如同研究物理不懂地心引力。

四、提高自己的文化修养。