第一篇：结合中山烟草实际谈如何避免陷入企业文化建设误区
结合中山烟草实际谈如何避免陷入企业文化建设误区
烟草在线专稿 作者:中山市烟草专卖局（公司）谭政更新日期:2009年3月27日
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烟草在线专稿当前，企业文化建设工作越来越受到企业管理者的重视，一些成功的企业开始了“以文化管企业”的实践，“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量。在烟草行业的发展过程中，出现了很多形式不同的文化元素，且在不同阶段，表现出来的重点也不一样。自国家局2005年下发《中国烟草企业文化建设纲要》以来，行业内各相关企业纷纷加快了企业文化建设步伐，打开了新局面。在这个过程中，广东省中山市烟草专卖局（公司）（以下简称中山烟草）坚持“为了企业，源于员工，不等不靠，自主创新”的原则，围绕建设“精品中山烟草”发展主题，走出了一条独立自主的创新道路。笔者作为企业的一员，见证并参与了局（公司）企业文化建设工作，下面，结合我们的工作实践，谈谈在企业文化建设过程中如何避免陷入误区。
一、企业文化建设常见误区
（一）将企业文化简单地等同于企业的识别系统（CIS）
企业识别系统（CIS）包括理念识别系统（MIS）、行为识别系统（BIS）和视觉识别系统（VIS），在实践中通常表现为提炼理念、提出口号、规范行为、统一标识、组织文体活动等等。CIS系统的成功构建，能很好地凝聚人心、提高士气，有效地改善组织效率，能使一个企业在一定程度上区别于其他企业，凸显企业的个性，因此往往有人误认为企业文化就是CIS。其实，在企业文化建设过程中，CIS的建设必不可少，但它并非企业文化的全部内容。企业文化是无形的，是企业内部员工的共同价值观、行为规范等因素的总和，它表现为CIS但又高于CIS。因此，CIS仅是企业文化的传递途径之一，是将文化内涵外化的其中一个载体而已，将它等同于企业文化是片面的。
（二）将企业文化等同于思想政治工作
加强思想建设是马克思主义政党的重要建党原则，也是我党取得革命胜利、夺取政权的制胜法宝，直至现今，思想政治工作仍在行政机关、军队、国有企业等部门发挥着重要的作用。由于行业的特殊性，在烟草企业内部，思想政治工作也是企业工作的重要组成部分，对企业确定正确发展方向、引导员工树立正确价值观等起着重要作用。由于政工工作与企业文化同属于思想意识形态的范畴，都在员工的思想中得以体现，因此有人将上述两者等同起来，认为企业文化建设就是开展政工工作，或者将文化建设纳入政工工作范围，通过政工工作即可以实现企业文化建设目标。这种观点明显混淆了政工工作与企业文化的内涵，政工工作主要解决员工思想政治教育方面的问题，它的范围、作用与企业文化有相交之处，但并不完全相等。
（三）将企业文化等同于老板文化
有人认为企业文化就是老板文化，就是领导者文化。对于部分私有企业来说这也许说得通，因为私企的老板从自身的追求出发去创业、闯业，其个人价值观、人格魅力等贯穿在企业存在的全过程，企业是其追求个人理想的实体媒介，这些企业的文化受老板个人思想影响很深，是在老板的个人价值观直接指引下形成企业的文化。但在国有企业，特别是烟草企业，没有自身的特殊利益，而是以维护国家利益、维护消费者利益为己任，“两个至上”就是烟草企业共同的、最大的追求，而且领导班子会因任期届满而变动，种种客观因素决定了烟草企业文化不可能完全等同于领导的意志。
（四）将企业文化等同于文体活动
一谈到企业文化，很多人首先想到的就是开展文体活动，唱唱歌、跳跳舞、打打球，组织活动相对简单，员工参与的积极性也比较高，同时也传递了诸如团结、协作、拼搏等信号，从而使很多人将企业的文体活动简单地等同于企业文化。或许，有些人在概念上不一定会将两者混同，但在开展企业文化建设实际工作过程中不自觉地就将文体活动作为主要工作去抓，而忽略了其他方面的工作，使得企业文化单纯地表现为各种文体活动。诚然，文体活动是企业文化不可忽略的载体，将文化理念揉合在文体活动中，通过生动、活泼的表现方式予以传递，使员工在参与的过程中体验，在体验的过程中内化，以推动企业文化的宣贯、落地。但是，如果将企业文化完全等同于文体活动的简单相加，又是存在部分取代整体、片面取代全局的误差。
企业文化建设的误区还表现在领导论、模仿论等，无论是什么形式的误区，究其成因都是由于对企业文化的认识具有片面性引起的，都具有认识不完整、执行太单一的共性。
二、如何避免陷入企业文化建设误区
经过对企业文化建设工作进行深入了解，对几大主要误区有了较为深刻认识，在具体工作过程中，中山烟草详细规划、系统部署以避免陷入误区，使企业文化建设工作少走了很多弯路，能更好地突显成效，下面结合具体工作浅谈如何避免陷入企业文化建设误区：
（一）领导重视，正确导航
上面谈到企业文化不完全等同于老板文化，但领导重视又是企业文化建设工作得以顺利开展的重要保障，这就需要正确处理领导意志在文化建设过程中“度”的问题。
在开展企业文化建设工作过程中，中山烟草领导班子高度重视，积极参与。2008年是中山市局（公司）“企业文化建设年”，在年初工作会议暨企业文化动员会议上，一把手和分管领导分别上台讲话，明确提出了“借文化提升活力，增强企业发展‘软实力’”的工作要求，从而吹响了系统地进行企业文化建设的号角。局长、总经理周亮同志多次在大会上阐明企业文化建设的重要性、强调文化建设的目标，从宏观上为文化建设指明了方向。同时，各领导也积极参与文化建设工作，周亮局长（总经理）亲自为企业之歌作词；在文化建设攻坚阶段，分管副局长亲自担任攻坚小组组长，带领小组成员圆满开展攻坚工作；在文化理念构建阶段，领导班子与攻坚小组召开座谈会，分别就理念框架提出了各自的设想，而且详细阐述了所主张的文化基调的内涵，对中山烟草企业文化理念体系的构建起着积极的推动作用。领导的躬身参与贯穿于企业文化建设工作的全过程，但领导又并非“一言堂”，而是在确定了基本方向后，交由专门的部门负责具体工作，领导在文化建设过程中不断提出建议，并积极参与其中。在这种思想的指导下，中山烟草建设出了真正来源于企业、贴合于企业的文化，避免陷入领导文化取代企业文化的误区。
（二）以我为主，不等不靠
企业文化源于企业，又回归企业，因此，在当前开展系统化建设的过程中，我们要坚持独立自主的思想，要从自身需求出发，以内部队伍为主要力量，以外部力量为辅助。不能依赖专业咨询公司全盘包揽，更不能在聘请咨询公司后就当起“甩手掌柜”，任其天马行空，自由发挥。
正是由于牢牢把握住以我为主的宗旨，中山烟草企业文化建设走出了一条具有特色的道路。从“精品中山烟草”调研到企业文化建设攻坚，从文化理念体系构建到企业之歌创作，企业文化建设工作都是由局（公司）内部员工集体、自主完成。
在“精品中山烟草”调研阶段，局（公司）成立了课题调研小组，对中山烟草的现状和发展方向进行研究，调研小组根据局长、总经理周亮同志首倡的“精品中山烟草”发展构想、“小城市有大作为”的定位，经过3个多月的精心工作，形成了一份八万多字的《“精品中山烟草”课题调研报告》，成为“精品中山烟草”系统工程的重要参考。2008年8月，企业文化建设工作遭遇瓶颈，为加快文化建设步伐，解决文化建设主要困难，局（公司）成立了“企业文化建设课题攻坚小组”，以年轻大学生为骨干成员，经过4个月的攻坚工作，顺利制定了《企业文化建设三年规划》、搭建起“和·博”企业文化理念体系、自主创作企业歌曲《和·博之歌》、策划举办局（公司）首届企业文化节等，极大地推动了中山烟草企业文化建设进程。
（三）系统规划，有的放矢
要清晰地认识到企业自身需要怎样的文化、怎样去建设文化、分哪几个步骤实现文化建设目标，要对企业文化建设工作做好详细的规划，而不能仅凭一腔热情，扎堆开展同一类型的活动，否则很容易陷入将单一类型的工作等同于企业文化的误区。
在摸清企业文化现状，确定文化建设方向后，中山烟草及时制定了《中山烟草企业文化建设三年规划》，对今后三年企业文化建设总体目标、推进步骤、主要工作措施等进行了规划，并规定了每年年初要制定详细的工作计划，对当年的文化建设工作进行系统部署，以保持文化建设工作的系统性、连贯性。在这种工作系统性思想的指导下，中山市局（公司）将2008年定为“企业文化建设年”，印发《企业文化建设实施方案》，顺利地开展了企业文化建设攻坚、举办首届企业文化节、创作企业歌曲《和·博之歌》、出版《企业文化手册》、举行企业文化成果发布会暨首届合唱比赛等，各项工作有序推进，成效明显。
（四）全员工程，集体参与
企业文化是企业员工一致认同的价值观念、共同遵守的行为规范，是企业发展历史的积淀，它最直接体现在企业员工的言行举止当中。在深入推进企业文化建设的进程中，要始终坚持“从群众中来，到群众中去”的路子，以全体员工为企业文化建设的主体，将其打造成为一项真正的全员工程。中山烟草开展企业文化建设工作，十分注重发动全体员工参与，共同打造属于每一位员工的企业文化。在企业文化建设过程中，多次组织员工座谈，通过积极的探讨、思想的碰撞，使员工的共同价值观念在文化建设的每一个环节得以体现。各种文化建设活动都将员工的参与度、满意度作为重要的考量依据，使各项工作的开展做到以人为本，全员响应。
实践告诉我们，企业文化建设，就是将企业内部员工普遍认同的价值观、行为规范等文化共识提炼出来，通过多种载体予以再现，进而使其得以升华，在加深员工认同度的同时，发挥文化的无形约
束力、指引力，使企业的管理更为高效、企业的运作更为顺畅，从而增强企业综合实力的实践过程。当我们牢固抓住这一本质，顺应形势发展，想方设法大力推进文化建设的时候，我们的企业文化建设便能避免陷入误区，而驶上快车道。当前，行业企业文化建设工作正在如火如荼地加快展开，中山烟草的实践是其中的一个缩影。我们相信，在不断的实践和总结中，我们的企业文化建设工作定能取得更大进步，全体干部员工的智慧和汗水定能浇灌出更加美丽的文化之花。
第二篇：企业感恩文化建设要避免人情化误区
企业感恩文化建设要避免人情化误区
------“感恩创新年活动”感想之二
基德文化建设年活动当然要大张旗鼓的讲爱心、谈感恩，可是在具体活动组织实施中，还特别要谨防将这些人性化管理等同于人情化。
人性化和人情化是不能划等号的。以人为本，实行人性化的管理，是企业的努力方向；而人情化是我们必须要反对的，它没有规则、没有纪律、没有秩序，搞人情化的企业是做不好的。作为各级管理人员，要强调规则，强调制度，要把无原则的人情味转化成冷冰冰的经济关系，但是这并不妨碍开展人性化管理。因为人性化是真正关心职工的一种人性需求，从根本上调动员工的积极性。管理无模式，管理无定式，但是有一点是共同的，就是人性化管理。
基德打造爱心管理与感恩生活，应该是人性化管理，是以最大满足人性的基本需求为出发点的，但决不是人情化、无原则的管理。前者建立在理与法的基础上，建立在和谐共赢之上；后者强调一团和气，实际上未必是对人性的真正关怀。因为它是一种无原则的管理，比如当你在工作中出错时，你的同事、上司、朋友没有指出你的错误，没有告诉你它的危害，却反而拍着你的肩头说声没事，为你隐瞒了事实，甚至会使你的工作变得更糟糕，最终会让你丢掉自己的饭碗。这其实是在害你。
人性化管理，说的更彻底一些，就是尊重人格，深层含义应该是“管理的人性化“，即工作中的人性化；体现在工作中，就是对员工的充分尊重，帮助他们成长，让员工参与管理，参与决策，张扬个性，为个人提供展示才华的机会，给员工自由发挥的空间。
人性化管理不只是对员工生活上的关心，也不只是工作环境的改善，更不是制度执行中的宽容。这就如管理学中“火炉原理”所说的，建章立制是告诉职工哪里有火炉，让员工不能靠近这些火炉。其实这是一种大爱，是防止大家在不自觉的情况下被这些火炉烧伤，让大家不犯错误、不受处罚。这也就是说，宽是害，严是爱。
因此在基德我们倡导“讲爱心，谈感恩”，并不是要营造毫无原则的人情味，还是要大力倡导制度化、法治化的管理，严管与爱心是相统一的，不能把二者对立起来。但是同时，我们必须重视情、理、法的相互交融，做好深入沟通，晓之以理，动之以情，定之以法，让员工更好地接受管理。
第三篇：结合岗位职责谈企业文化建设
结合岗位职责谈企业文化建设
长汀县局
?在2006年12月26日召开的全国烟草行业第二次企业文化建设工作会议上，国家局提出当前和今后一个时期行业企业文化建设的总体目标，即“1213”目标，强调要在行业内积极推进企业文化建设，从试点引导转向全面推进，建立健全起行业企业文化构架体系与评价体系和激励机制，保证企业的决策行为、经营行为与员工行为，以企业文化建设全面提升企业的核心竞争力。对“1213”目标中的三个保证，笔者认为，在企业文化的建设中要结合岗位职责谈企业文化建设，以保证企业决策行为的科学正确、经营行为的规范有效以及员工行为的自觉执行。结合岗位职责谈企业文化建设的必要性。
?企业文化建设强调的是“文治”，强调的是通过有效的机制体系保障，将优秀的企业文化内化于广大员工之心，践行于广大员工的积极主动行为之中，在员工对企业文化的自觉执行中，实现对员工的有效管理以及企业的科学管理，进而实现企业既定的战略思想。因此，从某个角度来讲，对以企业文化建设提升企业核心竞争力的企业而言，企业文化必须与企业的战略思想相吻合。企业文化是对实现企业战略思想所需要的优秀文化的一种提炼，随着企业战略思想自上而下地在部门、员工岗位之间的层层分解，企业文化也要融入到各个具体的岗位中，以确保企业战略思想的有效实现。正是在企业文化与企业战略思想相吻合的思维下，笔者认为，每一个岗位的日常工作内容都包含了企业文化的元素。也就是说企业战略思想经过层层分解，细分为员工具体岗位职责时，要督促每一个岗位职责的有效实现，就必须在岗位中融入企业文化，以企业文化更好、更有效率地督促员工履行好职责。这是结合岗位职责谈企业文化建设的必要性之一。
?要实现以企业文化建设全面提升企业核心竞争力，就要在实践中谈企业文化建设。优秀的文化可以提升企业效率，节省企业的管理成本，但要客观地评价企业文化对企业的作用，必须以企业文化在实践中的作用为根据，就要看企业文化在指导员工日常行为上的积极主动作用。要让优秀的企业文化通过有效的企业文化建设活动让员工形成行为习惯，也离不开实践，也就是员工企业文化行为习惯的形成离不开在实践中的反复饯行。而员工的企业文化行为习惯是员工履行自身的岗位职责的内容，这是结合岗位职责谈企业文化建设的必要性之二。
?换言之，企业文化重在执行。企业文化建设不是一种口号，要发挥企业文化在企业管理中的积极主动作用，必须注重企业文化执行层面上的建设，即必须让企业文化落地生根，让企业文化通过广大员工的身体力行，开出效率之花。注重执行层面上的建设是保证企业决策行为的科学正确、经营行为的规范有效以及员工行为的自觉执行的内在要求。同时，通过保证企业决策行为的科学正确、经营行为的规范有效以及员工行为的自觉执行，来提升企业文化的执行力。因此要在员工（包括管理者）岗位职责中，谈企业文化建设，一方面推动企业文化的执行力建设；另一方面，检验企业文化执行力建设的成效，从而不断完善提高，让企业文化的执行更为有效。
?国家局副局长张保振指出企业文化建设起码有四个步骤必不可少：一是摸底调查；二是定格设计；三是宣传推广；四是完善提高（摘自《构建企业文化的程序和方法》）。企业文化需要管理者进行有效的宣传推广，以确保企业文化的深入人心与员工的自觉执行。要保证企业文化建设的卓有成效，必须让员工广泛地参与到企业文化建设中来，在企业文化的宣传发动阶段，要组织员工对企业文化进行讨论等方式让员工参与到企业文化建设中来。从对企业文化进行宣传推广的目的来看，是为了实现企业文化的深入人心，提高企业文化的执行力，因此，在企业文化建设中，结合岗位职责谈企业文化建设，一方面，可以让企业文化的宣传推广因为结合了员工自身的岗位职责而变得更为具体形象，从而确保宣传推广的成效；另一方面，让员工对在自身岗位上如何更好地执行企业文化有着更深刻的认识与了解，以更好地在岗位上执行企业文化，从而进一步巩固企业文化宣传推广的成效，确保企业文化建设的落地生根。这是结合岗位职责谈企业文化建设的必要性之三。
?当前行业企业文化建设正从试点引导向行业全面推进，在行业内有一部分的员工对企业文化并不了解，有部分的观念认为企业文化是一种形而上学的观念，只是一种花架子，于企业并无多大作用，也就无关自己的事。因此，他们对企业文化容易滋生应付的心理，这样的企业文化也就很难融入到企业的决策行为、经营行为以及员工行为。而结合岗位职责谈企业文化建设，可以让这一部分的员工对企业文化建设有一个比较具体形象的认识，让他们清楚地知道企业文化离自己并不遥远，也更清楚地知道自己如何参与到企业文化建设这项行业的文化运动中来，一方面保证企业文化建设的成效，提高企业文化的执行效果，保证企业文化真正地融入到企业的决策行为、经营行为以及员工行为中去；另一方面，通过让员工参与到行业这项企业文化运动中来，进一步树立员工的主人翁意识，提高员工对企业的向心力，保证企业文化真正有效地转化为企业核心竞争力的全面提升。这是结合岗位职责谈企业文化建设的必要性之四。
结合岗位职责谈企业文化建设，从何谈起？
?企业文化建设离不开广大员工的亲历亲为，而员工在企业文化建设中的亲历亲为与履行自身的岗位职责是密不可分的，因而结合岗位职责谈企业文化建设是必要的。但结合岗位职责谈企业文化建设，从何谈起？
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一、?正确的企业文化。
?结合岗位职责谈企业文化建设的目的之一是为了确保企业文化深入员工之心以实现企业文化内化于员工之心，饯行于员工之积极主动行为。因此，一方面，员工必须对企业文化有深刻的理解与认识；另一方面，企业文化也必须适合企业的土壤，要能符合企业的实际，不与企业广大员工的利益相违背，即企业需要正确的企业文化。具体而言，正确的企业文化一是要体现以人为本的内涵。体现以人为本的企业文化可以起到凝聚广大员工，团结广大员工的目的，让广大的员工能真正在心里接受企业文化的影响，并指导自身日常的工作行为。结合岗位谈企业文化建设就是要有以人为本的企业文化为前提，以保证企业员工能真正地参与到企业文化建设中来，就自身岗位职责如何更好地执行企业文化做出积极主动的反应，从而提升企业文化的执行效果，确保企业文化融入决策行为、经营行为以及员工行为。二是要注意对企业优秀文化的继承。一般的员工都害怕变革，害怕变革带给自身利益的损失。企业文化建设也是同样的道理，当行业把企业文化提升到一个以企业文化全面提升企业核心竞争力的高度时，行业的员工同样会害怕自身与企业文化不相适应。要消除行业员工对企业文化建设的抵触心理，一方面企业的管理者要在企业文化的建设中注重对企业原有的优秀文化的继承，要通过对企业员工优秀文化的继承进行一种肯定的心理暗示，让员工基于这样的心理暗示，避免员工自身因对企业文化建设的不了解而产生害怕或者抵触心理；另一方面，企业在进行企业文化建设中，必须要注重对企业原有的优秀文化的正面宣传，对员工起到一个正面积极的引导作用。而要实现正面宣传的最佳效果就必须要做到结合岗位职责谈企业文化建设，一方面在企业文化建设中融入企业原有的优秀文化，另一方面，结合岗位职责谈企业文
化建设，让员工对企业文化有一个更为形象的认识，确保企业文化内化于广大员工之心，饯行于广大员工之积极主动行为。
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二、有效的宣传推广。
?宣传推动是企业起码的四个阶段之一，张保振副局长在《构建企业文化的程序和方法》中指出“对设计出的企业文化要通过必要的手段，将企业文化确定的各种理念和行为方式，准确而全面地贯彻到员工的行为中去，体现到企业的各项活动中去。宣传推广不能仅靠口头的力量、良好的动机、主观的意识，而要学会靠行动的力量、市场的力量、机制的力量。”结合岗位谈企业文化建设正是靠行为的力量、市场的力量、机制的力量来宣传推广企业文化的体现，具体而言包括了一是企业管理者要在企业文化建设中起到楷模作用。管理者要结合自身的岗位职责，对如何执行企业文化做出一个具体的表率示范作用，并在自身日常履行岗位职责中起到楷模作用，以对广大的员工起到正面积极的引导作用，鼓励督促广大员工结合自身的岗位职责参与到企业文化建设中来。二是要把企业文化融入到企业规章制度中，在依法管理、依制度管理中实现企业文化的深入人心。建立健全企业的规章制度会让企业广大的员工更清楚自身的职责以及如何更好地履行职责，要让企业文化融入到员工日常的岗位职责中，也要依靠在规章制度中融入企业文化，以制度来保障员工在履行职责中对企业文化的执行，即在履行自身岗位职责中执行好企业文化。三是要通过对企业文化形象的解释，如学习一些先进企业把企业文化故事化等，让员工对企业文化有更清楚的认识，也更好地知道如何在自身岗位职责的履行中更有效地执行好企业文化，让员工结合岗位职责，谈好企业文化建设。四是要通过有效的文化活动，提升广大员工对企业文化的接受程度，让员工更有热情参与到企业文化建设中来。员工日常的工作内容一般都较为重复、单调，结合岗位谈企业文化建设如果不能通过有效的文化活动深化员工对企业文化的认识并提升员工对企业文化的热情，员工就不会深入去思考如何在自身岗位职责的履行中执行好企业文化，也就不能保证企业文化的宣传发动能通过行为的力量达到良好的执行效果。五是要通过举行沙龙、讨论等形式，鼓励广大员工参与到对企业文化建设中存在的问题进行讨论评价中来，让员工结合自身的岗位职责履行情况，谈如何执行好企业文化，通过交流，形成正确的企业文化氛围，保证员工对如何在自身岗位上更好地执行企业文化有更准确的理解。
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三、科学的激励机制。
?结合岗位谈企业文化建设是为了确保企业文化建设的效果，确保企业广大员工能更积极主动地参与到企业文化建设中去，从而避免企业文化建设成为一种口号、一个形式。但仅仅依靠思想的力量来督促员工接受企业文化，并形成行为习惯是远远不够的。结合岗位谈企业文化建设不仅需要正确的企业文化、有效的宣传发动，更需要科学的激励机制。要通过对积极执行企业文化的员工进行有效的奖励以及对违背企业文化的员工进行适当的惩罚，达到在企业内部形成正确、积极主动执行企业文化是对员工自身有现实利益的氛围，以此督促员工更好地执行好企业文化建设。这需要结合岗位职责谈企业文化建设。一方面，评价员工的行为是否是与企业文化相吻合的，需要从员工履行自身岗位职责中进行判断；另一方面，员工自身履行岗位职责的行为更为具体，更便于管理者对员工的行为性质进行判断。企业文化的科学激励机制要以员工履行岗位职责的实际来进行判断、并进行奖惩，从而起到一种积极正面的激励作用，确保员工积极主动地参与到企业文化建设中去，保证企业文化的执行效果，确实有效地通过企业文化全面提升企业文化核心竞争力。
?企业文化建设需要员工的参与，需要员工的执行，正是企业文化离不开员工这个“人”的载体要求我们必须把企业文化与员工这个“人”的载体有效地结合起来，确实地依靠“人”这个载体。而要实现对“人”这个载体的有效依靠，就要让员工结合岗位职责来谈企业文化建设，让员工在履行自身岗位职责的同时，真正地参与到企业文化建设中来，发挥员工在企业文化建设中的积极主动作用，充分利用好员工“人”这个载体，让企业文化建设真正的落地生根，全面地提升行业企业的核心竞争力。
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第四篇：盘点企业文化建设应该避免的几大误区
盘点企业文化建设应该避免的几大误区
企业文化的管理作用是一种柔性的软约束，只能对自觉的人产生作用，而对于不自觉的人是不会有任何作用的，但现实中总有人不自觉。人在可以懒时一定会懒，仅有软约束，就直接使懒成为可能。要消除人的惰性，代表外部强制的权力和组织总是不可缺少的。
企业文化作为一种时髦，在我国现实企业管理实践中，实实在在地红火了一阵子，到目前为止也仍然有相当的热度。很多企业把企业文化建设列为企业发展战略的一个部分。之所以如此，是因为企业文化在企业管理和企业发展中的具有重要而不可取代的作用。一个好的企业文化建设不仅代表一种形象，而且直接构成企业的一种核心竞争力。所以有记者采访清华紫光的董事长张本正，问他“为什么对企业文化如此看重？”他回答说，“一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是企业文化。”“企业文化是企业之魂。”“企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言，对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。”
企业文化建设全能论
认为企业文化具有全能的作用，一个企业只要建成了自己的企业文化，企业存在和发展的问题，也就都一劳永逸，永远解决好了，企业也就万寿无疆了。
这是一些专门研究企业文化的学者和靠企业文化建设咨询吃饭的人的一种观点。他们夸大企业文化的作用，让人们充分重视企业文化建设的意义作用，这有其积极意义。但作为企业领导人，却必须有一个清醒的认识，对它要给予足够的重视。我国企业管理发展的时间不是很长，借用和接受一些新思路，对丰富企业管理手段，提高企业管理水平是有用的。但也必须明确，企业文化具有强有力的管理功能，能让被管理者由一种被动地接受约束，走上一种主动的自我约束，这是不错的。不过完全由它来取代企业管理活动，则是不现实的。海尔已建成了相当完整、有力、有效的企业文化，但海尔仍不敢放弃权力和组织在企业管理中的主导作用，等级控制，和岗位权责约束仍是企业管理的重要工具。
亚细亚实际上也陷入了这一误区。它把企业文化形式当作企业文化本身，并且以为建成了企业文化，也就可以不要其它形式的企业管理。因而在企业管理的其它所有方面都放弃了努力，结果也就自我结果了亚细亚的性命。
企业文化作为管理的三大工具手段之一，它与权力、组织这两个工具不是相互替代的关系，而是互补关系。有了它会让企业的管理更具效率，高馨——资深人力资源管理专家！高级企业培训师!高级人力资源管理师，高级企业培训师，国家人力资源管理师资格考试专业讲师，资深人力资源管理专家！但单有企业文化一个工具的作用，却根本不可能保证企业管理的效率。
所以，单有权力和组织推动的企业管理可行，但效率可能不高。但单有企业文化推动的企业管理则是不可行的。总有不怕软约束的人厚着脸皮行动，打乱企业的安排，造成企业运行混乱。这其中的根本原因是，在任何一个社会，不论这个社会是大还是小，一种价值观念让每一个人都绝对地认同和坚守是不可能的。没有哪一个社会的文化不禁止贬斥偷盗行为，但哪一个社会也没有消除偷盗行为。跟随耶酥基督的徒弟，整天受耶酥基督的教导和行为濡染，还有一个犹大，况且是寻求利益的联合体——企业！
企业文化建设形式论
很多企业管理领导人对企业文化的意义和作用，在认识上存在偏差，认为，建设企业文化没有实质性的作用。搞一个漂亮的厂徽，穿一套整齐的厂服，悬挂一面鲜艳的厂旗，唱一支激昂的厂歌，拟几句响亮的口号，都仅仅是给他人看的，只是一种形式，客户买不买企业的产品，最终还得靠企业过硬的质量。因而贬低企业文化的作用，也不重视企业文化建设。
持这种论点的人犯了三个错误：
企业文化不是仅仅作形式，树立一个空洞的形象。
企业文化的核心是价值观念，而人的行为又是受其价值观念引导的，有什么样的价值观念就会有什么样的行为选择。若能让一种有助于企业发展的价值观念深入人心，并都用它来约束自己的行为，企业管理就会变得简单而宽松。大多数员工都用共同的价值观念来指导自己的行为选择，其选择都是企业所需要的行为，对外在强制作用的依赖就会降低，管理人员在监督控制上投入的精力和时间就可得到节省。
产品质量也可来自于企业文化。
有尊重客户利益，诚信经营企业文化的企业，企业产品质量必然会不断提升。相反，没有这种企业文化的管理，却很难保证产品质量的稳定和提升。有些企业产品质量不稳定，波动很大。企业抓一下，就好几天，不抓了，产品质量马上又降下来。这其中一个重要原因就是，尊重客户利益，诚信经营，没有成为整个企业都普遍认同并作为自己行为指南的价值观念。
客户是否选择自己企业的产品，不仅仅是一个产品质量问题。
酒好也怕巷子深，没有一个好的企业形象，客户不认同这种形象，就不会选择企业的产品，有好酒也没有人要。进入21世纪之后，有故弄玄虚的人创造了一个眼球经济学的新概念，认为企业能否成功，取决于社会关注的程度――眼球盯住的时间长短。这有其夸大的成份。但若不被人关注，其产品难以被人选择，无法扩大市场，这却是不容置疑的。企业文化对外则是一面旗帜，有引人关注的作用。
企业文化建设性质上的神秘论
企业文化建设热起来后，很多企业投入了不少精力进行企业文化建设，但大都结果不佳。这时相当一部分人对企业文化能否自主选择和建设的问题产生了怀疑，认为企业文化是一个很好的东西，但其性质过于神秘，是可遇不可求，不好自主地把握并建设。因而使企业文化建设的热情一下子降下来了，放弃了在企业文化建设上的努力。
企业文化是由多个方面的因素构成的，其内部有完整而严密的结构，只有在把握这种构成要素和结构的基础上，才能建设出具有强大管理功能的企业文化。
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